C42725-SP.pdf

Gestión de las Comunicaciones D 1 E Z

¿Cuántas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? ¿Tu buzón de entrada está inundado de correos electrónicos? ¿Cuántas veces un miembro del equipo no recibió información importante que podría haber afectado su trabajo? Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que se necesita planificar y gestionar mejor las comunicaciones. Piensa en tus proyectos del mundo real. ¿Cuánto tiempo pasas planeando y gestionando las comunicaciones?

En casi todos los estudios, los asuntos relacionados con las comunicaciones son los problemas más frecuentes que enfrenta un director durante un proyecto. Los directores de proyectos pasan hasta el 90 por ciento de su tiempo comunicando. Siendo la comunicación una parte tan importante de la dirección de un proyecto, ¿no deberíamos asegurarnos de planificar, estructurar y controlar nuestros mensajes?

Muchos directores de proyectos principiantes no hacen nada por tratar el tema de las comunicaciones en sus proyectos, más allá de presentar informes de estado. A medida que los directores de proyectos adquieren experiencia, a menudo reconocen la necesidad de contar con un plan de gestión de las comunicaciones estructurado, y sus comunicaciones oficiales van más allá de simplemente informar el estado del proyecto. Los directores de proyectos altamente experimentados y eficaces también crean un plan de gestión de las comunicaciones y van más allá de

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de gestión de las

comunicaciones • Plan de gestión de las

comunicaciones • Informes de desempeño

- Qué debe ser informado Tipos de informes

» Informe de estado » Informe de avance » Informe de

tendencia » Informe de

proyección » Informe de

variación » Informe de valor

ganado » Documentación

de las lecciones aprendidas

• Modelos de comunicación Comunicación efectiva

- No verbal

Paralingüística Escucha activa Escucha efectiva Retroalimentación

- Ruido • Tipos de comunicación

- Escrita formal/informal - Verbal formal/informal

• Tecnología de la comunicación

• Canales de comunicación • Métodos de comunicación

Comunicación interactiva - Comunicación tipo "push" - Comunicación tipo "pull"

• Control de las comunicaciones

• Reglas para las reuniones • Bloqueadores de la

comunicación

los informes de estado, pero también realizan lo siguiente: preguntan a los interesados lo que necesitan que se les comunique, identifican qué comunicaciones necesitan por parte de los interesados y, con frecuencia, replantean las comunicaciones en las reuniones de equipo, con el fin de limitar los problemas potenciales de comunicación. Este es el tipo de pensamiento que debes tener acerca de la comunicación en los proyectos para poder aprobar el examen.

A pesar de que no es particularmente difícil, asegúrate de tomarte en serio este capítulo y encontrar tus brechas con respecto a las comunicaciones. Frecuentemente, las preguntas sobre las comunicaciones están combinadas con otros temas. Por ejemplo, una EDT podría utilizarse como una herramienta de comunicación (ver el capítulo Gestión del Alcance), y las estrategias de la respuesta a los riesgos deberían ser comunicadas a los interesados (ver el capítulo Gestión de los Riesgos) . También es posible que veas preguntas que vinculan la gestión de las comunicaciones con la gestión de los interesados. Como podrías esperar, estos dos aspectos están estrechamente relacionados: para gestionar a los interesados y sus expectativas, y poder mantenerlos

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com 381

Mulcahy, R. ( 2013 ). Gestion de las comunicaciones. En Preparación para el examen PMP : aprendizaje acelerado para aprobar el examen PMP de PMI (pp.381-403)(611p.)(8a ed). s.l. : RMC Publications. (C42725)

1 INICIACIÓN . 1 PLANIFICACIÓN

•,;

1 EJECUCIÓN

1 SEGUIMIENTO Y

1 CIERRE

1

• Seleccionar el director del (Es el único grupo de procesos CONTROL que tiene un orden asignado) • Ejecutar el trabajo de • Confirmar que el trabajo

proyecto acuerdo con el plan para la está hecho de acuerdo a los • Determinar cómo dirección del proyecto • Tomar acciones para requisitos

• Determinar la cultura de planificarás cada área de controlar el proyecto la compañía y los sistemas conocimiento • Producir los entregables

• Medir el desempeño en • Completar el cierre de las

existentes del producto (alcance del adquisiciones • Determinar los requisitos producto) contraste con la línea

• Recolectar los procesos, detallados base para la medición del • Obtener aceptación final procedimientos e • Recopilar los datos sobre el desempeño del producto información histórica • Crear el enunciado del desempeño del trabajo

alcance del proyecto 1· 1

• Medir el desempeño • Completar el cierre • Dividir los proyectos Solicitar cambios en contraste con otras financiero

grandes en fases • Evaluar qué comprar y métricas en el plan para la

1· Entender el caso de negocio 1 crear los documentos de • Implementar únicamente dirección del proyecto • Entregar el producto adquisición los cambios aprobados

• Analizar y evaluar el 1

completado

• Identificar los requisitos, • Determinar el equipo de 1· Mejorar continuamente 1 desempeño • Solicitar la supuestos, riesgos y planificación 1· 1

retroalimentación del restricciones iniciales, y los Seguir los procesos • Determinar si las cliente sobre el proyecto acuerdos existentes • Crear la EDT y el variaciones requieren una

diccionario de la EDT • Determinar si los procesos acción correctiva u otra • Completar el informe final • Evaluar el proyecto y la son correctos y efectivos solicitud de cambio de desempeño

1· 1 viabilidad del producto Crear la lista de actividades (aseguramiento de la Influir en los factores que ll • Archivar e indexar registros 1 dentro de las restricciones calidad) •

1· 1 dadas Crear el diagrama de red ocasionan los cambios

1· 1 • Realizar auditorías de

1· 1 • Recopilar las lecciones

Crear objetivos medibles • Estimar los requisitos de calidad Solicitar cambios aprendidas finales y recursos actualizar la base de

• Desarrollar el acta de ~===========::::; 1 • Adquirir el equipo final • Realizar el control constitución del proyecto • Estimar tiempo y costo ~===========~ integrado de cambios

conocimientos

• Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

382

1 • Dirigir las personas ~============! • Determinar la ruta crítica ,. ,. Aprobar o rechazar

1 Evaluar el desempeño cambios • Desarrollar el cronograma individual y del equipo ,. • Actualizar el plan para la • Desarrollar el presupuesto Llevar a cabo actividades de dirección del proyecto y los

formación de equipo documentos del proyecto • Determinar los estándares, ,. procesos y métricas de Entregar reconocimientos y • Informar a los interesados

calidad recompensas respecto a los resultados de ,. las solicitudes de cambio • Crear el plan de mejoras de Utilizar el registro de

proceso polémicas • Dar seguimiento al ,. Facilitar la resolución de compromiso de los

• Determinar los roles y interesados responsabilidades conflictos

1· 1 • Planificar las • Liberar los recursos

Gestionar la configuración

comunicaciones y el conforme se completa el 1· Crear proyecciones 1 compromiso de Jos trabajo interesados • Obtener la aceptación de

• Enviar y recibir los entregables intermedios • Realizar la identificación información, y solicitar por parte del cliente

de riesgos, el análisis retroalimentación

1· 1 cualitativo y cuantitativo de

1· Realizar control de calidad

riesgos y la planificación de Informar el desempeño 1 la respuesta a los riesgos • Efectuar reevaluaciones y

1· 1 • Gestionar el compromiso auditorías de riesgos

Volver atrás; iteraciones y las expectativas de los

1· 1 interesados Gestionar las reservas

'· Finalizar los documentos 1

de adquisición 1 • Llevar a cabo reuniones :=:=======:::::::::=::====

11 • Controlar las adquisiciones

• Crear el plan de gestión de cambios

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión

• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño

• Obtener la aprobación formal del plan

• Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto

1 • Seleccionar los vendedores 1

Diagrama del Proceso de R¡m.;...... GeStión de las COmunicaciones ¿Dónde estamos en el proceso de dirección de proyectos?

