Buenos Aires, 4 de abril de 2014 CARTA DEL PRESIDENTE ...

Banco Supervielle S.A. – Memoria y Balance 2013 - Página 1

Buenos Aires, 4 de abril de 2014 CARTA DEL PRESIDENTE Estimados Accionistas: Durante el ejercicio 2013 la actividad económica global se desaceleró levemente. El menor nivel de actividad se dio tanto en el grupo de países desarrollados como en los emergentes. En los primeros, el principal determinante fue la marcada desaceleración de la economía de EE.UU. En el caso de los países de la Eurozona se volvió a dar otro año de recesión conjunta aunque con una menor tasa de caída. En el caso de los emergentes, si bien el desempeño conjunto fue inferior a 2012, el mismo se dio en un contexto heterogéneo, con países como Brasil e India creciendo más y otros como Rusia y México reduciendo su desempeño comparado con el año anterior. Los precios de los “commodities” sufrieron caídas generalizadas respecto del año anterior, aunque todavía se encuentran en niveles muy elevados. Los países productores de estos bienes, entre los que se encuentra nuestro país, pudieron absorber el impacto que esto generó sobre sus economías. En lo que respecta al contexto nacional, se verificó una importante mejora en el nivel de actividad en relación a 2012, impulsada por un incremento en la cosecha y el sector pesquero en cuanto a la producción de bienes y por la industria financiera en el sector servicios. En cuanto al sector externo y el mercado de cambios, en 2013, se verificó una reducción en el superávit de la balanza comercial, el cual resultó un 29% más bajo que el del año anterior. Sin embargo, es importante destacar que nuestro país mantiene un superávit comercial ininterrumpido desde el año 2000. La mencionada reducción se debió a una importante desaceleración en la tasa de crecimiento de las exportaciones, probablemente explicado por la desaceleración en el crecimiento económico mundial.

Durante 2013 se aceleró significativamente la tasa de devaluación del tipo de cambio nominal, finalizando el año un 29% más depreciado que si se lo compara con el de fines de 2012. El menor saldo comercial, un significativo déficit en la cuenta de servicios (relacionado con viajes) y la continuidad de la política de cancelación de deuda seguida por el gobierno nacional, produjeron una fuerte reducción en las reservas internacionales. El sistema financiero continuó expandiéndose en términos reales, tanto en depósitos como en préstamos, ambos impulsados por los vinculados a la moneda local. El desempeño de los depósitos en pesos fue parejo en todas las líneas, destacándose los plazos fijos mayoristas y las cuentas corrientes, los primeros por haber crecido por encima de la media y las segundas por mostrar el peor desempeño relativo. Este diferencial de crecimiento entre ambas líneas podría ser explicado por un incremento en la tasa de interés de 560 puntos básicos que llevó a las empresas a preferir colocar sus excesos de liquidez en fondos comunes de inversión de liquidez, quienes a su vez invierten en plazos fijos.


En cuanto al comportamiento del crédito, en 2013 creció muy por encima de los depósitos lo que muestra un comportamiento de los bancos menos conservador con una reducción significativa en el ratio de liquidez ampliada. En la apertura por tipo de préstamos, encontramos que el dinamismo estuvo explicado por el crédito al sector privado, tanto el relacionado con el consumo como el destinado a empresas. Dentro de estos últimos, se destaca el crecimiento de la línea préstamos a sola firma que están relacionados con la Comunicación A 5319 del BCRA y sus modificatorias, que establece cupos (hasta ahora renovables semestralmente) para otorgar créditos para la inversión productiva a un plazo no menor a tres años y a tasa de interés fija. Nuestras perspectivas en lo que se refiere al contexto internacional para el año 2014 son optimistas, esperando un mayor crecimiento general impulsado por los países desarrollados, en particular EE.UU y Europa. En cuanto al panorama local, esperamos un menor crecimiento que en 2013 debido a los ajustes de precios relativos encarados por el gobierno nacional a partir de noviembre de 2013, los cuales, sin embargo, redundarán en mayor potencial de crecimiento futuro. En el año 2013, Banco Supervielle S.A. presentó crecimientos positivos relevantes en activos y depósitos. Los activos crecieron un 39% y los depósitos un 38%, logrando tasas de crecimiento similares al sistema y en muchos casos superiores. El resultado neto logrado durante el año 2013 representa un incremento del 8% respecto del alcanzando en 2012, año en el que tuvimos una tasa de crecimiento del 86%. Si tomamos la tasa de crecimiento de los resultados de los últimos tres años, el promedio asciende al 48% anual. El resultado neto acumulado del año 2014 asciende a $394 millones y se basa en una buena performance tanto en ingresos como en el control de gastos.

Los indicadores de rentabilidad presentan un ROE del 28.8%, superior al registrado en la industria bancaria. Dicha rentabilidad se alcanza en un marco de inversiones continuas, donde las mismas alcanzan los $130 millones anuales, monto que representa un 22% del resultado del año 2012. En los últimos años Banco Supervielle S.A. ha invertido sumas importantes de su patrimonio en aspectos tecnológicos y de infraestructura de manera de dar un salto cuantitativo y de calidad de cara al cliente.

Durante 2013, Banco Supervielle continuó con la ejecución de sus objetivos estratégicos con el énfasis puesto en la construcción de bases sólidas para seguir creciendo en forma sostenida y en la consolidación de un modelo de atención al cliente con capacidad de respuesta diferenciada, en línea con una visión de banco rentable, prudente e innovador.

Entre las principales acciones desarrolladas durante el ejercicio se destacan las siguientes:

1. Se prosiguió con la implementación del Plan Merecer con el objetivo de afianzar el modelo de atención de banca empresas impulsando los canales remotos y de


autoservicio para incrementar la productividad comercial. Se desarrollaron importantes innovaciones tecnológicas para potenciar la creación de valor.

Se puso en funcionamiento E-Factoring, un nuevo concepto para el manejo del flujo de capital de la empresa. Se trata del descuento de cheques a través de home banking de empresas. Es el único servicio en Argentina que permite a las empresas operar en forma remota con lectura electrónica de cheques. Este producto posibilita el envío de los cheques escaneados con equipos y software que el banco provee a la empresa para su custodia, administración y descuento. Con esta nueva herramienta se logra una reducción de costos y de tiempos así como una mayor eficiencia en la liquidación de las operaciones, tanto para el cliente como para el banco. Durante 2013 se instalaron un total de 61 lectoras de cheques en clientes de banca empresas, previéndose la instalación de 60 lectoras adicionales para el año 2014.

Se lanzó I-Factus, el primer portal de publicación, pago y descuento de facturas electrónicas. Mediante esta plataforma las empresas pueden integrar su sistema de gestión contable para el intercambio de facturas y documentos y pagar, cobrar o adelantar su cobro a través del descuento o factoring. Este producto permite mejorar el control de los procesos de tesorería de la empresa y optimizar el intercambio de documentos con sus clientes y proveedores.

Se puso en marcha E-Comex, una herramienta que permite a nuestros clientes la posibilidad de gestionar sus pagos y cobros con el exterior en forma electrónica a través de home banking. En el curso del año 2014 se habilitará el módulo de financiaciones comex.

El banco continuó con su política innovadora impulsando el financiamiento mediante el servicio de Factoring Internacional a través de Factors Chain International (FCI), la cadena más extensa y prestigiosa de compañías de factoring. Mediante este servicio el banco direcciona las líneas crediticias hacia clientes con reciprocidad transaccional. Durante 2013 Banco Supervielle fue la única entidad del sistema que opera en Factoring Internacional.

Al mes de diciembre de 2013 se alcanzó un volumen promedio de financiamiento de líneas de préstamos y leasing (incluidos los fideicomisos) de $ 5.490,4 millones, importe que muestra un crecimiento del 42,60% respecto del ejercicio anterior. Asimismo, se instrumentaron un total de 1076 contratos por un monto de $ 635.593.708, muchos de los cuales incluyen a la Línea de Inversión Productiva impulsada por el Banco Central de la República Argentina.

Se lanzaron dos nuevos negocios: (i) el Proyecto Vitivinicultura que tiene como objetivo que el banco sea un referente en el mercado vitivinícola y desarrollar una oferta de valor diferenciadora en Mendoza y San Juan y (ii) el Plan Agro-Ganadero


que busca incursionar en el sector agro-ganadero en San Luis y el sur de Córdoba y desarrollar alianzas estratégicas con líderes del sector.

2. El banco desarrolló el proyecto de identificación biométrica con tecnología multiespectral (pionero en el sistema financiero argentino) con el objetivo de hacer más seguro el proceso de pago de los fondos de jubilaciones y pensiones. Banco Supervielle es el primer banco en Argentina que usa biometría para la atención “front-line” de sus clientes. Ya operan con biometría más de 800.000 clientes. En una primera fase del proyecto, alrededor de un millón de jubilados y pensionados se beneficiarán del acceso a los lectores digitales. En una segunda fase, la autenticación biométrica se ampliará a todos los clientes de banco. ANSES dictó la Resolución No. 567 que adopta la tecnología biométrica y la exige a toda la comunidad de bancos que trabajan con jubilados como condición para seguir actuando como agentes pagadores. Banco Supervielle recibió el premio de la Federación Latinoamericana de Bancos (FELABAN) por la implementación del proyecto de autenticación biométrica en sus centros de servicio.

3. Se prosiguió con la implementación de una estrategia organizativa basada en la reconversión de procesos (Proyecto ADN), mediante la búsqueda permanente de nuevas oportunidades para innovar en la metodología aplicada a los procesos operativos. El acuerdo firmado hace tres años con el ITBA inició un proyecto sin precedentes en el sistema financiero argentino consistente en el mapeo integral de todos los procesos del banco (670 procesos). Ello, nos está permitiendo reinventar nuestra forma de brindar servicios a fin de cumplir nuestra visión de ser un banco ágil, sencillo y cordial. En diciembre se lanzó una nueva fase del Proyecto ADN que está permitiendo a los nuevos clientes gozar de altos niveles de eficiencia y rapidez en la originación de nuevos productos.

4. Durante este ejercicio se instalaron un total de 104 Terminales de Auto Servicio (TAS) y se estima llegar a un total de 148 a fines del año 2014. Esta tecnología permite descomprimir el trabajo en las cajas, reducir los costos operativos y disminuir los tiempos de espera de los clientes. Las Terminales de Autoservicio (TAS) reciben y cuentan billetes con acreditación inmediata en cuenta y reciben depósitos de cheques devolviendo la imagen escaneado junto al recibo del depósito, lo cual da 100% de seguridad al cliente y una altísima velocidad de transacción.

5. En 2013 se realizó el lanzamiento de la Tarjeta MasterCard Black y la Tarjeta Visa

Signature, destinadas principalmente a nuestros clientes de renta alta. Estas acciones favorecieron el crecimiento del consumo de las TC de BS en un 62% y generaron un aumento de volumen promedio de la Cartera de un 61% con respecto al 2012.

6. En el año 2013 el mercado de capitales tuvo colocaciones por $ 45.000 millones. Las colocaciones de Banco Supervielle superaron los $ 3.000 millones en fideicomisos financieros e instrumentos de deuda (ONs y VCPs). Adicionalmente, en el mes de


agosto Banco Supervielle hizo la primera colocación en el país de deuda subordinada a 7 años de plazo y por un monto de $ 125 millones.

7. Banco Supervielle promueve una organización sólida y eficiente en la gestión de riesgos El banco otorga una vital importancia al desarrollo del Plan Estratégico de Gobierno de Riesgos. Siguiendo los lineamientos establecidos por el Banco Central de la República Argentina para la gestión integral de riesgos y el gobierno societario, Banco Supervielle ha continuado desarrollando un programa de gestión integral de riesgos, revisando su modelo de gestión y modificando sus estructuras de gobierno. Se destaca la elaboración de la política de apetito al riesgo, la actualización de todas las políticas y procedimientos correspondientes a la gestión de los riesgos de crédito, mercado, tasa de interés, liquidez y operacional, incluyendo los aspectos relacionados a los riesgos de concentración embebidos en estos riesgos, la elaboración de nuevas políticas referidas a la gestión de los riesgos de titulización, reputacional y estratégico acorde a los lineamientos establecidos por la Comunicación “A” 5398 del Banco Central de la República Argentina. También se ha puesto especial foco en el fortalecimiento de la estructura de control de riesgos a través de la incorporación a la Gerencia de Riesgos de varios profesionales con experiencia en la construcción y validación de modelos cuantitativos de riesgo y el desarrollo interno de los modelos cuantitativos de riesgos y capital económico, que permiten sistematizar procesos de originación así como el seguimiento del mismo, el cálculo de las pérdidas esperadas y del capital económico necesario para cada uno de los riesgos. Este plan incluye una visión de largo plazo destinada a cubrir la elaboración de los modelos de rentabilidad ajustada al riesgo, incorporando al mismo los requerimientos que surgen de las nuevas normativas alineadas a Basilea III.

8. Durante el 2013, Banco Supervielle logró consolidar una muy buena posición en el entorno de las redes sociales, tanto en cuanto al número de contactos donde nos posicionamos entre los primeros tres bancos en Facebook y en Twitter, como en cuanto a la calidad de la relaciones, siendo evaluados por Tribatics como el banco con el mejor índice de apreciación.

9. Se llevó a cabo proceso de rediseño de la misión y los valores de Grupo Supervielle en base al documento elaborado por el accionista mayoritario cuya piedra basal es la visión de ser un banco ágil, sencillo y cordial. El proceso de construcción de valores incluyó una encuesta online a los colaboradores de todas las empresas de Grupo Supervielle, la realización de 35 talleres de trabajo de grupo y entrevistas con clientes. Se tomaron los 4 ejes del “sueño”: centrado en vos, ágil, sencillo y cordial. Se consideró a cada eje como una “autopista” en la que los valores serían los medios para alcanzar la llegada (concretar el “sueño”) y determinarían “como recorrer esa autopista para lograr ese sueño”. En los talleres se trabajó sobre los valores predefinidos y consultados en la encuesta y sobre valores propuestos en la pregunta abierta. Se hizo foco en aquellos valores que los colaboradores consideraban más determinantes para la concreción del sueño.


10. En el mes de diciembre de 2013 se aprobó el Plan Estratégico de Responsabilidad Social Corporativa que define cuatros ejes relevantes de actuación: niñez, educación, tercera edad y fortalecimiento institucional. Grupo Supervielle aspira a instalar RSC en el modelo de gestión del banco como eje orientador en la estrategia de negocios y ser percibido además de como un banco rentable e innovador como un agente de cambio y creador de valor social sustentable.

Quiero agradecer el compromiso y dedicación de los miembros del Directorio del banco y de todos sus colaboradores para cumplir con los objetivos fijados para el ejercicio 2013, a los accionistas por su continuo respaldo y apoyo y muy especialmente a nuestros clientes que depositan sus ahorros y confianza en Banco Supervielle.

Julio Patricio Supervielle

Presidente


NÓMINA DE FUNCIONARIOS

Directores

Presidente

Julio Patricio Supervielle

Vicepresidente

Richard Guy Gluzman

Directores Titulares

Laurence Nicole Mengin de Loyer

Carlos Martín Noel

Atilio María Dell’Oro Maini

Emérico Alejandro Stengel (ad referéndum de autorización del BCRA)

Gerente General

José Luis Panero

Integrantes de la Comisión Fiscalizadora

Síndicos Titulares

Enrique José Barreiro


Carlos Alberto Asato

Ariel José Portnoy

Síndicos Suplentes

Carlos Enrique Lose

Jorge Antonio Bermúdez

Roberto Anibal Boggiano

Contador Certificante de los Estados Contables del Ejercicio cerrado el 31/12/2013

Carlos Alberto Pace

Price Waterhouse & Co. S.R.L.

Integrantes de las Coordinaciones Gerenciales

Coordinación Banca Minorista

Nerio Alfredo Peitiado

Coordinación Riesgos Integrales, Legales y Compliance

Sergio Gabriel Gabai

Coordinación Banca Empresas


German Magnoni

Coordinación Recursos Humanos

Santiago Enrique Batlle

Coordinación Finanzas y Mercado de Capitales

Hernán Oliver

Coordinación Operaciones

Claudia Silvia Andretto

Coordinación Administración y Control de Gestión

Alejandra Gladis Naughton

Coordinación Tecnología de la Información

Claudio Omar Ercolessi

Coordinación Créditos

Javier Martinez

Auditor Interno


Leandro Andrés Raúl Conti

Indice

I Reseña Histórica

II Principales Indicadores del Balance Consolidado

III Memoria

IV Informe de Cumplimiento del Código de Gobierno Societario


I.- RESEÑA HISTÓRICA

Banco Supervielle S.A. es un Banco de capital nacional con 125 años de tradición en la actividad financiera. Es un Banco universal, con amplia cobertura geográfica que ofrece una variada gama de productos financieros a través de su Banca individuos, empresas y finanzas.

Su larga presencia en el sector le ha permitido establecer una robusta relación con sus clientes y una marca reconocida en la industria bancaria local. Posee una moderna red compuesta de sucursales, centros de servicios, centros de promoción y cajeros automáticos, ofrece una amplia gama de operaciones a través de su plataforma de home banking y pone al servicio del cliente tecnología de punta como es el caso de las recientemente instaladas terminales de reconocimiento biométrico.

Su accionista controlante es Grupo Supervielle, holding propietaria de otras empresas que completan la provisión de servicios financieros como es el caso de Supervielle Asset Management (Fondos Comunes de Inversión), Cordial Microfinanzas (Microcréditos) y Tarjeta Automática (emisora privada de tarjetas de crédito). Asimismo, construye sinergias ampliando su oferta con otros segmentos de negocio como la comercialización de productos no financieros a través de Espacio Cordial Servicios o el negocio de Seguros a través de la recientemente adquirida Supervielle Seguros (ex Aseguradora de Crédito del Mercosur).

Por otra parte posee el 95% del paquete accionario de Cordial Compañía Financiera.

Sus orígenes se remontan al año 1888 cuando se establece el Banco Supervielle y Cía. Sus oficinas se ubicaban en la calle San Martín donde se fuera a construir en el año 1912 la Galería Güemes, ícono de la ciudad de Buenos Aires.

En 1915 nace Exprinter (abreviación de Expreso Internacional) como sociedad del Banco Supervielle dedicada al turismo y encomiendas. Sus actividades crecen sostenidamente hasta transformarse en el año 1935 en una sociedad independiente y convertirse en la primera entidad en Argentina que obtiene una licencia para operar en cambios operando bajo el nombre de Exprinter Sudamericana de Cambios y Turismo. Ello como consecuencia de las exigencias del recientemente creado BCRA. Independientes una de otra, Banco Supervielle y Exprinter siguen su historia. En 1964 Société Générale de Paris adquiere una parte del paquete accionario de Banco Supervielle de Buenos Aires S.A. preservando el nombre Supervielle que sólo sería reemplazado por Société Générale a partir del año 2000. Por su parte, en 1969, se crea Exprinter Compañía Financiera S.A. y en 1991, la Compañía Financiera Exprinter se transformaría en Exprinter Banco. A partir de entonces se producen también cambios significativos. Exprinter Banco adquiere por licitación pública el 100% del paquete accionario de Banco de San Luis, con quien se fusiona en 1999 convirtiéndose en Banco San Luis S.A. y cambiando luego su nombre por Banco Banex. La principal actividad del Banco consistió en continuar con su tradición en servicios cambiarios así como también iniciar nuevas actividades como el desarrollo de la


Banca de Personas y el financiamiento a las Pymes vía la modalidad de descuento de cheques de pago diferido y otros instrumentos auto liquidables y paralelamente se comenzó el desarrollo de una red de Centros de Servicio para pagos previsionales. Esta red tuvo un importante crecimiento cuando Banco Banex se hace cargo de la mayor parte de los Centros de Pago a Jubilados del entonces liquidado Banco Balcarce y con la incorporación de 150.000 jubilados en un día potencia este negocio como el más importante de la entidad junto con PYMES. En los primeros años del nuevo milenio (2004), la historia vuelve a encontrar a las dos ramas societarias originarias de la familia Supervielle constituyendo un notable hito en la larga historia que hacen a la tradición de varias generaciones de banqueros. En efecto, en 2004 Banco Banex compra el 100% del paquete accionario del Banco Société Générale, autorizada por el BCRA en marzo de 2005 concretándose el proceso de fusión de ambas entidades en el año 2007 momento en el cual se unifican bajo el nombre original: Banco Supervielle. La historia se completa hasta nuestros días con la adquisición en 2008 y posterior fusión en 2010 con el Banco Regional de Cuyo S.A. líder entre los bancos privados en la provincia de Mendoza y la compra en 2011 de la casa central de GE Money Compañía Financiera (hoy Cordial Compañía Financiera S.A.) titular del convenio de emisión de Tarjetas de Crédito en todos los locales de Walmart.

II.- PRINCIPALES INDICADORES DEL BALANCE CONSOLIDADO

Principales Indicadores (en millones de pesos, excepto indicación en contrario)

31/12/2013 31/12/2012

Resultado Neto para el Ejercicio 394 364

Cantidad de Acciones en Circulación 456 356

Activo al cierre del ejercicio 17.240 12.513

Préstamos 11.228 7.272

Depósitos 12.823 9.305

Patrimonio Neto 1.581 1.186

Valor Libros por acción $ 3,47 $ 3,33

Liquidez (1) 21,28% 23,33%

Solvencia (2) 110,10% 110,48%

Posición de Activos Inmovilizados (3) 30,31% 33,55%

ROE 28,8% 36,3%


Principales Indicadores (en millones de pesos, excepto indicación en contrario)

31/12/2013 31/12/2012

Leverage (4) 11,8% 11,9%

Leverage (5) 10,3% 9,9%

Cartera irregular 1,9% 2,3%

(1) Activos Líquidos (Disponibilidades + Títulos Públicos equivalentes a efectivo)/Pasivos Líquidos (Depósitos)

(2) Activo/Pasivo (3) Activos Inmovilizados Computables/Responsabilidad Patrimonial Computable (4) Patrimonio Neto/Total del Activo (5) Patrimonio Neto/Total del Activo + Cartera Fideicomitida


III - MEMORIA

A.- EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍA Y DEL SISTEMA FINANCIERO

A.1. La Economía Argentina en el 2013

A.1.1. Escenario internacional1 En 2013 la actividad económica global mostró un crecimiento del 3,0%, lo que marca una desaceleración de 0,1 pp respecto al registrado en 2012 y 1,9 pp. inferior al promedio anual que marcó entre 2003 y 2007. La desaceleración en el ritmo de crecimiento fue generalizado en todos los países. Por un lado, las economías desarrolladas crecieron 1,3% en 2013 contra 1,4% el año pasado, en particular por la zona Euro que todavía se encuentra en recesión. Por otro lado, las economías emergentes crecieron de manera heterogénea, mientras que algunos países como India, Brasil o la periferia europea incrementaron su crecimiento, otros como Rusia o México vieron su tasa de crecimiento reducida. De esta manera, el crecimiento general de estas economías fue de 4,7% en 2013 contra un 4,9% de 2012. Los principales determinantes del menor crecimiento fueron la performance de la Eurozona cuyo Producto Bruto Interno (PBI) se redujo 0,4% a/a (vs. una caída de 1,7% a/a en 2012) y el menor dinamismo de la economía de EE.UU que creció 1,9% a/a contra 2,8% a/a del año pasado. El mal desempeño de la Eurozona fue generalizado, siendo lo más relevante la fuerte desaceleración de las economías más grandes, como Alemania (0,5% a/a en 2013 vs. 0,9% a/a en 2012) y las recesiones en Italia y España que registraron una contracción del nivel de actividad del 1,8% a/a y 1,2% a/a respetivamente (vs caídas del 2,5% a/a y 1,6% respectivamente en 2012). Otro de los aspectos destacados del año fue que finalmente la Reserva Federal de los Estados Unidos anunció en diciembre el retiro gradual de las medidas de estímulo monetario extraordinario, medida conocida como Tapering, a partir de enero de 2014. La incertidumbre provocada por la falta de decisión llevó a que las tasas de interés llegasen a incrementarse

1 Los datos aquí expuestos deben ser tomados como provisorios ya que al cierre de esta Memoria no se contaba con los datos

definitivos del año. La fuente utilizada fue el Panorama de la Economía Global del FMI publicado en enero de 2013.


repentinamente hasta en 100 pb. y a que hubiera salida de hasta U$S 64.000 millones de economías emergentes a mitad del año pasado. Los precios de los commodities continuaron mostraron caídas generalizadas, aunque se mantienen a niveles altos si se los compara con la década pasada. A.1.2. Escenario nacional Nivel de actividad 2 De acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), el nivel de actividad entre enero y noviembre de 2013 promedió un crecimiento del 5,1% a/a marcando una importante aceleración respecto a la suba de 1,9% a/a. Por su parte, los datos oficiales de crecimiento del PIB alcanzan al tercer trimestre de 2013. Según el INDEC, el crecimiento al tercer trimestre del año fue de 5,5%. En cuanto a los sectores, el productor de bienes creció al 5%, mientras que el de servicios lo hizo al 6,1% destacándose dentro de este la intermediación financiera que creció un 21,2%. Por el lado de la demanda, se observó al tercer trimestre de 2013 un crecimiento de 8,3% del consumo público y de 8,2% en el consumo privado. Por su parte la inversión creció un 6,1% luego de que el año pasado cayera 3,5% durante el mismo período. Esta suba se debió particularmente a la compra de equipo durable nacional que se incrementó en un 14% a/a. mientras que el importado lo hizo en 1,6%. De esta manera la inversión en equipo durable subió un 6,3% mientras que la construcción lo hizo al 5,9%. Lo que representa una notable mejora respecto del año pasado en que estos guarismos registraron caídas de 5,1% y 2,1% respectivamente. Los precios implícitos del PBI aumentaron 17% a/a, suba superior a la registrada en 2012. Este aumento lo determinó el mayor dinamismo de los precios del consumo público y de las importaciones que crecieron 26% y 25% a/a respectivamente. Con el crecimiento en términos reales y el alza en los precios implícitos, el nivel de actividad valuado a precios corrientes registró una suba del 24% a/a, 7 pp. mayor al crecimiento de 2012, llegando a los $2.7 billones.

