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s como la historia del huevo y la gallina: los departamen-tos de Comunicación o Rela-ciones Institucionales de las

siguiendo los lineamientos de su difunto marido, plantea en el campo de batalla de la opinión públi-ca una suerte de guerra cultural para transformar la mente de los argentinos. Y mientras el gobierno nacional avanza sobre los medios de comunica-ción con su pauta publicitaria y alentando a sus amigos a crear y comprar cada vez más medios, no hay una estrategia análoga del empresariado para mantener vivos los valores que, a la larga, podrán permitir que la iniciativa privada vuelva a ser la protagonista de la economía, como en to-dos los países desarrollados.

Un ejemplo más allá de los medios que mues-tra cómo las empresas perdieron la iniciativa ante el gobierno es la feria de tecnología Tecnó-polis, que en 2011 sirve al gobierno de marco para todo tipo de anuncios e invita al público masivo a ver los logros de la inversión en ciencia y tecno-logía del gobierno.

Fue la misma estrategia que emplearon los empresarios a fines de los años 30 para recupe-rar la imagen en Estados Unidos ante el avance del presidente Roosevelt y su gobierno keyne-siano sobre la opinión pública: mostrar cómo la iniciativa privada generaba innovación, tecno-logía y progreso. El gobierno dio vuelta la idea y aprovecha todos los ámbitos y oportunidades para transmitir y reiterar su mensaje: el Estado es bueno, las empresas son malas. Y lo hace con excelentes resultados.

Por eso los directores de comunicación están en el mejor momento, pero en el peor lugar. To-davía no se animan a pensar cómo recuperar las posiciones perdidas en esa guerra cultural por la mente de los ciudadanos.

¿Buena comunicación y mala imagen?

“El Estado es bueno, las empresas son malas”.

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Egrandes empresas crecen, se profesionalizan y ganan en presupuesto e influencia dentro y fuera de sus organizaciones. Sin embargo no para de caer la imagen y la credibilidad de las empresas frente a la sociedad.

No se puede sacar la conclusión de que la imagen del empresariado empeora porque sus departamentos de PR y Asuntos Públicos son cada vez más importantes. Lo contrario es la res-puesta más lógica: las empresas refuerzan sus departamentos de PR en la medida que ven caer su imagen y ven que desde la política y el sindi-calismo, que en la Argentina es prácticamente lo mismo, se les hace la vida cada vez más difícil.

El kirchnerismo, con actitudes anti-mercado y anti-empresarias, gana las elecciones con faci-lidad, porque los valores que requiere una eco-nomía de mercado sólida no tienen lugar en la opinión pública argentina: el Estado es mejor que la actividad privada. El sueño de todo argentino es trabajar para el gobierno, que paga, no exige y no puede despedir. La inversión, el riesgo, el sa-crificio, el mérito, la estabilidad jurídica, las reglas económicas claras no son valores que alguien defienda.

En los países desarrollados económica y de-mocráticamente suele haber un partido de centro o centro-derecha sólido que representa en ma-yor o menor medida esos valores. Esos partidos suelen ser, a su vez, apoyados por las empresas.

En la Argentina no existe un partido sólido de centro-derecha. La excepción es PRO, que se mantiene fundamentalmente como entidad polí-tica vecinal de la ciudad de Buenos Aires. Por lo tanto las empresas están solas y no tienen una estrategia de comunicación para reinstalar en la opinión pública sus valores. Se concentran en comunicar la empresa y sus productos. Su mi-sión comunicacional se termina ahí.

En una conferencia del instituto empresario IDEA, en la que se presentaron los resultados del estudio sobre el avance de los departamen-tos de PR, el periodista de economía y negocios Guillermo “Willy” Kohan lo planteó sin anestesia: el gobierno de Cristina Fernández de Kirchner, Diego Dillenberger

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Un estudio muestra cómo han crecido en tamaño, presupuesto e influencia. Los dircom se están vol-viendo factotums en las corporaciones. ¿Por qué, ante tanto profesionalismo, la imagen de las em-presas en la sociedad sigue en picada?

Cómo y para qué hacer informes bajo normas GRI. Los casos de Arcor, BBVA Banco Francés, Banco Ga-licia, Carrefour, Kimberly-Clark, La Rural y Nobleza.

Las redes sociales trajeron un nuevo mercado de monitoreo. Los social media están enterrando mar-cas y derribando gobiernos. Cómo trabajan las con-sultoras que empezaron a vigilar la reputación cor-porativa en los social media para las empresas.

Las redes sociales pueden convertirse en fuente de crisis, cuando los empleados no tienen en cla-ro cómo comportarse en ellas. Empresas líderes y gobiernos ya empiezan a publicar normas internas. Los casos de Coca-Cola y General Motors.

Survey 2010 de consultoras de RR.PP: sólido creci-miento, pero necesidad de reestructuración. Cómo hacen las consultoras de PR para mantenerse al tope de la liga.

Contratar celebrities para campañas y eventos es una “estrategia de cajón”. Pero tiene sus riesgos para marcas y empresas.

Secretos de los asesores de comunicación política 2.0 de las campañas Argentina 2011

El impresionante avance de los de-partamentos de PR en las empresas

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El proceso

Big Brother 2.0

Siga las instrucciones

El cambio seguro

Con esta sí, con esta, no

Gurúes digitales

Propietario:Editorial Comunicación Empresaria S.AAño15 número 87-2011Fecha de Edición: Septiembre 2011Editor/ Director periodístico:Diego DillenbergerJefa de Redacción:María CurubetoSecretario de Redacción:Eduardo ZukernikColaboran en este número:Encarnación EzcurraNatalia KiddAstrid RiehnRelaciones Institucionales/ Publicidad:Luciana Olivetti Fotografía:Eduardo Carrera PereyraDiseño de Tapa:SRPDiseño Interior:www.eldogma.com.arAdministración:Diana IsraelevichSuscripciones:suscripciones@revistaimagen.comInformes y redacción:(011)4788-8004/5

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Estrellas

Inspectores

Agentes

Celadores

Celebridades

Gurúes

El impresionante avance de los dircom en un mundo en el que la imagen em-presaria está peor que nunca.