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

o 1 E z Gestión de las Comunicaciones

informados e involucrados se requieren comunicaciones bien concebidas. Para obtener más información, consulta el capítulo Gestión de los Interesados.

Los siguientes puntos deberían ayudarte a entender el modo en que cada parte de la gestión de las comunicaciones se ajusta al proceso general de la dirección de proyectos:

El Proceso Gestionar las Comunicaciones Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Gestionar las Comunicaciones

Controlar las Comunicaciones

Planificar la Gestión de

La Guía del PMBOK* con frecuencia sugiere que

Realizado Durante •l:. '·'' ,,

Grupo de procesos de planificación

Grupo de procesos de ejecución

Grupo de procesos de seguimiento y control

Proceso: Planificar la Gestión de las Comunicaciones Grupo de Procesos: Planificación Area de Conocimiento: Gestión de las Comunicaciones

el trabajo se realice de modo más estructurado que lo que consideraban previamente muchos directores de proyectos, y que los esfuerzos de los proyectos se planifiquen con antelación. Las comunicaciones no son la excepción. El proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones tiene en cuenta la forma de almacenar, mantener, distribuir y recuperar información, y lo qué sucederá con toda la información del proyecto cuando éste esté finalizado. Te ayuda a determinar los sistemas y procesos existentes para respaldar las necesidades de comunicación en el proyecto, y lo que será necesario crear. Además, se enfoca en las necesidades de información y comunicación de los interesados. Este proceso busca cómo maximizar la efectividad y la eficacia de las comunicaciones en el proyecto, incluso qué debería comunicarse, a quién, cuándo, con qué método y con qué frecuencia. La principal salida de este proceso es el plan de gestión de las comunicaciones, el cual documenta las expectativas de la comunicación y brinda orientación para que tú y los interesados elaboren las comunicaciones del proyecto. Este plan tiene como objeto garantizar que las personas reciban la información necesaria, que esta sea clara y entendible; y permitir, de ser necesario, que los interesados tomen las medidas correspondientes.

Para crear un plan efectivo de gestión de las comunicaciones, debes tener en cuenta el entorno de la organización ejecutante (factores ambientales de la compañía), como su cultura y sus expectativas. Debes entender y adoptar un enfoque estructurado para utilizar la tecnología, métodos y modelos de las comunicaciones. También debes tener en cuenta los procesos y procedimientos establecidos de la organización ejecutante para la comunicación sobre los proyectos, sus registros históricos y lecciones aprendidas de proyectos anteriores y cualquier otra información almacenada (activos de los procesos de la organización). También debes consultar el registro de los interesados y el plan para la dirección del proyecto, que brinda información sobre otras áreas de conocimiento y planes de gestión, como los requisitos, la configuración, los interesados y los cambios. Esta información deberá ser comunicada y te ayudará a determinar el modo en que planificarás, gestionarás y controlarás las comunicaciones.

Para planificar las comunicaciones en un proyecto, es fundamental que determines y analices los requisitos de comunicación de los interesados. Los distintos interesados necesitan recibir información diferente en diversos formatos, y debes entender con antelación lo que necesita cada uno de ellos en lo que se refiere a la comunicación. En tus proyectos, ¿te tomas unos minutos para preguntar a los interesados cuáles son sus requisitos de comunicación? Recuerda que necesitas reunir los requisitos de tus interesados que se relacionan no sólo con el modo deseado de funcionamiento del producto del proyecto, sino también con el modo de comunicarse y ser comunicados en el proyecto. También debes tener en cuenta que estos requisitos de comunicación deben ser analizados, con el fin de garantizar que su cumplimiento agregará valor a la organización y que los esfuerzos y costos involucrados valdrán la pena.


Gestión de las Comunicaciones o 1 E z

384

Si trabajas en un proyecto pequeño, puedes llegar a creer que es posible pasar algunos minutos simplemente pensando sobre qué información necesitan las cuatro personas de tu equipo. Sin embargo, es un error adoptar esta actitud para el examen. Imagina un equipo de 300 personas esparcidas a través del mundo, que hablan idiomas diferentes, con muchas y diferentes formas culturales de comunicación, y entonces podrás ver mejor el trabajo que implica planificar las comunicaciones y lo valioso que es el esfuerzo. Muchos directores de proyectos no logran reconocer el impacto que tienen las comunicaciones en un proyecto y lo complejas que podrían llegar a ser. Cuando enseñamos sobre las comunicaciones en nuestra clase de Dirección de Proyectos Tricks of the Trade~, es uno de los temas que no despierta el interés de la mayoría de las personas en un principio; sin embargo, luego descubren que las actividades de comunicación que ofrecemos en la clase son algunas de las más valiosas.

Este tema es importante en el examen, pero afortunadamente no te resultará difícil mientras pienses en términos de proyectos grandes. Un concepto básico de las comunicaciones es que deben ser eficientes (proporcionar sólo la información necesaria) y efectivas (proporcionar información en el formato y momento adecuados), y deben agregar valor al proyecto. Piensa sobre tus comunicaciones en el mundo real. ¿Haces lo siguiente?

• Preguntar a las personas qué información necesitan y en qué momento la necesitan (esto se superpone con la gestión de interesados).