Sector Externo y Mercado Cambiario En 2013 el resultado de la balanza comercial arrojó un superávit de U$S 9.024 MM, 29% más bajo al del año anterior. El menor excedente comercial se debió a que las importaciones crecieron 8,0% a/a, totalizando U$S 74.002 MM, mientras que las exportaciones registraron un

2 Los datos aquí presentados corresponden a los últimos datos oficiales publicados. En el caso del nivel de actividad, utilizamos el Estimador Mensual del Nivel de Actividad Económica cuyo último dato corresponde a noviembre de 2013.


alza del 2,2% llegando a U$S 83.026 MM. Con este resultado, Argentina mantiene un resultado favorable de la balanza comercial desde el año 2000 sin interrupciones. El Tipo de Cambio Nominal finalizó el año en $6,319 (promedio diciembre), 29% más alto que el de fines de 2012. La evolución mensual de esta variable no fue homogénea a lo largo de año observándose un mayor ritmo de devaluación a partir del cuarto trimestre del año.

Las Reservas internacionales cayeron en el año en U$S 12.691 MM, finalizando el año con un stock bruto de U$S 30.599 MM.

Mercado de Trabajo Los salarios volvieron a subir por encima de los precios minoristas aumentando el poder de compra de los trabajadores. En los primeros once meses de 2013, los salarios aumentaron en promedio 26% a/a, incremento similar al registrado en 2012. La mejor performance la tuvieron los salarios del sector privado no registrado que subieron 30% a/a, mientras que en los sectores privado registrado y público lo hicieron en un 25% a/a. La tasa de actividad al tercer trimestre del año cayó respecto de igual trimestre del año pasado (46,1% vs. 46,9% aunque se vio recuperada de sus valores de principios de año (45,8%). De esta manera, cayó la cantidad de desocupados y sub-ocupados lo que determinó una leve caída en la tasa de desocupación que cayó 0,2 pp. a/a hasta al 6,8% (dato de septiembre de 2013).

A.2. El sistema financiero y el mercado de capitales en el año 2013

A.2.1. Política monetaria El gobierno continuó con la política de cancelación de deuda del Sector Público Nacional a partir de la utilización de las reservas internacionales, amplió sus facultades para financiar al Tesoro Nacional y fortaleció su injerencia en el canal de crédito buscando mejores condiciones de financiamiento para las actividades e inversiones productivas y para las empresas de cualquier tamaño y localización geográfica. La política cambiaria continuó siendo la de flotación administrada del Tipo de cambio Nominal de manera de evitar bruscos movimientos en la cotización de la divisa americana que pueda poner en peligro la estabilidad financiera. Para limitar los efectos nocivos de la salida de capitales del sector privado, el BCRA en conjunto con la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) intensificaron los controles a la demanda de activos externos. Durante el año, las intervenciones del BCRA determinaron una expansión monetaria de $69.845 MM las cuales se conformaron venta de divisas por $ 32.331 MM, $93.737 MM de expansión por operaciones con el sector público mientras que por colocaciones de pases pasivos y letras y otras operaciones el BCRA expandió otros $7.200MM, finalizando el año con un saldo de $377.197 MM, nivel 23% superior a un año atrás. El dinamismo que tuvo la Base Monetaria se trasladó al resto de los agregados monetarios. Los agregados monetarios M2 total y M2 privado (incluye circulante en poder del público y depósitos en cuenta corriente y en cajas de ahorro) tuvieron alzas del 25,6% a/a y 24,5% a/a


respectivamente, en tanto que el agregado M3 total y M3 privado (incluye M2 y los depósitos a plazo fijo) presentaron un incremento del 26% a/a y 27% /a respectivamente. A.2.2. Depósitos y préstamos

Los depósitos totales en el sistema financiero finalizaron el año subieron 26% finalizando en $744.994 MM, alcanzando una participación estimada en el PBI del 28%, 1 pp. superior a la de un año atrás. El incremento de los depósitos estuvo explicado por las colocaciones del sector privado que crecieron 28% a/a, finalizando 2013 con un stock de $497.601 MM, en tanto que los depósitos del sector público registraron un alza del 23% a/a. La dinámica que presentaron los depósitos privados obedeció al crecimiento del 27% a/a que tuvieron los depósitos en pesos en tanto que los denominados en moneda extranjera valuados en pesos tuvieron una suba del 15% a/a. Con esta performance, las colocaciones en moneda local alcanzaron una participación del 92%, la mayor desde mediados de 2008. Entre los depósitos privados en moneda local, los más dinámicos fueron las colocaciones a plazo fijo que aumentaron 33% a/a, seguidos por cajas de ahorro que aumentaron 31% a/a, en tanto que las cuentas corrientes lo hicieron 21% a/a. Con este comportamiento, la participación de los plazos fijos en el total de depósitos en pesos subió levemente hasta el 44%. El crédito al sector privado mostró una notable mejora en su dinamismo respecto del año pasado mostrando un alza del 37% a/a. Esto estuvo explicado principalmente por el crecimiento del 33% a/a en el financiamiento en moneda local que compensó holgadamente la caída del 12% a/a en el financiamiento en moneda extranjera. Con esta performance, el total de crédito al sector privado finalizó el 2013 en $495.842 MM por lo que su participación estimada en el PBI subió a 18,8%, 1.4 pp. superior a la del 2012. La buena dinámica que tuvo el crédito al sector privado fue generalizada en todas las líneas, aunque lo más destacado fue la que tuvieron las líneas destinadas al financiamiento a consumo que crecieron 37% impulsados por las tarjetas de crédito, seguido por el financiamiento destinado a las empresas que crecieron 33% a/a en tanto que los hipotecarios lo hicieron al 24% a/a. El mayor dinamismo del crédito destinado a las empresas estuvo explicado en parte por la puesta en marcha de la Comunicación A 5319 del BCRA y sus modificatorias, la cual obligó a las entidades financieras a otorgar créditos para la inversión productiva a un plazo no menor a tres años y a tasa de interés fija.

A.2.3. Tasas de interés

La tasa de crecimiento de los préstamos por encima de la de los depósitos hizo que la liquidez del sistema financiero se redujera respecto de los niveles del año pasado. De esta manera, durante 2013 las tasas de interés finalizaron el año en los niveles más altos desde 2003. La tasa BADLAR de bancos privados, finalizó el año en 20,2%, 4,2 pp. por encima del registro de


fines del año previo. Esta tendencia de las tasas de interés pasivas se replicó en las tasas de interés activas, especialmente las destinadas al financiamiento de las empresas.

A.2.4. Perspectivas 2014 El contexto internacional del año 2014 se presenta menos volátil en los países desarrollados y algo más en el resto del mundo. De esta manera, se espera un crecimiento global de 3,6% (contra 2,9% en 2013), liderado por las economías emergentes con 5,1% (contra 4,6%) y finalmente los desarrollados 2% (contra 1,2%); por su parte América Latina y el Caribe crecerían al 3,1% (contra 2,7%).[1] En lo que se refiere al plano local, existen factores que condicionan al entorno macroeconómico en 2014 a saber:

La devaluación acaecida los días 22 y 23 de enero del corriente que llevaron la cotización del dólar de $6,8 a $8.

El aumento de las tasas de interés por parte del BCRA de 18% a mediados de enero hasta un 28%.

La nueva resolución del BCRA (Comunicación "A" 5536) que limita las tenencias de moneda extranjera y futuros de moneda extranjera de los bancos.

La divulgación del nuevo Índice de Precios al Consumidor Nacional urbano, el IPCNu.

Nuevo anuncio de eliminación de subsidios.

El litigio que mantiene el Gobierno Nacional con los bonistas que no ingresaron a los canjes de deuda propuestos en 2005 y 2010.

Acuerdo con Repsol para el pago por la expropiación de YPF.

Nivel de Reservas Internacionales del BCRA por debajo de los USD 30.000 millones.

Las perspectivas para la economía Argentina en el año 2014 apuntan a una caída en la tasa de crecimiento por ajustes en el sector real con mayores niveles del tipo de cambio e inflación. Sin embargo, se espera que el entorno macroeconómico permita aumentar el saldo comercial aunque a costa de menores importaciones. En este contexto, se espera un magro desempeño de todos los sectores de la economía con una leve baja en los niveles actuales de empleo. La caída del crecimiento, los ajustes en los precios de los servicios públicos y en el tipo de cambio presionarán sobre la inflación local que sería superior a la de 2013.

B.- EVOLUCIÓN DE BANCO SUPERVIELLE

B.1.- Banca Empresas

[1] Según datos del Panorama de la Economía Global del FMI Octubre 2013.


Banco Supervielle a través de su gerencia de Banca Empresas opera principalmente con los segmentos PYME y MEGRA y en menor proporción con el segmento CORPORATIVO a través de la oferta de productos y servicios financieros promoviendo soluciones innovadoras que permiten satisfacer las necesidades crediticias y el manejo de sus flujos de caja, abordando soluciones integrales que incluyen el pago de las nóminas salariales, sirviéndose de las mismas para generar una importante sinergia con la Banca Minorista la que ofrece a los empleados los productos y servicios financieros de individuos . Cuenta en su cartera con un total de 4.324 empresas principalmente en el ámbito territorial de la Ciudad de Buenos Aires, Provincia de Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba, Tucumán, San Juan, Mendoza y San Luis.

Se cumple ya el segundo año del lanzamiento e implementación del Proyecto MERECER cuyo objetivo es la reformulación estratégica de la Banca Empresas. A diciembre de 2013 se han cumplido las siguientes etapas:

Se modificó la segmentación de clientes entre banca de empresas y banca minorista según montos de facturación anual y de acuerdo a su localización (Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires e Interior del país).

Se armaron planes y objetivos bajo la metodología de productividad comercial y del capital asignado.

Se implementó el modelo de autogestión en las Gerencias Comerciales habiéndose asignado a este segmento en las 2 primeras etapas un total de 900 empresas.

Se reforzó la estructura de RRHH de la Gerencia de Banca Electrónica y Cash Management.

Se llevaron acciones de capacitación de los oficiales de cuenta y clientes para los nuevos productos “e- factoring “e “i-factus”.

Se avanzó con la implementación del producto “e-comex transaccional”, el que se prevé ponerlo en producción durante el primer trimestre del 2014, herramienta que les facilitará a los clientes operar en comercio exterior a través del Home Banking. Este producto en conjunción con el “e-comex consultivo”, ya en producción, potenciará los negocios y la fidelización de los clientes de la Banca, permitiendo una mayor eficiencia operativa y reducción de costos.

Se consolidó la utilización de la Agenda Comercial para los oficiales de las gerencias comerciales y de producto permitiendo estandarizar los procesos de venta y optimización de la gestión comercial.

Para las regiones del interior del País

Se establecieron beneficios exclusivos y fuerte presencia en eventos, fundamentalmente en las provincias de Mendoza y San Luis, provincias en las que el Banco esta posicionado como líder.


Se determinaron los sectores y posibles socios estratégicos como así también sus cadenas de valor.

Se diseñó el Plan Estratégico para la Provincia de San Luis lo que permitirá a partir del 2014 potenciar los negocios de especialidad tanto financieros como comisionables.

La Gerencia de Inteligencia de Mercado, Clientes y Postventa realizó la quinta Encuesta Anual de Satisfacción de Clientes habiendo obtenido resultados positivos sobre la satisfacción global del cliente con el Banco y la competencia, la disposición a mejorar la relación, la evaluación de los productos crediticios y no crediticios ofrecidos y la calidad de atención de los oficiales de cuenta.

B.1.1. Segmentos

Se atiende estratégicamente a los segmentos MEGRA y PYME.

B.1.2. Productos

La Banca Empresas continuó ofreciendo su amplia gama de productos crediticios y no crediticios a sus clientes entre los que cabe mencionar: (I)Adelantos en cuenta corriente; (ii) descuento de documentos con y sin recurso; (iii)préstamos comerciales; (iv) comercio exterior; (v) leasing; (vi) pago a proveedores;(vII) custodia de cheques; (viii) transporte de caudales; (ix) recaudaciones; (x) tarjetas corporativas; (xi) planes sueldo; (xii) cuentas corrientes; (xiii) plazo fijo;y (xv) Fondos Comunes de Inversión.

Préstamos

Se alcanzó al mes de diciembre un volumen promedio de financiamiento de sus líneas de préstamos y leasing (incluidos los fideicomisos) de $ 5.490,4 millones, monto que muestra un crecimiento del 42,60% respecto del ejercicio anterior.

Leasing Se instrumentaron un total de 1076 contratos por un monto de $ 635.593.708 muchos de los cuales incluyen a la Línea de Inversión Productiva impulsada por el Banco Central de la República Argentina, que ha permitido a muchas de las empresas clientes realizar importantes inversiones a tasas preferenciales. Según la última información suministrada por la Asociación de Leasing de Argentina al 30/9/13, el Banco ha participado durante el 2013 en un 8,66% en el mercado de leasing, ocupando el 5to. Puesto entre los asociados, manteniendo su carácter de referente en éste producto.

Planes Sueldo En sinergia con Banca Minorista, dieron de alta en el año un total de 21.600 cápitas.


Factoring, descuento de cheques, facturas y certificados de obra Sin perjuicio de mantener la posición de referente en el mercado del descuento de cheques con y sin recurso, el Banco ha lanzado la comercialización del producto “e-factoring”, que permite a las empresas a través del home banking el envío de los cheques escaneados con equipos y software provistos, para su custodia, administración y descuento, lo que agiliza su flujo transaccional, logrando reducción de costos y tiempos, además mayor eficiencia en la liquidación de las operaciones, tanto para el cliente como para el Banco. Durante el transcurso del año 2013, se instalaron un total de 61 lectoras de cheques en clientes de la banca previéndose 60 lectoras adicionales para el año 2014. Durante el mes de diciembre de 2013 se puso en producción el producto “I-Factus” que permite a los clientes emitir facturas electrónicas a sus clientes. Este novedoso producto en el mercado financiero permitirá además fidelizar aún más a nuestros clientes, ampliar la cartera y proceder al descuento de las facturas emitidas a los clientes de nuestros clientes. En lo que a volúmenes se refiere, durante el ejercicio se descontaron un total de 703.850 cheques por $ 19.226 millones, monto que muestra un incremento del 24,1% respecto del año 2012.

Se mantuvo la posición de liderazgo en descuento de certificados de obra pública en la Provincia de San Luis.

Comercio Exterior Con el objetivo de dotar de mayor tecnología y calidad a los productos ofrecidos en comercio exterior, durante 2013 se puso en marcha el “e- comex” por Home Banking consistente en una primera fase de consultas de todas las operaciones transaccionales y una segunda fase de la modalidad transaccional, de manera que nuestros clientes cuentan con la posibilidad de gestionar sus pagos y cobros con el exterior en forma electrónica. Próximamente se habilitará la opción de consulta para “comex financiaciones”. En el ejercicio económico se realizaron 28.950 operaciones transaccionales por un total de $ 9.438 millones como asimismo se aumentó nuestra participación en el mercado de productos clásicos de Comex, tales como cartas de crédito y cobranzas, así como en operaciones a la vista.

Por el lado de las financiaciones se continuó con nuestra política innovadora, impulsando el financiamiento mediante el “factoring internacional” a través de Factors Chain International y direccionando las líneas crediticias hacia clientes con reciprocidad transaccional. Durante el año 2013 Banco Supervielle ha quedado como el único Banco en el mercado que opera el producto.


Cash Management La asignación de un mayor número de recursos, facilitó la gestión de las gerencias comerciales ampliando sus objetivos en la prestación de servicios financieros transaccionales mediante medios electrónicos, lo que ha permitido ampliar la base de clientes que utilizan los medios electrónicos y los servicios brindados por el Banco. Durante el año 2013 se instalaron un total de 104 Terminales de Auto Servicio y se estima llegar a un total de 148 a fines del año 2014, tecnología que permite descomprimir el trabajo en las cajas, reducir costos operativos y lo que es más importante reducir los tiempo de espera de los clientes. Las TAS instaladas reciben y cuentan billetes con acreditación inmediata en cuenta y reciben depósitos de cheques devolviendo la imagen escaneado junto al recibo del depósito, lo cual da 100% de seguridad al cliente y una altísima velocidad de transacción.

En lo referido al incremento de volúmenes operados se destacan:

Se aumentaron los convenios de pago a proveedores lo que permitió emitir en el año un volumen de $ 1.452 millones, que muestra un incremento del 71% respecto al ejercicio anterior.

Se incrementó en un 75% el volumen de custodia de cheques de pago diferido arribándose a un total de $ 1.000 millones.

Las comisiones totales por servicios de Cash Management aumentaron un 35,1% comparado con el ejercicio 2012, superando en un 8,5% el presupuesto asignado.

B.1.3. Canales y Regiones Para la atención de sus clientes se cuenta con una estructura de atención que apunta a una división por tamaño de empresa para Capital, Gran Buenos Aires y Provincia de Buenos Aires con gerencias a cargo de Corporativas y Megra y otra para PYMES. Paralelamente se cuenta con Gerencias Regionales en Mendoza, Córdoba, San Luis y Rosario coordinadas por un Gerente de Interior con asiento en Mendoza. Sirviendo a estos canales se cuenta con los ya mencionados canales electrónicos unificados en el Home Banking que permiten incluso la autogestión de las empresas de menor envergadura. Para dar apoyo a esta estructura de venta y distribución, el Banco cuenta con gerencias especializadas en productos específicos como ser Negocios con el Exterior, Leasing y Cash Management. Regiones y Nuevos Negocios Nuestra posición privilegiada en San Luis como Agentes Financieros de la Provincia y en Mendoza por la adquisición del ex Banco Regional de Cuyo con cobertura en toda la provincia,


nos ha puesto como meta la de consolidar e incrementar nuestra presencia como líderes del mercado financiero en dichas provincias. En tal sentido se está trabajando formando equipos locales con toma de decisiones descentralizada y se ha elegido estas plazas para el lanzamiento de nuevos negocios:

Agro en la provincia de San Luis y Rio Cuarto (Córdoba)

Se diseñaron y aprobaron los principales ejes del negocio que se basan en el lanzamiento de la Tarjeta Agropecuaria, Líneas Ganaderas para la Provincia de San Luis y la explotación de las cadenas de valor de las principales empresas del sector. Para ello se incorporó un Oficial Agropecuario en la Ciudad de Rio Cuarto y se asignaron responsabilidades específicas a la unidad de negocios de la Ciudad de Rosario. Además se incorporó un analista de riesgo específico para el sector lo que nos permitirá poder calificar a nuestros clientes de acuerdo a su actividad y ciclos productivos.

Vitivinicultura en Mendoza y San Juan Se aprobó el proyecto estratégico sobre el mercado vitivinícola y su cadena de valor, que será implementado y desarrollado durante el año 2014. Los pilares para la estrategia del desarrollo de los negocios con la industria vitivinícola se basan en la ampliación del posicionamiento de Banco Supervielle con productos y servicios existentes y nuevos servicios financieros, con una oferta competitiva en lo que hace a tasas de interés y condiciones, diseño de productos a medida, innovación y servicio de información, valuaciones, reestructuración de deudas, fusiones y adquisiciones.

B.2. Banca Minorista La Banca Minorista tiene como objetivo generar una oferta de productos y servicios financieros que permita cubrir las necesidades de nuestros clientes con altos estándares de calidad y servicio.

El Banco focaliza el Negocio Minorista en tres pilares de Gestión:

Trabajar sobre la mejora continua de las propuestas de valor de los segmentos Renta Alta, Plan Sueldo y Comercios.

Generar una nueva experiencia de cliente para nuestra Banca de Adultos Mayores.

Desarrollar una estrategia de liderazgo en presencia, oferta y líneas crediticias en la Región de Cuyo.


Estos tres pilares son acompañados por el desarrollo de un modelo de atención de avanzada para nuestros clientes, que nos permita ofrecerles excelentes niveles de servicio. Todo ello enmarcado dentro del Proyecto Estratégico CHEMIN como plan director.

Dentro de su oferta, la Banca Minorista ofrece a los clientes una amplia gama de productos bancarios que incluye Préstamos Personales, Anticipos de Haberes, Préstamos Prendarios, Pago de haberes (Planes Sueldo), Tarjetas de Crédito, Tarjetas de Débito, Cajas de Ahorro, Depósitos a Plazo Fijo, Cuentas Corrientes, además de Servicios Financieros e Inversiones como Fondos Comunes de Inversión de Terceros, Cobertura de Seguros y Garantías y Pagos de Beneficios a Jubilados y Pensionados. La mayor parte de ellos bajo la forma de paquetes adecuados al perfil del cliente.

En cuanto al crecimiento de la unidad durante el año 2013, los resultados alcanzados nos permitieron cumplir con las expectativas planeadas. Durante el año la colocación de préstamos personales se incrementó en un 42%, generando un crecimiento en el volumen de la cartera del 31%. La cartera de préstamos personales de la Banca ascendió a $ 4.339 millones aproximadamente a fines del año 2013, tomando en cuenta la cartera fideicomitida.

En materia de depósitos, la Banca Minorista tuvo un crecimiento en saldos vista de cajas de ahorro del 37% en relación al año anterior y de un 24% en cuentas corrientes; considerando solamente depósitos en moneda nacional los crecimientos anuales fueron del 38% y 23% respectivamente. Los depósitos a plazo fijo tuvieron un incremento del orden del 36% comparado con el año 2012 (38% si se excluyen del análisis los depósitos en moneda extranjera). El volumen total de depósitos de la Banca para fines del año 2013 ascendió a los $ 8.071 millones con respecto a los $ 6.025 millones al cierre del año 2012, lo que representa un incremento de los mismos del 34%.

B.2.1. Productos

Paquetes de productos bancarios Actualmente el Banco posee un portafolio que supera los 800.000 paquetes de productos bancarios. En 2013 se realizaron altas netas de 47.000 nuevos paquetes, siendo los de mayor colocación los correspondientes al Segmento Previsional con la cuenta Beneficios, al Segmento Plan Sueldo con las cuentas Liberte, al Segmento Renta Alta con la membrecía Privilege, y el Segmento de Comercios con la oferta del Paquete de Cuentas Comercio para Personas Físicas y Personas Jurídicas. Por otra parte, se continuó incrementando la cartera de Cuentas de Seguridad Social y Asignaciones Familiares aumentando en 50.000 la cantidad de cajas de ahorro respecto al año anterior. Durante el año, hemos enriquecido nuestra paleta de productos sumándole a nuestra oferta el lanzamiento de los nuevos paquetes con la membrecía Privilege Black, orientadas a cubrir aun mejor las necesidades de los clientes del segmento de Renta Alta, y posicionándonos en el mercado con una oferta sumamente competitiva. Inversiones


En total, la cartera de plazo fijo minorista tuvo un crecimiento anual del 42,5% en pesos y 7,8% en dólares. En línea con las estrategias de crecimiento en la oferta de productos para el segmento de Alta Renta y de migración a Canales Electrónicos, se ha impulsado fuertemente la oferta de Plazo Fijo y Fondos Comunes de Inversión a través de Home Banking, con campañas de e-mailing, newsletters en los resúmenes de cuentas y tarjetas, el sitio web del Banco, material en Sucursales y campañas On-Line en sitios de alto tránsito. En el caso de Plazo Fijo, se duplicó la cantidad de operaciones realizadas por este canal. Respecto de las operaciones de la red de Sucursales, el canal Home Banking llegó a representar el 16,7% de las operaciones en el mes de Diciembre.

Cajas de Seguridad A lo largo del año, para atender la demanda de clientes de Alta Renta, se agregaron módulos adicionales en 8 sucursales. Tarjetas de Crédito Actualmente el Banco posee un portafolio que supera las 570.000 cuentas Visa y MasterCard. Durante el transcurso de 2013 se realizaron altas de 130.000 nuevas cuentas y se consolidó el programa de beneficios, que también contempla a las Tarjetas de Débito, registrando un record de más de 1000 comercios adheridos a nuestros planes, en todo el país. Asimismo, se elaboraron nuevas promociones en diversos shoppings de todo el país, para el día del padre, día de la madre y fiestas de fin de año, con descuentos exclusivos de hasta 40% y hasta 24 cuotas sin interés. Durante el año, se realizó el lanzamiento de nuevos productos como la Tarjeta MasterCard Black y la Tarjeta Visa Signature, destinadas principalmente a nuestros clientes de renta alta. Se generaron todos los preparativos para el lanzamiento de 2 programas de puntos: Programa Aeris, destinado a nuestro cliente de Renta Alta y el Programa Mis Puntos, destinado al segmento de Jubilados que cobran sus haberes en nuestro Banco y consolidando el club de puntos tradicional. Todas estas acciones favorecieron el crecimiento del consumo de las TC de BS en un 62% y generaron un aumento de Volumen Promedio de la Cartera de un 61% con respecto al 2012.

Préstamos Dentro de este rubro la oferta de Productos es muy variada y cuenta con Préstamos Personales, Préstamos Prendarios, Anticipo de Haberes, Acuerdo en Cuenta Corriente, Documentos Descontados, Préstamos a Sola Firma y Plan Sueldo. Entre los principales logros de 2013, para mejorar el servicio a nuestros clientes, se encuentra la oferta de productos a través de canales alternativos: potenciando el canal telefónico, afianzando la venta de Préstamos Personales a través de ATM y el lanzamiento de Préstamos por Home Banking.


El volumen de colocación de Préstamos Personales en 2013 creció un 42%, alcanzando los $3.382 millones y generando 56.000 operaciones más que en 2012. Destacándose lo generado en los segmentos estratégicos: Plan Sueldo, Alta Renta, Comercios y Jubilados. El saldo de cartera a fines de 2013 ascendió a $4.339 millones, teniendo en cuenta la cartera fideicomitida. Dentro de los proyectos para 2014 se destaca la redefinición de la oferta de asistencia crediticia integral para el segmento Negocios y Comercios. Se establecerán nuevos lineamientos en las estrategias de los productos Acuerdos y Descuento de Documentos, reforzando así el foco en este segmento estratégico, potenciando la venta a través de canales alternativos. Para el segmento de Jubilados se potenciará la venta de productos y servicios no financieros vendidos a través de la empresa Espacio Cordial Servicios.

Seguros El Banco continúa incrementando este negocio a través del sistema implementado en 2012, que le permite comercializar sus productos en todos los canales de venta superando las 120.000 ventas de pólizas individuales “non credit related”, lográndose un incremento del 31 % del stock de pólizas respecto al año anterior. A su vez se desarrollaron nuevos productos para comercializar como Tecnología Protegida y Desempleo. Otros El Banco formalizó un acuerdo con la empresa Espacio Cordial Servicios que permite la colocación de los productos que esta comercializa - electrodomésticos, salud, seguros y seguridad - a los clientes de la entidad. B.2.2. Segmentos En el 2013 se continuó profundizando muy fuertemente las propuestas de valor para nuestros segmentos claves.