Las empresas empiezan a redactar nor-mas internas de uso de redes sociales, escribe Paola Lattuada.

Son útiles en campañas, pero pueden ser riesgosas, escribe María Eugenia González.

Secretos del marketing político 2.0.

Cómo vigilan las empresas las redes sociales.

Las consultoras de PR crecen, pero se reformulan.

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l almuerzo prometía ser interesante, pero resultó

Buen momento, mal lugarUn estudio de IDEA muestra cómo han crecido en tamaño, presupuesto e influencia los departamentos de Relaciones Institucionales dentro de las grandes empresas en la Argentina. En los últimos meses, muchas empresas que no tenían relacionistas o lobbyistas en sus organigramas, salieron a fichar gerentes de PR. Acosadas por medios, redes sociales y regulaciones cada vez más asfixiantes, los dircom se están volviendo factotums en las corporaciones. ¿Por qué, ante tanto profesionalismo, la imagen de las empresas en la sociedad sigue en picada?

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de la región. Es más, del total de 101.000 empleados que te-nía en todo el mundo, apenas unos 40 desempeñaban ta-reas relacionadas con la co-municación corporativa.

Si el objetivo de Etchebehe-re era postularse para el cargo que le describía al CEO, la mo-vida era audaz por, al menos, tres razones: en primer lugar, Etchebehere, de 39 años, era alguien relativamente nuevo en el sector de PR, al que llegó desde su carrera de consultor en economía. En segundo, su carta profesional más fuerte era su experiencia en una ta-bacalera, industria que tenía un foco bastante diferente al de Danone, una empresa de

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El imprEsionantE avancE dE los dEpartamEntos dE pr En las EmprEsas

Por Encarnación Ezcurra

lácteos y aguas minerales. La tabacalera está sometida a muchas más presiones desde la opinión pública y las auto-ridades. Por último, a Danone le iba muy bien: es líder en varios segmentos de su ne-gocio, tiene buena reputación en el país y sin inconvenien-tes graves en la gestión de su comunicación externa, para la que contaba con la consulto-ra Burson Marsteller. La única posibilidad de controversia la dan sus innovadores yogures con aditamentos para reforzar las defensas o la digestión, ya que la empresa de alimentos se adentra en el terreno de la salud.

Sin embargo, un año des-

aún más revelador de lo espe-rado. En el restaurante del ho-tel Intercontinental de Buenos Aires, el presidente de Aguas Danone escuchaba al enton-ces ejecutivo de Nobleza Pic-cardo, Facundo Etchebehere, explicar cómo imaginaría una hipotética oficina de Asuntos Corporativos en su empre-sa. El ensayo se hacía sobre una hoja tan blanca como un yogurt, porque Danone no tenía en su organigrama un área específica que gestio-nara las comunicaciones en la Argentina ni en ningún país

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Buen momento, mal lugar

El mejor momento, en el peor lugar: las corporaciones tienen la comunicación más profesionalizada de la historia, pero las empresas, genéricamente, andan con su imagen por el suelo.

¿Cuál es la máxima autoridad del área de Relaciones Institucionales?

¿A qué función reporta como gerente o director de RR.II? (*)

(*) respuestas múltiples varias

Dirección

Presidencia

Gerencia General

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Fuente: IDEA

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pués de esa sobremesa, Etche-behere es director de Asuntos Corporativos de Danone y tiene un sillón en los dos directorios de la empresa, el de Aguas y el de Lácteos. Sobre base cero, va incorporando poco a poco gente, funciones y espacio en su radio de acción. Reciente-mente anunció el fichaje de Rafael Rodríguez Roda, que también pasó por la tabacalera B.A.T., para la relación con los medios.

Instalado en el edificio de oficinas lindante con el hotel Intercontinental, donde fue el almuerzo, Etchebehere des-miente que aquel primer en-cuentro haya sido un golpe maestro en el que creó un nue-vo puesto en una multinacional y, en el mismo gesto, lo ocupó. Con tono suave y precisión al elegir cada palabra, se sien-te obligado a explicar cómo después de aquella reunión le siguieron otras, el inicio de un proceso de búsqueda formal en que él se presentó y cómo, luego de varios meses, fue se-

ty y cafeterías Aroma, aunque con incursiones cada vez más fuertes en la agroindustria. Fe-lici era el CEO de la consulto-ra de origen español Llorente & Cuenca. Había tomado la sede argentina de esa agencia prácticamente sin cuentas, y se labró una imagen mitológica en el mercado, ya que en cinco años llevó a la agencia funda-da por José Antonio Llorente de la nada a estar a un paso de compartir el podio con la líder, Nueva Comunicación, con más de cuatro millones de dólares anuales de facturación.

La flamante dirección de Asuntos Públicos abierta por el politólogo y lobbyista Felici se irá completando con espe-cialistas en áreas como Me-dios, Responsabilidad Social y Public Affairs y se convertirá en pivotal para la evolución de Pegasus de “fondo comprador de empresas en problemas” a uno de los principales grupos empresarios de la Argentina.

Otro ejemplo reciente es el de Lucas Méndez Trongé, que dejó en julio su cargo como máximo PR de la escuela de negocios IAE para pasarse a San Miguel, una empresa agroindustrial que hasta ahora no contaba con un gerente de PR, como gerente de Comuni-cación Institucional. El ex YPF y periodista del diario La Na-ción tiene la responsabilidad de desarrollar el área en for-ma integral asumiendo como principales responsabilidades las Relaciones Institucionales; la Gestión de Medios de Co-municación; la Comunicación de Marketing e Inversores; la Responsabilidad Social Corpo-rativa; y la Comunicación Inter-na. “Buscamos un perfil cor-porativo intermedio apropiado para una empresa que no va al

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tiva Daniel Felici,

de Llorente & Cuenca, a desarrollar

una flamante dirección

de Asuntos Públicos en

Pegasus.

leccionado. Lo cierto es que con me-

nos de un año en el cargo, demuestra gran seguridad en el formato del área que espe-ra lograr. El trazo no está muy alejado del pergeñado en esa charla inicial, reconoce. Ahora se mueve con un mapa de la compañía más exacto luego de un viaje de inducción por Francia, Alemania y Bélgica y, otro matiz, ya no debe persua-dir sólo a los gerentes genera-les, si no a todas las áreas. “En esta primera etapa hay que explicar en qué pueden con-tar con vos, no fluye en forma natural, como cuando ya está establecida la función. La vali-dación del cargo se gana día a día”, señala.