• Planificar las comunicaciones para todos los interesados. • Adaptar las prácticas de comunicación estandarizadas dentro de tu organización a las necesidades del

proyecto. • Utilizar múltiples métodos de comunicación. • Planificar el modo de confirmar si la comunicación realmente fue recibida y comprendida. • Darte cuenta de que las comunicaciones son bilaterales, para y desde un interesado. • Analizar el modo en que los factores como el lugar, la cultura, la seguridad, la privacidad y el idioma

afectarán las comunicaciones en el proyecto. • Planificar las comunicaciones con cada interesado en base a sus necesidades e intereses. • Recuerda planificar las comunicaciones para ciertas personas, como los jefes de los miembros del equipo. • Tener un sistema para guardar, mantener y recuperar información sobre el proyecto.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! ¿Qué información y documentos deben ser comunicados en un proyecto?


o , E z Gestión de las Comunicaciones

Respuesta Algunas posibles respuestas son: • Acta de constitución del proyecto • Plan para la dirección del proyecto y documentos del proyecto • Impactos a otros proyectos y de otros proyectos • EDT • Cuándo se necesitarán recursos • Cronograma de reuniones • Asignaciones de trabajo • Estado • Nuevos riesgos descubiertos • Incertidumbres • Problemas • Éxitos • Cambios al alcance del proyecto y al alcance del producto • Cronograma de revisiones planificadas del plan para la dirección del proyecto y el

momento en que probablemente se emitirán las actualizaciones • Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto o documentos del proyecto • Resultados de las solicitudes de cambio • Próximo trabajo • Retrasos • La fecha de la próxima fiesta de conclusión de hitos • Informes de desempeño • Lecciones aprendidas • Registro de polémicas • Polémicas de la gestión de la configuración • Qué tipo de correos electrónicos se enviarán a cada interesado • Información de contacto de todos los interesados • Método de actualización del plan de gestión de las comunicaciones

11 Las comunicaciones se producen interna y externamente hacia el núcleo del equipo del proyecto, en forma vertical (arriba y abajo de los niveles de la organización) y horizontal (entre colegas). Asegúrate de que tu planificación incluya comunicaciones en todas las direcciones siguientes.

Otros directores de proyectos

Cliente, patrocinadores, gerentes funcionales, y miembros del equipo

~ I.___E_l-=-p_r_oy.:....e_c_t_o____.l ~ Otros proyectos

Otros interesados

Figura 10, 1: Flujo de comunicación en un proyecto

Muchas personas olvidan las comunicaciones entre proyectos, como si no hubiera otros proyectos que pudieran estar relacionados, ocupar recursos, causar retrasos o provocar otros problemas en el proyecto.



386

Para tener comunicaciones claras y concisas, debes manejar las comunicaciones en una forma estructurada y elegir el mejor tipo de comunicación para la situación. La información se puede expresar en diferentes maneras: formal o informal, escrita o verbal. Es necesario que decidas qué enfoque utilizarás para cada ejemplo de comunicación. Asegúrate de entender el diagrama siguiente:

Tipos de comunicación Cuándo se utiliza ,,, •f' ,~' ,''' '•t Jt l

Formal escrita Problemas complejos, plan para la dirección del proyecto, acta de constitución del proyecto, comunicación a larga distancia

Formal verbal Presentaciones, discursos

Informal escrita Correo electrónico, notas manuscritas, mensajes de texto, mensajes instantáneos

Informal verbal Reuniones, conversaciones

Ejercicio ¡Ponte a prueba! ¿Cuál es la mejor forma de comunicación en las siguientes situaciones?

Situación ~ .,11''

,, : ,, Tipos de comunicación .1 .'>·

Actualizar el plan para la dirección del proyecto

Brindar presentaciones a la gerencia

Intentar resolver un problema complejo

Tomar notas con respecto a una conversación telefónica

Realizar cambios en un contrato

Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño (primer aviso)

Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño (segundo aviso)

Programar una reunión

Aclarar un paquete de trabajo

Solicitar recursos adicionales

Intentar descubrir la causa raíz de un problema

Enviar un correo electrónico para pedir la aclaración de un asunto

Llevar a cabo una fiesta de hitos

Realizar una conferencia de licitaciones

Respuesta Imagina estas preguntas como preguntas situacionales. Las preguntas del examen pueden tener más palabras, pero se reducirán a situaciones sencillas como las descritas en la siguiente tabla.

Situación '.,. •. ' . Tipos de comunicación

Actualizar el plan para la dirección del proyecto Formal escrita

Brindar presentaciones a la gerencia Formal verbal

Intentar resolver un problema complejo Formal escrita

Tomar notas con respecto a una conversación telefónica Informal escrita

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • info@rmcprojectcom • www.rmcprojectcom

;:.


Situación':;;{, ·'·:;;~,., t<i,;·w·:·,_ · ··<rrz·~:¡~.-~~~ ~~;;!~:~~~;yii,~,:·t~;~S Tipos .,de comunicaciÓn Realizar cambios en un contrato Formal escrita

Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño Informal verbal (primer aviso)

Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño Formal escrita (segundo aviso)

Programar una reunión Informal escrita

Aclarar un paquete de trabajo Formal escrita

Solicitar recursos adicionales Formal escrita

Intentar descubrir la causa raíz de un problema Informal verbal

Enviar un correo electrónico para pedir la aclaración de Informal escrita un asunto

Llevar a cabo una fiesta de hitos Informal verbal

Realizar una conferencia de licitaciones Formal verbal

Modelos de comunicación PÁGINA 293 Muchos de nosotros cometemos el error de no asegurarnos de que los mensajes sean enviados y recibidos del modo adecuado. No pensamos de modo científico con respecto a nuestras comunicaciones. Tan solo enviamos un correo electrónico y esperamos que sea leído e interpretado adecuadamente sin verificar si las comunicaciones importantes se entendieron. Pero como ya se indicó, la dirección de proyectos requiere un enfoque más estructurado para las comunicaciones. Por lo tanto, debes entender los modelos de comunicación.

El modelo básico de comunicación comprende tres partes principales: el remitente, el mensaje y el receptor. Cada mensaje es codificado por el remitente y decodificado por el receptor. Los factores como el entorno, la experiencia, el idioma y la cultura del receptor afectan el modo en que éste decodifica un mensaje. Los modelos de comunicación a menudo se refieren a estos tipos de factores como "ruido", porque pueden interferir con la capacidad del receptor de comprender el mensaje.

Existen modelos de comunicación más complicados, y modelos diferentes pueden ser adecuados para diferentes proyectos o diferentes componentes de un proyecto. Es conveniente, sin embargo, tener en mente este modelo básico al pensar en la forma de comunicarse efectivamente.

lli Comunicación efectiva El remitente debe codificar cuidadosamente un mensaje, determinar el método de comunicación para enviarlo y confirmar que el mensaje haya sido comprendido. Cuando se codifica el mensaje, el

remitente necesita tener en cuenta los siguientes factores de comunicación: • No verbal Una gran parte de la comunicación en persona es no verbal (es decir, se basa en los gestos

físicos). Esto también se conoce como lenguaje corporal. • Paralingüística El timbre y tono de voz también ayudan a transmitir un mensaje hablado. • Palabras Las palabras y las frases que elija el remitente son un componente fundamental del

mensaje, pero su significado puede variar según los factores no verbales y paralingüísticos que lo acompañen; o incluso la ausencia de estos factores en la comunicación escrita.

Para confirmar que se comprendió el mensaje, es conveniente que el remitente pida retroalimentación con preguntas como "¿Puedes reformular lo que dije con tus propias palabras?" Pero, en última instancia, depende del receptor garantizar que haya recibido y comprendido todo el mensaje.