Clientes de Alta Renta Se incorporaron oficiales en sucursales, se reforzó muy fuertemente la capacitación en el modelo de atención, se comenzaron a instalar ordenadores de fila para la atención por Caja y la atención Comercial y se maximizó la calidad de atención en el centro de atención telefónica, logrando mínimos tiempos de espera y porcentajes de abandono. En cuanto a la oferta de productos, se mantuvieron ofertas de tasas para préstamos personales y plazos fijos altamente competitivas, se agregaron módulos de Cajas de Seguridad en 10 sucursales para ampliar la oferta de este producto, y hacia fin de año se lanzó la nueva membresía Privilege Black incluyendo los productos de máxima calidad disponibles en el mercado en cuanto a tarjetas de crédito: Visa Signature y MasterCard Black, que incluyen acceso a salas VIP en aeropuertos, seguros de muy amplia cobertura para viajes y compras, y las mayores medidas de seguridad aportadas por la inclusión del chip en el caso de Visa.


En cuanto a los beneficios, se amplió el programa de relacionamiento con eventos gastronómicos, test drive, degustaciones de vinos y whisky, clases de cocina, participaciones en torneos de Golf y eventos deportivos de fútbol y tenis. A su vez, se mantuvieron descuentos en los principales rubros como Restaurantes, Supermercados, e Indumentaria; y se agregaron importantes beneficios de cuotas sin interés para agencias de turismo y líneas aéreas. Para captación de nuevos clientes, se desarrolló una alianza con la red de gimnasios Megatlon, a partir de la cual se ofreció la generación de Tarjetas de Crédito desde los mismos gimnasios con un beneficio de 25% de descuento y 12 cuotas sin interés.

Negocios y Comercios Nuestro objetivo fue contar con herramientas para poder acompañar al segmento tanto en su formación como en su evolución. Para ello se desarrollaron políticas crediticias diseñadas específicamente para los nuevos emprendimientos denominadas start-up, y otras para las ya establecidas. A su vez, se desarrolló un canal de venta especializado, con procesos de adhesión de comercios y productos específicos de financiamiento, pensados para maximizar el giro comercial de sus negocios. La incorporación de este nuevo canal nos permitió crecer un 54% en paquetes del segmento, y un 38% en acreditaciones de cupones, mejorando significativamente la contribución de ingresos de este segmento. También se continuaron desarrollando acciones relacionadas a nuestra alianza con la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias, las cuales nos permitieron captar nuevos clientes, reforzar nuestra relación con los clientes originados por la alianza, y continuar posicionando al Banco Supervielle como un referente para el segmento.

Banca Previsional Banco Supervielle abona sus haberes a aproximadamente 1.000.000 de beneficiarios previsionales. Durante 2013 continuamos con el programa destinado a este segmento, ofreciendo productos y servicios acordes a las necesidades del mismo. Se diversificará la oferta a través del acuerdo con Espacio Cordial Servicios. Sobre el último trimestre del año se creó la Gerencia de Segmento Previsional, cuyo objetivo principal será profundizar en el esquema de segmentación de jubilados y el desarrollo de una oferta de valor diferenciada para cada uno de los segmentos que componen la Banca Previsional.

B.2.3. Canales

Red de Sucursales y Centros de Servicio de Atención a Jubilados Durante el año 2013 se continúo con la expansión de nuestra red. Se abrieron nuevos Centros de Servicios para la atención del pago de jubilaciones y pensiones del ANSES en las localidades de Del Viso y Lanús en gran Buenos Aires, Pergamino en Prov. de Buenos Aires, y en la nueva Terminal regional de ómnibus en la ciudad de San Luis. Además se realizaron las mudanzas de


las sucursales Vicente Lopez en Gran Buenos Aires y de un Centro de Servicio en Mar del Plata en la ciudad del mismo nombre. La mudanza de la sucursal Vicente Lopez incluyó la implementación de un nuevo diseño de sucursal, con conceptos de atención de avanzada y modernos dispositivos de autogestión. Adicionalmente, se realizaron reformas integrales de las sucursales Caballito, Olivos y La Plata. Durante el 2013 se instalaron 47 nuevos gestores de filas en nuestras Sucursales y el 100% de los Centros de Servicio ya contaban con ellos. El gestor de filas contempla la identificación de clientes al ingreso, a través de la cual se optimiza el nivel de servicio ofrecido a nuestros clientes y se ofrecen las opciones de canales de autogestión que tienen disponibles.

Banca Virtual y Canales Electrónicos La característica principal de la gestión 2013 fue la incorporación de nuevas tecnologías, priorización de aumento de la funcionalidad en los canales existentes, incremento y adecuación del parque tecnológico, permitiendo a nuestros clientes obtener un nivel de servicio y autogestión de excelencia. Banco Supervielle es el primer Banco en implementar exitosamente un Sistema de Reconocimiento Biométrico para el pago a jubilados que ha permitido mejorar la atención de los clientes además de proveer diferentes alternativas para la autogestión. El mismo logró una alta tasa de aceptación por parte de los clientes. Se instalaron un total de 148 equipos en toda nuestra Red de Centros de Servicios. Cerramos el ejercicio con 483 ATMs en producción, distribuidos en Sucursales y Centros de Servicio (379 ATMs), y otras posiciones como estaciones de servicio, hipermercados, municipalidades y shoppings (104 ATMs). El crecimiento del parque, impulsado por refuerzos y aperturas de sucursales, fue acompañado además por reemplazos de equipos obsoletos por otros de nueva tecnología. Adicionalmente, se incrementó el parque de Terminales de Autoservicios (TAS), que incluye equipos con reconocimiento de efectivo y cheques, en un 28%, cerrando el ejercicio con 105 equipos en producción. Durante el año 2013, se realizaron más de 4 millones de transacciones en nuestra red de cajeros y terminales de autoservicio. Con el fin de asistir a nuestros clientes en el uso de los medios electrónicos y difundir su uso, se continuó con la realización de campañas de apoyo a través de azafatas y otros medios. Como consecuencia de estas mejoras los ATMs de Banco Supervielle cerraron el año con el 91,5% de disponibilidad promedio a nivel general y con el 92,6% en los ATMs de sucursales, mejorando su nivel de desempeño dentro del ranking de la Red Banelco.

Otro foco de 2013 fue la experiencia del cliente y la optimización del uso de las funciones de los medios virtuales.

Así en el ámbito del Home Banking, se continuó trabajando en la generación de nuevos contenidos multimedia, tales como tutoriales y videos de productos y servicios, se sumaron nuevas funciones como la oferta y alta de Préstamos con acreditación online, permitiendo así ampliar la base de usuarios. Con foco en mejorar la experiencia del usuario y la facilidad de uso de la aplicación, se diseñaron nuevos procesos para Transferencias, y Gestión de Información de Tarjetas de créditos.

Mobile Banking


Sigue siendo un área de desarrollo e interés para el Banco, para lo cual durante este año se incentivo el uso a través de distintas iniciativas de fidelización, tales como sorteos y campañas de comunicación.

Banca Telefónica En mayo de 2013 se creó la Gerencia de Banca Telefónica con un nuevo enfoque y con el objetivo de darle expansión al canal. El mismo se sirve del Centro de Contacto para la provisión y de una alta gama de servicios al cliente en tanto que a través de Call Centers Externos utiliza la venta telefónica de productos. Respecto del Centro de Contacto las llamadas recibidas en las diferentes líneas de atención se incrementaron un 19% respecto de 2012. Al comienzo de 2013 el 43% de nuestros clientes eran atendidos dentro de los 30 segundos, al cerrar el año se atendió al 68% en el mismo tiempo. Este año se implementó en las llamadas entrantes de los clientes, el ofrecimiento de Tarjetas de Crédito, Seguros y Prestamos Personales alcanzándose 2.350 ventas anuales y $ 5.180 MM de colocación. Se lograron enriquecer cerca de 27.000 datos de clientes aprovechando estos contactos telefónicos y por mail.

En cuanto al segmento de jubilados el incremento de ventas telefónicas se reflejó en las campañas de Préstamos Personales con un aumento del 68% en unidades en referencia a 2012, Paquete Beneficio cuyas ventas crecieron un 30% en relación al mismo periodo. Además se concretó el lanzamiento de Anticipo de Haberes, sumando 1700 ventas.

El 2013 se caracterizó por el énfasis en la venta telefónica de productos activos. Luego de la prueba piloto de Préstamos realizada en 2012, se desarrolló la comercialización telefónica de este producto con una respuesta muy positiva colocando más de 900 préstamos de abril a diciembre. En cuanto a Tarjetas de Crédito se sumaron 1750 unidades en una campaña de seis meses de duración. La acción para Débitos Automáticos también mostró un importante despegue con 8000 adhesiones entre jubilados y activos.

Redes Sociales Nuestro Banco logró, durante el 2013, consolidar una muy buena posición en el entorno de las redes sociales, tanto en número de contactos donde nos posicionamos entre los primeros tres bancos tanto en Facebook como en Twitter, cuanto en la calidad de la relaciones, siendo evaluados por Tribatics como el Banco con el mejor índice de apreciación. B.2.4. Regiones estratégicas Las Iniciativas Estratégicas CHEMIN y MERECER contemplan la consolidación del liderazgo de Banco Supervielle en Cuyo como Agentes Financieros de la provincia de San Luis y haber


adquirido y fusionado el Banco Regional de Cuyo en Mendoza. Este posicionamiento genera para estas dos provincias acciones especiales y especificas que las diferencian de otras regiones. Provincia de Mendoza En 2013 hemos participado de las expresiones deportivas, artísticas y culturales más relevantes que tuvieron lugar en la región. Podemos destacar la participación en los actos vendimiales, en la Feria del Libro, Viví Francia 2013 por Mendoza, Auspicio de Ciudad Celeste y Blanca para los actos patrios, Main Sponsor del Mendoza Green Market, Maratón de Conin, Congreso Latinoamericano de Enoturismo, torneos de Polo, de golf, lanzamiento de IAEF Mendoza y el lanzamiento de Naves Mendoza. En relación a Alta Renta, lanzamos la Membresía Black para nuestro servicio Privilege, incrementamos la cantidad de Ejecutivos Privilege en línea con el crecimiento de nuestra cartera y ampliamos nuestra cobertura a diferentes localidades de la Provincia. Brindamos beneficios especiales en los principales shoppings y centros comerciales de la Provincia para fechas claves y podemos decir que contamos con el programa de beneficios más amplio del territorio. Hemos desarrollado además programas exclusivos para Mendoza, como lo es el Tour Bodegas Supervielle. Fuimos ternados por primera vez en 8 años en dos categorías en los premios AEM como EMPRESA DEL AÑO y CALIDAD DE SERVICIOS.

El Banco brinda servicios bancarios y financieros al Sector Público de la Provincia de Mendoza, apoyando así el desarrollo social y económico. A través de acuerdos con los Municipios de Godoy Cruz, San Martín y Guaymallén, Maipú, Tunuyán, San Rafael, Malargüe, General Alvear, Las Heras y Ciudad de Mendoza, se atiende a más de 8.000 empleados públicos municipales y se ofrecen productos y servicios de fácil acceso. Se brinda también, soluciones financieras a Universidades Privadas, como así también a sus estudiantes.

Provincia de San Luis Durante el año 2013 el Banco Supervielle acompañó las principales actividades que impulsan el desarrollo de la Región, entre las cuales podemos mencionar, por ejemplo: Campeonato Turismo Carretera, Tour ciclismo de la provincia de San Luis, Maratón Fundación Conin, San Luis Digital entre otras. El apoyo implica tanto sponsoring como productos y servicios específicamente desarrollados para dar respuesta a necesidades específicas de la región, incluyendo la aplicación de líneas para la inversión productiva, generando un fuerte apoyo a las PYMES de la región, Línea de Préstamos para Jóvenes Empresarios Sanluiseños.

Todo esto, complementado con acciones y beneficios especiales con tarjetas de crédito, siendo el Banco Privado con mayor cobertura geográfica en la región, mayor cantidad de cajeros automáticos y con el Programa de Beneficios más amplio para sus clientes.

El Banco continuó activamente durante el año 2013 con su plan de desarrollo en la Provincia de San Luis. Desde el año 1996 el Banco se desempeña como Agente Financiero de la Provincia. Realizamos el pago de sueldos a todos los empleados públicos provinciales y


municipales. En el sector privado pagamos sueldos a más 17.000 empleados, incluyendo en nuestra oferta, propuestas de productos y servicios financieros a individuos, y acompañando el crecimiento y desarrollo de las pequeñas, medianas y grandes empresas, con líneas de Factoring, Cesiones de certificados de obra, leasing y Líneas de Inversión Productiva.

Se ha desarrollado un plan estratégico del Banco 2013 / 2015, para llevar adelante en la Provincia, enfocado en impulsar con sus servicios todos los ejes de desarrollo estratégico de la Provincia.

B.2.5. Atención al Cliente Durante el periodo 2013 se trabajó en profundizar y mejorar la interrelación de las diferentes áreas centrales a través de Comités de Calidad partiendo de la premisa de que un reclamo es una oportunidad de mejora, trabajando en consecuencia para simplificar circuitos, mejorar tiempos de respuestas y resolución al efecto de lograr que los clientes nos perciban como un Banco Ágil, Cordial y Sencillo.

A lo largo del último ejercicio alcanzamos la certificación del Sistema de Atención y Resolución de Reclamos bajo la norma ISO 9001 emitida por IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación). Estas certificaciones que definen procesos, controles y métricas que permiten monitorear los niveles de cumplimiento de procesos internos y externos cuentan adicionalmente con una encuesta de satisfacción de clientes que nos permite conocer su apreciación sobre el servicio.

El Banco adhiere al código de Práctica Bancarias, iniciativa de diferentes asociaciones de bancos del País, cuyo objeto es el de afianzar los derechos del usuario de servicios y productos financieros, garantizando la transparencia de información.

Las acciones mencionadas permiten al Banco trabajar constantemente en la mejora de su servicio, con el objetivo de que los clientes sientan superadas sus expectativas y nos recomienden y en consecuencia contar con empleados que se sientan orgullosos de desempeñarse en Banco Supervielle.

B.3. Consumo

B.3.1. Cordial Compañía Financiera S.A.

Cordial Compañía Financiera S.A. cuenta con un amplio portfolio de soluciones financieras enfocadas a los segmentos de consumo. La Entidad ofrece servicios de financiamiento con tarjetas de créditos y préstamos personales, los cuales son colocados a través de sus Puestos Permanentes de Promoción en todas las provincias del país. Para ello cuenta con 93 Puestos Permanentes de Promoción en Walmart Argentina SRL para la cual mantiene un acuerdo exclusivo de comercialización y 20 puntos de venta en sucursales de Tarjeta Automática. A continuación se detallan los productos ofrecidos por la Entidad y sus principales características:


Tarjeta de Crédito Cerrada: son tarjetas con la marca del comercio, que permiten realizar compras únicamente en el comercio en que son emitidas y en pesos. Fundamentalmente apuntan a fidelizar clientes y generar ventas incrementales para el Comercio. En la actualidad la Entidad opera este producto con Walmart Argentina S.R.L.

Préstamos Personales: préstamos de dinero en efectivo, a tasa fija en base a un sistema de amortización Francés. La comercialización se efectúa en los Puestos Permanentes de Promoción sitos en los locales de Walmart Argentina S.R.L. y Tarjeta Automática.

Préstamos de Consumo: línea de crédito para la compra de productos específicos, concretándose la operación con la entrega de los mismos. La comercialización se efectúa en los Puestos Permanentes de Promoción sitos en los locales de Walmart Argentina S.R.L.

Tarjeta de Crédito Abierta: tarjeta de crédito abierta con la que los clientes pueden consumir en la red de comercios adheridos a Mastercard y obtener adelantos de efectivo, todo de acuerdo a los límites otorgados por la Entidad. La comercialización se efectúa en los Puestos Permanentes de Promoción sitos en los locales de Walmart Argentina S.R.L. y Tarjeta Automática. Cordial Compañía Financiera es el emisor privado con mayor cantidad de cuentas activas y con resumen de Tarjetas de Crédito de Mastercard.

Seguros: comercialización de seguros de Accidentes Personales, Bolso Protegido, Salud, Desempleo, Protección Total, Garantía Extendida y Hogar, por cuenta y orden de las Compañias de Seguro con las cual tiene convenio.

Pertenecer al Banco Supervielle e indirectamente al Grupo Supervielle implica para Cordial Compañía Financiera ventajas tales como el acceso a nuevas alternativas de fondeo, ofertas de productos multisegmento, comercialización de productos no financieros, penetración en nuevos nichos de clientes, potenciación de la rentabilidad del negocio, optimización de costos y servicios, nuevas tecnologías y prácticas de mercado. Estructura de la Sociedad La Sociedad controlante es Banco Supervielle S.A., el cual posee el 95% de las acciones y de los votos. Grupo Supervielle S.A. posee el 5% de las acciones y de los votos, ejerciendo control indirecto de la misma.

La estructura patrimonial de Cordial Compañía Financiera es la siguiente:

2011 2012 2013


Activo 938.119 1.113.403 1.526.712

Pasivo 806.093 938.798 1.317.111

PN 132.026 174.605 209.601

Al 31 de diciembre de 2013, el total de activos de la Entidad alcanza los $ 1.526 millones, de los cuales miles de $ 1.161 corresponden a la cartera de financiaciones. Dicha cartera aumentó un 28% respecto del ejercicio anterior, principalmente debido a un aumento de las colocaciones de préstamos y tarjetas, el cual fue fondeado a través de instrumentos como depósitos, valores de corto plazo, fideicomisos, préstamos interfinancieros, cesiones de cartera y obligaciones negociables.

Asimismo, el resultado de Cordial Compañía Financiera después de Impuesto a las Ganancias del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2013 ascendió a una ganancia de miles de $ 34.996.

Perspectivas futuras

La Entidad tiene como desafío para el 2014 continuar incrementando la colocación de los productos existentes, acompañando al crecimiento del retailer Walmart. Asimismo, potenciar el crecimiento en el sur del país con propuestas de valor diferenciales y productos con una mayor cobertura y universalidad a través de la red Tarjeta Automática. La Entidad trabajará fuertemente para sostener su posicionamiento relativo afianzándose como uno de los principales competidores en el mercado de financiación para el consumo. B.4. Publicidad, posicionamiento e Imagen Corporativa

El año 2013, fue un año de consolidación de nuestros principales ejes de acción. En términos de aumento de nuestro nivel de visibilidad se trabajó en consolidar nuestro posicionamiento en prensa gráfica y aumentar el uso de canales digitales y plan de sponsoreo.

Por lo que se refiere a segmentos y productos, las campañas de comunicación están enfocadas en ganar espacio conceptual alrededor de nuestra oferta comercial. Alineadas con nuestras prioridades estratégicas, se enfocan prioritariamente hacia el segmento Privilege y en posicionar nuestra oferta de beneficios en tarjetas de débito y crédito. El programa de relacionamiento Privilege sigue creciendo con eventos de golf, test drive, degustaciones.

En términos de visibilidad de la marca, logramos colocarnos entre los primeros 10 bancos del país como reconocimiento de marca, para consolidar nuestro nivel de visibilidad y proveer a nuestros clientes espacios de interacción con la marca y de disfrute. Para ello se desarrolló un plan de grandes esponsoreos, desde Violeta y el Club Godoy Cruz en Mendoza, hasta Charly Garcia y Fuerza Bruta en Capital Federal, nuestros clientes encontraron más valor en elegirnos como Banco.


La implementación de la gráfica complementaria de transición permitió empezar a ordenar nuestras comunicaciones y alinear la gráfica de ATL con la de BTL y web. Asimismo empezó una alineación conceptual para preparar la marca a los desafíos del futuro próximo.

B.5.- Finanzas

B.5.1.- Operaciones de Mesa Durante el 2013, Banco Supervielle logró crecer en volumen en todos los productos operados incluyendo moneda extranjera, títulos públicos y privados, acciones y derivados superando los 10 mil millones de pesos. Banco Supervielle se encuentra segundo en el ranking de operaciones de títulos privados en el mercado secundario siendo un referente entre los inversores institucionales para este tipo de operaciones. B.5.2. Banca Corresponsal Durante el 2013 se fortalecieron las relaciones de corresponsalía contando con diversidad de líneas para atender los negocios de confirmación de cartas de créditos como así también los de fondeo para el espectro de financiamiento de importaciones y exportaciones. Adicionalmente, contamos con líneas específicas dentro del Programa de Trade Finace tanto del BID como del IFC. Con respecto a Factoring Internacional, fue el año con mayor crecimiento, tanto en la operatoria de exportación como de importación, siendo el incremento de aproximadamente 98% con respecto al año anterior y un aumento del 30% con respecto a sus ingresos. Además, en Latinoamérica hemos alcanzado la novena posición entre un total de 19 entidades, medido por volumen alcanzado.

B.5. 3. Mercado de Capitales En el año 2013 el mercado de capitales tuvo colocaciones por 45.000 millones de pesos donde las colocaciones de Banco Supervielle superaron los 3.000 millones de pesos en instrumentos como fideicomisos financieros y de deuda (ONs y VCPs). Adicionalmente, en el mes de agosto Banco Supervielle hizo la primera colocación en el país de deuda subordinada a un plazo de 7 años por un monto de 125 millones de pesos. B.5.4. Sector Público y Entidades Intermedias Durante el ejercicio se trabajó con el objetivo de mejorar los servicios brindados a los distintos organismos provinciales, municipales y universidades siendo una entidad líder en este servicio en la provincia de San Luis, Mendoza y, en menor medida, en la provincia de Buenos Aires.


B.6. Créditos

La Coordinación de Créditos ha focalizado su gestión en mejorar los procesos internos con la finalidad de sostener una adecuada calidad crediticia de la cartera de los activos del Banco, compatible con su estrategia general. Con esta visión se han delineado algunos cambios en la estructura de la coordinación. Se unificaron las gerencias de “Administración de Créditos” y la de “Seguimiento y Control”, lográndose procesos más eficientes favoreciendo la economía de gastos. Se reestructuraron las gerencias de Créditos de Individuos y de Cobranzas con la incorporación de dos nuevos Gerentes, redefiniéndose funciones, estructuras, incorporando modelos de scorings de admisión y de comportamiento en la gestión de Créditos de Individuos. Se promovió la implementación de un sistema integral de Cobranzas que mejorará sin lugar a dudas la performance de los recuperos y que coadyuvará a una eficiente gestión de créditos. Se desarrolló y se proyecta su implementación durante el año 2014 de los scorings de admisión para Comercios y Pequeñas Empresas. Siguiendo con los principios fijados por el Directorio en cuanto a los objetivos estratégicos centrados en la optimización de los procesos y modelos de negocios, los cambios organizacionales fueron acompañados de nuevas herramientas y soporte tecnológico. La gerencia de Créditos de Empresas está finalizando, con el apoyo de consultoría de Deloitte, el desarrollo de un modelo de Ratings, que estará implementado en el primer trimestre de 2014. Con la finalidad de acompañar desde la Coordinación de Créditos los negocios del Banco, los que exigen procesos decisorios y de análisis especializados para atender los diferentes perfiles de negocios, se reestructuró la Gerencia de Créditos de Empresas desdoblándose en dos; una atenderá Pymes y Empresas del Interior, y otra atenderá Medianas y Grandes Empresas y Entidades Financieras. Finalmente se creó una Gerencia de Planeamiento de Créditos para proyectar y coordinar todas las acciones que impactan transversalmente a todas las gerencias de la coordinación, concentrando la gestión de temas comunes. De manera que la Coordinación quedó conformada con 6 gerencias:

Gerencia de Créditos Individuos.

Gerencia de Créditos Pymes y Empresas de Interior.

Gerencia de Créditos Empresas Medianas y Grandes y Entidades Financieras.

Gerencia de Cobranzas.


Gerencia de Administración y Seguimiento de Créditos.

Gerencia de Planeamiento. Durante el año 2013 en el cual se llevó a cabo un profundo proceso de reconversión de la Coordinación, no se perdió de vista la misión de mantener una cartera de créditos sólida. Se cerró el ejercicio con una Cartera Irregular para el total del Banco de 1,89%. En la cartera de consumo la cartera irregular fue de 3,52%, en la cartera comercial 0,63%, y en la cartera comercial asimilable a consumo 1,97%. Se constituyeron previsiones por sobre las normativas para tener mayor nivel de cobertura, llevando la relación Previsiones / Cartera Irregular a un ratio del 114%. La Coordinación de Créditos a través de sus gerencias ha realizado un trabajo intenso de comunicación y divulgación de información crediticia referida a mora, cargos, cartera non performing, niveles de recupero, procesos de cobranzas, alertas crediticias, etc. de manera de brindar información precisa y oportuna para que las áreas comerciales puedan disponer de un adecuado feedback de su gestión en materia crediticia y puedan accionar directamente sobre sus carteras para lograr atacar rápidamente los problemas de créditos, mejorar sus indicadores, reducir la mora, y aportar gestión rápida ante los primeros síntomas de deterioro crediticio de sus carteras. También se han encarado programas de capacitación en materia de Créditos en todos los segmentos, individuos, comercios, y empresas, brindando capacitación tanto a las áreas comerciales como a los propios miembros de la Coordinación. Dichos programas se continuarán y enriquecerán en los años sucesivos con el objetivo de consolidar una estructura con sólida formación en créditos. Se diseñaron planes de contingencia, tanto para el negocio de individuos como de empresas, para activarlos en caso de que se alcance algunos de los umbrales definidos, de modo de poder dar respuestas rápidas frente a cambios en el contexto ó en los indicadores internos. En cobranzas se reformuló la estrategia concentrando esfuerzos en la mora temprana para lo cual se reforzaron equipos, se mejoraron procesos, hubo reasignación de funciones y responsabilidades, se fijaron objetivos precisos y cuantificables y se desarrollaron sistemas de medición y seguimiento. En términos generales se ha profundizado el estilo de gestión centrado en los resultados. Todas las Gerencias de la Coordinación han trabajado con objetivos precisos, con monitoreo mensual y orientando en forma permanente las acciones a los objetivos trazados, habiéndose alcanzado las metas propuestas. B.7. Tecnología de la Información


Durante 2013 el Banco implementó soluciones tecnológicas de alto contenido innovador que permitieron optimizar procesos claves de las distintas áreas de negocios. Dentro de los de mayor impacto e innovación se destaca el “Sistema de Reconocimiento Biométrico” que se ha instalado en todos los Centros de Servicio de Atencion a Jubilados. Esto ha permitido mejorar la velocidad de atención de los clientes además de proveer diferentes alternativas para la autoconsulta de los distintos productos y servicios ofrecidos. El producto ha ganado el Segundo Premio a la Innovación Financiera en la Clab 2013 organizada por la Federación Latinoamericana de Bancos, realizada en el mes de septiembre de 2013 en la Ciudad de Miami.