Otro caso reciente análogo al de Etchebehere es el de Da-niel Felici. En agosto fue selec-cionado por el holding Pega-sus, un grupo empresario que hasta hace poco era conside-rado un simple fondo, dueño de las cadenas de heladerías Freddo, de farmacias Farmaci-

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público masivo”, explicó Mén-dez Trongé.

San Miguel, de origen tu-cumano, en manos del Gru-po Miguens Bemberg-Otero Monsegur y especializada en la producción del limón, entre otros productos, se encuentra en un proceso intenso de inter-nacionalización por la apertura de nuevos mercados donde llega con su producción, como así también de adquisición de empresas del sector en Uru-guay y Sudáfrica; convirtién-dose así en una organización líder en la industria citrícola del hemisferio sur.

San Miguel hoy es la mayor exportadora de limones del he-misferio sur con un 28 por cien-to del mercado y representa el 17% de la industrialización de limones en el mundo.

Méndez Trongé también

empresaria: los tres pilares. Para ese cargo, en el caso de Danone, se necesitaba a alguien que participara en el directorio, que tuviera seniority en cuanto al rango y que pu-diera introducirse en el nego-cio; es decir, que no convirtiera al área en una unidad de servi-cio”, explica Etchebehere.

De esta manera, Danone se suma al pelotón de las grandes empresas de la Argentina tal como aparecen reflejadas en una encuesta realizada por la División de Relaciones Insti-tucionales de IDEA (Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina) durante 2010 y cuyos resultados se cono-cieron en mayo de este año. En síntesis: el director de co-municación ha crecido enor-memente en las empresas en relevancia y ha ampliado sus

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saldría a buscar refuerzos o “manos derechas” para las áreas que está desarrollando dentro de la gerencia de PR. No descarta hacia fin de año incorporar los servicios de una consultora de PR.

Lucas Méndez Trongé fue durante 6 años director de Co-municación del IAE Business School de la Universidad Aus-tral.

Más allá de la anécdota de sus respectivas incorporacio-nes, Etchebehere y Felici son parte de un momento históri-co en la comunicación de las empresas que el hombre de Danone define así: “Claramen-te hay una tendencia general de las empresas a poner una única persona para los temas relacionados con asuntos pú-blicos, la comunicación exter-na y la responsabilidad social

¿Qué funciones tiene bajo su responsabilidad?

Asuntos Públicos96%

Prensa89%

Comunicaciones Internas89%

Responsabilidad Social Empresaria85%

Comunicaciones Externas93%

Marketing Communications52%

Regulaciones comerciales 44%

Eventos26%

Otras19%

Reputación Corporativa / Imagen78%

Fuente: IDEA

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funciones y su cercanía a los número uno, más allá de que, paralelamente a ese avance de los profesionales de PR en el mundo corporativo, la opi-nión pública en el país liderado por el kirchnerismo es cada vez más reacia a la economía de mercado y a sus protago-nistas: las empresas. Pero eso es harina de otro costal y, separadamente, se analizará por qué los directores de co-municación están en el mejor momento, pero en el peor lu-gar. El informe final de IDEA muestra un benchmarking a partir de los datos volcados por 31 compañías sobre sus áreas de RR.II. y demuestra el peso creciente de éstas dentro de las empresas. Da cuenta, por ejemplo, que están enca-bezadas por un director en un 59 por ciento de los casos; con reporte directo al número uno de la empresa, en un 70 por ciento y que ocupa a más de 7 personas, en un 56 por ciento. Hacia allí van empresas como Danone y Pegasus.

Pero luego vienen las dife-rencias. Etchebehere le agre-ga a esos datos la perspectiva desde su puesto de trabajo. Por ejemplo, que su número uno es múltiple. “Danone está formado por cuatro empresas que se manejan en forma in-dependiente. Yo integro dos de esas empresas y somos la única área en la que las dos empresas trabajan en conjunto –explica-. Esto abre las posibi-lidades de sinergias”, explica.

Lo cierto es que poniendo la lupa sobre algunas grandes empresas, ninguna escapa a la ola de jerarquizar el área de Relaciones Institucionales, o como quiera que se llame, y de ampliar sus funciones. El mis-mo Etchebehere recoge evi-

Facundo Etchebehere pasó de la tabacalera B.A.T. a la francesa Danone, a inaugurar una dirección de PR en la francesa.

Lucas Méndez Trongé, del IAE a la limonera San Miguel, a ayudarla a tener un perfil acorde a su importante volumen de negocios y a su liderazgo del mercado internacional.

dencias diarias de esa tenden-cia, ya que su nombramiento, el primero en la región, es un “caso testigo”. Lo más proba-ble es que, de ser exitosa su gestión, el modelo sea adopta-do en otras filiales de Danone en países en desarrollo.

Por eso es mirado de cerca tanto por las filiales cercanas más chicas, que podrían usar-lo de apoyo, como por las sub-sidiarias de más peso que la Argentina, como Brasil y Mé-xico, que se encaminan a un esquema similar al argentino, con matices propios.

Pero lo más interesante y posiblemente las señales más claras del siguiente paso en la evolución de las RR.II. está en las diferencias de enfoque que surgieron al compartir los

resultados del informe de IDEA con los directivos de varias de las empresas que contestaron la encuesta. ¿Cómo llegaron ahí? ¿Qué hacen hoy? ¿Cómo ven sus áreas más adelante?