El párrafo anterior se aplica a las interacciones individuales, así como a la planificación de las comunicaciones. Es posible planificar no sólo los tipos de comunicación que se utilizarán, sino también las formas en que el remitente pueda confirmar que el receptor interpretó el mensaje según lo previsto. Los interesados consultarían el plan de gestión de las comunicaciones para saber no sólo qué información


Gestión de las Comunicaciones o ' e z

388

comunicar y en qué momento, sino también para entender las reglas básicas y los requisitos sobre el modo de comunicarse y confirmar que el mensaje fue comprendido.

11 Escucha efectiva Entonces, ¿qué debería hacer el receptor para decodificar cuidadosamente el mensaje y confirmar que ha sido comprendido? El receptor debería observar al interlocutor para captar gestos físicos y

expresiones faciales; enfocarse en el contenido del mensaje sin realizar juicios ni distraerse o interrumpir; pensar en qué decir antes de responder y utilizar la escucha activa. Escucha activa significa que el receptor confirma que está escuchando, expresa acuerdo o desacuerdo y pide clarificación cuando es necesario.

Aun si un mensaje no es comprendido, el receptor debe reconocer el mensaje; es decir, expresar cosas como "no estoy seguro de haber entendido. ¿Puedes explicármelo otra vez?" Así como el remitente, el receptor necesita codificar cuidadosamente su respuesta y tener en mente los efectos potenciales de la comunicación no verbal (lenguaje corporal) y paralingüística al brindar la retroalimentación.

Remitente

Mensaje codificado enviado

Mensaje de retroalimentación recibido y decodificado

Tipo de comunicación

Paralingüística

No verbal

Escucha activa

Tipo de comunicación

Ruido

Mensaje recibido y decodificado

Receptor

Mensaje de retroalimentación codificado y enviado

Figura 10,2: Modelo básico de comunicación

Tecnología de las comunicaciones PÁGINA 292 Otro aspecto de planificar las comunicaciones es determinar los detalles específicos sobre cómo comunicar cada elemento. Las comunicaciones pueden ocurrir de muchas maneras. Algunos ejemplos son las interacciones cara a

cara; por teléfono, fax, correo postal, mensajes instantáneos o correo electrónico; mediante reuniones en persona o virtuales; y mediante foros informativos basados en Intranet e Internet. Estos diferentes medios de comunicación se conocen como tecnología de las comunicaciones. Para determinar la tecnología adecuada a utilizar, haz preguntas como:

• ¿Sería mejor comunicar la información a través de un correo electrónico o de una llamada telefónica? • ¿Con qué tecnología se siente cómodo y familiarizado el equipo (por ejemplo, foros en línea, informes

de datos, conferencias telefónicas)? • ¿Con qué rapidez necesito comunicar la información? • ¿Existen asuntos de seguridad o confidencialidad que debería tener en cuenta al elegir un medio para

comunicar la información? • ¿Debería enviar una carta por correo postal con el fin de obtener la debida atención?

11 Conforme lees este capítulo, es posible que veas términos nuevos. La mayoría de estos términos pueden entenderse sin memorizarlos siempre y cuando comprendas el concepto de que las comunicaciones deben ser planificadas y pensadas por completo para incluir a todos los

interesados de muchos países. Por ejemplo, ¿puedes averiguar lo que sería una comunicación tipo "push" sin leer la sección siguiente? Podrás ver estos términos en el examen, pero no pierdas tiempo memorizándolos. Sólo lee todo este capítulo una o dos veces, y deberías entender los conceptos para el examen.


o 1 e z Gestión de las Comunicaciones

Métodos de comunicación PÁGINA 294 Al momento de planificar las comunicaciones, también es importante determinar el método de comunicación. Estos métodos se pueden agrupar dentro de las categorías siguientes:1

• Comunicación interactiva Este método es recíproco y puede involucrar dos o muchas personas. Una persona brinda información, otras la reciben y luego responden a la información. Algunos ejemplos de comunicación interactiva incluyen las conversaciones, reuniones, mensajes instantáneos y llamadas de conferencia.

• Comunicación tipo "push" Este método implica un flujo de información en un sólo sentido. El remitente proporciona la información a las personas que la necesitan pero no espera retroalimentación en la comunicación. Algunos ejemplos de comunicación tipo "push" son los informes de estado, actualizaciones por correo electrónico, blogs y memorandos de la empresa.

• Comunicación tipo "pull" Con este método, el director de proyectos pone la información en un lugar central. Luego los destinatarios son responsables de recuperar o "jalar" la información de este lugar. Este método se utiliza para distribuir documentos de gran tamaño o enviar información a muchas personas.

Para elegir un método de comunicación, debes tener en cuenta si es necesaria la retroalimentación o si es suficiente con sólo proporcionar la información. Cuando sea posible, vale la pena involucrar a los interesados en la decisión final sobre qué métodos satisfarán sus necesidades de comunicación, ya que tales decisiones deberán apoyar los esfuerzos de compromiso de los interesados, que están planificados y son necesarios para el proyecto.

Reuniones Las reuniones son fundamentales para el proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones por dos motivos: Al planificar las comunicaciones, el director de proyectos posiblemente utilice las reuniones para reunir al equipo y determinar el modo en que se comunicará la información en el proyecto. No obstante, es aun más importante que la planificación de las comunicaciones incluya pensar con antelación cuándo, cómo y con qué frecuencia se utilizarán las reuniones en el proyecto.

Las reuniones son un problema en el mundo real, puesto que muchos directores de proyectos dirigen todo mediante las reuniones y la mayoría de las reuniones no son eficientes. Pensar anticipadamente acerca de cómo y cuándo se llevarán a cabo las reuniones, cuándo son adecuadas y cuándo se puede reemplazar con una forma de comunicación menos perjudicial, y quiénes deben asistir a las reuniones puede ayudar en gran medida a resolver este problema.

Anticipa preguntas acerca de las siguientes reglas para las reuniones (pero esto ya lo sabemos y lo seguiremos haciendo, ¿cierto?):

• Fija un tiempo límite y apégate al mismo. • Programa reuniones periódicas por adelantado. • Reúnete con el equipo regularmente, pero no muy seguido. • Ten un propósito para cada reunión. • Crea una agenda con el aporte del equipo. • Distribuye la agenda por adelantado. • Apégate a la agenda. • Informa a las personas de sus responsabilidades por adelantado. • Reúne a las personas adecuadas. • Preside y dirige las reuniones con un conjunto de reglas. • Asigna entregables y tiempos límite para todas las tareas que resulten de las reuniones. • Documenta y publica las minutas de las reuniones.

Canales de comunicación PAGINA 292 Cuando agregas una persona más al equipo, ¿aumenta la cantidad de canales de comunicación simplemente en uno? No. Hay un incremento considerable, y las necesidades de comunicación pueden crecer rápidamente con cada interesado que se agregue.