Un hito muy importante lo constituyó el rediseño del Sistema de Tarjetas de Crédito con la participación de un equipo multidisciplinario. Este punto era de fundamental importancia para el proyecto ADN Originación de Productos.

En el ámbito de los negocios de Banca Empresas se puso en marcha el sistema de “e-Factoring”, producto que provee lectores de cheques que son instalados en las empresas clientes y que permiten la carga de los valores y transmitirlos directamente desde la empresa vía Home Banking para su descuento o custodia. Todo el sistema se maneja con captura de imágenes que son procesadas “on line real time” proveyendo a las empresas y al Banco mayor agilidad y baja en los costos y riesgos de transporte.

También fue puesto en producción el producto “iFactus”, que provee a las empresas la administración de sus facturas en forma electrónica con la generación en forma “on line” del CAE y la posibilidad de descontar las mismas en forma “on line real time”.

En materia de actualización tecnológica el Banco ha hecho una importante inversión en la materia, disponiendo aproximadamente de 85 millones de pesos para la adquisición de nuevos servidores virtuales, storage high end para la plataforma de servidores y se ha realizado el upgrade a la última versión del procesador central del equipo I Series donde reside el sistema Core Bantotal. En éste marco, se puso en marcha la nueva plataforma SOA y BPM que presta servicios multiplataforma agilizando el desarrollo de nuevos productos y servicios facilitando la conectividad del “front end” con los “back end” del Banco.

Asimismo bajo esta plataforma de desarrollan e implementan los procesos diseñados dentro del marco del Proyecto ADN con tecnología BPM.

En materia de Gobierno de TI, el Banco prosigue en su proceso de adopción de las Normas CoBit 5 como estándar de referencia para todos sus procesos de TI, poniendo énfasis al ejercicio de sus planes de “continuidad del negocio y de disaster recovery”. En los ensayos y pruebas se ha operando el Banco completo durante una semana en “full contingencia” desde el site alternativo, dicha operación fue realizada en el mes de noviembre de 2013 y resulto transparente para los usuarios.

En sus proyecciones para el 2014, la Gerencia de de Tecnología de la Información continuará en el desarrollo de la automatización, con proyectos como “mobile banking”, incremento de las funcionalidades del “home banking” para todas las bancas y apostando al desarrollo de la mejora constante de procesos comerciales, internos y de requerimientos normativos.


B.8. Operaciones Centralizadas

Durante el transcurso del año 2013 se continuo con las tareas iniciadas en 2012, a través de las cuales la Gerencia Coordinadora de Operaciones se concentró en una gestión cuyos pilares fundamentales han sido la eficiencia operativa, la calidad de servicios a nuestros clientes internos y externos, la optimización del gasto y la búsqueda de procesos innovadores, observando no solo practicas locales, sino también nuevas prácticas internacionales. Todos estos aspectos enmarcados en un adecuado ambiente de control interno.

Esta Gestión se sustenta en un ambicioso plan de implementaciones de proyectos que se llevaron a cabo durante el 2013 y que se profundizarán durante los siguientes ejercicios. Entre las más importantes se encuentran:

Control de Integridad de procesos. Asegura al cliente y a la organización el cumplimiento en tiempo y forma de los principales procesos de negocios, mediante el monitoreo permanente y la ejecución de tareas correctivas ante desvíos detectados.

Optimización de procesos críticos centrales como tarjetas de crédito, clearing, leasing, títulos, operaciones de mercado y el tratamiento integral de pago de beneficios previsionales, lo que permitió acompañar el crecimiento del volumen de negocios sin incremento de recursos.

E-Factoring, como proceso innovador en el mercado, brindado mayor agilidad a la operatoria frente al cliente, como así también mayor eficiencia y rapidez al momento de liquidación de la operación, mediante la ejecución en paralelo de tareas operativas y comerciales en un entorno de mayor seguridad.

ADN originación de productos crediticios y no crediticios a Mercado Abierto, resolviendo las necesidades de nuestros clientes en tiempo real.

Optimización y centralización de tareas operativas de la red de Sucursales y Centros de Servicios.

Certificación de Calidad ISO9001 correspondiente al proceso de control contable.

Estrategia y Modelo de gestión

Durante el 2014, se seguirá profundizando el modelo basado en la eficiencia operativa y del gasto, calidad, control y prevención, en la búsqueda permanente de nuevas oportunidades para innovar en la metodología aplicada a los procesos operativos. B.9. Proyecto ADN El Proyecto ADN se inició en 2011 con el asesoramiento de especialistas del ITBA. Su primera etapa fue la determinación del modelo de negocios y la construcción el mapa de “macro


procesos” de primer nivel del Banco y luego su apertura en procesos de menor nivel. La siguiente etapa fue la de determinación de prioridades para el desarrollo de los macro procesos. Surgió como resultado que el primer macro proceso a desarrollar era el de “originación de productos”. Este proyecto impacta transversalmente a toda la organización en su conjunto, ya que ese es el concepto con el que se construyó el Mapa de macro procesos. El diseño y arquitectura de los procesos seria realizado con tecnología BPM y estaría a cargo de una Gerencia de Arquitectura de Procesos. Así es que en diciembre de 2013 se pone en funcionamiento el proceso de originación de productos para nuevos clientes uno a uno. Para que esto resultara posible se desarrolló la “Plataforma Única de Clientes” y el nuevo “Modelo de Atención”. Asimismo se hicieron importantes arreglos en el Sistema de Tarjetas de Crédito también necesarios para el proceso de originación de productos. Durante 2014 se continuará con el diseño, programación e implementación del resto de los procesos de originación de productos para clientes existentes, comercios, cargas masivas y multicanalidad, con la finalidad de completar así el Macro proceso de Originación. B.10. Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional En línea con su Plan Estratégico, la Gestión de Recursos Humanos durante el año 2013 puso foco en los siguientes temas: Gestión del Clima Laboral, Comunicación, Liderazgo & Desarrollo de Talento y consolidación de la Plataforma Administrativa y Procesos Internos sobre la plataforma informática META4. Gestión de Clima

La Gerencia de Capacitación & Desarrollo llevó adelante el seguimiento y la coordinación de los planes de acción que surgieron a partir de la segunda edición de la Encuesta de Clima y continuó con la implementación de los planes de acción pendientes de la encuesta anterior. La participación en esta segunda edición, superó el 75% de la dotación total del Banco.

Para llevar adelante los planes de acción emergentes de los resultados de la Encuesta de Clima se trabajo sobre los ejes: (i) Procesos; (ii) Personas y (iii) Equipo. Dentro del área de Recursos Humanos se formaron equipos inter-áreas para llevar adelante el seguimiento de cada una de las acciones proyectadas.

Como resultado de las tareas referenciadas, se han llevado a cabo gestiones relacionadas a mejorar los procesos del Banco, haciendo foco en la agilidad y la calidad; y una campaña de comunicación para informar a todos los colaboradores sobre el desarrollo de las iniciativas estratégicas CHEMIN en Banca Minorista, MERECER en Banca Empresas y ADN proceso transversal que tiene por objeto la identificación y rediseño de todos los procesos de la entidad. Todos ellos implican un profundo cambio cultural. Se intensificó además la comunicación sobre los resultados de la gestión de Banca Minorista.


A lo expuesto se sumaron además diversas tareas planificadas con relación al personal vinculadas al “crecimiento y desarrollo internos”, promoviéndose un mayor número de búsquedas internas, capacitación y planes de carrera. Se intensificó además la comunicación sobre los resultados de la gestión de dicha banca.

Liderazgo & Desarrollo de Talento Durante el año 2013 se ha trabajado en el fortalecimiento de las competencias gestionales y técnico profesionales requeridas para el logro de los objetivos del negocio.

A nivel de competencias de gestión se implementó el “Programa de desarrollo de habilidades”, diseñado para que cada empleado pueda auto gestionar su conocimiento y desarrollo en función de su rol dentro de la organización. El programa incluye un catálogo de cursos tales como: Administración del Tiempo, Diseño de Presentaciones, Creatividad e Innovación, Negociación, Workshops de inglés, E-learning de Herramientas Informáticas (PPT-Excel) y el ciclo “Charlas con Expertos”.

Se rediseñaron y se pusieron en marcha las nuevas “escuelas comerciales de Sucursales y Centros de Servicio”. En ambos casos, se han armado equipos de trabajo internos que participaron activamente en la confección de los contenidos y en el dictado de los mismos, para ello se les dio capacitación como entrenadores. La totalidad de los recursos de ambas redes han participado de los distintos módulos que se han dictado en el año. Ambas escuelas captura las mejores prácticas de cada uno de los negocios, asegurándonos que los contenidos que reciben nuestros colaboradores sean altamente aplicables en el día a día.

Dentro del marco de las acciones de entrenamiento, se definieron niveles de idioma requeridos para los Gerentes Coordinadores y Gerentes de Reporte. En base a este requerimiento, se desarrollaron entrevistas de nivelación, a fin de llevar a cada uno al nivel requerido por la posición.

Para completar el desarrollo de habilidades gerenciales de los niveles gerenciales y mandos medios, en conjunto con el IAE, se ha diseñado el “Programa de Formación de Liderazgo” en el que han participado todos los Gerentes de Sucursales y Responsables de Centro de Servicios. Asimismo, aquellas personas que, por su función dentro de la organización, cumplen con un rol de líderes, participaron de un programa llamado “Desafíos de Liderazgo: Ser Protagonistas”. Además, varios Gerentes Coordinadores y reportes de Gerentes Coordinadores participaron en programas intensivos de Desarrollo Gerencial en el IAE, en entornos de altísimo nivel académico donde compartieron aula con personas de otras empresas de primera línea.

En el primer semestre del año se han dictado dos programas In Company para Directores y Gerentes Coordinadores. El primero se llamó “Corporate Strategy, Operation Excellence and Financial Performance”” dictado por profesores de la Universidad de Wharton y el segundo se llamó “Seminario Historia del Pensamiento Económico” dictado por el Dr. Juan Carlos De Pablo.


En el campus de la Universidad de San Andrés en dos Jornadas de 2 días cada una se desarrolló un seminario y workshop sobre Innovación aplicada a Grupo Supervielle con participación, Directores, Gerentes Generales, Alta Gerencia y Gerencia Media.

En total se brindaron 45.400 horas de capacitación a toda la dotación del Banco. Además de los entrenamientos mencionados, cabe destacar que nuestros colaboradores han participado en numerosos cursos dictados por instituciones externas y también se han otorgado becas para estudios de posgrado y carreras de grado.

Al igual que en el año 2012, la principal herramienta utilizada para el proceso de diagnóstico ha sido el reporte obtenido de Gestión del Desempeño (GDD). En casos particulares, se ha trabajado con el Análisis de Potencial y con entrevistas con Gerentes para detectar las necesidades puntuales de su equipo.

Se realizaron más de 900 búsquedas de recursos para ocupar posiciones vacantes en las diferentes áreas, de las cuales 38 fueron búsquedas internas, cabe mencionar que en todos los casos se han utilizado técnicas grupales o individuales de evaluación.

Se presentó el “plan de carrera” para el área de créditos en donde se plasma la ruta de crecimiento para cada uno de los perfiles. Asimismo, se realizó un proceso de “planeamiento estratégico de recursos”, en donde, se detectaron fortalezas y debilidades de cada uno de los evaluados. En base a esto, se diseñarán planes de desarrollo individual para cada uno de los perfiles para acompañarlos en el desarrollo de carrera de cada uno. Como resultado de este análisis, durante el 2013 hemos realizado el programa de Capacitación en Créditos con la consultora externa Andes Risk, en este programa participaron alrededor de 100 personas en Buenos Aires, Mendoza y Córdoba.

Similares principios se utilizaron para analizar el potencial de los colaboradores de la red de sucursales, los perfiles acordes a cubrir las posiciones de Tesoreros y Responsable Operativo con el fin de detectar debilidades y fortalezas y acompañarlos en su desarrollo de carrera.

El objetivo para los próximos años, es que esta práctica se replique paulatinamente en el resto de las Coordinaciones.

Visión – Misión – Valores Grupo Supervielle

NUESTRO SUEÑO: “Ser un Grupo Financiero centrado en vos, reconocido por su forma de operar, ágil, sencilla y cordial”

Durante este año se ha encarado el rediseño de la misión y los valores de Grupo Supervielle. Para ello, se partió del documento elaborado por el accionista mayoritario y Presidente de Grupo Supervielle y Banco Supervielle, el cual reflejó “el sueño” que acompañó el crecimiento del Banco. En base a esa idea fundacional, se trabajó en varias etapas:

Se ha desarrollado una visión compartida de “El Sueño” con directores y gerentes coordinadores.

Se ha comunicado “El Sueño” a los 100 líderes.


Se han realizado dos talleres de formación para los 100 líderes.

Se ha comunicado “El sueño” a todo el Grupo.

Todos los colaboradores de Grupo Supervielle participaron de la encuesta de definición de los valores constitutivos, base para el cumplimiento de nuestro “Sueño”.

Se realizaron entrenamientos para liderar los talleres de construcción de valores.

Se realizaron 45 talleres de construcción de valores para analizar los datos de la encuesta. Los participantes de estos talleres fueron seleccionados bajo diferentes criterios como ser rol, edad, disposición geográfica, con el fin de obtener una muestra heterogénea y representativa de la población.

Los valores elegidos, su definición y conductas esperadas y no esperadas asociadas a los mismos quedarán definidos en el primer Trimestre de 2014 y serán aquellos que resulten los impulsores de la MISION/SUEÑO.

De allí en más y en los años sucesivos estaremos desarrollando el “programa de gestión del cambio cultural” basado en valores que darán sustento al SUEÑO y soporte a las “Iniciativas Estratégicas”.

Comunicaciones Internas 2013

En sintonía con el plan estratégico de comunicación interna durante 2013 se continuó trabajando sobre tres vectores principales: mensajes, canales y roles y habilidades. Se impulsaron diferentes campañas de comunicación interna haciendo foco tanto en los canales institucionales como en la dimensión interpersonal. En este sentido, cada campaña es compartida previamente con los referentes de cada área para que impulsen la llegada y asimilación de los mensajes en cada sector. Manteniendo la lógica de años anteriores, se realizaron talleres en diferentes niveles de la organización para favorecer el desarrollo de habilidades comunicacionales y lograr que cada referente cumpla un rol central en la comunicación interna de la organización. Se llevaron a cabo encuentros de comunicación con integrantes de diferentes áreas con la intención de generar espacios de escucha y reflexión sobre el rol de cada individuo en la comunicación interna de la organización. Además, se concretaron talleres inter-áreas para favorecer la integración entre las diferentes Gerencias Coordinadoras del Banco. Comunicaciones Internas organizó junto con la Gerencia General la presentación trimestral de los resultados del Banco para la primera y segunda línea de la organización. También se realizó la coordinación de la actividad de “Planeamiento Estratégico” para la Alta Gerencia. Se realizaron mediciones sobre el grado de efectividad de cada campaña a través de encuestas abiertas a la participación general. En este punto, se buscó evaluar la satisfacción de los


destinatarios finales de cada campaña como también la aceptación por parte del cliente interno que oportunamente solicita cada acción comunicacional. De esta forma, el área de Comunicaciones Internas se posiciona como consultor y referente para el resto de la organización. Consolidación de la Plataforma Tecnológica para la administración de los procesos internos Durante el 2013 se consolidó el modelo de gestión de la plataforma de RRHH en la modalidad ASP con META4. Esto permitió un mejoramiento sustancial en el nivel de servicios brindado a todo el personal. Se ha instrumentado también por intermedio de META4 el sistema ESS (Employee Self Service) para todo tipo de consultas sobre información residente en el sistema. A través de un Centro de Gestión de Atención Personalizada se reciben los reclamos del personal y se los deriva a los sectores responsables de su resolución. Se incorporaron nuevos módulos de gestión a la plataforma de Meta4 como por ejemplo el proceso de Evaluación 360 para la Gerencia del Banco. Sobre el proceso de descripciones de puestos que actualizó el “Manual Orgánico Funcional”, se llevó adelante un proceso de evaluación de puestos para definir los pesos relativos de cada posición que nos permitirá estructurar una política de compensaciones que contemple las definiciones organizacionales respecto de la importancia de cada posición en la organización y asignación de perfiles acordes para el acceso a los sistemas informáticos. Por último, se desarrolló desde la “Gerencia de Administración, Compensaciones, Beneficios y Planeamiento” un “Reporte de Gestión Mensual” de información gerencial que realiza un seguimiento de las principales variables de gestión del capital humano cuya primera versión fue ya presentada al directorio en su primera reunión de 2014. B.11. Responsabilidad Social Corporativa y Creación de Valor Sostenible Banco Supervielle, dentro del marco de las políticas de su controlante Grupo Supervielle, entiende que la Responsabilidad Social Corporativa y la creación de Valor Sostenible son una práctica que ha integrado a su modo de llevar adelante su actividad en todos sus órdenes. Es el reto que debe afrontar ante las futuras generaciones y que implica el desarrollo de una estrategia de negocios responsable para alcanzar nuestras metas económicas, sociales y de preservación del medio ambiente. Así la contribución al desarrollo social y económico del país se basa en el compromiso de ampliar los servicios bancarios y financieros a un amplio espectro de segmentos socio económicos a fin de ofrecer nuevas oportunidades de crecimiento, promover la inclusión social y expandir las actividades productivas que generan puestos de trabajo. Grupo Supervielle a través de sus empresas vinculadas fomenta la accesibilidad y atiende las necesidades de segmentos tradicionalmente excluidos del sistema financiero.


El mejoramiento de la calidad de vida de nuestros adultos mayores constituye el mejor ejemplo de esta vocación. La asistencia crediticia a PYMES y Micro Pymes, cumpliendo con las políticas de administración de riesgos ambientales y sociales es otro de los pilares de este compromiso. Esto se hace extensivo a nuestros proveedores, ya que en el marco de los importantes volúmenes de compra de insumos promovemos su compromiso con el cuidado del medio ambiente. El cuidado y desarrollo de todos nuestros colaboradores y el impulso de acciones para la mejora del clima laboral otro componente clave. El establecimiento de altos valores éticos y de cumplimiento con todas las leyes y normativas vigentes así como una total transparencia y lealtad comercial frente a inversores y clientes dan marco a nuestra forma de hacer negocios. El Banco cuenta además con un programa de actividades vinculadas a la Responsabilidad Social que se desarrollan dentro del ámbito de las comunidades donde tiene presencia. De tal forma Grupo Supervielle y Banco Supervielle pretenden dar respuesta y atención a todos sus grupos de interés, accionistas e inversores, comunidad, clientes, proveedores, empleados, medios de comunicación y autoridades y en tal sentido están desarrollando acciones que tienda a la construcción de relaciones de confianza con el fin relevar y atender a sus necesidades. En forma casi simultánea con la publicación de la Memoria y Balance de Banco Supervielle, se estará publicando la tercera edición del Reporte de Sostenibilidad de Grupo Supervielle que cubrirá los años 2012 y 2013, elaborado en base a los lineamientos y estándares de la Global Reporting Initiative (GRI) y estará disponible en las páginas web de Banco Supervielle y Grupo Supervielle. Allí se encontrara el detalle que respalda las políticas enunciadas. Perspectivas para 2014

En el mes de diciembre pasado, se presentó al Directorio el “Plan Estratégico de Responsabilidad Social Corporativa” el cual consta de los siguientes objetivos estratégicos:

Instalar RSC en el modelo de gestión de GS como eje orientador en la estrategia de negocios.

Ser percibidos, además de como un Banco rentable e innovador como un agente de cambio y creador de valor social sustentable.

Promover la transversalidad en nuestras iniciativas de acción social.

Desarrollar una estrategia innovadora y transformadora con acciones concretas, medibles y de alto impacto.


Sinergizar nuestras iniciativas de RSC con comunidades locales en las que GS tenga actividad comercial.

Construir cultura organizacional colaborativa y de corresponsabilidad. El referido plan hará especial foco en los siguientes ejes de actuación:

Tercera Edad: envejecimiento activo, participación social y prevención de la dependencia.

Niñez: contra la pobreza infantil y la desnutrición.

Fortalecimiento Institucional: contribución al fortalecimiento de las instituciones y a la construcción de una agenda pública a largo plazo.

Educación: promover oportunidades y construir un futuro a través de la educación.

C.- COMPOSICIÓN Y FUNCIONES DEL DIRECTORIO

Banco Supervielle otorga una importante ponderación al diseño de su estructura de gobierno corporativo, actuando en línea con las mejores prácticas y estándares vigentes.

En este marco, el Directorio del Banco aprobó durante el año 2012 - cumpliendo con los lineamientos establecidos por la Comunicación “A” 5201 del BCRA, y complementariamente, con el decreto 677/2001 y las resoluciones de la CNV RG 416/22007 y 606/2007 - el “Código de Gobierno Societario”, cuya correcta implementación se encontró sujeta a los ajustes necesarios derivados de las modificaciones de la estructura organizacional adoptadas.

De esta manera, durante el año 2013 el Directorio encaró una revisión del mencionado Código, en donde se reformularon los objetivos primordiales, que el Directorio y la Alta Gerencia deberán seguir en el cumplimiento de sus actividades y negocios, a saber:

Establecer las políticas para cumplir los objetivos societarios.

Asegurar que las actividades de la entidad cumplan con los niveles de seguridad y solvencia necesarios y que se ajusten a las leyes y demás normas vigentes.

Definir el apetito de riesgo de la entidad.

Proteger los intereses de los depositantes.

Asumir sus responsabilidades frente a los accionistas, teniendo en cuenta los intereses de otros terceros relevantes.

Realizar las operaciones diarias.

Estructura del Directorio


Banco Supervielle es dirigido y administrado por un Directorio compuesto de tres a nueve miembros titulares, cuyos mandatos duran dos años. La Asamblea puede designar Directores suplentes en igual o menor número que los titulares y por el plazo de un año, para formar quórum en caso necesario. Anualmente se renueva la mitad o la cifra más cercana a la mitad del Directorio; para mantener esta proporción en casos de aumento o disminución del número de Directores la Asamblea está autorizada para designar Directores por períodos menores a 2 años. Los Directores son reelegibles. El mandato de los Directores salientes se entenderá que subsiste mientras no se hiciesen cargo de sus puestos los nuevos Directores, electos dentro del plazo fijado por el artículo 234 de la ley de Sociedades Comerciales.

En la Asamblea General Ordinaria, celebrada el 29 del mes de Abril de 2013, se decidió fijar en 6 el número de Directores titulares por mandato de 2 años, designado a los Sres. Julio Patricio Supervielle, Richard Guy Guzman, Carlos Martín Noel, Laurence Nicole Mengin de Loyer (Directora Independiente), Atilio María Dell’Oro Maini y Emérico Alejandro Stengel, aclarando que la designación de este último fue realizada “ad referéndum” de la autorización del Banco Central de la República Argentina.

Las nuevas funciones fijadas por el Código de Gobierno Societario en relación al Directorio se pueden sintetizar en las siguientes.

Tratamiento de las políticas de incentivos al personal teniendo en cuenta los riesgos asociados en la implementación de dichas políticas.

En cumplimiento de las disposiciones de la Com. 5201 Pto.2.2. del BCRA, se estableció que por lo menos uno de los miembros de Directorio deberá reunir el carácter de independiente.

Se estableció un procedimiento más detallado con relación a la definición y aprobación de los “objetivos estratégicos” considerando como tales aquellos objetivos cuyos lineamientos van más allá de la coyuntura y se encuentran recogidos en el documento de Apetito de Riesgo. Luego de ser aprobados por el Directorio del Banco, son comunicados a nivel de la Alta Gerencia a los efectos de su información a toda la compañía para comprometer y alinear al personal con los mismos. La Alta Gerencia será la encargada de su implementación y seguimiento.

Se modificaron las apreciaciones vertidas en la referencia a “Operaciones vinculadas “estableciendo que corresponderá al Directorio conocer las operaciones que el Banco realice con Directores, accionistas significativos o representados en el Directorio, o con personas a ellos vinculadas. La ejecución de estas operaciones requerirá de la autorización del Directorio, previo informe favorable del Comité de Auditoría, salvo que se trate de operaciones de riesgo de crédito que se regirán por las reglas establecidas a este efecto.

C.1. Comités de Directorio


C.1.1. Comité de Auditoría

Banco Supervielle cuenta con un Comité de Auditoría integrado por dos Directores y el gerente de Auditoria, el cual se rige por las normas contenidas en los estatutos sociales, en el reglamento interno y en la legislación aplicable. Su rol consiste en asistir al Directorio en la supervisión de los estados contables, el control del cumplimiento de las políticas, procesos, procedimientos y normas establecidas para cada una de las áreas de negocio del Banco y evaluar y aprobar las medidas correctivas propuestas por el responsable de cada área auditada bajo la supervisión de la Gerencia General. Entre las diversas funciones que cumple el comité se destacan (i) Supervisar la suficiencia, adecuación y eficaz funcionamiento de los sistemas de control interno; (ii) Asegurarse de la corrección, fiabilidad, suficiencia y claridad de los estados contables y la información contable o financiera del Banco; (iii) Informarse sobre los riesgos del Banco (financieros, reputacionales, legales y operativos) y supervisar el cumplimiento de las políticas diseñadas para mitigarlos; (iv) Evaluar la calidad de los procesos internos con el objetivo de mejorar la calidad del servicio al cliente, el control de riesgos y la eficiencia en el funcionamiento del Banco; (v) Asegurar la debida intervención del Directorio en la ratificación de las decisiones adoptadas por los Comités cuando ello fuera requerido por las normas de gobierno corporativo y supervisar el fiel cumplimiento de dichas políticas; y , (vi) Asegurarse que los Códigos Éticos y de Conducta internos cumplan las exigencias normativas y sean adecuados para el Banco.