Siguiendo el caso de Dano-ne, Etchebehere entiende que en la Argentina la decisión de incorporarlo estuvo impulsa-da porque “sentían que esta-ban tercerizando la relación con sus públicos externos” en referencia a que no tenían en la empresa un vínculo más firme con su consultora de PR, Burson-Marsteller. En la evaluación de los resultados de su comunicación conside-raron que “su participación era mínima para la porción del mercado que tenían en el negocio”, explica Etchebe-

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here. No por deficiencia de la consultora externa, que sigue asesorándolos, sino porque se acordó que Danone tenía que participar por sí misma en cier-tos foros de discusión pública. Por esto una de las primeras medidas fue “estar en Copal (la cámara Coordinadora de la Industria de Productos Alimen-ticios), en la Cámara de Anun-ciantes, cámaras sectoriales y empezar a conversar posibles convenios con el Ministerio de Salud. La participación es la forma en que Danone pue-de llegar a opinar luego sobre términos regulatorios de la in-dustria–señala. La diferencia es que esto ahora se hace en forma proactiva, dándole visi-bilidad del negocio a la gente que toma las decisiones”, afir-ma.

Aun con estos cambios que respaldan los datos de IDEA, Etchebehere opina que el tra-bajo de RR.II. no se ha transfor-mado demasiado a lo largo del tiempo porque “conceptual-mente, es la relación sostenida con el público a través de una comunicación transparente, en aquellos lugares donde la compañía tiene que estar”.

“Sí ha cambiado el rol –

de repetirla cada año podría-mos confirmar realmente la tendencia”.

Una limitante que le en-cuentra hoy a las conclusio-nes es que la situación de las empresas grandes, como las que participaron del estudio, no tiene por qué comprobarse en las medianas y pequeñas. “Es un desafío saber cómo se resuelven las comunicaciones en otra escala –añade-, segu-ramente con mayor interven-ción de consultoras”.

Pero vuelve a las empresas grandes y dice que intuían el avance, porque hace 20 años casi no existía el área de co-municación, y el tema lo admi-nistraba el área Legal, Publici-dad o de Recursos Humanos.

Llapur destaca otros resul-tados interesantes del sondeo: 11 por ciento de las empresas que respondieron se descri-ben como agropecuarias. Po-siblemente en años anteriores no se hubiera reflejado un por-centaje significativo de este sector.

“El sexo de los integrantes de RRII daba exactamente 50 y 50, no fue un redondeo –se ata-ja-, pero en el cuestionario no se preguntó sobre los puestos que ocupan. Seguramente, en los cargos directivos la mayo-ría sean hombres, porque las mujeres somos pocas y nos conocemos todas”, dice la dir-com de GasNatural Fenosa en Argentina.

Se nota que hay más pro-fesiones relacionadas con la actividad. “Yo, que soy abo-gada, estaría sólo entre este 22%”. Llapur explica que hace 20 años, un periodista en una empresa era una mosca blan-ca. “Hoy hay muchos y es una buena noticia”, añade.

“Que la mitad, aproximada-

describe-, que tiende a ser más integral. Por eso se nece-sitan otros perfiles para estos cargos, de jugadores de toda la cancha. La misma exigencia que se da internamente en las empresas se refleja en las re-laciones externas. La relación con la prensa es importante, pero ya la empresa no hace planteos a través de los me-dios, sino que logra consensos internos, intrasectoriales, y se relaciona con los gobiernos y otros públicos directamente”.

La ampliación de las fun-ciones de los managers de PR es algo que conoce bien Bettina Llapur, quien no sólo es directora de Comunicaciones y Relaciones Institucionales de GasNatural Fenosa desde hace 17 años, sino que también preside la División de RR.II. de IDEA y fue quien lideró el estu-dio que capturó el estado de si-tuación del área en las grandes empresas.

Llapur repasa las conclu-siones y no deja de enumerar todo lo que quedó afuera del estudio. Temió que la extensión del cuestionario, más profun-do y ambicioso, amenazara el caudal de respuestas. “Es una primera foto –reconoce-, sólo

María Bettina Llapur, de Gas

Natural Fenosa y coordinadora del estudio sobre los

departamentos de RR.II. de IDEA:

“Intuíamos el avance de los

dircoms, porque hace 20 años

casi no existía el área de

comunicación”.

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Hernán Maurette,

flamante gerente de PR

de la semillera Nidera: “Cuando

empecé a trabajar en la

comunicación de las empresas me llamaban por saber de medios; después, por mis

conocimientos de la política”.

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mente, sea director o gerente es importante, porque quiere decir que está en la mesa de las decisiones, que conoce el negocio y opina cuando hay algo significativo”, señala.

Ese lugar “se ha ganado con el trabajo de los profe-sionales de área”, donde ella participa desde hace casi dos décadas. “Ha habido mucho de docencia en estos años”, reflexiona.

Comunicación Interna, tra-dicionalmente una función de los departamentos de Recur-sos Humanos, es manejado en un 89 por ciento por gente de Institucionales. En su expe-riencia, el crecimiento de fun-

ciones ha sido constante. “Yo misma he ido sumando Repu-tación Corporativa, programas de vinculación con asociacio-nes de consumidores, Comuni-cación Interna…y no soy la ex-cepción. Por ejemplo, el 70 por ciento dijo que está a cargo de los reportes de sustentabilidad, que son transversales a toda la compañía”, continúa la ejecu-tiva de Gas Natural.

Llapur sostiene que “el de-safío será involucrarnos cada vez más en el negocio, que RR.II. sea un gestor más de la compañía. Si bien hay mucho de intangible, debemos inten-tar medir cada vez más nuestro trabajo para jerarquizarlo”.

Otro caso similar al de Et-chebehere y Felici es el de Hernán Maurette, que en 2011 estrenó una Gerencia de Asuntos Públicos en la cerea-lera Nidera. Al igual que Dano-ne, tampoco en Nidera existía este puesto de trabajo, pero su origen no fue durante un relajado almuerzo. Las cosas se pusieron densas para la se-millera, cuando desde el kirch-nerismo gobernante lanzaron un ataque mediático contra la empresa de capitales holande-ses y argentinos por presunto “trabajo esclavo”, finalmente nunca probado. Con fuerte artillería los ejércitos mediáti-cos estatales y paraestatales comenzaron a afectar su ne-gocio.