390

Los canales de comunicación pueden calcularse utilizando la siguiente fórmula:

N (N- 1) 2

N = la cantidad de personas

Debes entender esta fórmula para el examen. Si estás pensando: "¿Qué? ¿Debo aprender otra fórmula más?" No te preocupes. No deberías tener problemas para aprender esta fórmula sin tener que memorizarla. Sólo practícala. ¿Qué tal algunas técnicas?

- La única fórmula con la letra "N" en el examen es la de los canales de comunicación. -11 Si tienes una pregunta como, "si tienes un equipo de cuatro personas, ¿cuántos canales de comunicación hay?" Simplemente dibuja las líneas o los canales de comunicación, como se muestra, para obtener seis canales de comunicación.

Figura 10,3: Canales de comunicación para un equipo de cuatro integrantes

Ahora utilicemos la fórmula para encontrar la respuesta a la pregunta anterior. Calcula 4 por 3 (que es N -1) para obtener 12, y luego divídelo entre 2 para llegar a la respuesta, que es 6.

Ahora inténtalo tú solo. Si tienes cuatro personas en tu proyecto (incluyéndote a ti, el director de proyectos) y agregas una más, ¿cuántos más canales de comunicación tienes?

Por supuesto, la respuesta es 10, ¿verdad? ¡Mal! La pregunta dice cuántos más. ¿Sabes cuántas personas responden mal una pregunta porque la leen incorrectamente?

Para usar la técnica descrita anteriormente, simplemente dibuja una persona nueva y dibuja líneas de la nueva persona hacia todas las otras personas para que veas que hay cuatro canales más de comunicación, como se muestra a continuación.



Figura 10,4: Canales de comunicación para un equipo de cinco integrantes

Para obtener la respuesta utilizando la fórmula, tienes que calcular los canales de comunicación con un equipo de cuatro y con un equipo de cinco y luego sustraer la diferencia. Ya hicimos el cálculo para cuatro personas para encontrar seis canales. El cálculo para cinco miembros del equipo es 5 por 4, dando como resultado 20; 20 dividido entre 2 da como resultado 10; 10 menos 6 es 4.

- Plan de gestión de las comunicaciones PÁGINA 296 El resultado primario del Jl!l proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones es un plan de gestión de las comunicaciones.

Un plan de gestión de las comunicaciones documenta cómo vas a dirigir y controlar las comunicaciones. Muchas personas no se dan cuenta de la magnitud de la información que debe distribuirse. Lo siguiente es sólo una parte de lo que puedes encontrar en un plan de gestión de las comunicaciones:

Figura 10,5: Ejemplo de un plan de gestión de las comunicaciones

Debido a que las comunicaciones son tan complejas, debería elaborarse por escrito un plan de gestión de las comunicaciones para la mayoría de los proyectos. Debe abordar las necesidades de todos los interesados y dar cuenta de las diferencias culturales y de idioma en el proyecto. El plan de gestión de las comunicaciones se vuelve parte del plan para la dirección del proyecto.

Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados

Proceso: Gestionar las Comunicaciones Grupo de Procesos: Ejecución Area de Conocimiento: Gestión de las Comunicaciones

necesitarán recibir información sobre el proyecto. El proceso Gestionar las Comunicaciones incluye recopilar y brindar esta información, y garantizar el flujo de información en ambos sentidos en el proyecto según lo planeado. Este proceso consiste en implementar el plan de gestión de las comunicaciones: utilizar la tecnología, los modelos y los métodos establecidos en el plan para satisfacer las necesidades de comunicación para cada etapa del proyecto. En este proceso no sólo envías información, sino también necesitas asegurarte de que las comunicaciones sean recibidas, efectivas, eficientes y entendibles. También debes brindar oportunidades para que los interesados soliciten más información y clarificación, según sea necesario.



392

Bloqueadores de la comunicación Planificaste bien; ahora, ¿qué puede obstruir el camino de una buena comunicación? Muchos directores de proyectos sin saberlo introducen bloqueadores de la comunicación dentro de sus proyectos. Los bloqueadores de la comunicación incluyen frases idiomáticas como "¿Cuál es tu plan de juego?" "Investigar hasta el meollo de la cuestión" o "Enfocarse en los problemas': Estas frases pueden causar mala interpretación entre personas de distintas culturas y puede provocar desacuerdos y confusión. Comentarios tales como "¡qué mala idea!" también dificultan la comunicación efectiva. En el examen a menudo ha habido uno o dos puntos que preguntan, "¿qué puede obstruir el camino de las comunicaciones?" o "ha ocurrido lo siguiente; ¿qué está mal?" La respuesta puede incluir:

• Entornos ruidosos • Distancia entre aquellos que tratan de comunicarse • Codificación impropia de los mensajes • Hacer declaraciones negativas • Hostilidad • Idioma • Cultura

Informes de desempeño PÁGINA 301 Una gran parte de la gestión de las comunicaciones se centra en los informes de desempeño. Esto consiste en agrupar información de los informes de desempeño del trabajo (los que, si recuerdas, son resultados del proceso Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto) y comunicarla a los interesados correspondientes de manera que les resulte sensata, según se detalla en el plan de gestión de las comunicaciones. Se trata de comunicar a los interesados cómo se está desarrollando el proyecto: ¿De qué manera se puede comparar el proyecto con su línea base de desempeño? ¿Cómo se espera que se desempeñe el proyecto al avanzar? También incluye pedir retroalimentación a los interesados sobre los informes, a fin de garantizar que recibieron la información necesaria y que la entendieron, y para determinar si necesitan más información. Probablemente ya sepas los temas que hemos desarrollado, pero asegúrate de comprender lo siguiente:

• Los informes deben proporcionar el tipo de información y el nivel de detalle requerido por los interesados. • Los informes deben estar diseñados para satisfacer las necesidades del proyecto. • La mejor manera de lograr que un informe sea leído y puesto en acción es utilizar el método de

comunicación más adecuado a la hora de enviarlo. ¿Esperas que las personas presten atención a tu correo electrónico cuando reciben cientos por día? ¿Sería mejor enviar el informe por correo durante la noche? Asegúrate de considerar tales factores a la hora de presentar la información.

• No debes invertir todo tu tiempo informando. Recuerda que muchos informes son sólo sobre el pasado. Buscar información sobre el pasado significa que es muy tarde para prevenir el problema. Para lograr un proyecto exitoso, necesitas mantenerte dirigiendo el proyecto, más que sólo informar sobre él. Muchas personas nuevas en la dirección de proyectos cometen el error de pasar mucho tiempo informando y no suficiente tiempo dirigiendo.

• Los informes deben incluir mediciones en comparación con la línea base para la medición del desempeño establecida en el plan para la dirección del proyecto. Recuerda, debes contar con una línea base para la medición del desempeño (la combinación de las líneas base del alcance, tiempo, costos) que pueda ser medida. Esas mediciones son una indicación de qué tan exitoso eres como director de proyectos.

• Los informes deben ser veraces y no deben ocultar lo que en realidad está ocurriendo. Esto parece lógico, pero quizás haya algunas preguntas en el examen que describen ciertas situaciones debido a escándalos de empresas alrededor del mundo sobre la presentación de informes no veraces.