C.1.2. Comité de Riesgos Integrales El Comité de Riesgos Integrales es el órgano en el cual el Directorio delega las responsabilidades del tratamiento y evaluación de las políticas, modelos, procedimientos y controles de la gestión de riesgos del Banco. Sus principales responsabilidades son las siguientes: (i) dar tratamiento institucional a las políticas, estrategias y procedimientos para la gestión de los riesgos de crédito, mercado, tasa de interés, liquidez, concentración, titulización, operacional, reputacional y estratégico conforme las regulaciones vigentes y mejores prácticas recomendadas por el Comité de Supervisión de Basilea y Comunicaciones del BCRA, verificando su correcta instrumentación y cumplimiento; (ii) probar los enfoques metodológicos y el desarrollo de los modelos cuantitativos y cualitativos aplicados para la gestión de riesgos así como la determinación de la estructura de límites, umbrales e indicadores para su adecuado seguimiento; (iii) evaluar los escenarios sobre los cuales se corren las pruebas de estrés integrales y evaluar sus resultados, generando los planes de contingencia necesarios para cada uno de los riesgos involucrados. El Comité de Riesgos Integrales está formado por el Presidente de Banco Supervielle y dos Directores Titulares, Gerente General, Gerentes Coordinadores de Créditos, Finanzas, Administración & Control de Gestión, Legales & Compliance y Gerente de Riesgos.

C.1.3. Comité de Control y Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo El Comité de Control y Prevención del Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo es un órgano del Banco y se rige por las normas contenidas en los estatutos sociales, en el reglamento interno aprobado por el Directorio y en la legislación aplicable.


Sin perjuicio de cualquier otro cometido que le pueda asignar el Directorio, el Comité de Control y Prevención de Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo ejercerá las siguientes funciones: (i) considerar las estrategias y políticas generales del Banco en materia de prevención del lavado de dinero y de financiación del terrorismo presentadas por la Alta Gerencia y elevarlas con sus recomendaciones al Directorio para su aprobación; (ii) aprobar, en aplicación de las estrategias y políticas generales aprobadas por el Directorio, los procedimientos internos necesarios para asegurar el efectivo cumplimiento de las normas legales y políticas vigentes en la materia, (iii) promover su implementación y controlar su adecuado cumplimiento; (iv) tomar conocimiento de las modificaciones a las normas vigentes y asegurarse de que se realicen las actualizaciones y adecuaciones de los manuales de políticas y procedimientos internos en relación con los temas de su competencia; (v) asegurarse de que se coordine con la Gerencia de Recursos Humanos la adopción de un programa formal y permanente de capacitación, entrenamiento y actualización en la materia para sus empleados y la adopción de sistemas adecuados de preselección para asegurar normas estrictas de contratación de empleados; (vi) entender en la consideración y el relevamiento de las mejores prácticas de mercado relativas a la prevención del lavado de dinero y financiación del terrorismo e impulsar su aplicación en el Banco; (vii) analizar los informes sobre operaciones inusuales elevados por la Unidad de Prevención del Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo u otros funcionarios del Banco y disponer la elevación de los reportes a los organismos competentes; (viii) tomar conocimiento y promover el cumplimiento de las medidas correctivas surgidas como consecuencia de los informes de auditoría externa e interna referidos a la prevención del lavado de dinero y la financiación del terrorismo; (xi) designar al Gerente de Prevención de Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo, con acuerdo del Directorio; (x) comunicar a los organismos de contralor la remoción o renuncia que se produzca del funcionario designado como responsable de prevención del lavado de dinero y financiación del terrorismo dentro de los 15 días hábiles de ocurrida señalando las causas que dieron lugar a ese hecho según lo establecido en las normas de aplicación; (xi) coordinar con el área de auditoría interna la implementación de auditorías externas por reconocidas firmas especialistas en la materia, de carácter periódico e independiente del programa global antilavado, para asegurar el logro de los objetivos propuestos por el Directorio; (xii) velar por el debido cumplimiento de los deberes de información a las autoridades correspondientes en la materia; desarrollar todas aquellas funciones que establezcan las normas del BCRA, de la UIF y demás disposiciones aplicables en la materia.

El Comité está integrado por el Director designado como Oficial de Cumplimiento ante la Unidad de Información Financiera, Ing. Carlos Martín Noel; por el Sr. Richard Gluzman en calidad de Director del Banco, el Lic. Jose Luis Panero en su carácter de Gerente General; el Cdor. Juan Cuccia, como Gerente de la Unidad de Prevención de Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo y por el Dr. Sergio Gabai como Gerente de Asuntos Legales y Compliance.

C.1.4. Comité de Tecnología de la Información El Comité de Tecnología de la Información de acuerdo a las Comunicaciones del BCRA se encuentra integrado por dos Directores Titulares, el Gerente General, el Gerente de Seguridad de la Información, el Gerente Coordinador de Tecnología de la Información y las siguientes


gerencias que le reportan: Gerente de Testing y QA, Gerente de Desarrollo de Sistemas Centralizados, Gerente de Tecnología, Gerente de Arquitectura de Procesos y Mejora Continua y el Gerente de Riesgos de Tecnología de la Información. Este comité tiene por finalidad asistir al Directorio en la evaluación y seguimiento del modelo de Gobierno de TI, el Plan Estratégico de Sistemas, el plan estratégico de seguridad de la información, la aprobación del Plan de Contingencias de Sistemas y el Plan de Continuidad del Negocio, el análisis de las políticas sobre informática del Banco en el corto, mediano y largo plazo como así también el mantenimiento y desarrollo de los sistemas aplicativos y de base y equipamientos más convenientes, y la planificación y coordinación del debido cumplimiento de las políticas y objetivos del área de sistemas de información que establezca el Directorio. Adicionalmente, tiene el cometido de desempeñar todas aquellas funciones que establezcan las normas del Banco Central de la República Argentina y demás disposiciones aplicables en la materia.

C.1.5. Comité Senior de Créditos Es un Comité donde se aprueban las líneas de crédito que superan determinado monto para los clientes de Banca Empresas y Finanzas. Se reúne regularmente en forma semanal. Está integrado por dos Directores, el Gerente General, los Gerentes Coordinadores de Créditos y Banca Empresas, y participan otros gerentes en función de los casos que se presenten, y dependiendo de la magnitud de los límites propuestos participa el Presidente del Banco. El resto de las líneas de crédito que estén por debajo del límite establecido para el Comité Senior se aprueban por delegación de este bajo un esquema facultades conjuntas, con la participación de funcionarios de la Gerencia de Créditos y la de Banca Empresas con rangos acordes a la escala de montos establecidos. C.1.6. Comité de RRHH El Comité de RRHH, integrado por tres Directores titulares y el Gerente Coordinador de Recursos Humanos, tiene a su cargo la aprobación y el monitoreo de los sistemas de incentivos, incluyendo aquellos alineados al apetito de riesgo fijado por el Directorio, y la remuneración variable en todas sus formas (bonus, RV, profit sharing), para lo cual participa en la fijación de las políticas de remuneración fija y variable y en los sistemas de evaluación de desempeño. C.2. Gerencia General, Gerencias Coordinadoras y Comités de Gerencia

El directorio delega las responsabilidades en una estructura organizacional que avala una administración y gestión eficiente para el cumplimiento de los objetivos y de los presupuestos anuales, cuenta para ello con un equipo gerencial que reporta al Gerente General, no obstante


algunos de los funcionarios responsables de la gestión de materias que requieren independencia de la línea gerencial, reportan en forma directa al Directorio. El Directorio resolvió con fecha27 de marzo del 2009 designar al Licenciado José Luis Panero como Gerente General y recientemente el 18 de Diciembre del 2013 al Contador Nerio Peitiado como Subgerente general.

Por su parte, el nuevo Código de Gobierno Societario, reformuló su concepto y función disponiendo que la Alta Gerencia tiene a su cargo la gestión ordinaria de los negocios. Su responsabilidad primaria es la implementación y la ejecución de las políticas y objetivos societarios. Eleva a la aprobación del Directorio los planes de acción estratégicos, las políticas de riesgos y los presupuestos y planes anuales y, una vez aprobados por el Directorio, los ejecuta. Las funciones y responsabilidades de la Alta Gerencia son establecidas por el Directorio a través de la definición de las estrategias corporativas. Sin perjuicio de ello, será función de la Alta Gerencia:

Implementar las estrategias y objetivos establecidos por el Directorio.

Desarrollar los procesos para identificar, evaluar, controlar, monitorear y mitigar los riesgos en que incurre la entidad.

Asignar responsabilidades y vigilar su cumplimiento.

Implementar sistemas apropiados de control interno e informar al Directorio sobre el cumplimiento de los objetivos.

Utilizar los informes generados por auditorías interna y externa a fin de evaluar la gestión.

Los propósitos y responsabilidades de la Alta Gerencia se describen en el Manual de Funciones de la entidad y los mismos se complementan con las políticas y procedimientos específicos aplicables a cada una de las áreas correspondientes.

C.2.1. Gerencias que reportan al Directorio

Gerente General

Controla, en el marco de las directrices estratégicas y presupuestarias aprobadas por el Directorio, las funciones, recursos, gestión y nuevas áreas de negocios del Banco Supervielle, con el propósito de lograr el retorno esperado por los accionistas, con arreglo a una cultura organizacional unificada detrás de un modelo de negocios que asegure el crecimiento con rentabilidad.

Gerente Coordinador de Auditoría


Dirige el proceso de auditoría, evaluando y asesorando en materia de control interno, gobierno societario y gestión de riesgos, con el fin de asegurar el cumplimiento de leyes, normativas y políticas del grupo, contribuyendo con la disponibilidad de información financiera confiable, y la efectividad y eficiencia de las operaciones, en el marco de los objetivos estratégicos.

Gerente de Prevención de Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo

Implementa el Programa Integral de Prevención de Lavado de Dinero y Financiación del Terrorismo para el Banco Supervielle, diseñando y recomendando cambios y ajustes en los procedimientos y políticas actuales, a fin de garantizar el cumplimiento de las normativas regulatorias internas y externas.

Gerente de Riesgos Integrales

El Gerente de Riesgos Integrales es responsable del seguimiento de las estrategias y políticas en materia de riesgo de mercado, riesgo de tasa de interés, riesgo de liquidez, riesgo operacional y riesgo de crédito de acuerdo a lo definido por el Directorio. A estos efectos desarrollará, implementará y mantendrá un marco adecuado para la administración integral de riesgos que permita identificar, evaluar, monitorear y mitigar los riesgos integrales que enfrenta Banco Supervielle en el manejo de sus negocios. Adicionalmente coordinará las mismas acciones a nivel del Grupo Supervielle y sus empresas subsidiarias en el marco del programa de servicios compartidos.

C.2.2. Gerencias que reportan al Gerente General

Subgerente General

Realiza las funciones y responsabilidades del Gerente General cuando fuera necesario reemplazarlo controlando las acciones, recursos, gestión y nuevas áreas de negocios del Banco Supervielle, con el propósito de lograr el retorno esperado por los accionistas, con arreglo a una cultura organizacional unificada detrás de un modelo de negocios que asegure el crecimiento con rentabilidad.

Gerente de Seguridad de la Información

Gestiona la protección asegurando la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la

información contenida en los procesos de negocios, sistemas y soportes que la almacenan,

alineándose con las metas y objetivos de negocio en un contexto de gobierno corporativo,

cumplimentando con las regulaciones internas y externas vigentes.

Gerente de Proyectos Especiales


Coordina y controla la implantación de los Proyectos Especiales del Banco a fin de garantizar que los mismos se avancen de acuerdo a las normas internas/externas, políticas y la agenda estratégica, así como eficiencias que contribuyen al resultado general del negocio.

Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos

Supervisa, coordina y controla la programación centralizada de proyectos del Banco, con el propósito de asegurar la satisfacción de los requerimientos de los distintos clientes internos con los recursos disponibles, proveyendo una herramienta para ordenar las actividades de la organización.

Gerente Coordinador Banca Minorista

Dirige los negocios minoristas del grupo, fundamentalmente los aspectos comerciales y los asociados a los procesos de marketing, incluyendo la identificación de potencialidades de mercado, el desarrollo de propuestas de lineamientos estratégicos y la posterior implementación de las definiciones, con el objetivo de contribuir a la maximización de los ingresos del Grupo de corto y largo plazo.

Gerente Coordinador de Banca Empresas

Dirige, coordina y controla las políticas, recursos y actividades asociadas a la gestión comercial de banca empresas con el fin de asegurar el nivel de ingresos y rentabilidad del segmento, en la cartea activa (minimizando el riesgo crediticio), y principalmente maximizando los ingresos transaccionales (minimizando el consumo de capital), logrando así eficiencia comercial y sustentabilidad.

Gerente Coordinador de Finanzas y Mercado de Capitales

Dirige y controla los procesos de Finanzas y Mercado de Capitales del Banco a fin de asegurar la mejora de la rentabilidad del Banco, el control de las posiciones de riesgos de liquidez, descalces de plazo y mercados, de acuerdo a los límites aprobados en función del nivel de tolerancia definido por el Comité de Riesgos Integrales.

Gerente Coordinador de Operaciones

Dirige la coordinación y el control de la gestión de los procesos de soporte de red de sucursales y centros de servicios, en lo referente a préstamos, medios de pago, soporte de venta, títulos y operaciones con el exterior, tesoro general, seguridad física y procesos centralizados, con el fin de asegurar la calidad de servicio al cliente interno y externo y la protección física de empleados, clientes y valores en las instalaciones, incluyendo la revisión de los procesos, implementación de mejoras competitivas de cara al mercado, contribuyendo a la optimización de los gastos, bajo las normas y procedimientos que establece el Banco.


Gerente Coordinador de Tecnología de la Información

Provee visión tecnología y liderazgo para implementar iniciativas de TI con el fin de mantener a la empresa operativa, en una posición de liderazgo en los mercados en los que opera, logrando a su vez la satisfacción y calidad de atención al cliente.

Gerente Coordinador de Créditos

Dirige y controla los procesos de riesgo crediticio, de cobranzas y recuperos para la banca minorista, empresa y tesorería, con el fin de garantizar el resguardo de los activos del Banco, minimizando las pérdidas por incobrabilidad y maximizando la protección de sus derechos e intereses.

Gerente Coordinador de Administración y Control de Gestión

Dirige y controla los procesos de administración del Banco tales como contabilidad e impuestos, compras, contrataciones, servicios generales, obras, mantenimiento, planeamiento edilicio, a fin de asegurar una racionalización de los gastos administrativos, brindando información al Directorio y Organismos de Control.

Gerente Coordinador de Recursos Humanos

Dirige y controla la implementación de las políticas y procesos de empleos, capacitación y desarrollo, administración de personal, compensaciones, beneficios, comunicación interna, servicios al personal y relaciones laborales, para asegurar la atracción, retención y compromiso de los recursos humanos y su alineamiento.

Gerente Coordinador de Asuntos Legales y Compliance

Dirige los procesos de Legales y Compliance asegurando la prevención de situaciones de conflicto y definiendo o asesorando alternativas de solución en caso de ocurrencia.

C.2.3. Comités Gerenciales

Comité Ejecutivo y de Nuevos Productos

El Comité Ejecutivo y de Nuevos Productos será un órgano deliberativo, constituido por los reportes directos del Gerente General y presidido por este.


Este comité es el ámbito de debate y decisión sobre los siguientes puntos, entre otros: (i) Gestión de la empresa a través de la ejecución de políticas definidas por el Directorio. (ii) Propuesta y ejecución del presupuesto anual. (iii) Análisis de nuevos negocios y proyectos. (iv) Seguimiento de la evolución de proyectos estratégicos. (v) Evaluar los nuevos Productos y Servicios que se propongan, y de aprobarlo, elevarlo al Directorio.

Comité de Créditos

El Comité de Créditos tiene por objeto desarrollar el proceso decisorio del crédito dentro de los marcos normativos externo e interno y de las políticas y facultades que le delegare el Directorio.

Para el cumplimiento de su objetivo el Comité de Créditos desarrollará, entre otras, las siguientes funciones: (i) Evaluar y resolver en consenso las políticas de crédito propuestas por las plataformas comerciales de todas las Bancas. (ii) Evaluar y resolver en consenso los límites para asumir riesgos crediticios con clientes y con contrapartes, propuestos por las plataformas comerciales de todas las Bancas, referidos a facilidades, plazos, garantías, condiciones especiales y riesgos ambientales. (iii) Elevar al Directorio con su opinión todas aquellas propuestas para asumir riesgos crediticios con clientes y con contrapartes con las cuales disintiera. (iv) Asegurar la debida intervención del Directorio en las decisiones crediticias que excedieran sus propias atribuciones delegadas. (v) Revisar y actualizar periódicamente las políticas crediticias y los límites de crédito. (vi) Tomar conocimiento de los informes de los organismos de supervisión externos, en particular la memoranda, informes y notas del BCRA, Comisión Nacional de Valores, agencias calificadoras de riesgos e instituciones similares en Argentina que se refieran al ámbito de sus funciones en los términos expresados en este Reglamento. (vii) Comprobar que se cumplimentan en tiempo y forma adecuados las instrucciones y recomendaciones de los organismos de supervisión antes indicados que afectaren sus decisiones y funcionamiento.

Comité de Políticas de Crédito de Banca Minorista

El objetivo del Comité de políticas de crédito de banca minorista es garantizar una adecuada implementación de la política de créditos estableciendo los criterios de evaluación crediticia que garanticen un adecuado balance de la ecuación riesgo – beneficio.

Sin perjuicio de cualquier otro cometido que le pueda asignar el Directorio, el Comité de políticas de crédito de banca minorista ejercerá, entre otras, las siguientes funciones: (i) Dar tratamiento institucional a las políticas para la gestión del riesgo de crédito, conforme a las regulaciones vigentes y mejores prácticas, verificando su correcta instrumentación y cumplimiento. Dicha documentación deberá ser revisada anualmente para garantizar su vigencia; (ii) Definir los criterios de evaluación crediticia incluyendo, entre otros, los puntos de corte relativos a los modelos de scoring, niveles de ingreso mínimo requerido, relaciones técnicas, antecedentes de exclusión, etc.; (iii) Definir los planes de crisis y los planes de acción ante un aumento del riesgo de créditos y elevar todos los resultados al comité de Riesgos integrales; (iv) Tomar conocimiento de las circulares y normas que, en materia de riesgos de crédito, emitan en particular el Banco Central de la República Argentina y, en general, todo


otro organismo de contralor, así como de la repercusión que la aplicación de tales circulares y normas pueda tener en las operatorias vigentes del Banco.

Comité ALCO (Asset and Liability Committe)

Este comité abarca la gestión de activos y pasivos de Banco Supervielle. Son su objetivo y algunas de sus principales funciones: (i) Monitorear los riesgos financieros, tales como riesgos de mercado, de liquidez, de tasas, de descalce de plazos, de moneda extranjera, de concentración de pasivos, etc. Elevar propuestas sobre estrategias, políticas y límites respecto al Comité de Riesgos Integrales. (ii) Efectuar el seguimiento del grado de adecuación de los riesgos asumidos al perfil de riesgos establecido por el Directorio; (iii) Definir y controlar los niveles de tasas y precios de los activos y pasivos. (iv) Determinar y monitorear los niveles y condiciones de las líneas de colocación de fondos, dentro de las políticas vigentes. Elevar propuestas para la modificación y/o excepción de las mismas, en los casos pertinentes. (v) Aprobar las características financieras de los nuevos productos que involucren utilización de fondos. (vi) Definir y monitorear el fondeo necesario para el desarrollo de las operaciones, en cuanto a su evolución y a su composición. Incluyendo la evaluación de nuevas alternativas de fondeo, dentro de las políticas vigentes. (vii) Aprobar los niveles de tasas activas y pasivas, procurando obtener un spread adecuado, así como las exposiciones máximas a asumir dentro de los límites y umbrales definidos por el Comité de Riesgos Integrales o el Directorio. (viii) Monitorear la evolución de las principales carteras activas y pasivas de la entidad y la evolución de los principales indicadores financieros. (ix) Controlar los objetivos establecidos para el uso del capital y proponer alternativas para su utilización, los niveles de apalancamiento y composición. (x) Proponer alternativas de inversión en instrumentos financieros teniendo en cuenta los productos que ofrece el mercado. (xi) Considerar las implicancias financieras de los casos de negocios desarrollados por cada unidad de negocios del Banco. (xii) Evaluar y analizar los posibles impactos financieros por cambios en normativas vigentes y aprobar medidas correctivas para mitigar eventuales impactos. (xiii)Aprobar operaciones especiales que superen los límites que conforman el Mapa de Riesgos del Banco, tanto para operaciones de trading como de carácter institucional, en este caso se deberá generar un Comité ampliado en el que participen al menos dos de los Directores que conforman el Comité de Riesgos Integrales.

Comité de Riesgos Operacionales

Sin perjuicio de cualquier otro cometido que le pueda asignar el Directorio, el Comité de Riesgos Operacionales ejercerá las siguientes funciones: (i) Tomar conocimiento de las circulares y normas que, en materia de riesgos operacionales, emitan en particular el Banco Central de la República Argentina y, en general, todo otro organismo contralor, así como de la repercusión que la aplicación de tales circulares y normas pueda tener en las operatorias vigentes del Banco. (ii) Velar por el debido cumplimiento de las políticas de riesgo operacional que establezca el Directorio así como proponer las modificaciones que estime conveniente. (iii) Efectuar el seguimiento de los informes elevados por la Gerencia de Riesgos Operacionales, relacionados con los resultados de la gestión de dichos riesgos, la detección de posibles desvíos en los procesos de evaluación planificados o la implementación de planes de mitigación, formulando las recomendaciones que estime conveniente. (iv) Mantenerse informado sobre el


perfil de riesgo operacional del Banco y verificar las implicancias estratégicas y operativas para la actividad del mismo. (v) Velar por la difusión del sistema de gestión de riesgo operacional, dirigidas a todas las áreas y funcionarios del Banco o en relación a terceros. (vi) Tomar conocimiento de los riesgos residuales altos cuyo plan de mitigación encuentre dificultades para implementarse, debido a razones operativas, presupuestarias o de otra índole, a efectos de formular las recomendaciones que estime pertinentes. (vii) Asegurarse de que las políticas, procesos, procedimientos, manuales y normas estén completas y actualizadas acorde con las necesidades del Banco. (viii) Desarrollar todas aquellas funciones que establezcan las normas del Banco Central de la República Argentina y demás disposiciones aplicables en la materia.

C.3. Comisión Fiscalizadora

El estatuto de Banco Supervielle prevé el funcionamiento de una Comisión Fiscalizadora compuesta por tres síndicos titulares y tres síndicos suplentes. Separadamente se muestra la composición de la Comisión Fiscalizadora elegida por la Asamblea General ordinaria celebrada el 29 de abril del año 2013. De acuerdo con la ley de sociedades comerciales y las normas de auditoría vigentes y principios de la Comisión Nacional de Valores, las atribuciones y los deberes de los síndicos integrantes de la Comisión Fiscalizadora, titulares y suplentes, incluyen el control de legalidad de la administración de Banco Supervielle. Los síndicos titulares y suplentes no participan en la administración de los negocios y no tienen ni pueden tener funciones gerenciales. Son responsables, entre otras cosas, de la elaboración de un informe a los accionistas respecto de los estados contables de cada ejercicio. Los síndicos titulares y suplentes son designados por la Asamblea Ordinaria Anual, por un período de un año, pudiendo ser reelectos. Los síndicos suplentes actúan como titulares en caso de ausencia temporaria o permanente de los síndicos titulares. C.4. Política de Remuneración del Directorio y de la Alta Gerencia

Los directores y miembros de la Comisión Fiscalizadora que reúnan el carácter de miembros titulares de dichos órganos colegiados, designados por la Asamblea de Accionistas percibirán las remuneraciones originadas en su gestión como director o síndico de la entidad de conformidad con los principios fijados en la Ley de sociedades comerciales, las normas de la Comisión Nacional de Valores y el reglamento del Directorio. El total de la remuneración de los directores fijado o aprobado por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas que anualmente se celebre para tratar los puntos del art. 234 de la Ley de sociedades comerciales no podrá superar en ningún caso los límites fijados por la CNV y la Ley de Sociedades en su art. 261. Cuando el ejercicio de funciones técnico-administrativas por parte de algunos Directores, imponga la necesidad de exceder los porcentajes fijados en las normas de la CNV, sólo podrán hacerse efectivas tales remuneraciones en exceso, si son expresamente acordadas por la Asamblea de Accionistas, a cuyo efecto deberá incluirse el asunto como uno de los puntos del Orden del Día.


El Comité de Recursos Humanos tiene a su cargo la aprobación de los sistemas de incentivos en todas sus formas y determina además, las políticas de remuneración fija y los sistemas de evaluación de desempeño. Para la Alta Gerencia y resto del personal excluido el Directorio. Dicho Comité está integrado al menos por un Director que participa en forma simultánea de este Comité y del Comité de Riesgos Integrales, de forma tal de velar porque la política de incentivos refleje el apetito de riesgo definido por la organización.

Características más importantes del diseño del sistema

Información relativa al diseño y estructura de los procesos de remuneración. La filosofía subyacente en la estructura de remuneraciones de la Entidad, busca contemplar un adecuado equilibrio entre la obtención de resultados y la gestión de riesgos en general. El diseño de los procesos de remuneración apunta a remunerar y reconocer la contribución de los empleados en el alcance de las metas individuales, de la unidad y de la compañía en un contexto de meritocracia, pago por desempeño y sana competencia, en un marco de control de riesgos robusto.

Descripción de las medidas en las cuales los riesgos actuales y futuros son tomados en

cuenta en los procesos de remuneración.

Los ejecutivos de la organización son remunerados en su porción variable teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos individuales, los de su unidad de negocio y los objetivos de la organización, así como también objetivos específicos que apuntan a mantener los diferentes riesgos dentro de los umbrales deseados.

Entre los riesgos contemplados en los planes de incentivos se encuentran los descriptos a continuación:

Riesgo de Crédito

Los Gerentes Coordinadores de las áreas de Créditos y Comerciales (Banca Minorista y Banca Empresas) contemplan entre sus objetivos aquellos destinados a mantener bajo los parámetros deseables el riesgo de crédito. Los mismos están comprendidos en conceptos tales como: i) Mora; ii) % de Cartera irregular (fijada por el Directorio) sobre Cartera Total; iii) Previsiones de incobrabilidad, entre otros.