Para eso, Maurette era la pieza ideal para la semillera, por su experiencia en situa-ciones de gestión delicada. Fue periodista en el diario La Nación y estuvo en la petrolera Bridas, la Comisión Nacional de Telecomunicaciones, Tele-com, Aeropuertos Argentina 2000, Banco Provincia, y re-cientemente, en Metrogas.

Su flamante nombramiento es un fiel reflejo del crecimien-to de las áreas institucionales en las empresas, pero duran-

Fuente: IDEA

¿Cuenta su área con una consultora de comunicación?

¿Cuenta su área con presupuesto para pautas publicitarias?

Sí59%

No15%

No41%

85% Sí

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Mariano Botas, vicepresidente de Legales y Asuntos Corporativos de Quilmes (Anheuser-Busch InBev) sobe la necesidad de los dircoms de rendir cuentas y mostrar resultados: “Si nos miden soft, no nos quejemos que después nos traten soft”.

te su carrera también se topó con otras señales evidentes de este desarrollo. Por eso Mau-rette cree que el benchmarking que realizó IDEA demuestra el resultado de la mediatización de la sociedad. “Las empresas tienen que tener recursos para atender esa demanda, de ahí su crecimiento dentro de las compañías”, analiza.

Maurette también fue testi-go de cómo fueron modificán-dose las funciones del área hasta adquirir peso en las de-cisiones de negocios y atender menos el día a día de la prensa, histórica actividad del área. “Cuando empecé a trabajar en la comunicación de las em-presas me llamaban por saber de medios; después, por mis conocimientos de la política”, dice el ejecutivo que precisa-mente es politólogo.

“La profesionalización de nuestro trabajo aumentó con los esfuerzos de comunicación y transparencia a todo nivel: del sector, municipal, nacional. La construcción de consensos, que es nuestra función, crece y asume nuevos roles”, explica Maurette e ilustra con una ima-gen: “Hoy, por ejemplo, pode-mos organizar una reunión de la Comisión Directiva del Con-sejo Profesional de Relaciones Públicas a las 6 de la tarde sin que los celulares ardan con llamados de periodistas antes del cierre. Antes, ninguno de nosotros podía comprometer ese horario, que era pico”.

No trabajaban menos en el pasado, sino que lo que cambió es la forma de trabajo, porque la paleta de funciones y responsabilidades se fue am-pliando, y Maurette lo demues-tra en una breve historia de esa frontera que se corre: “Los 90 fueron la TV por cable, la radio

y las punto com; los 2000 fue-ron las comunicaciones insti-tucionales; ahora son las redes sociales, donde la comunica-ción es casi microscópica”.

Otra perspectiva es la de Mariano Botas, en la cervecera Quilmes desde hace seis años. Para él no sólo cambiaron el peso, las funciones y la ampli-tud de las tareas, sino que lo que se modificó radicalmente fue la propia empresa para la que trabaja, epicentro local del agitado mercado de compras y ventas de empresas cervece-ras en el último lustro.

Esto hizo que, en 2005, Bo-tas se incorporara a una em-presa de corte familiar, aunque ya el Grupo Bemberg, dueña de entonces, le había dado una im-pronta competitiva, que se abría a un proceso de internacionali-zación. Hoy Botas es vicepresi-dente de la filial local del grupo multinacional Anheuser-Busch InBev, el mayor fabricante de cerveza del mundo.

Para Botas, también abo-gado, él mismo representó el cambio de paradigma del área de RR.II. de Quilmes. Botas ha-bía trabajado antes en el diario La Prensa, en IBM y en Shell, pero lo que más lo marcó fue su

experiencia internacional en la sede de Bayer, en Leverkusen, Alemania. “Al irme del país, en 2001, tuve que hacer una con-versión de competencias. Lo menos importante pasaron a ser lo contactos, que ya no ser-vían. Entendí que los contactos se hacen. Otras de mis habili-dades eran escribir, hablar y convencer. Pero eso no era fácil en otro idioma –explica. Entendí que lo que se necesi-ta era ser líder, para cualquier proceso de la compañía. Es más fácil aprender un tema, cualquiera… abastecimiento, por ejemplo, que liderazgo”.

Es por eso que ve la en-cuesta de IDEA como un re-trato correcto, pero que no proyecta el que considera el mayor desafío del área de RR.II. de las grandes empresas. Pero antes de describir ese objeti-vo, relata sus opiniones sobre las conclusiones del informe: “Que las empresas no terce-ricen sus comunicaciones ni sus asuntos públicos está bien, pero las grandes empresas nunca lo han hecho”. Agrega que “es cierto que han crecido en empleados –sigue tildan-do los resultados del estudio-, nosotros somos seis en total,

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Gustavo Pedace, dircom

de Roggio y presidente

del Consejo Profesional de RR.PP.: “Había empresas que creían que no

necesitaban de la comunicación.

Esas ya no existen”.

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hay una gerencia a cargo de las comunicaciones externas y otra de responsabilidad social empresaria y asuntos públicos. Contamos con consultoras como apoyo táctico en la re-lación con los medios, con las ONG y para el asesoramiento Legal”.

Su función ha ganado en jerarquía, coincide con el infor-me; de hecho, es vicepresiden-te de Legales y Asuntos Cor-porativos, tarea que describe como “la exploración del pipe-line de la innovación”. Es decir, “durante el desarrollo creativo, estoy al pie del cañón; cuando entra en velocidad crucero y ya se puede medir, libero mi tiempo para otra cosa. Sólo así pude tomar el área de Lega-les. Es poco usual que Legales dependa de Asuntos Corpora-tivos; por lo general, es al re-vés”, dice con orgullo desem-polvando un título de abogado que nunca ejerció.

Así llega al quid de la cues-tión de las RR.II. en el futuro: la medición de sus resultados. “Estoy en el comité de direc-ción de Quilmes, es cierto, –le-vanta el guante de los datos de la encuesta que le dan al área mayor injerencia en las deci-

siones de negocio-, pero sólo porque estoy con la misma información que el resto de la empresa”.