• Debes informar el desempeño en relación con los costos, cronograma, alcance y calidad, no sólo del cronograma.

• Los informes ayudan a los miembros del equipo a saber dónde necesitan recomendar e implementar acciones correctivas.

• Informar sobre el desempeño incluye mirar hacia el futuro. El equipo y el patrocinador pueden utilizar proyecciones para determinar qué acciones preventivas son necesarias.

• Debes recibir retroalimentación de las personas que reciben los informes como parte de este proceso. Esta retroalimentación es esencial para asegurar que el proyecto aún cumple con las necesidades del negocio y está alineado con los objetivos estratégicos de la organización.



• Existen diferentes tipos de informes de desempeño, no sólo uno que provenga de algún software. Piensa en términos de un proyecto grande y ten en cuenta que un director de proyectos puede presentar los siguientes tipos de informes:

Informe de estado Este informe describe en qué punto se encuentra actualmente el proyecto con respecto a la línea base para la medición del desempeño.

- Informe de avance Un informe de avance describe lo que se ha logrado. - Informe de tendencias Este informe examina los resultados del proyecto a lo largo del tiempo

para ver si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. - Informe de proyección Este informe predice el estado y el desempeño futuro del proyecto. - Informe de variación2 Un informe de variación compara los resultados actuales con las líneas base. - Informe de valor ganado3 Un informe de valor ganado integra las mediciones de alcance,

costos y cronograma para evaluar el desempeño del proyecto, utilizando los términos descritos en el capítulo Gestión de los Costos (es decir, PV, EV, AC, etc.).

- Documentación de las lecciones aprendidas Los informes de desempeño se utilizan como lecciones aprendidas para proyectos futuros.

Entonces, el proceso Gestionar las Comunicaciones resultará en estos diversos informes del proyecto, así como otras formas de comunicación. También puede haber actualizaciones a los documentos del proyecto, al plan para la dirección del proyecto y activos de los procesos de la organización, como registros y lecciones aprendidas del proyecto.

Mediante el Control de las Comunicaciones, estás

Proceso: Controlar las Comunicaciones Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestión de las Comunicaciones

evaluando cómo se están desarrollando las comunicaciones en tu proyecto, a fin de garantizar que la información fluya según lo planeado: del modo correcto, a las personas correctas y en el momento correcto. Tu plan de gestión de las comunicaciones tendrá detalles sobre cómo medir la efectividad y eficiencia de las comunicaciones. {Si no estás acostumbrado a utilizar técnicas formales de recopilación y evaluación de datos para dar seguimiento y controlar tus comunicaciones, tendrás que pensar en la forma de hacer esto en un proyecto grande.) Entonces, este proceso consiste en medir para determinar si el plan de gestión de las comunicaciones se está respetando y si las comunicaciones están satisfaciendo las necesidades de los interesados. En caso contrario, debes identificar en dónde se interrumpe la comunicación y responder y realizar los ajustes necesarios para satisfacer las necesidades de comunicación de los interesados. ¿Cómo puedes saber si la comunicación se está interrumpiendo? Además de las métricas que estableciste en tu plan de gestión de las comunicaciones, deberás contar con algunas habilidades interpersonales en este punto. Algunos problemas serán obvios. Las personas te comunicarán, por ejemplo, si no están recibiendo los informes o la información que deberían recibir. O sabrás que las personas no están leyendo las minutas de la reunión si no le están dando seguimiento a las acciones que se les asignaron. Pero también te verás beneficiado con sugerir a los interesados que te informen si la comunicación les está sirviendo. Según se mencionó anteriormente, debes pedir a los interesados retroalimentación de los informes y de otras comunicaciones que reciban. Además, deberías sugerir a las personas del equipo que informen los problemas de comunicación o que identifiquen las formas en que las comunicaciones se pueden mejorar en el proyecto.

Quizás en el examen te pregunten: • ¿El director del proyecto puede controlar todas las comunicaciones? La respuesta es "¡No!" Eso sería

imposible. • ¿El director del proyecto debería intentar controlar las comunicaciones? Sí, de otro modo pueden

ocurrir cambios, mala interpretación, instrucciones poco claras y corrupción al alcance. • ¿Qué porcentaje de tiempo invierte el director del proyecto en las comunicaciones? Cerca del 90

por ciento.



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Ejercicio ¡Ponte a prueba! En base a lo que aprendiste sobre la comunicación y los otros procesos de control, ¿tienes una noción de lo que necesitas para controlar las comunicaciones y por qué? Para este ejercicio, te brindaremos las entradas (lo que necesitas para controlar las comunicaciones), y debes determinar de qué manera se utilizan en el proceso Controlar las Comunicaciones.

entradas ·!" ·.:.¡; l_'l ¿Para qué se utilizan para Controlar las ''· Comunicaciones1 f.'

Plan para la dirección del proyecto

Comunicaciones del proyecto

Registro de polémicas

Datos sobre el desempeño del trabajo

Activos de los procesos de la organización

Respuesta

Entradas ·-~~ :. ~Para qué se utilizan para Controlar las omunicaciones?

Plan para la dirección del El plan de gestión de las comunicaciones y otras proyecto partes del plan para la dirección del proyecto son

fundamentales para este proceso de control, ya que te permiten comparar la comunicación real del proyecto con la comunicación planificada. Brindan información sobre qué debe ser distribuido, por qué, cómo, cuándo y para quiénes, además de los roles y las responsabilidades de la distribución de la comunicación. Otros componentes del plan para la

..•

dirección del proyecto que utilizarás para este proceso de control son: la línea base para la medición del desempeño, supuestos y restricciones, y los riesgos que deberán medirse y controlarse.

Comunicaciones del proyecto Deberás comparar las comunicaciones reales del proyecto con las del plan de gestión de las comunicaciones. ¿De qué manera los diversos informes y otras comunicaciones se presentan en comparación con lo que planificaste? ¿Te están brindando los resultados previstos?



Entradas '

Registro de polémicas

Datos sobre el desempeño del trabajo

Activos de los procesos de la organización

1 "l,Para qué se utilizan para Controlar las Comunicaciones? Un registro de polémicas, si recuerdas del capítulo Gestión de los Recursos Humanos, puede utilizarse para comunicar las polémicas del proyecto: áreas de confusión, desacuerdos, conflictos e inquietudes que requieren atención y resolución. El registro de polémicas te ayuda a evaluar las causas de las polémicas, los impactos en el proyecto y las medidas correctivas para solucionarlos. Consiste en una herramienta útil que te permite capturar y resolver polémicas, de modo tal que los manejas de un modo proactivo en lugar de reactivo. Esto puede ayudar a evitar los problemas y las solicitudes de cambio.

Estos son datos sin procesar identificados durante la ejecución del trabajo del proyecto, y pueden ayudarte a medir la eficiencia y efectividad de las comunicaciones según las métricas del plan. También puedes utilizar los datos del análisis causal para evaluar si la comunicación deficiente podría ser el origen de un problema, o para evaluar una variación y determinar si es necesario realizar cambios.