Riesgo Estratégico

El Gerente General y el Gerente Coordinador del área de Administración y Control de Gestión (Objetivo nro. 4) contemplan entre sus objetivos aquellos dirigidos a alertar sobre el desvío de las variables principales de desempeño de las finanzas de la entidad frente al plan anual así como aquellos dirigidos a ajustar dichos desvíos.

Riesgo de Mercado, Liquidez, Tasa y Titulización


El Gerente Coordinador del área de Finanzas tiene entre sus objetivos, cumplir con presupuestos de rentabilidad a través de la efectivización de diversos tipos de operaciones. Las mismas se ejecutan en un marco definido por límites que aseguran que los riesgos expuestos en este apartado sean asumidos dentro los rangos deseables por la entidad y los permitidos por el ente regulador. El margen de rentabilidad está determinado por las políticas vigentes en el área financiera las cuales son monitoreadas por el Comité de Activos y Pasivos (ALCO).

Descripción de las formas en las cuales la Entidad trata de vincular el desempeño durante el período de medición con niveles de remuneración. Cada Gerencia Coordinadora tiene un esquema de remuneración variable que vincula el pago con el cumplimiento de objetivos individuales y del Banco. Los objetivos individuales definen una calificación de desempeño que impacta en el cálculo de la remuneración. El resultado del Banco es un indicador que ajusta en más o en menos el monto del incentivo variable.

Descripción de las formas en que la Entidad trata de ajustar la remuneración para tener en cuenta el desempeño a largo plazo (incluyendo política de la Entidad sobre diferimiento). La Entidad establece un Incentivo de pago diferido con objetivos específicos que se abonan al cierre del tercer año a contar desde su otorgamiento. Contempla objetivos plurianuales de sustentabilidad del negocio y control de riesgos.

Descripción de las diferentes formas de remuneración variable que la Entidad utiliza y la justificación del uso de las mismas. Solo utiliza el pago en dinero entendiendo que es el vehículo más directo y conveniente para remunerar a los empleados.

D.- ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN PATRIMONIAL Y RESULTADOS

En el año 2013, Banco Supervielle S.A. presentó crecimientos positivos relevantes en activos y depósitos. Los activos crecieron un 39 % y los depósitos un 42%, logrando tasas de crecimiento similares al sistema y en muchos casos superiores. El resultado neto logrado durante el año 2013 representa un incremento del 8% respecto del alcanzando en 2012, año en el que tuvimos una tasa de crecimiento del 86%. Si tomamos la tasa de crecimiento de los resultados de los últimos tres años, el promedio asciende al 48% anual. El resultado neto acumulado del año 2014 asciende a $394 millones y se basa en una buena performance tanto en ingresos como en el control de gastos. El margen por intermediación financiera creció el 21% interanual, las comisiones un 33% y los gastos crecieron el 30%.


Activo El activo total de Banco Supervielle S.A. tuvo un crecimiento del 39% con respecto al año anterior, alcanzando los $16.356 millones. Los préstamos crecieron un 60% respecto del 2012, aumento explicado en gran medida por los crecimientos en los rubros de personales (159 %), tarjetas de crédito (47%) y documentos (41%). Es importante destacar que si sumamos el saldo de cartera fideicomitida al saldo de balance, el crecimiento de préstamos (incluido la cartera de leasing) respecto del año anterior asciende al 39% y el crecimiento de Préstamos Personales se transforma de 159% al 33%.

Pasivo El pasivo acompañó la tendencia de crecimiento del activo. Esta variación es explicada principalmente por el crecimiento de los depósitos al 38%. Ambos tipos de depósitos tuvieron un crecimiento similar en términos de saldos, representando una variación para los depósitos a plazo del 41 % y para los vista del 36 %. Dicho crecimiento, marca una excelente performance respecto del sistema financiero. Por su parte, las emisiones de fideicomisos alcanzan los $1.909 millones, siendo menores a los del 2012 en $ 37 millones.

Conceptos 2013 2012 Crecimiento Anual

TOTAL ACTIVO 16.356 11.749 39% 4.607

Disponibilidades 2.643 2.155 23% 488

Títulos 450 221 104% 229

Préstamos 10.271 6.426 60% 3.845

Total Pmos. S. Público 16 18 -11% -2

Total Pmos S. Financiero 240 123 95% 117

Total Pmos S. Privado 10.251 6.439 59% 3.812

Adelantos 704 533 32% 171

Documentos 4.471 3.180 41% 1.291

Hipotecarios 84 36 133% 48

Prendarios 226 220 3% 6

Personales 2.400 927 159% 1.473

Tarjetas de Crédito 1.687 1.149 47% 538

Otros 656 380 72% 276

Previsiones -236 -154 53% -82

O. Créditos x Interm. Financiera 1.675 1.700 -1% -25

Bienes en Locación Financiera 512 594 -14% -82

Participación en Otras Sociedades 203 169 20% 34

Bienes de Uso / Diversos 177 152 16% 25

Otros activos 426 332 28% 94


TOTAL PASIVO 14.775 10.562 39% 4.213

Total Depósitos 12.526 9.032 38% 3.494

Total Depósitos S. Público 1.019 702 45% 317

Total Depósitos S. Financiero 101 65 55% 36

Total Depósitos S. Privado 11.407 8.265 38% 3.142

Cuentas Vista 5.690 4.188 36% 1.502

Plazo Fijo 5.272 3.739 41% 1.533

Otros Depósitos 445 338 32% 107

O. Oblig. x Interm. Financiera 1.329 958 39% 371

Otros Pasivos 451 331 36% 120

Obligaciones Negociables Subordinadas 469 241 95% 228

PATRIMONIO NETO 1.581 1.187 33% 394

Estado de Resultados

El resultado neto de Banco Supervielle S.A. en el año 2013 presentó un incremento del 8% respecto del año anterior. Este dato se explica principalmente por el crecimiento de volúmenes en la totalidad de las líneas y el mantenimiento del spread en la mayoría de las líneas, a pesar de venir de un 2012 excepcional en el spread de activos y pasivos. Es de destacar que el Banco tiene el 9 % de la cartera de préstamos en Líneas de Inversión Productiva con tasas del orden del 15 %. A su vez, las tasas de plazos fijo del 2013 fueron superiores a las del año anterior, incrementando el costo de fondeo. Los ingresos financieros netos se incrementaron en un 28 %, creciendo $ 316 millones. En el caso de los ingresos por servicios netos, se experimentó una mejora del 33% respecto del año 2012, creciendo en $268 millones. En cuanto a los gastos, los mismos crecieron un 30%, alcanzando los $1.866 millones. Se debe tener en cuenta que los gastos en personal se incrementaron un 32%, en tanto que los Gastos de Gestión un 26%, porcentaje de crecimiento que incluye un importante nivel de Inversiones tanto tecnológicas como en infraestructura y una inversión importante en Gastos de Marketing. Dichos cambios en la estructura de Gastos forman parte del Plan Estratégico diseñado por la organización para el período 2011-2015.


Producto Bancario Neto 2.515 1.931 30% 584

Margen 1.261 1.054 20% 207

Comisiones 1.089 821 33% 268

Cambios 165 56 195% 109

Gastos 1.866 1.439 30% 427

Personal 1.122 848 32% 274

Administración 744 591 26% 153

Cargos 208 116 79% 92


Diversos 31 46 -33% -15

Resultado Bruto 472 422 12% 50

Impuesto a las Ganancias 78 58 34% 20

RESULTADO NETO 394 364 8% 30

Indicadores de Gestión

Los cargos por incobrabilidad aumentaron un 79% respecto del año 2012, alcanzando los $208 millones. La cartera irregular alcanzó un ratio del 1.9%, cuando en el año 2012 era del 2.3% y el ratio de cobertura de la cartera irregular asciende al 114%, que representa 20 puntos más respecto el año 2012.

En cuanto a las relaciones de capital y activos inmovilizados, se destaca que la integración de capitales alcanzó $1.567,9 millones.

Los indicadores de rentabilidad presentan un ROE del 28.8%, superior al registrado en la industria bancaria. Dicha rentabilidad se alcanza en un marco de inversiones continuas, donde las mismas alcanzan los $130 millones anuales, monto que representa un 22% del resultado del año 2012. En los últimos años Banco Supervielle S.A. ha invertido sumas importantes de su patrimonio en aspectos tecnológicos y de infraestructura de manera de dar un salto cuantitativo y de calidad de cara al cliente.

A modo de conclusión sobre la performance del año 2013, Banco Supervielle S.A. ha sabido mantener un excelente nivel de inversiones, expandir el crédito con Spreads superiores al sistema, y alcanzar un ROE en línea a la inflación y superior al registrado por el conjunto de Bancos que conforman el sistema financiero. Dichos indicadores se han logrado en el marco del Plan Estratégico 2011-2015 con el que cuenta la organización, el cual nos otorga sustentabilidad y solidez en el tiempo y nos coloca en excelentes condiciones de cara al futuro.

Seguidamente se exponen los cuadros comparativos con el ejercicio anterior de Banco Supervielle S.A. relativos a (i) estructura patrimonial, (ii) de resultados y (iii) generación y/o utilización de efectivo.

Estructura patrimonial comparativa del ejercicio 2013 de Banco Supervielle S.A. (millones de pesos).

Concepto 31/12/2013 31/12/2012

Total del Activo 16.356 11.749

Pasivo 14.775 10.562

Patrimonio Neto 1.581 1.187

Total del Pasivo más Patrimonio Neto 16.356 11.749


Estructura de resultados comparativa del ejercicio 2013 de Banco Supervielle S.A. (millones de pesos).

Concepto 31/12/2013 31/12/2012

Ganancia Neta por Intermediación Financiera 441 376

Utilidades Diversas 104 98

Pérdidas Diversas (73) (52)

Subtotal 472 422

Impuesto a las Ganancias (78) (58)

Ganancia Neta 394 364

Estructura de la generación o aplicación de efectivo (*) comparativa del ejercicio 2013 de Banco Supervielle S.A. (millones de pesos).

Concepto 31/12/2013 31/12/2012

Flujo Neto de Efectivo Generado por las Actividades Operativas 337 1.106

Flujo Neto de Efectivo Utilizado en las Actividades de Inversión (66) (49)

Resultados Financieros y por Tenencia 172 39

Flujo Neto de Efectivo Generado / Utilizado por las Actividades de Financiación 112 (209)

Total de Fondos Generados durante el ejercicio 555 887

D.1.- Información Consolidada Seleccionada A continuación se detallan cuadros con información consolidada con Cordial Compañía Financiera S.A., comparativos con el ejercicio anterior, referidos a la estructura patrimonial, estructura de resultados, estructura de flujo de efectivo e índices financieros y patrimoniales: D.2.- Activos y Pasivos Consolidados


TOTAL ACTIVO 17.240 12.513 38% 4.727

Disponibilidades 2.654 2.169 22% 485

Títulos 482 228 111% 254

Préstamos 11.228 7.272 54% 3.956

Total Pmos. S. Público 16 18 -11% -2

Total Pmos. S. Financiero 36 63 -43% -27

Total Pmos. S. Privado 11.177 7.191 55% 3.986

Adelantos 704 533 32% 171


Documentos 4.471 3.180 41% 1.291

Hipotecarios 84 36 133% 48

Prendarios 226 220 3% 6

Personales 2.882 1.361 112% 1.521

Tarjetas de Crédito 2.367 1.655 43% 712

Otros 714 401 78% 313

Previsiones -329 -240 37% -89

O. Créditos x Interm. Financiera 1.658 1.694 -2% -36

Bienes en Locación Financiera 512 594 -14% -82

Participación en Otras Sociedades 3883 3573 9% 310

Bienes de Uso / Diversos 198 167 19% 31

Otros activos 503 386 30% 117

TOTAL PASIVO 15.659 11.327 38% 4.332

Total Depósitos 12.823 9.305 38% 3.518

Total Depósitos S. Público 1.019 702 45% 317

Total Depósitos S. Financiero 101 65 55% 36

Total Depósitos S. Privado 11.704 8.538 37% 3.166

Cuentas Vista 5.678 4.174 36% 1.504

Plazo Fijo 5.571 4.020 38% 1.551

Otros Depósitos 454 345 32% 109

O. Oblig. x Interm. Financiera 1.700 1.275 33% 425

Otros Pasivos 666 505 32% 161

Obligaciones Negociables Subordinadas 469 241 95% 228

PATRIMONIO NETO 1.581 1.187 33% 394

D.3.- ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO

Conceptos. 2013 2012 Crecimiento Anual

Producto Bancario Neto 2.945 2.304 28% 641

Margen bruto de intermediación 1.715 1.345 28% 370

Comisiones Netas 1.230 959 28% 271

Gastos de Administración 2.154 1.690 27% 464

Gastos en Personal 1.408 1075 31% 333

Restantes Gastos Administración 746 615 21% 131

Cargo por Incobrabilidad 331 187 77% 144


Resultado neto p/interm. Financ. 460 427 8% 33

Ing. Diversos netos 22 8 175% 14

Participación de terceros -2 -2

Result Neto antes de imp. a las gcias 480 433 11% 47

Impuesto a las Ganancias 86 69 25% 17

RESULTADO NETO 394 364 8% 30

Estructura del Flujo de Efectivo

Concepto 31/12/2013 31/12/2012

Flujo Neto de Efectivo Utilizado / Generado por las Actividades Operativas 266 1.088

Flujo Neto de Efectivo Utilizado en las Actividades de Inversión (77) (55)

Resultados Financieros y por Tenencia 172 39

Flujo Neto de Efectivo Generado / Utilizado por las Actividades de

Financiación 192 (180)

Total de Fondos Generados durante el ejercicio 553 892

D.4.- GESTION DE RIESGOS

Banco Supervielle promueve una organización sólida y eficiente en la gestión de riesgos, marco adecuado para optimizar el uso del capital e identificar buenas oportunidades en los negocios, mercados y zonas geográficas en las que opera, procurando con ello la mejor relación riesgo-beneficio para sus accionistas. La gestión integral de riesgos compete a toda la organización y provee el marco dentro del cual se desarrolla nuestra visión de ser una Entidad innovadora y centrada en el cliente, reconocida por su forma de operar ágil, sencilla y cordial, promoviendo una cultura robusta en materia de riesgos. El Banco Central de la República Argentina emitió en los últimos años lineamientos de relevancia vinculados a las buenas prácticas de gobierno societario y gestión de riesgos para las entidades financieras contenidas principalmente en las Comunicaciones “A” 5201, “A” 5394, “A” 5398, “A” 5494 y “A” 5515 entre otras. El Directorio de la Entidad entiende como una pieza clave de sus estructuras de Gobierno Corporativo, los lineamientos y criterios para la administración integral de riesgos del Banco. Los riesgos a los que se expone la Entidad son los típicos de la actividad tales como el riesgo de crédito, el riesgo de mercado, el riesgo de tasa de interés, el riesgo de liquidez, los riesgos operacionales, de reputación y estratégicos a los que se agrega el riesgo de titulización dado el rol de liderazgo en la materia que tiene Grupo Supervielle.


Gobierno de riesgos Conforme a los lineamientos establecidos por el Banco Central de la República Argentina para la gestión integral de riesgos y el gobierno societario, Banco Supervielle viene trabajando en los últimos años en un amplio programa de gestión integral de riesgos, revisando su modelo de gestión y modificando sus estructuras de gobierno. Un amplio detalle sobre la estructura de gobierno en la materia puede consultarse en la Nota 24 a los Estados Contables. Principios Corporativos para la Gestión de Riesgos La gestión integral del riesgo en Banco Supervielle se sustenta en cinco pilares que constituyen los principios generales, los que se detallan a continuación, pudiéndose ampliar esta materia en la Nota 24 a los Estados Contables. Los pilares son:

Pilar I - Independencia de la función de control de riesgos respecto al negocio y a la

gestión.

Pilar II - Control y gestión de riesgos integrada en una estructura corporativa

altamente profesional.

Pilar III - Toma de decisiones en un ámbito colegiado con fuerte involucramiento de

la Dirección y la Alta Gerencia.

Pilar IV – Riesgos encuadrados en el Apetito de Riesgo definido por la Dirección y

continuamente monitoreados.

Pilar V - Clara definición de atribuciones y control centralizado de los riesgos.

Aspectos destacados de la Gestión de Riesgos 2013

Se ha elaborado la política de Apetito de Riesgo, la que ha entrado en vigencia en 2013 y será revisada anualmente.

Se han actualizado todas las políticas y procedimientos correspondientes a la gestión de los riesgos de crédito, mercado, tasa de interés, liquidez y operacional, incluyendo los aspectos relacionados a los riesgos de concentración embebidos en estos riesgos.

Se han elaborado las nuevas políticas referidas a la gestión de los riesgos de titulización, reputacional y estratégico acorde a los lineamientos establecidos por la Comunicación “A” 5398 del Banco Central de la República Argentina.

Se ha fortalecido la estructura de control de riesgos a través de la incorporación a la Gerencia de Riesgos de varios profesionales con experiencia en la construcción y validación de modelos cuantitativos de riesgo.

Se han desarrollado internamente los modelos cuantitativos de riesgos y capital económico. Estos modelos permiten sistematizar procesos de originación así como el seguimiento del mismo, el cálculo de las pérdidas esperadas y del capital económico necesario para cada uno de los riesgos.


Se ha confeccionado un plan de acción de largo plazo destinado a cubrir la elaboración de los modelos de rentabilidad ajustada al riesgo, incorporando al mismo los requerimientos que surgen de las nuevas normativas alineadas a Basilea III.

Se han actualizado las taxonomías de riesgos, procesos, líneas de negocio conforme a las mejores prácticas y se ha logrado la Certificación ISO 9001:2008 para el Proceso de Riesgos Operacionales.

Los aspectos detallados inherentes a la gestión de los riesgos de crédito, mercado, tasa de

interés, liquidez, titulización, operacional, estratégico y reputacionales pueden consultarse en la

Nota 24 a los Estados Contables.

D.5.- CAPITAL REGULATORIO

A partir de enero de 2013 entró en vigencia la comunicación “A” 5369 mediante la cual básicamente se introdujeron novedades en materia de determinación del capital mínimo por riesgo de crédito y la responsabilidad patrimonial computable.

En lo que respecta a exigencia por riesgo de crédito, dichas novedades comprenden cambios en la metodología de cálculo, disminución de ponderadores de riesgo (como ser el tratamiento de la cartera minorista y préstamos hipotecarios sobre vivienda única), aumento de ponderadores de riesgo (como ser la exposición a Gobiernos y Bancos Centrales en moneda extranjera), asimilación al concepto de cartera minorista a las financiaciones otorgadas a MiPyMes, inclusión de partidas fuera de balance, y, entre otros, cambios en el tratamiento de las titulizaciones por cuanto ahora, si la Entidad retiene un tramo subordinado, corresponde determinar capital por la cartera transferida hasta el monto del certificado de participación si éste fuera menor que dicha exigencia.

En lo que respecta a la responsabilidad patrimonial computable, el cambio fundamental reside en que se establecieron límites mínimos que la misma debe mantener, y, en ese sentido el patrimonio neto básico adquiere mayor preponderancia toda vez que no puede ser inferior al 75% de los activos ponderados por riesgo (sumatoria de las exigencias por riesgo de crédito, por riesgo de mercado y por riesgo operacional).

Adicionalmente, dicha comunicación dejó sin efecto el cómputo del capital mínimo por riesgo de tasa de interés, si bien las Entidades deben continuar administrando dicho riesgo. Por último, se incluyó la determinación de capital mínimo por riesgo de mercado y riesgo operacional sobre base consolidada trimestral.

A continuación se resume la posición de capitales mínimos individual y consolidada al 31 de diciembre de 2013. No se expone su comparación al 31 de diciembre de 2012, dado que por razones normativas, la posición de capitales mínimos no es comparable.


Individual Consolidada (*)

INTEGRACION DE CAPITAL

Patrimonio Neto Básico (a) - (b) 1.138.476

1.359.241

Capital Ordinario de Nivel 1 (a) 1.520.862

1.563.741

Conceptos Deducibles del Capital Ordinario de Nivel 1 (b) -382.386

-204.500

Patrimonio Neto Complementario (Capital de Nivel 2) 429.416 1.567.892

444.050 1.803.291

REQUISITO DE CAPITAL

Exigencia por Riesgo de Crédito 1.104.611

1.290.971

Exigencia por Riesgo de Mercado 29.554

32.704

Exigencia por Riesgo Operacional 279.200

361.305

Disminución Exig. s/Financiaciones Inversión Productiva (269) (1.413.096)

(264) (1.684.716)

EXCESO DE INTEGRACION DE CAPITAL 154.796 118.575

ACTIVOS PONDERADOS POR RIESGO 17.667.063 21.062.250

(*) Empresas incluidas para la base de consolidación trimestral.

D.6.- Propuesta de distribución de utilidades

La entidad cuenta con una política de distribución de dividendos. El Directorio debe formular su recomendación a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas tomando en consideración varios factores, entre los que se incluyen los resultados operativos, el flujo de fondos, la situación financiera, la situación patrimonial y disposiciones legales y normativas. De acuerdo con las regulaciones establecidas por el BCRA, corresponde asignar a Reserva Legal el 20% de las utilidades del ejercicio finalizado el 31 de diciembre del 2013 las que totalizaron $ 394.249 miles. Consecuentemente, el importe a asignar a Reserva Legal asciende a la suma de $ 78.850 miles y el saldo de $ 315.399 miles se destinará a Reserva Facultativa, importe el cual sumado al registrado al 31 de diciembre del 2013 por $ 536.506 miles totalizará $ 851.905.

V.- INFORME DE CUMPLIMIENTO DEL CÓDIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO

En cumplimiento de lo dispuesto en el Artículo 1° de la Sección I, Capítulo I, Título IV de las normas de la Comisión Nacional de Valores se agrega el informe sobre el grado de cumplimiento del Código de Gobierno Societario.

Banco Supervielle S.A.

ANEXO IV

INFORME SOBRE EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL CÓDIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO Ejercicio Económico al 31/12/2013

Cumplimiento

Incumpli- miento

(1)

Informar (2)

o Explicar (3)

Total(1

Parcial


)

(1)

PRINCIPIO I. TRANSPARENTAR LA RELACION ENTRE LA EMISORA, EL GRUPO ECONÓMICO QUE ENCABEZA Y/O INTEGRA Y SUS PARTES RELACIONADAS

Recomendación I.1: Garantizar la divulgación por parte del Órgano de Administración de políticas aplicables a la relación de la Emisora con el grupo económico que encabeza y/o integra y con sus partes relacionadas.

x El Directorio toma conocimiento de las operaciones que la sociedad realice con directores, accionistas significativos o representados en el directorio, o con personas a ellos vinculadas. La ejecución de estas operaciones requerirá de la autorización del Directorio, previo informe favorable del Comité de Auditoría, salvo que se trate de operaciones de riesgo de crédito que se regirán por las reglas establecidas a este efecto. El Directorio deberá cumplir y hacer cumplir la normativa del BCRA que establece que las entidades financieras deberán exigir a los demandantes de asistencia crediticia del sector privado no financiero la presentación de una declaración jurada sobre si revisten o no el carácter de vinculado o si su relación con el intermediario financiero implica la existencia de influencia controlante. A tal efecto, a las personas adecuadas lo siguiente:

El compromiso de información de los accionistas y personas vinculadas directa o indirectamente con la emisora sobre las operaciones con compañías afiliadas y vinculadas, conforme las mejores prácticas de gobierno corporativo.

El compromiso de información de los accionistas y los administradores sobre las operaciones relevantes celebradas, en condiciones habituales de mercado.

La sujeción de la entidad a las disposiciones contenidas sobre el particular en la Ley de Entidades Financieras y Cambiarias No. 21.526 y las reglamentaciones emitidas por el BCRA, en la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550, regulaciones específicas aplicables (Decreto N° 677/01, Resolución General N° 516/2007 de la CNV y Normas CNV) y las normas contables profesionales (Resolución Técnica N° 21 del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires).


Recomendación I.2: Asegurar la existencia de mecanismos preventivos de conflictos de interés.

x De acuerdo con lo establecido en el CGS el Director tiene la obligación de ejercer sus facultades únicamente para los fines para los que la Ley, el Estatuto, el CGS, la Asamblea o el Directorio se las hayan concedido y velar escrupulosamente para que su actuación nunca incurra en conflicto de intereses, directo o indirecto, con los de la Sociedad. El Director deberá abstenerse de asistir e intervenir en aquellos casos en los que pueda suscitarse un conflicto de interés con BS o cualquiera de sus sociedades vinculadas y controladas. No estará presente en las deliberaciones de los órganos sociales de los que forme parte, relativas a asuntos en los que pudiere estar interesado directa o indirectamente o que afecten a las personas con él vinculadas. Asimismo, el Director no podrá realizar directa o indirectamente transacciones personales, profesionales o comerciales con BS (salvo la contratación de productos bancarios en condiciones normales y habituales). El Director se abstendrá igualmente de tener participación directa o indirecta en negocios o empresas vinculadas y controladas a BS, salvo que sea autorizada por el Directorio. Los Directores deberán comunicar por escrito al Directorio cualquier situación de conflicto, directo o indirecto, que pudieran tener con el interés de BS o el de cualquiera de sus sociedades vinculadas y controladas. En caso de conflicto, el Director afectado se abstendrá de intervenir en la operación a que el conflicto se refiere.

Recomendación I.3: Prevenir el uso indebido de información privilegiada.

x El Director no podrá valerse de su posición en BS para obtener una ventaja patrimonial, ni aprovechar en beneficio propio o indirectamente o de personas a él vinculadas, una oportunidad de negocio de la que haya tenido conocimiento como consecuencia de su actividad como Director de BS, a no ser que la misma haya sido previamente ofrecida por escrito a BS y éste desista de explotarla y su aprovechamiento por el Director sea autorizado por el Directorio. En todo caso, el Director deberá someterse en su actuación a las disposiciones que le resulten aplicables del Código de Ética de BS, así como a las


disposiciones legales e instrucciones internas que fueran aplicables para la solicitud de créditos, avales y garantías y abstenerse de realizar, o de sugerir su realización a cualquier persona, una operación sobre valores del Banco o sociedades filiales, asociadas o vinculadas sobre las que disponga, por razón de su cargo, de información privilegiada o reservada, en tanto esa información no se dé a conocer públicamente.