“RR.II. no puede ser dife-rente del resto de la compañía. Los objetivos tienen que ser igualmente duros y sobre eso pagar los sueldos. Nosotros to-dos los años empezamos con presupuesto cero y hay que justificar cada peso. Si nos fue bien un año, ésa será la vara para medirnos el siguiente”, enfatiza como si estuviera de-batiendo cara a cara con sus colegas, a los que ve demasia-do cómodos entre reglas mu-cho más laxas.

“Nuestro trabajo es el de abrir y cerrar gaps, siempre con un objetivo que no puede estar divorciado del que mide a los demás en la empresa. Si un director de Asuntos Corpo-rativos tuvo un buen año mien-tras a su empresa le fue mal, tenía mal la agenda. Por esos casos en las otras áreas nos ven como a esos tipos que van a reuniones”, agrega.

Cree que el escollo es cul-tural, porque tradicionalmente han sido funciones “menos disciplinadas”, pero también hay parte de responsabilidad

en los número 1. “Para el pro-pio CEO puede ser un tema tabú, porque es alguien que le ataja los problemas y no es un presupuesto importante dentro del total. Pero nosotros mismos tenemos que explicar que esto no es una ciencia oculta y hay que generar procesos. Si nos miden soft, no nos quejemos que después nos traten soft”, enfatiza.

El próximo cambio en las RRII sería, para Botas, el de in-corporar un entorno más com-petitivo y dejar el “gueto de las comunicaciones” para abrazar los objetivos empresarios. “Ya que hay un reconocimiento de las RRII en las empresas –apunta a la encuesta de IDEA-, hay que aprovechar esa opor-tunidad y ayudar al negocio. Un dircom no puede solamente as-pirar a hacer el mismo trabajo en otra firma, sino que debiera tener la ambición de a ser ge-rente general de su empresa, para obligarse a profundizar”.

Desde la presidencia del Consejo Profesional de Re-laciones Públicas, Gustavo Pedace ve cómo se mueve el avispero del sector. “En los úl-timos tres o cuatro años hemos crecido en cantidad y calidad de socios, en las comisiones que se han formado y en los planes que desarrollan esas comisiones”, enumera.

Estos datos no sólo de-muestran el peso del área en las empresas, objeto de estu-dio de la encuesta de IDEA, sino también un crecimiento en el ambiente académico y en el de las consultoras. “El inter-cambio profesional en las se-gundas y terceras líneas es un segmento que crece mucho, como también la comunicación en el tercer sector”, señala.

Desde hace más de un año,

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Jorge Di Nucci, dircom de Ford y presidente de la Asociación DirCom: “Los directores sobreviven a la partida de los presidentes de la empresa”.

Pedace es gerente de Relacio-nes Institucionales de Grupo Roggio, al que pertenecen la tradicional constructora, pero también la empresa de sub-terráneos Metrovías y otros transportes, la de basura Cli-ba y varios servicios ambien-tales, hoteles, autopistas, el shopping Villa Cabrera, Aguas Cordobesas e inversiones en tecnología.

En su carrera, Pedace ha estado siempre involucrado desde lo académico y desde lo institucional al sector. El creci-miento de las comunicaciones corporativas lo acompañó en su paso por Duperial, Lapa, Azurix y Camuzzi. De hecho, se enteró de la vacante en Roggio cuando un headhunter le dijo que estaba en una búsqueda sin aclarar la empresa; él ató cabos sueltos de información y se postuló.

Con este amplio panorama, Pedace analiza los cambios en la profesión. “Mi actual cargo –señala- está centrado en lo institucional, algo típico de un holding, en el que se articulan las necesidades de las diferen-tes empresas sin involucrarse en el día a día de cada una”.

A su juicio, el perfil de quienes dirigen las áreas de RRII no se ha modificado tan-to en el tiempo. “Finalmente, lo que vale es el pensamiento estratégico en el área de co-municaciones y la capacidad de negociación de todo tipo, externa e interna, para tratar los asuntos públicos. Es clave la habilidad para entender el entorno e interpretar interna-mente cómo viene la cosa. Eso lo da la formación, pero no sólo universitaria o la de post grado, sino el estar en el mercado, la experiencia”.

Para Pedace es clave que

el hombre de comunicación tenga empatía con el número uno: “Incluye desde adelan-tarse a las cuestiones que le interesan hasta poder escribir un discurso con el que él se sienta cómodo. No hay receta, pero hay que saber responder a la pregunta clave que hacen los número uno los lunes a la mañana: ¿cómo están las co-sas?” Para Pedace no solo se trata de resumirle la realidad y darle recomendaciones, se trata de adelantarse a lo que se necesita.

En coincidencia con el es-tudio de IDEA, apunta que “el área es percibida cada vez más como una actividad de management” y lo refrenda con flashes de la actividad: “Había empresas que creían que no necesitaban de la co-municación. Esas ya no exis-ten”. Cuando una gran em-presa compra a otra, el nuevo directorio ahora suele llevar a su hombre de comunicación; y a veces es al único que lleva. “No hay artista, ONG o político que no tenga interés en contro-lar su relato”, explica Pedace.

Pedace cree que la en-cuesta es una primera foto, pequeña, “una foto carnet,

porque apunta sólo a las gran-des empresas, y el mercado laboral se está ampliando”. Pero comenta algunos puntos de la encuesta, entre los que destaca el valor que le asig-nan las empresas grandes al asesoramiento externo, por más que tengan direcciones bien dotadas y, en apariencia, no necesiten salir a contratar una consultora. Para Pedace, queda claro que la mirada di-ferente de las consultoras es importante para los departa-mentos institucionales. Trae el ejemplo de un issue que tuvo el año último con Aguas Cordo-besas: “Un asesoramiento ex-terno nos dijo lo que la opinión sesgada de verlo todos los días no podía decirnos. Sólo así pu-dimos resolver el tema e inter-venir rápidamente para evitar un deterioro en la imagen”.

Otro aspecto que revela la encuesta es que el 52 por cien-to de los responsables de RR.II. de las empresas se encargan de la comunicación 2.0.