Es necesario que consultes los procedimientos disponibles o exigidos de tu organización, los formatos de informes, los estándares, las herramientas y las políticas de seguridad relativas a la comunicación, a fin de garantizar que las comunicaciones están cumpliendo las expectativas de la organización.

El control de las comunicaciones tendrá como resultado la información sobre el desempeño del trabajo (un análisis de los datos sin procesar sobre el desempeño del trabajo), posibles solicitudes de cambios y posibles actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto y activos de los procesos de la organización, como lecciones aprendidas y formatos de informes. Por ejemplo, este proceso de control podría revelar que los activos de los procesos de la organización utilizados para crear el plan de gestión de las comunicaciones deben ser ajustados o reemplazados.

Con esto se cierra el capítulo Gestión de las Comunicaciones. Para el examen, ten en cuenta que la comunicación es fundamental para tener éxito y que afecta todas las áreas de un proyecto. Una comunicación deficiente puede provocar problemas importantes y la duplicación de trabajo. Por consiguiente, un director de proyectos debería adoptar un enfoque estructurado con respecto a la comunicación creando un plan de gestión de las comunicaciones. A medida que se realiza el trabajo del proyecto, el director del proyecto debe seguir el plan de gestión de las comunicaciones para distribuir información del proyecto, garantizar que las comunicaciones fluyan según lo planificado y ajustar el enfoque de las comunicaciones según sea necesario.



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Exameg de Práct¡ca

l. Un director de proyectos tiene un problema con el desempeño de un miembro del equipo. ¿Cuál es la MEJOR forma de comunicación para abordar este problema?

A. Comunicación formal escrita B. Comunicación formal verbal C. Comunicación informal escrita D. Comunicación informal verbal

2. Es más probable que el uso frecuente de comunicación _ ayude en la solución de problemas complejos.

A. Formal verbal B. Informal escrita C. Formal escrita D. Noverbal

3. El resultado MÁS probable de los bloqueadores de la comunicación es que:

A. El proyecto se retrase. B. Aumente el nivel de confianza. C. Se produzcan conflictos. D. La gerencia senior se disguste.

4. Generalmente las comunicaciones se mejoran cuando el remitente_ receptor.

A. Le habla más alto al B. Utiliza gestos cuando le habla al C. Le habla lentamente al D. Muestra preocupación por la perspectiva del

5. Se necesita correspondencia formal escrita con el cliente cuando:

A. Se detectan defectos. B. El cliente requiere de trabajo adicional que no está cubierto en virtud del contrato. C. El proyecto tiene una desviación en el cronograma que incluye cambios a la ruta crítica. D. El proyecto tiene está por encima de los costos definidos.

6. Cuando un director de proyectos participa en negociaciones, las habilidades de comunicación no verbal son de:

A. Poca importancia. B. Gran importancia. C. Importantes sólo cuando se involucran los objetivos de los costos y el cronograma. D. Importantes para garantizar que gane la negociación.


o 1 e z Gestión de las Comunicaciones

7. Se ha realizado la mitad de un proyecto grande de telecomunicaciones con duración de un año cuando ocupas el lugar del director de proyectos anterior. El proyecto implica tres diferentes proveedores y un equipo del proyecto de 30 personas. Te gustaría ver los requisitos de comunicaciones del proyecto y qué tecnología se está utilizando para asistir en las comunicaciones del proyecto. ¿Dónde vas a encontrar esta información?

A. En el plan de gestión de los interesados B. En el plan para la distribución de información C. En el diagrama de barras D. El plan de gestión de las comunicaciones

8. Los cambios a algunos entregables del proyecto han sido documentados en el plan para la dirección del proyecto. Estos cambios, y otra información del proyecto, han sido distribuidos de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. Un interesado expresa su sorpresa al director del proyecto porque se ha enterado de un cambio documentado a un entregable del proyecto. Todos los interesados recibieron la comunicación que notificaba el cambio. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

A. Determinar por qué el interesado no recibió la información y hacerle saber cuándo fue publicada. B. Preguntar al gerente funcional por qué el interesado no entendió su responsabilidad. C. Revisar el plan de gestión de las comunicaciones y hacer revisiones de ser necesario. D. Abordar la situación en la siguiente reunión del comité directivo de modo que otros no pasen por

alto los cambios publicados.

9. La comunicación es clave para el éxito de un proyecto. Como director del proyecto, tenías tres interesados con los que necesitabas comunicarte. Por lo tanto, tenías seis canales de comunicación. Se ha agregado un nuevo interesado con el que también necesitas comunicarte. ¿Cuántos canales de comunicación tienes ahora?

A.7 B. 10 c. 12 D. 16

10. Dos personas están discutiendo sobre lo que se necesita hacer para completar un paquete de trabajo. Además de las palabras que se están diciendo, si el director del proyecto desea saber qué ocurre, debe prestar MÁS atención a:

A. Lo que se está diciendo y cuándo. B. Lo que se está diciendo, quién lo está diciendo y la hora del día. C. Los gestos físicos y el momento del cronograma en el que ocurre esta discusión. D. El timbre y tono de las voces y los gestos físicos.

11. Un director de proyectos tiene un equipo de proyecto formado por personas localizadas en cuatro países diferentes. El proyecto es muy importante para la empresa y el director de proyectos está preocupado por su éxito. La duración del cronograma del proyecto es aceptable. ¿Qué tipo de comunicación debe utilizar?

A. Comunicación informal verbal B. Comunicación formal escrita C. Comunicación formal verbal D. Comunicación informal escrita



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12. La reunión del equipo del proyecto no está yendo bien. Muchos de los presentes están hablando al mismo tiempo, hay personas que no están participando y se están discutiendo muchos temas al azar. ¿A cuál de las siguientes reglas para reuniones efectivas NO se están apegando?

A. Demostrar cortesía y consideración hacia los demás, y controlar quién tiene derecho de hablar. B. Programar reuniones con antelación. C. Tener un propósito para la reunión, con la asistencia de las personas adecuadas. D. Crear y publicar la agenda del día y una serie de reglas para controlar la reunión.

13. Te acaban de asignar como director de proyectos de un proyecto grande de manufactura. Este proyecto de un año de duración está cerca de la mitad de su realización. Incluye 5 vendedores diferentes y 20 miembros de tu compañía en el equipo del proyecto. Quieres revisar rápidamente en dónde se encuentra actualmente el proyecto. ¿Cuál de los siguientes informes sería el de MAYOR utilidad para encontrar dicha información?

A. Estado del trabajo B. Avance C. Proyección D. Comunicaciones

14. Un miembro del equipo está visitando la planta de producción de uno de los proveedores.¿Cuál de las siguientes es la cosa MÁS importante por realizar durante cualquier llamada telefónica que el director de proyectos pudiera hacer al miembro del equipo?