PRINCIPIO II. SENTAR LAS BASES PARA UNA SÓLIDA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA EMISORA

Recomendación II. 1: Garantizar que el Órgano de Administración asuma la administración y supervisión de la Emisora y su orientación estratégica.

II.1.1 El Órgano de Administración aprueba:

II.1.1.1 El plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales.

x El Directorio ejerce el liderazgo estratégico de BS. De acuerdo con lo establecido en el CGS, la función del Directorio es aprobar las políticas y estrategias generales de la Sociedad. En particular corresponde al Directorio aprobar: (a) el plan estratégico o de negocios, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales, (b) la política de inversiones y financiación, (c) la política de gobierno societario, (d) la política de responsabilidad social empresaria, (e) las políticas de control y gestión integral de riesgos y toda otra que tenga por objeto el seguimiento periódico de los sistemas internos de información y control, y (f) el desarrollo de programas de entrenamiento continuo para directores y ejecutivos gerenciales. g) las políticas de incentivos al personal teniendo en cuenta los riegos asociados en la implementación de dichas políticas. Los objetivos estratégicos de la entidad son definidos por el Directorio y aprobados en las reuniones celebradas al efecto. Se trata de objetivos cuyos lineamientos van más allá de la coyuntura y se encuentran recogidos en el documento de Apetito de Riesgo.


Luego de ser aprobados por el Directorio del Banco, son comunicados a nivel de la Alta Gerencia a los efectos de su implementación y seguimiento, e informados a todas las Gerencias de la entidad sobre los alcances y metas para comprometer y alinear al personal con los mismos. Es política de Banco Supervielle llevar adelante un proceso anual de planificación estratégica que incluye el desarrollo de su orientación futura de negocios a nivel global y para cada una de sus líneas de negocio. Este proceso consta de dos fases principales:

1. La revisión de los niveles de apetito de riesgo y los objetivos estratégicos claves a ser incorporados en el presupuesto y plan de negocios. Ello incluye la estimación de ingresos, gastos y necesidades de capital para las áreas de negocio en los próximos 2 años considerando asimismo las expectativas macroeconómicas y el marco regulatorio. Esta fase comienza con los lineamientos estratégicos que define el Directorio. En base a dichos lineamientos es desarrollada y discutida por la Alta Gerencia y es posteriormente elevada para la aprobación del Directorio.

2. La definición de objetivos específicos del plan de negocios que surge de los lineamientos estratégicos de la fase anterior incluye un presupuesto detallado a nivel mensual para el primer año, mientras que para el segundo año posee un nivel de agregación mayor y se realiza por periodos semestrales.


El plan de negocios detallado es elaborado con la participación de distintas áreas de la Entidad:

a. Administración y Control de Gestión elabora el plan y su presupuesto siguiendo los lineamientos ya mencionados, las consideraciones regulatorias e interactuando con todas las áreas de negocio y soporte de la Entidad. b. Finanzas considera los distintos aspectos que hacen a la planificación financiera. c. Riesgos verifica el cumplimiento de los niveles de apetito al riesgo y junto a Finanzas y Administración realiza la evaluación de las proyecciones de suficiencia de capital regulatorio y económico para el escenario previsto en el plan de negocios y también para escenarios de estrés. d. La Gerencia General y todas las Coordinaciones que constituyen la Alta Gerencia hacen la revisión final del presupuesto y plan de negocios, los que son aprobados al igual que en la fase anterior por el Directorio.

Se desprende por lo tanto que los objetivos específicos previstos en el plan de negocios y presupuestos se encuentran alineados con la estrategia general de negocios y riesgos de la Dirección. El proceso descrito es comunicado a los distintos niveles de la organización, con asignación de prioridades, responsabilidades específicas y tiempos de ejecución de los proyectos, que aseguren el logro de los objetivos perseguidos, en forma coordinada y sistemática.


II.1.1.2 La política de inversiones (en activos financieros y en bienes de capital), y de financiación.

x La política de inversiones y financiación es responsabilidad del Directorio de BS y es considerada un aspecto sensible de la gestión diaria y de largo plazo de BS, y se encuentra debidamente establecido en el CGS.

II.1.1.3 La política de gobierno societario (cumplimiento Código de Gobierno Societario).

x El Banco cuenta con un CGS aprobado por el Directorio en línea con las disposiciones del BCRA y la CNV.

II.1.1.4 La política de selección, evaluación y remuneración de los gerentes de primera línea.

x El Directorio encomienda al Comité de Incentivos la aprobación y el monitoreo de los sistemas de incentivos o remuneración variable en todas sus formas. Dicho Comité tiene entre sus funciones la de 1) Elevar al Directorio propuestas de nombramientos de los altos directivos del Banco y de otros funcionarios que el Directorio le encomiende, 2) Proponer al Directorio la política de compensaciones para los Altos Directivos, 3) Realizar un examen anual sobre la política de compensaciones de los Altos Directivos y someter sus conclusiones y recomendaciones a la consideración del Directorio, 4) Tomar conocimiento de las evaluaciones periódicas de la dotación del Banco realizadas por la Gerencia de Recursos Humanos, 5) Determinar en cada caso el mecanismo de búsqueda de los Altos Directivos, ya sea por intermedio de una firma consultora externa en recursos humanos o en forma directa, 6) Aprobar la contratación de la firma consultora externa en recursos humanos propuesta por la Gerencia General. El Directorio encomienda al Comité de RRHH la aprobación y el monitoreo de los sistemas de incentivos, incluyendo aquellos alineados al apetito de riesgo fijado por el Directorio, y la remuneración variable en todas sus formas (bonus, RV, profit sharing), para lo cual participa en la fijación de las políticas de remuneración fija y en los sistemas de evaluación de desempeño.


II.1.1.5 La política de asignación de responsabilidades a los gerentes de primera línea.

X El Manual de Funciones, aprobado por el Directorio, contiene un cuerpo sistemático que detalla las funciones de las distintas áreas del Banco, conformando las bases de sustentación sobre las que se apoyan los distintos procesos de negocio. Sus principales objetivos son: - Delimitar funciones y responsabilidades. - Establecer líneas de autoridad claramente definidas. - Facilitar el desenvolvimiento de la Entidad haciendo conocer la organización.

II.1.1.6 La supervisión de los planes de sucesión de los gerentes de primera línea.

x La Entidad establece como función del área de Recursos Humanos la de elaborar planes e implementar las distintas acciones de desarrollo de los recursos claves para asegurar que el Banco contará oportunamente con los cuadros de reemplazos necesarios para la continuidad de las operaciones con recursos propios. Su misión es coordinar y controlar la gestión de reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y retención conforme a las políticas de RRHH, con el propósito de asegurar la competencia, motivación y permanencia de los talentos necesarios para la adecuada gestión del negocio.

II.1.1.7 La política de responsabilidad social empresaria.

x A través de la emisión del Reporte de Sostenibilidad del Grupo Supervielle, conforme a los lineamientos y estándares establecidos por la Global Reporting Initiative (GRI), releva los logros alcanzados y los desafíos pendientes en su compromiso permanente de sostenibilidad, describiendo el desempeño de las distintas empresas del Grupo en los ámbitos económico, social y ambiental.

II.1.1.8 Las políticas de gestión integral de riesgos y de control interno, y de prevención de fraudes.

x Es política de BS promover estándares éticos en la gestión del negocio así como asegurar el cumplimiento de las políticas internas y las regulaciones que afectan su, manteniendo una adecuada gestión de los riesgos a los cuales se encuentra expuesta la entidad.


Es responsabilidad del Directorio, la Alta Gerencia, los funcionarios y cada uno de los integrantes de la organización, el cumplimiento de las normas y controles internos establecidos. El Directorio ha formalizado una estructura organizacional tendiente a reforzar la integridad del ambiente de cumplimiento, mediante la gestión continua de análisis de manera integral de los riesgos operacionales, los riesgos de mercado, los riesgos de tasa y de liquidez, los riesgos de crédito,, los riesgos de tecnología informática, los riesgos de fraude, los riesgos de lavado de dinero, a través de los diferentes comités, así como el seguimiento por parte del Departamento de Compliance y la identificación y evaluación de cumplimiento a través de la Gerencia de Auditoría. El Directorio de BS cuenta con las Normas y Procedimientos que aseguran un adecuado nivel de Control Interno y la mitigación de todos los riesgos inherentes a su actividad, en cumplimiento de las normas emanadas del BCRA y de las mejores prácticas bancarias. BS tiene implementado controles internos sobre los siguientes procesos:

(i) aprobación de gastos, contratos y pagos a los efectos de asegurar la debida autorización al momento de recepción de la factura y al momento de su cancelación mediante cheque o transferencia bancaria; (ii) control presupuestario mensual sobre todos los gastos incurridos en el mes y en el acumulado del año, revisando cualquier desvío o gasto no previsto; (iii) controles sobre transferencias financieras, con diferentes niveles de


firma y que requieren dos firmas en todos los casos de transferencias a terceros; (iv) procedimientos periódicos para realizar conciliaciones bancarias, imputación de gastos e ingreso de asientos contables en el libro diario, con el objeto de obtener un cierre de balance libre de errores materiales; (v) emisión trimestral de estados contables individuales y consolidados sujetos a revisión por parte del auditor externo.

II.1.1.9 La política de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Órgano de Administración y de los gerentes de primera línea, de contar con estas políticas, hacer una descripción de los principales aspectos de las mismas.

x El Directorio con la colaboración de la Gerencia de Recursos Humanos en los temas que resulte necesaria, diseña e implementa anualmente el programa de capacitación de directores y aprueba los programas de entrenamiento y capacitación de los altos ejecutivos gerenciales a propuesta de la Gerencia General en conjunto con la gerencia de RRHH.

II.1.2 De considerar relevante, agregar otras políticas aplicadas por el Órgano de Administración que no han sido mencionadas y detallar los puntos significativos.

No Aplica

II.1.3 La Emisora cuenta con una política tendiente a garantizar la disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones de su Órgano de Administración y una vía de consulta directa de las líneas gerenciales, de un modo que resulte simétrico para todos sus miembros (ejecutivos, externos e independientes) por igual y con una antelación suficiente, que permita el adecuado análisis de su contenido. Explicitar.

x El Directorio ha designado a un Secretario quien auxiliará al Presidente del Directorio en el desarrollo de sus funciones y deberá velar por el buen funcionamiento de las reuniones del Directorio y de la Asamblea de Accionistas ocupándose, muy especialmente, de proporcionar a los miembros del Directorio y los accionistas la información que resultare necesaria y supervisar el adecuado registro de la documentación social. Asimismo, asiste al Presidente del Directorio en la preparación y cumplimiento del Orden del Día en las reuniones del Directorio y la Asamblea de Accionistas.


Asimismo, miembros del Directorio forman parte de diferentes Comités y participan activamente conociendo los temas a aprobar.

II.1.4 Los temas sometidos a consideración del Órgano de Administración son acompañados por un análisis de los riesgos asociados a las decisiones que puedan ser adoptadas, teniendo en cuenta el nivel de riesgo empresarial definido como aceptable por la Emisora. Explicitar.

x El Secretario del Directorio cuenta entre sus funciones con la de distribuir a los Directores toda la información relevante concerniente a la celebración de la sesión del Directorio y la documentación a ser considerada en la misma. El Secretario cuidará en todo caso de la legalidad formal y material de las actuaciones del Directorio.

Recomendación II.2: Asegurar un efectivo Control de la Gestión empresaria.

II.2.1 El cumplimiento del presupuesto anual y del plan de negocios.

x El Directorio lleva a cabo un seguimiento de la gestión del Banco a través de los reportes de los diferentes Comités tanto de directorio como de gerencia.

II.2.2 El desempeño de los gerentes de primera línea y su cumplimiento de los objetivos a ellos fijados (el nivel de utilidades previstas versus el de utilidades logradas, calificación financiera, calidad del reporte contable, cuota de mercado, etc.). Hacer una descripción de los aspectos relevantes de la política de Control de Gestión de la Emisora detallando técnicas empleadas y frecuencia del monitoreo efectuado por el Órgano de Administración.

x Si bien no se cuenta con un análisis completo de rentabilidad por producto se destaca la distinción entre el tratamiento de los ingresos y de los gastos. Mientras que los ingresos sí se determinan por producto, los gastos se alocan por centro de costos y distribución por bancas. Para el caso de gastos, actualmente el Banco está desarrollando un sistema de costos denominado “ABC”, a fin de poder determinar los costos además de por productos, por transacciones, línea de negocio, etc. Asimismo, el Banco cuenta con un marco de seguimiento de control de gestión estricto que desagrega desvíos hasta la máxima expresión (por ej.: efecto volumen, efecto tasa, bancas, red, etc.). A su vez, dependiendo de la significatividad de los desvíos se aportan mayores constancias como recuadros de diálogo específico con mayor descripción literal, como por ejemplo para el caso de apertura de gastos de administración. Siguiendo esa línea se han implementado síntesis temáticas de los principales indicadores.

Recomendación II.3: Dar a conocer el


proceso de evaluación del desempeño del Órgano de Administración y su impacto.

II.3.1 Cada miembro del Órgano de Administración cumple con el Estatuto Social y, en su caso, con el Reglamento del funcionamiento del Órgano de Administración. Detallar las principales directrices del Reglamento. Indicar el grado de cumplimiento del Estatuto Social y Reglamento.

x El Directorio cumple con lo establecido en el Estatuto y el CGS. De acuerdo a los lineamientos del Reglamento, el Directorio tiene como misión proteger y valorizar el patrimonio del Banco, garantizar su viabilidad a argo plazo, asegurar el cumplimento de leyes y normas aplicables y maximizar el retorno de la inversión de accionistas. El Directorio desarrollará sus funciones de conformidad con el interés social. Le corresponde al Directorio:

(i) Fijar la misión y probar los objetivos, vigilar la implementación de los mismos y el cumplimento del mismo; (ii) Aprobar la estrategia corporativa destinada a logro de tales objetivos, los planes de acción estratégicos, las políticas de riesgos, y los presupuestos por la Gerencia General, quedando sometidos a su control el cumplimiento de tales actividades; (iii) Aprobar las políticas, procesos y procedimientos propuestos por cada una de las áreas de negocios del Banco; (iv) Aprobar la agenda del Banco elaborada por la Gerencia General junto a la línea de los altos ejecutivos del Banco y vigilar sus desvíos; (v) designar y remover al Gerente General y monitorear su


desempeño así como el de los altos ejecutivos del Banco y entender en los asuntos vinculados a recursos humanos de la organización que estime pertinentes; (vi) designar los miembros de los Comités constituidos con arreglo en el Artículo 25 del presente Reglamento y aprobar sus respectivos reglamentos de funcionamiento; (vii) diseñar un plan de de sucesión del Presidente del Directorio, del Gerente General y de los altos ejecutivos del Banco; (viii) aprobar el modelo de la organización corporativa en orden a garantizar la mayor eficiencia de la misma; (ix) preservar la imagen del Banco y cultivar las relaciones institucionales; (x) aprobar una política de plena información y transparencia frente a los mercados; y (xi) promover los principios y valores definidos por los accionistas, en particular: (A) desarrollar una cultura de calidad de servicio respecto a los clientes del Banco como máximo valor articulando la sustentabilidad del


negocio, (B) promover un buen clima organizacional y una cultura interna de austeridad y (C) impulsar un ambiente propicio para la expresión de todas las opiniones y promover la convergencia de ideas como forma de asegurar una mejor calidad de la toma de decisiones.

II.3.2 El Órgano de Administración expone los resultados de su gestión teniendo en cuenta los objetivos fijados al inicio del período, de modo tal que los accionistas puedan evaluar el grado de cumplimiento de tales objetivos, que contienen tanto aspectos financieros como no financieros. Adicionalmente, el Órgano de Administración presenta un diagnóstico acerca del grado de cumplimiento de las políticas mencionadas en la Recomendación II, ítems II.1.1.y II.1.2.

x La Asamblea de Accionistas de BS considera anualmente la gestión y desempeño del Directorio en ocasión de celebrar la asamblea ordinaria que considere las cuestiones contempladas en el artículo 234, incisos 1° y 2°, de la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550. El Comité de Recursos Humanos de GS tiene a su cargo la evaluación del desempeño de cada uno de los miembros y la preparación de un informe anual sobre el particular conforme a las pautas y criterios de evaluación establecidos en su Reglamento Interno. Sin perjuicio de ello, los miembros del Directorio de BS realizan, con una periodicidad anual, y con carácter previo a la celebración de la A.G.O., una autoevaluación de sus competencias y desempeño, y con una periodicidad bianual se someten a un ejercicio de evaluación de 360 grados, donde los mismos son evaluados por la sociedad controlante, otros directores y miembros de la AG de BS.

Recomendación II.4: Que el número de miembros externos e independientes constituyan una proporción significativa en el Órgano de Administración.

II.4.1 La proporción de miembros ejecutivos, externos e independientes (éstos últimos definidos según la normativa de esta Comisión) del Órgano de Administración guarda relación con la estructura de capital de la Emisora.

x EL CGS y el ES establecen que la Sociedad será dirigida y administrada por un Directorio compuesto de tres a nueve miembros titulares, cuyos mandatos durarán dos años. La


Explicitar.

Asamblea podrá designar Directores Suplentes en igual o menor número que los Titulares y por el plazo de un año, para formar quórum en caso necesario.

En línea con las mejores prácticas de gobierno corporativo, BS propicia mantener en la integración de su Directorio un número suficiente de directores que revistan la calidad de independientes. Sin embargo, BS no cuenta con una política específica dirigida a mantener una proporción de directores independientes determinada sobre el número total de directores. Ni las normas legales ni los Estatutos Sociales de BS exigen contar con una cantidad determinada de directores independientes, entendiendo que, al menos, uno de ellos debe ser independiente. De este modo, el Directorio se encontrará integrado por seis miembros titulares de los cuales uno será independiente, de conformidad con lo dispuesto en la Comunicación “A”5201-Pto 2.2. del BCRA.

II.4.2 Durante el año en curso, los accionistas acordaron a través de una Asamblea General una política dirigida a mantener una proporción de al menos 20% de miembros independientes sobre el número total de miembros del Órgano de Administración.

x La composición del Directorio se encuentra dentro de la proporción indicada. La independencia de los miembros del Directorio no ha sido cuestionada y no se han producido abstenciones por conflictos de interés.

Recomendación II.5: Comprometer a que existan normas y procedimientos inherentes a la selección y propuesta de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea.

II.5.1: La Emisora cuenta con un Comité de Nombramientos.

El Comité de RRHH funciona a nivel de Grupo Supervielle.

II.5.1.1 Integrado por al menos tres x Comité de RRHH funciona a nivel

de Grupo Supervielle. El mismo


miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes.

esta integrado por un Director y por el Presidente de Banco Supervielle, en su calidad de invitado permanenete .

II.5.1.2: Presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración.

x El mencionado Comité está presidido por un Director no independiente.

II.5.1.3 Que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de capital humano.

x Los Directores y el Presidente del Banco cuentan con la idoneidad y experiencia necesarias.

II.5.1.4 Que se reúna al menos dos veces por año.

x Se reunirá como mínimo 3 veces al año o con la frecuencia que fuere necesaria para el cumplimiento de sus funciones.

II.5.1.5 Cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas, sino de carácter consultivo en lo que hace a la selección de los miembros del Órgano de Administración.

x Sus propuestas no son vinculantes sino de carácter consultivo.

II.5.2 En caso de contar con un Comité de Nombramientos, el mismo:

II.5.2.1. Verifica la revisión y evaluación anual de su reglamento y sugiere al Órgano de Administración las modificaciones para su aprobación.

x El Comité cuenta con la facultad de revisar y proponer las actualizaciones que considerre necesarias al Directorio.

II.5.2.2 propone el desarrollo de criterios (calificación, experiencia, reputación profesional y ética, otros) para la selección de nuevos miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea.

x El mencionado Comité eleva al Directorio propuestas de nombramientos de los Directores y del gerente general, subgerente general y gerentes coordinadores del Grupo y de otros funcionarios que el Directorio le encomiende. Supervisar el proceso de inducción en el ingreso de nuevos Directores al Grupo. Asesorar al Directorio en lo relativo al cumplimiento de las normas aplicables en materia de independencia de los directores.

II.5.2.3 Identifica los candidatos a miembros del Órgano de Administración a ser propuestos por el Comité a la Asamblea General de Accionistas.

x Determinar en cada caso el mecanismo de búsqueda de los Altos Directivos, ya sea por intermedio de una firma consultora externa en recursos humanos o en forma directa.

II.5.2.4 Sugiere miembros del Órgano de x El Directorio del Banco es quien


Administración que habrán de integrar los diferentes Comités del Órgano de Administración acorde a sus antecedentes.

decide o aprueba la conformación de los Comités.

II.5.2.5 Recomienda que el Presidente del Directorio no sea a su vez el Gerente General de la Emisora.

x De acuerdo con las regulaciones del Banco Central el Presidente del Banco no es el Gerente General en cuanto los Directores no pueden cumplir funciones ejecutivas.

II.5.2.6 Asegura la disponibilidad de los curriculum vitaes de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea en la web de la Emisora, donde quede explicitada la duración de sus mandatos en el primer caso.

x Se implementará armado en el ejercicio 2014.

II.5.2.7 Constata la existencia de un plan de sucesión del Órgano de Administración y de gerentes de primera línea.

x La elección de Directores compete a la Asamblea de Accionistas. El Comité de RRHH analiza el Plan Estratégico de Recursos Humanos elevado por el Gerente Coordinador de Recursos Humanos y propone su aprobación al Directorio. Así como, eleva al Directorio propuestas de nombramientos del gerente general, subgerente general y gerentes coordinadores del Grupo y de otros funcionarios que el Directorio le encomiende. Supervisa el proceso de inducción en el ingreso de nuevos Directores al Grupo. Asesora al Directorio en lo relativo al cumplimiento de las normas aplicables en materia de independencia de los directores.

II.5.3 De considerar relevante agregar políticas implementadas realizadas por el Comité de Nombramientos de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.

Recomendación II.6: Evaluar la conveniencia de que miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras.

x En el desempeño de su cargo el Director estará sometido al régimen de incompatibilidades establecido por la normativa aplicable en cada momento y, en particular, a las disposiciones contenidas en la Ley de Sociedades Comerciales, en los ES y en el CGS. Los Directores no podrán desempeñar, por sí o por persona interpuesta, cargos de todo orden en empresas o sociedades


competidoras de BS o sus sociedades vinculadas y controladas ni tampoco prestar en favor de las mismas servicios de representación o asesoramiento, salvo previa aprobación del Directorio. Los Directores de BS no podrán desempeñar puestos de administración en sociedades participadas por éste o vinculadas a BS, salvo previa aprobación del Directorio. Los Directores no podrán desempeñar cargos políticos ni realizar otras actividades que pudieran afectar en forma negativa la imagen del Banco.

Recomendación II.7: Asegurar la Capacitación y Desarrollo de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora.

II.7.1 La Emisora cuenta con Programas de Capacitación continua vinculado a las necesidades existentes de la Emisora para los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, que incluyen temas acerca de su rol y responsabilidades, la gestión integral de riesgos empresariales, conocimientos específicos del negocio y sus regulaciones, la dinámica de la gobernanza de empresas y temas de responsabilidad social empresaria. En el caso de los miembros del Comité de Auditoría, normas contables internacionales, de auditoría y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales.

x El Directorio con la colaboración de la Gerencia de Recursos Humanos o del Comité de RRHH, en los temas que resulte necesaria, diseña e implementa anualmente el programa de capacitación de directores y aprueba los programas de entrenamiento y capacitación de los altos ejecutivos gerenciales a propuesta de la Gerencia General en conjunto con la gerencia de RRHH.

Durante el año 2013 se llevaron a cabo actividades de capacitación destinadas a la profundización y actualización en temas de management, liderazgo, comunicaciones e innovación, lográndose el 100 % de cumplimiento.

A su vez, el Plan de capacitación contempló la participación de Directores y Gerentes en:

- Programa in Company llamado “Executive Development and Estrategic Planning Team” dictado por Christian Terwiesch y


David Wessels, profesores de la Universidad de Wharton.

- Programas de Alta Dirección y Programas de Desarrollo Directivo (IAE).

- Programa in Company llamado “Seminario Historia del Pensamiento Económico” dictado por Carlos Depalo, profesor de Universidad de San Andrés.

- Programas abiertos de reconocidas Escuelas de Negocios como: Executive Program on Treasury Risk (Institute of International Finance), Gestión integral de Riesgos (UCEMA), Programa de Responsabilidad Social, Inclusión y Sostenibilidad (Universidad Torcuato Di Tella), The Senior HR Executive Program (The University of Michigan Ross School of Business), Dirección y Gestión Estratégica de Tesorería en Instituciones Financieras (ALIDE Uruguay).

II.7.2 La Emisora incentiva, por otros medios no mencionadas en II.7.1, a los miembros de Órgano de Administración y gerentes de primera línea mantener una capacitación permanente que complemente su nivel de formación de manera que agregue valor a la Emisora. Indicar de qué modo lo hace.

x Se promueve la participación en Seminarios y Conferencias locales e internacionales sobre temas que contemplen la actualización en aspectos normativos y de actualidad de la industria, como fueron durante 2013.

- AML & FINANCIAL CRIME


CONFERENCE (Miami), marzo 2013. - Idem Montevideo noviembre 2013. - Riesgos Integrales (Deloitte, Argentina). - Fraudes Corporativos (Forum). - Jornada de Seguridad de Entidades Financieras (CXO).

PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL

Recomendación III: El Órgano de Administración debe contar con una política de gestión integral del riesgo empresarial y monitorear su adecuada implementación.