Sin embargo Pedace dice que “va despacio”. Lo conside-ra imprescindible en algunas empresas del Grupo Roggio, como Metrovías, “con Internet dentro mismo del subte”. Pero

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Pablo Querol, vicepresidente

de Asuntos Corporativos

de LAN: “Debe haber pocas

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vuelan: obispos, políticos,

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todavía no sabe cómo se con-ciliarán las “voces múltiples” de las redes sociales cuando debe hablar la empresa.

El crecimiento en la planta de RR.II. responde también al buen momento económico, “cuando hubo achique, las áreas sufrieron. Hoy es un mo-mento proactivo”, explica el presidente del Consejo de PR.

Hace menos de siete años, Pablo Querol era periodista en el Suplemento de Turismo de La Nación. Hoy tiene 34 años y es vicepresidente de Asuntos Corporativos de LAN, dueña de una red de compañías aé-reas en la Argentina, Ecuador, Perú y Colombia y a punto de convertirse en el grupo ae-rocomercial más grande de América latina cuando termine su fusión con la brasileña TAM.

Por teléfono desde Santia-go de Chile, a donde se mudó hace un par de meses, relata su exitosa trayectoria laboral, en la cual coincidieron el cre-cimiento de las RRII, las pecu-liaridades de la industria en la que se desempeñó y la estra-tegia de negocios del grupo LAN. La empresa cuenta con sólo cinco vicepresidencias en LAN, y Asuntos Corporati-vos es una de ellas. Integra el

Comité de Dirección, donde es el único argentino, además de ser más joven. Su jefe directo es el presidente, Enrique Cue-to, pero también trabaja con su hermano, Ignacio, el gerente general, del que dependen pa-sajeros y cargas.

Querol recuerda que su inmersión en LAN estuvo sig-nada al ocupar una posición de relaciones públicas para una oficina regional de una empresa chilena, donde debía centrarse en promociones de destinos y en los vuelos. “Ha-bía muy poco de institucional”, recuerda. Pero que la decisión de LAN de comenzar a operar localmente en 2005 “generó una oportunidad de incorporar temas de contingencia, gestión de medios de información ge-neral, de economía”, recuerda.

La coyuntura argentina, con la intervención del gobier-no en el sector aéreo hasta hacerse cargo de la principal competencia de LAN, Aerolí-neas Argentinas, “hizo que el tema de asuntos corporativos se volviera muy importante en mi oficina”. Ese entrenamien-to fue veloz, “cambió sobre la marcha” y, señala Querol, ocu-rrió en un sector muy visible, como lo es el aerocomercial.

“Debe haber pocas industrias con este nivel de exposición comprobable y efectivo con tantos stakeholders. Es que to-dos vuelan, obispos, políticos, deportistas…todos”, reflexio-na.

Además, Querol ha estado en una de las pocas empresas aéreas que no ha dejado de ganar plata, cotiza en Bolsa y ha apostado sólidamente a la expansión. Por eso cree que sus funciones han ido en au-mento “por necesidad, porque la compañía crece. De ser una compañía aérea chilena se convirtó en una de las princi-pales compañías de la región. Eso nos pone en un lugar es-tratégico donde hay que traba-jar con diferentes organismos, en cada país y regionales”.

Las habilidades específi-cas fueron surgiendo por la demanda. “La relación con los medios estaba bien estructura-da, pero otras exigieron más”, dice y refrenda con un caso: “Tuve que concentrar las ac-tividades que atendían temas medioambientales que esta-ban distribuidas en diferentes áreas de la empresa y formar una gerencia específica para ese tema”.

El crecimiento y la interna-cionalización, sostiene Querol, impacta sobre el perfil de quie-nes trabajan en su división. Trae un botón de muestra y compara su propia carrera: “Hace siete años, LAN buscó a un periodista de La Nación es-pecializado en Turismo; ahora, LAN contrató para la Argentina a otro periodista de La Nación, pero esta vez uno especiali-zado en Política”. Se refiere a Lucas Colonna, tomado para dirigir la comunicación de la línea aérea en la Argentina.

La forma en que actúa el

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as empresas fortalecen sus PR y se comu-

ticas cotidianas, el día a día, le ganó a las políticas de Estado. IDEA, AEA, UIA, los principales foros empresarios, han perdido el debate, la comunicación es más defensiva que proyectos diferenciales. Es falsa la discu-sión eterna de estar a favor o en contra del gobierno”.

“La sociedad funciona a través de sus representantes – agrega- y para eso estos tie-nen que salir del corto plazo y hablar de un proyecto país. Ge-nerar consensos. Y no existe proyecto país sin un empresa-riado fuerte”,

Etchebehere, que también dirige la Comisión Corporati-va del Consejo Profesional de RR.PP., no se amilana con los malos sondeos de imagen de las empresas: “Hasta el Bicen-tenario de la Independencia, en 2016, podemos generar es-pacios de diálogo, menos uni-direccionales, porque la socie-dad ha cambiado, y salir de la coyuntura. Nuestras áreas de Asuntos Corporativos pueden ayudar mucho en eso, porque nuestro trabajo es construir fu-turo para los negocios, y están dadas las condiciones”, añade con esperanzas.

¿Productos buenos, empresarios malos?El debate: ¿las empresas deben concentrarse exclusivamente en comunicar sus productos y marcas o deben contribuir a instalar valores proempresarios en la sociedad? No todos opinan igual.C

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nican cada vez mejor con las diferentes audiencias. La gen-te debiera adorarlas, pero los resultados de los sondeos que llegan a sus manos muestran valores cada vez más negati-vos de aceptación social del empresariado, las empresas, como actor social genérico y los valores básicos de la eco-nomía de mercado.

¿Les preocupa a los dir-com? A la mayoría, no: muchos ven que su misión se agota en lograr buena imagen para sus marcas y su corporación.

Bettina Llapur, de GasNatu-ral Fenosa, y Jorge Di Nucci, de Ford, prefieren distinguir entre empresas y marcas. “El des-crédito es con todos los diri-gentes, pero el posicionamien-to de las empresas por sus productos es bueno”, apunta Llapur. En sintonía Di Nucci considera que “las empresas trabajan para acercarse a sus target audiences y tratan de que se las identifique con esos valores”.

Pablo Querol, de LAN, dice que la sociedad le pide mucho

L más a las empresas. “Hoy sería imposible hacer una Memoria sin incluir el desempeño social o el reporte de sustentabilidad. Hoy no se comunica nada sin hacer intervenir a Legales, Recursos Humanos, Finanzas, etcétera”.

Hernán Maurette, de Ni-dera, cree que el lugar que ocupan las empresas es una adaptación a las expectativas de la sociedad, que no quiere “hablar” con ellas, sino con el Estado, “que es la estrella”. Las empresas son prejuzgadas negativamente, es el rol que le ha tocado en este momento al sector privado”, explica con resignación.

Facundo Etchebehere, de Danone, es uno de los más pro-clives a ver cierta responsabi-lidad de las empresas mismas en la mala imagen del empre-sariado. Opina que las empre-sas dejaron ese lugar vacante. Durante los últimos años la si-tuación fue “muy exigente con las empresas en cuanto a entes regulatorios y, en ese entorno, perdieron el papel protagóni-co en el debate de ideas”. “La vara estaba muy alta –recono-ce-, pero la tensión de las polí-

área de Asuntos Públicos de-pende de cada país donde LAN opera, pero al momento de buscar elementos comu-nes, dice que “en la aviación, particularmente, el fuerte está en la prevención de issues, la

relación con los reguladores y con los medios en general”.

Cuando Pablo Querol na-cía, hacía tres años que Jorge Di Nucci ya trabajaba en Ford. Desde el atalaya de ser desde hace tanto tiempo director de

RR.II. de una empresa que ha sido emblemática durante 100 años en el país y presidente del grupo DirCom, que reúne a los número uno de comuni-cación de las empresas priva-das de la Argentina, Di Nucci

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Imagen empresaria, para abajo, según la encuesta sectorial comparativa de CIO.

tiene una mirada amplia en la que los picos se aplanan y los hechos más llamativos parece sucederse naturalmente, sin sobresaltos.

Desde esa perspectiva, compara las conclusiones del

estudio de IDEA con su expe-riencia en “el mundo Ford”:

“Desde hace 20 años que hay dos áreas fuertes: relacio-nes con el Gobierno y RR.PP., donde está Prensa. Ambas reportan a un director desde

siempre, porque en esta fun-ción se valora el profundo co-nocimiento del negocio, que permita tomar decisiones”, describe. Tanto es así, “que los directores sobreviven a la partida de los presidentes de la

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Fuente: CIO

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tivaConferencia en

IDEA sobre el avance de las RR.II: Guillermo “Willy” Kohan (segundo a la der.) planteó que en la guerra cultural por la opinión pública, las empresas se repliegan.

empresa”, señala. Entre los cambios que nota

en estos años están las nuevas formas de comunicación. La más reciente incorporación del formato digital, pero tam-bién que “la relación con el consumidor, ya no se da tanto a través de los medios, sino di-rectamente. Significó en cinco o seis años un cambio del len-guaje”.

También amplió su dota-ción. Hoy cuenta con 9 geren-tes. “Hasta hace unos años lo manejábamos con la mitad de gente”, recuerda.

Otro crecimiento notable ha sido el de la Responsabilidad Social Empresaria, que antes estaba atomizado en diversas áreas, y desde hace tres años está bajo su coordinación.

El perfil del profesional de RR.II, como indica la encues-ta, “está más relacionado con las carreras de comunicación, aunque no es condición sine qua non”. Pero Di Nucci, un hombre que proviene original-mente del área financiera de la automotriz, distingue a Ford del resto de las empresas por su práctica de formar a su propio personal. “Por eso el core de la estrategia es siempre home made. El apoyo externo (la con-sultora Burson-Marsteller) sólo se busca para tareas puntua-les”.

Los asuntos públicos siem-pre han estado en su radar. “No podría ser de otra mane-ra –agrega- porque nuestro trabajo consiste, en el mediano y largo plazo, en nutrirnos del exterior para llevar al interior de la empresa”. Hoy, a su jui-cio, los dircoms renuevan su atractivo como fuente de infor-mación y contactos.

El propio estudio de IDEA, en el que participó activa-

mente, generó una jornada de discusión abierta en un salón del centro de convenciones La Rural: “Tuvimos más de 200 personas en una actividad tari-fada, no esperábamos tanto”, añade.

En esa conferencia en la que se mostraron los resul-tados del informe, no solo se destacó el enorme crecimien-to de los directores de co-municación y su relevancia y necesidad en la empresa, sus competencias y la descrip-ción de sus tareas y desafíos futuros. También se debatió sobre la mayor contradicción de la Argentina en 2011: nunca los departamentos de comu-nicación y PR de las empre-sas tuvieron tanto desarrollo. Nunca la comunicación de las empresas estuvo tan profesio-nalizada, sin embargo, como lo muestra una encuesta de la consultora CIO (ver gráfico), nunca la imagen de las em-presas estuvo tan débil, por lo menos en relación al resto de los actores sociales. Nunca tuvo la economía de mercado, en la que los empresarios son los exclusivos protagonistas,

tan mala imagen y poca estima social.

El periodista Guillermo “Willy” Kohan, conductor de Somos Nosotros (Radio El Mundo), uno de los programas más escuchados por el mun-do empresario, sostuvo que el gobierno nacionalista y popu-lista de la presidenta Cristina Fernández de Kirchner plantea una guerra cultural para impo-ner la idea de que el Estado y no la actividad privada deben mandar en la economía. El periodista sostiene que las empresas se habrían replega-do y no ofrecen batalla en ese terreno, por lo que la opinión pública rechaza cada vez más a las empresas y la idea de que respetar la propiedad y la ac-tividad privada es clave para el desarrollo económico. Las empresas, sostuvo Kohan, se concentran en el marketing de sus productos y desatienden el campo de batalla de la opinión pública que domina perfecta-mente el gobierno.

Paradojas de la Argentina año 2011: ¿los dircom están en su mejor momento, pero en el peor lugar?