III.1 La Emisora cuenta con políticas de gestión integral de riesgos empresariales (de cumplimiento de los objetivos estratégicos, operativos, financieros, de reporte contable, de leyes y regulaciones, otros). Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas.

x El Directorio ha formalizado una estructura organizacional tendiente a reforzar la integridad del ambiente de cumplimiento, mediante la gestión continua de análisis de manera integral de los riesgos operacionales, los riesgos de mercado, los riesgos de tasa y de liquidez, los riesgos de crédito, los riesgos de tecnología informática, los riesgos de fraude, los riesgos de lavado de dinero, a través de los diferentes comités, así como el seguimiento por parte del Departamento de Compliance y la identificación y evaluación de cumplimiento a través de la Gerencia de Auditoría. En línea con las Com “A” 5203 y 5398 (Lineamientos para la Gestión de Riesgos en Entidades Financieras, el Directorio aprueba los objetivos, lineamientos y políticas integrales de riesgos y los límites globales de exposición al riesgo. Asimismo aprueba las metodologías para identificar, medir, mitigar y monitorear los distintos tipos de riesgos. Se informa sobre la exposición al riesgo asumida por la entidad.

III.2 Existe un Comité de Gestión de Riesgos en el seno del Órgano de

x En línea con las mejores prácticas de gobierno societario y con arreglo a las recomendaciones


Administración o de la Gerencia General. Informar sobre la existencia de manuales de procedimientos y detallar los principales factores de riesgos que son específicos para la Emisora o su actividad y las acciones de mitigación implementadas. De no contar con dicho Comité, corresponderá describir el papel de supervisión desempeñado por el Comité de Auditoría en referencia a la gestión de riesgos.

Asimismo, especificar el grado de interacción entre el Órgano de Administración o de sus Comités con la Gerencia General de la Emisora en materia de gestión integral de riesgos empresariales.

formuladas por el Banco Central de la República Argentina en la Comunicación “A” 5201 (Lineamientos para el Gobierno Societario en Entidades Financieras) y en las Com. “A” 5203 y 5398 (Lineamientos para la Gestión de Riesgos en Entidades Financieras), se ha creado el Comité de Gestión Integral de Riesgos.

Sus funciones serán (entre otras): (i) proponer para la aprobación del Directorio los objetivos, lineamientos y políticas de administración integral de riesgos y los límites globales de exposición al riesgo, (ii) aprobar las metodologías para identificar, medir, mitigar y monitorear los distintos tipos de riesgos y los manuales de la administración integral de riesgos, (iii) realizar un seguimiento de las actividades de la alta gerencia relacionadas con la gestión de los riesgos de crédito, riesgos de mercado, riesgos estructurales de balance (tasa de interés y liquidez), riesgos de concentración, riesgos de titulización, riesgos operacionales, de reputación y estratégicos, entre otros y (iv) informar periódicamente al Directorio sobre la exposición al riesgo asumida por la entidad.

III.3 Hay una función independiente dentro de la Gerencia General de la Emisora que implementa las políticas de gestión integral de riesgos (función de Oficial de Gestión de Riesgo o equivalente). Especificar.

x La Gerencia de Riesgos es responsable de la identificación, evaluación, seguimiento, control y mitigación de los riesgos de la entidad. Esta unidad reporta directamente al Comité de Riesgo Integral y por este medio al Directorio.

III.4 Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas permanentemente conforme a las recomendaciones y metodologías reconocidas en la materia. Indicar cuáles (Enterprise Risk Management, de acuerdo con el marco conceptual de COSO —Committee of sponsoring organizations of the Treadway Commission—, ISO 31000, norma IRAM 17551, sección 404 de la Sarbanes-Oxley

x La gerencia de Riesgos mantiene actualizadas sus políticas y procedimientos específicos y eleva para la aprobación del Directorio los documentos de estrategia y políticas referidas a gestión de riesgos, conforme a las regulaciones vigentes y mejores prácticas recomendadas por el Comité de Supervisión de Basilea. Dicha documentación es revisada anualmente para garantizar su


Act, otras).

vigencia.

III.5 El Órgano de Administración comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas.

x En nota a los estados contables se expone información detallada sobre los resultados de la gestión de riesgos de Mercado, Tasa y Liquidez y su exposición a los mismos.

PRINCIPIO IV. SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACION FINANCIERA CON AUDITORÍAS INDEPENDIENTES

Recomendación IV: Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que le son encomendadas al Comité de Auditoría y al Auditor Externo.

IV.1 El Órgano de Administración al elegir a los integrantes del Comité de Auditoría, teniendo en cuenta que la mayoría debe revestir el carácter de independiente, evalúa la conveniencia de que sea presidido por un miembro independiente.

x El Comité de Auditoría de Banco Supervielle está integrado por el Gerente de Auditoría Interna. El Comité de Auditoría está integrado por dos directores titulares, uno de los cuales reviste la condición de independiente.

IV.2 Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría o al Presidente del Órgano de Administración y que es responsable de la evaluación del sistema de control interno.

x Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría. Será facultad y deber del Comité de Auditoría, según lo previsto en el artículo 15 del Decreto N° 677/2001 y del Reglamento Interno de dicho Comité:

Elevar al Directorio la propuesta para la designación de los auditores externos a contratar por la sociedad y velar por su independencia.

Supervisar el funcionamiento de los sistemas de control interno y del sistema administrativo-contable, así como la fiabilidad de este último y de toda la información financiera o de otros hechos significativos que sea presentada a la CNV y a las entidades autorreguladas en


cumplimiento del régimen informativo aplicable.

Cumplir con toda la normativa que al respecto emite el BCRA.

Supervisar la aplicación de las políticas en materia de información sobre la gestión de riesgos de la sociedad.

Proporcionar al mercado información completa respecto de las operaciones en las cuales exista conflicto de intereses con integrantes de los órganos sociales o accionistas controlarles.

Opinar sobre la razonabilidad de las propuestas de honorarios y de planes de opciones sobre acciones de los directores y administradores de la sociedad que formule el órgano de administración.

Opinar sobre el cumplimiento de las exigencias legales y sobre la razonabilidad de las condiciones de emisión de acciones o valores convertibles en acciones, en caso de aumento de capital con exclusión o limitación del derecho de preferencia.

Verificar el cumplimiento de las normas de conducta que resulten aplicables.

Emitir opinión fundada respecto de operaciones con partes relacionadas en los casos establecidos por el Decreto N° 677/2001. Emitir opinión fundada y comunicarla a las entidades autorreguladas conforme lo determine la CNV toda vez que en la


sociedad exista o pueda existir un supuesto de conflicto de intereses.

De acuerdo a la normativa del BCRA el Directorio o autoridad equivalente de las entidades financieras es quien designa a las personas encargadas de la auditoría interna, con el objetivo de evaluar el control interno mediante el cumplimiento de las normas mínimas sobre Control Interno fijadas por esa entidad reguladora. Auditoría Interna es responsable de evaluar y monitorear la efectividad del sistema de control interno. Es una gerencia independiente y objetiva de aseguramiento y consulta. Colabora en el cumplimiento de los objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control interno y gobierno. El Banco da cumplimiento a las Normas Internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA). Asimismo, cabe mencionar que en el año 2013 Auditoría Interna recibió la auditoria de mantenimiento anual que le permite mantener la certificación ISO 9001-2008 para el proceso de programación y realización de auditoría interna para la evaluación y mejora del control interno, la gestión de riesgos y el gobierno societario de Banco Supervielle.

IV.3 Los integrantes del Comité de Auditoría hacen una evaluación anual de la idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos, designados por la Asamblea de Accionistas.

Si/No

x Entre las funciones y responsabilidades del Comité de Auditoría se encuentra la de evaluar el desempeño, planeamiento e independencia de los auditores externos, dejando evidencia de la misma en el Informe de Gestión Anual del Comité de Auditoría. A continuación se detallan los aspectos relevantes de los procedimientos empleados:


1) Velará por la independencia externa en un doble sentido (i) evitando que puedan condicionarse las alertas, opiniones o recomendaciones de los auditores y;

(ii) Estableciendo la incompatibilidad entre ala prestación de los servicios de auditoría y de consultoría.

2) Verificará con la periocidad adecuada que la realización del programa de auditoría externa se lleve a cabo de acuerdo con las condiciones contratadas y que satisfacen con ello los requerimientos de los organismos oficiales competentes – en particular del BCRA y de los órganos de gobierno del Banco. Asimismo requerirá periódicamente de los auditores (como mínimo una vez al año) una valoración de la calidad de los procedimientos del control interno del Banco. 3) Requerirá al Auditor externo mantener al Presidente del Comité permanentemente informado de cualquier hecho relevante que pueda originar un impacto o daño significativo y material en el patrimonio, resultados, o reputación del Banco o representar una debilidad en la estructura de sus controles internos.

IV.4 La Emisora cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora y/o del Auditor Externo; y a propósito del último, si la rotación incluye a la firma de auditoría externa o únicamente a los sujetos físicos.

x El Directorio considera que no resulta procedente que los integrantes de la Comisión Fiscalizadora desempeñen, además, la auditoría externa o que pertenezcan a la firma que presta el servicio de auditoría externa a Banco Supervielle. En cuanto a la rotación de los


síndicos y auditores externos, Banco Supervielle no cuenta con políticas taxativas al respecto. Sin perjuicio de ello se considera de buena práctica de gobierno la rotación de síndicos y/o auditores externos pero sin que este sujeta a pautas rígidas, fundamentalmente por la complejidad de los negocios a ser controlados y auditados y el largo tiempo que demorarían personas totalmente ajenas a la función en comenzar a entenderlos. A continuación se detallan los requerimientos de rotación de los auditores firmantes de los estados contables pertenecientes a las firmas de auditoría externa. En el caso de los Auditores Externos de las Entidades Financieras, la normativa de BCRA - texto ordenado 5042 - dispone que la auditoría externa debe ser ejercida por contadores públicos designados por las entidades financieras siempre que se encuentren en condiciones de ser inscriptos en el "Registro de Auditores" habilitado por la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias. Estos profesionales no podrán desempeñarse al mismo tiempo en más de una entidad financiera, en la cual, además, no pueden ejercer la función por más de cinco ejercicios consecutivos. Luego de discontinuar su tarea, y ya sea ello por haberse cumplido ese plazo máximo como por cualquier otra causa, antes de estar en condiciones de volver a ejercer la función deberá transcurrir un período por lo menos igual al de la duración de su actuación precedente. El Comité de Auditoría evalúa anualmente la idoneidad, la independencia y el desempeño del auditor externo y de los integrantes del equipo de auditoría.

PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS

Recomendación V.1: Asegurar que los accionistas tengan acceso a la información de la Emisora.


V.1.1 El Órgano de Administración promueve reuniones informativas periódicas con los accionistas, coincidiendo con la presentación de los estados financieros intermedios. Explicitar, indicando la cantidad y frecuencia de las reuniones realizadas en el transcurso del año.

x BS atiende las inquietudes y consultas de los accionistas a través del área del funcionario Responsable de Relación con Inversores, cuyo objetivo es crear y mantener vínculos con inversores y accionistas. Unos de los miembros del Directorio de BS se desempeña como responsable de relaciones con el inversor a fin de actuar como nexo entre los accionistas e inversores y BS y dar cumplimiento a las exigencias normativas de la CNV en la materia. Es responsable de organizar periódicamente conferencias telefónicas con los inversores para presentar los informes trimestrales de resultados.

V.1.2 La Emisora cuenta con mecanismos de información a inversores y con un área especializada para la atención de sus consultas. Adicionalmente cuenta con un sitio web para que puedan acceder los accionistas y otros inversores, y que permita un canal de acceso para que puedan establecer contacto entre sí.

x BS cuenta con un sitio de internet de libre acceso (htpp://www.supervielle.com.ar) que brinda información actualizada, de fácil utilización y que también cuenta con una sección mediante la cual se recogen las inquietudes de los usuarios. En el sitio de internet se publica habitualmente información societaria y financiera de BS.

Recomendación V.2: Promover la participación activa de todos los accionistas.

V.2.1 El Órgano de Administración adopta medidas para promover la participación de todos los accionistas en las Asambleas Generales de Accionistas. Explicitar, diferenciando las medidas exigidas por ley de las ofrecidas voluntariamente por la Emisora a sus accionistas.

x La Entidad pone a disposición de los accionistas en su sitio de internet, con una antelación de veinte (20) días a la fecha fijada para la celebración de la asamblea, toda la información relevante concerniente a la celebración de la asamblea, la documentación a ser considerada en la misma y las propuestas del directorio. BS destaca la importancia que para él reviste la activa participación de los accionistas minoritarios en sus asambleas y su compromiso es asegurar para ellos el cumplimiento de sus derechos. En ese sentido, no existen limitaciones de ninguna índole que restrinjan su participación en las asambleas.

V.2.2 La Asamblea General de Accionistas x Previo a la Asamblea, al convocarse


cuenta con un Reglamento para su funcionamiento que asegura que la información esté disponible para los accionistas, con suficiente antelación para la toma de decisiones. Describir los principales lineamientos del mismo.

a la misma, se establecen los temas que serán tratados en el Orden del Día como lo exige la normativa vigente.

V.2.3 Resultan aplicables los mecanismos implementados por la Emisora a fin de que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente. Explicitar los resultados.

x Los accionistas pueden efectuar las consultas y propuestas que estimen convenientes relacionadas a los puntos del orden del día que se estén tratando en la Asamblea para lo cual, el Presidente les da la palabra y las mismas son explicitadas en el ámbito de la misma por el especialista en cuestión. Los comentarios efectuados son transcriptos en el acta de asamblea correspondiente.

V.2.4 La Emisora cuenta con políticas de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia, tales como los inversores institucionales. Especificar.

Las convocatorias se hacen a todos los accionistas por igual sin hacer distinciones entre unos y otros y bajo los procedimientos establecidos en la Ley.

V.2.5 En las Asambleas de Accionistas donde se proponen designaciones de miembros del Órgano de Administración se dan a conocer, con carácter previo a la votación: (i) la postura de cada uno de los candidatos respecto de la adopción o no de un Código de Gobierno Societario; y (ii) los fundamentos de dicha postura.

x La aceptación de las disposiciones del CGS del Banco es un requisito previo a la aceptación del cargo de Director.

Recomendación V.3: Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto.

x El capital social está conformado por acciones ordinarias Clase “A” de 5 votos y acciones ordinarias Clase “B” de 1 voto. Las acciones Clase “A” de 5 votos representan el 0,204% del total del capital social. El Banco no tiene acciones preferidas. La cantidad de acciones en circulación al cierre de los últimos tres ejercicios no se modificaron como así tampoco la composición por clases aludida precedentemente.

Recomendación V.4: Establecer mecanismos de protección de todos los accionistas frente a las tomas de control.

x Banco Supervielle S.A. está regido por las normas de adquisición y fusión con otras sociedades del BCRA.

Recomendación V.5: Incrementar el porcentaje de acciones en circulación sobre el capital.

El Banco no realiza oferta pública de sus acciones. El Banco no tiene dispersión


accionaria del 20%; los accionistas minoritarios representan el 0,19%. Dicho porcentaje no ha variado en los últimos 3 años.

Recomendación V.6: Asegurar que haya una política de dividendos transparente.

V.6.1 La Emisora cuenta con una política de distribución de dividendos prevista en el Estatuto Social y aprobada por la Asamblea de Accionistas en las que se establecen las condiciones para distribuir dividendos en efectivo o acciones. De existir la misma, indicar criterios, frecuencia y condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos.

x El estatuto de BS dispone que el Directorio es el órgano que propone a la Asamblea General Ordinaria (AGO) la distribución de dividendos y es esta la que puede determinar, en cada caso, la distribución de utilidades, el destino de las mismas a fondos extraordinarios de previsión u a otros destinos que considere conveniente, respetando la normativa vigente en la materia dictada por el BCRA. El Banco cuenta con una Política para la propuesta de distribución de dividendos. La misma establece los lineamientos generales a seguir por el Directorio para definir la propuesta a incluir en la Memoria Anual y que tiene por objetivo informar a la AGO sobre la conveniencia o necesidad de distribuir utilidades o retenerlas, basándose en principios universalmente aceptados y que recepta la normativa aplicable, a saber: a) Principio de razonabilidad, b) Principio de proporcionalidad, c) Principio de la información, y d) Principio de prudencia.

V.6.2 La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos.

x En cada Asamblea Ordinaria de Accionistas se detallan las distribuciones de resultados con destino a Reserva Legal u otros. De acuerdo con la Ley No. 19.550, el Estatuto Social de BS y las Normas de la CNV, una vez finalizado el ejercicio social debe destinarse a la reserva legal el 5% de las ganancias del ejercicio más (menos) los ajustes de resultados de ejercicios anteriores, hasta que la reserva alcance el 20% del capital social ajustado. Conforme al Estatuto Social de BS, al finalizar el ejercicio social las ganancias líquidas y realizadas se destinan en el siguiente orden de prelación: (i)


5% hasta alcanzar el 20% del capital suscripto, para el fondo de reserva legal, (ii) a la remuneración del directorio y de la comisión fiscalizadora, (iii) al pago de dividendos de las acciones preferidas, con prioridad de los acumulativos impagos y (iv) el saldo, en todo o en parte, a participación adicional de las acciones preferidas y a dividendos de las acciones ordinarias o a fondo de reservas facultativas o de previsión o a cuenta nueva o al destino que determine la Asamblea de Accionistas. Asimismo, a fin de afianzar los derechos de los accionistas, las asamblea de accionistas que deben considerar estados financieros de cuyos resultados acumulados resulten saldos negativos en la cuenta Resultados No Asignados, o bien, en sentido contrario, saldos positivos no sujetos a restricciones en cuanto a su distribución, debiendo adoptar una resolución expresa a cuyo fin deberán ser convocadas para realizarse, en su caso, en el carácter de ordinarias y extraordinarias y prever especialmente en su orden del día el tratamiento de tales cuestiones (RG CNV 593/2011). De acuerdo con las Normas de la CNV, los dividendos en efectivo deberán ser pagados a los accionistas dentro de los 30 días corridos de haberse aprobado su distribución por la asamblea respectiva. En caso de dividendos en acciones, o en acciones y en efectivo conjuntamente, las acciones y el efectivo deberán ponerse a disposición de los accionistas dentro de los tres meses de la fecha de la notificación de la autorización de oferta pública correspondiente a las acciones a distribuir. La distribución de dividendos a los accionistas se encuentra regulada por la Comunicación A 5273 del BCRA (sus complementarias y modificatorias) y sujeta a su previa aprobación. En tal sentido, en ningún caso se


admitirá la distribución de resultados mientras: la integración de efectivo mínimo en promedio (en pesos, en moneda extranjera o en títulos valores públicos) fuera menor a la exigencia correspondiente a la última posición cerrada o a la proyectada considerando el efecto de la distribución de resultados; y/o la integración de capital mínimo fuera menor a la exigencia recalculada precedentemente, incrementada en un 75%; y/o la entidad registre asistencia financiera por iliquidez del BCRA en el marco del art. 17 de la Carta Orgánica del BCRA.

PRINCIPIO VI. MANTENER UN VÍNCULO DIRECTO Y RESPONSABLE CON LA COMUNIDAD

Recomendación VI: Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa.

VI.1 La Emisora cuenta con un sitio web de acceso público, actualizado, que no sólo suministra información relevante de la empresa (Estatuto Social, grupo económico, composición del Órgano de Administración, estados financieros, Memoria anual, entre otros) sino que también recoje inquietudes de usuarios en general.

x El Banco adhiere a un criterio de transparencia que promueve la amplia e inmediata difusión de la información financiera a los inversores y accionistas mediante un apartado especial en su sitio de internet htpp://www.supervielle.com.ar

VI.2 La Emisora emite un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental con frecuencia anual, con una verificación de un Auditor Externo independiente. De existir, indicar el alcance o cobertura jurídica o geográfica del mismo y dónde está disponible. Especificar que normas o iniciativas han adoptado para llevar a cabo su política de responsabilidad social empresaria (Global Reporting Iniciative y/o el Pacto Global de Naciones Unidas, ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollo del Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000, Principios de Ecuador, entre otras).

x El Banco, a través de Grupo Supervielle S.A., presenta, a todos sus grupos de interés, un “Reporte de Sostenibilidad” que recopila los principales resultados de sus operaciones a lo largo del año, y describe el desempeño de las distintas empresas del Grupo en los ámbitos económico, social y ambiental. La elaboración de este informe se basa en las directrices de la Guía G3.i de Global Reporting Initiative y el Suplemento para el Sector de Servicios Financieros.

PRINCIPIO VII. REMUNERAR DE FORMA JUSTA Y RESPONSABLE

Recomendación VII: Establecer claras políticas de remuneración de los


miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, con especial atención a la consagración de limitaciones convencionales o estatutarias en función de la existencia o inexistencia de ganancias.

VII.1: La Emisora cuenta con un Comité de Remuneraciones:

x El Banco cuenta con un Comité de RRHH.

VII.1.1 Integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes.

x

El Comité de RRHH está constituido por tres Directores y como miembro ejecutivo el Gerente Coordinador de Recursos Humanos. Invitado permanente el Gerente General.

VII.1.2: Presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración.

x Lo preside un miembro del Directorio que reviste el carácter de no independiente.

VII.1.3 Que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos.

x Los miembros cuentan con suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos.

VII.1.4 Que se reúna al menos dos veces por año.

x Se reune al menos una vez al año y con la frecuencia que fuere necesaria para el cumplimiento de sus funciones.

VII.1.5 Cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas ni para el Consejo de Vigilancia, sino de carácter consultivo en lo que hace a la remuneración de los miembros del Órgano de Administración.

x De acuerdo con la Ley de Sociedades Comerciales la asamblea general de accionistas es la responsable de fijar la retribución de los miembros del Órgano de Administración.

VII.2 En caso de contar con un Comité de Remuneraciones, el mismo:

x Se adecuará la actuación del Comité a las buenas prácticas

VII.2.1 Asegura que exista una clara relación entre el desempeño del personal clave y su remuneración fija y variable, teniendo en cuenta los riesgos asumidos y su administración.

VII.2.2 Supervisa que la porción variable de la remuneración de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea se vincule con el rendimiento a mediano y/o largo plazo de la Emisora

VII.2.3 Revisa la posición competitiva de


las políticas y prácticas de la Emisora con respecto a remuneraciones y beneficios de empresas comparables, y recomienda o no cambios.

VII.2.4 Define y comunica la política de retención, promoción, despido y suspensión de personal clave.

VII.2.5 Informa las pautas para determinar los planes de retiro de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora.

VII.2.6 Da cuenta regularmente al Órgano de Administración y a la Asamblea de Accionistas sobre las acciones emprendidas y los temas analizados en sus reuniones.

x Con carácter periódico el Comité de RRHH informa al Directorio sobre el desarrollo de sus actuaciones y propone las medidas que considere convenientes tomar en el ámbito de sus funciones.

VII.2.7 Garantiza la presencia del Presidente del Comité de Remuneraciones en la Asamblea General de Accionistas que aprueba las remuneraciones al Órgano de Administración para que explique la política de la Emisora, con respecto a la retribución de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea.

x El Presidente del Comité de RRHH está presente en la AGA.

VII.3 De considerar relevante mencionar las políticas aplicadas por el Comité de Remuneraciones de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.

VII.4 En caso de no contar con un Comité de Remuneraciones, explicar cómo las funciones descripta en VII. 2 son realizadas dentro del seno del propio Órgano de Administración.

x La función de aprobación de la Política General de Compensaciones y Beneficios a todo el personal ha sido delegada por parte del Directorio al Comité de RRHH. Queda exceptuado de este criterio, la Política de Compensaciones para los Altos Directivos cuya aprobación sigue siendo atribución del Directorio. La Asamblea de Accionistas fija la retribución de los directores de acuerdo a criterios de razonabilidad, en función de los resultados obtenidos durante su gestión, teniendo en cuenta las disposiciones de la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550, sus modificatorias y complementarias y lo establecido


en los Estatutos Sociales de BS. En el contexto actual de BS, no se ha considerado necesario contar con un comité de remuneraciones que sea responsable por las políticas de remuneración y beneficios de BS, no obstante lo cual dicha decisión puede ser modificada en el futuro. Dicha responsabilidad está en cabeza del Comité de Recursos Humanos de GS.

PRINCIPIO VIII. FOMENTAR LA ÉTICA EMPRESARIAL

Recomendación VIII: Garantizar comportamientos éticos en la Emisora.

VIII.1 La Emisora cuenta con un Código de Conducta Empresaria. Indicar principales lineamientos y si es de conocimiento para todo público. Dicho Código es firmado al menos por los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Señalar si se fomenta su aplicación a proveedores y clientes.

x El Banco cuenta con un Código de Ética el cual se encuentra publicado en la web de la Entidad de cumplimiento obligatorio para todos los integrantes de Banco Supervielle S.A.

VIII.2 La Emisora cuenta con mecanismos para recibir denuncias de toda conducta ilícita o anti ética, en forma personal o por medios electrónicos garantizando que la información transmitida responda a altos estándares de confidencialidad e integridad, como de registro y conservación de la información. Indicar si el servicio de recepción y evaluación de denuncias es prestado por personal de la Emisora o por profesionales externos e independientes para una mayor protección hacia los denunciantes.

x En concordancia con sus estándares de integridad y transparencia, BS ha puesto a disposición del personal, proveedores, inversores y terceros un canal confidencial de comunicación llamado Línea Ética.

VIII.3 La Emisora cuenta con políticas, procesos y sistemas para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas en el punto VIII.2. Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas e indicar el grado de involucramiento del Comité de Auditoría en dichas resoluciones, en particular en aquellas denuncias asociadas a temas de control interno para reporte contable y sobre conductas de miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea.

x Dicho canal permite reportar posibles irregularidades o apartamientos a nuestro Manual de Ética, que luego van a ser analizados por el Comité de Auditoría.

PRINCIPIO IX: PROFUNDIZAR EL ALCANCE DEL CÓDIGO

Recomendación IX: Fomentar la inclusión Considerando que en el Estatuto se


de las previsiones que hacen a las buenas prácticas de buen gobierno en el Estatuto Social.

encuentran incluidas disposiciones relevantes del CGS y que éste último contiene las buenas prácticas y debería ser factible de actualización, el Directorio entiende que no resulta necesario dichas previsiones en el ES.

(1) Marcar con una cruz si corresponde.

(2) En caso de cumplimiento total, informar de qué modo la Emisora cumple los principios y recomendaciones del Código

de Gobierno Societario. (3)

En caso de cumplimiento parcial o incumplimiento justificar el por qué e indicar qué acciones tiene previsto el Órgano de Administración de la Emisora para incorporar aquello que no adopta en el próximo ejercicio o siguientes si las hubiere.

Buenos Aires, 4 de abril de 2014 CARTA DEL PRESIDENTE ...

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