A. Pedir al miembro del equipo que repita lo que el director de proyectos dice. B. Revisar la lista de información de contacto de todos los interesados. C. Pedir al miembro del equipo que busque solicitudes de cambio. D. Revisar el cronograma de reuniones futuras.

15. Un director de proyectos escucha una conversación entre dos interesados quienes hablan sobre lo preocupados que están sobre los impactos del proyecto en sus propios departamentos. El interesado A pregunta si el proyecto se encuentra en tiempo y el interesado B responde que el SPI es 1,05. El interesado A pregunta si el director de proyectos está al tanto sobre la preocupación del interesado B. El interesado B responde que no está seguro. ¿Qué es lo MEJOR que puede hacer el director del proyecto?

A. Asegurarse de que los interesados vean que el director del proyecto los escuchó. Después pedirles que dirijan cualquier pregunta al director del proyecto por escrito.

B. Hacer una presentación a todos los interesados con respecto al estado del proyecto. C. Enviar a los dos interesados una copia del registro de polémicas y solicitar comentarios adicionales. D. Organizar una reunión con los dos interesados para que puedan expresar cualquier preocupación

que pudieran tener.

16. Durante la mitad del proyecto, las cosas han marchado bien. El sistema de autorización de trabajo ha permitido que las personas sepan cuándo comenzar a trabajar, y el registro de polémicas ha ayudado a realizar un seguimiento de las inquietudes de los interesados. El patrocinador ha expresado su agradecimiento por los esfuerzos de los miembros del equipo organizando una fiesta de hitos. El director del proyecto recibe una llamada de un miembro del equipo diciendo que los resultados de la conclusión de sus actividades predecesoras tienen dos días de retraso. ¿Cuál de las siguientes razones describiría MEJOR por qué ocurrió esto?

A. El director de proyectos estaba centrado en las necesidades del patrocinador. B. La gerencia funcional no estaba incluida en el plan de gestión de las comunicaciones. C. Se debieron observar las actividades sucesoras, no las predecesoras. D. No se invitó a las personas correctas a la fiesta de hitos.



17. Se acaba de asignar un director de proyectos a un equipo que proviene de varios países, incluidos Brasil, Japón, Estados Unidos y Gran Bretaña. ¿Cuál es su MEJOR herramienta para tener éxito?

A. La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) B. La teleconferencia C. La comunicación del equipo a través de la EDT D. La comunicación y habilidades personales bien desarrolladas

18. El proyecto tiene 13 miembros del equipo y afecta a más de 15 departamentos en la organización. Puesto que el proyecto lleva un 20 por ciento completado a la fecha y el equipo ha tenido informes de desempeño exitosos de cinco de los departamentos afectados, el director de proyectos organiza una fiesta para celebrar. El director del proyecto invita a la fiesta a los interesados clave de todos los departamentos, para darle la oportunidad a quienes tuvieron un buen desempeño de comunicar informalmente cosas buenas a aquellos departamentos que todavía no han sido afectados por el proyecto. En la fiesta, el director del proyecto da vueltas para intentar descubrir cualquier información relevante que le ayudará a que el proyecto sea aun más exitoso. Escucha a un gerente de uno de los departamentos hablar acerca de implementar más reuniones periódicas en el proyecto.

Lo MEJOR que podría hacer el director del proyecto PRIMERO sería:

A. Registrar la efectividad de la fiesta en las lecciones aprendidas del proyecto. B. Revisar la efectividad del plan de gestión de las comunicaciones del proyecto. C. Celebrar una reunión con todos los interesados para hablar sobre sus preocupaciones. D. Asegurarse de que el gerente tenga una copia del plan de gestión de las comunicaciones para usarlo

como recordatorio de que deben enviarse ese tipo de inquietudes al director del proyecto.

19. Los requisitos de muchos interesados no fueron aprobados para su inclusión en tu proyecto. Por lo tanto, tuviste dificultades para obtener la aprobación formal del plan para la dirección del proyecto. Los interesados discutieron y detuvieron el proyecto, mientras se celebraba reunión tras reunión sobre sus requisitos. El proyecto finalmente fue aprobado y el trabajo comenzó hace seis meses. Todas las siguientes podrían ser buenas acciones preventivas para implementar EXCEPTO:

A. Mantener un expediente sobre qué requisitos no se incluyeron en el proyecto. B. Asegurarse de que el proceso de control de cambios no se utilice como un vehículo para añadir de

nuevo los requisitos dentro del proyecto. C. Mantener un registro de polémicas. D. Celebrar reuniones con los interesados para revisar el trabajo que no será añadido al proyecto.

20. El director de proyectos está esperando un entregable que será presentado hoy por correo electrónico por parte de un miembro del equipo. Al final del día, el director de proyectos se comunica con el miembro del equipo para notificarle que no lo ha recibido. El miembro del equipo se disculpa explicando que no pudo enviar el entregable por correo electrónico y en su lugar, lo envió por correo postal. El miembro del equipo le recuerda al director del proyecto que él le había informado, durante una conversación telefónica, que esto ocurriría. "¿Fue aquella conversación que tuvimos cuando te dije que no podía escucharte bien debido a la mala cobertura de telefonía celular?': pregunta el director del proyecto. "Sí': responde el miembro del equipo. ¿Qué se podría haber hecho para evitar este problema?

A. Comunicación paralingüística B. Agregarlo al registro de polémicas después de la llamada telefónica C. Mejor atención para determinar los requisitos de las comunicaciones D. Retroalimentación durante la comunicación


Gestión de las Comunicaciones o 1 e z

400

21. Si la directora del proyecto desea informar sobre los resultados reales del proyecto en comparación con los resultados planificados, debería utilizar un:

A. Informe de tendencia. B. Informe de proyección. C. Informe de estado. D. Informe de variación.

22. ¿Cuál de los siguientes aspectos de liderazgo es MÁS importante para un director de proyectos?

A. Comunicación B. Formación de equipo C. Experiencia técnica D. Control del proyecto



Resgyestas

l. Respuesta D Explicación La mejor opción es la comunicación informal verbal. Esto no significa que no mantengas registros del problema, pero es mejor comenzar esta discusión de manera informal. Si la comunicación informal no resuelve el problema, la comunicación formal escrita es la siguiente opción.

2. Respuesta C Explicación La comunicación formal escrita te permite documentar tus palabras, las cuales se enviarán a todos de la misma forma. Cuando hay problemas complejos, todos deben recibir la misma información.

3. Respuesta C Explicación El resultado más importante de los bloqueadores de la comunicación y de la mala interpretación en su totalidad son los conflictos.

4. Respuesta D Explicación La comprensión de la perspectiva del receptor le permite al remitente dirigir la comunicación para satisfacer las necesidades del receptor.

5. Respuesta B Explicación Todo lo que hacemos es más formal dentro de un ambiente de adquisiciones que en otras actividades del proyecto. Por lo tanto, la comunicación formal escrita se necesita cuando el cliente solicita un trabajo que no está cubierto en virtud del contrato.

6. Respuesta B Explicación La comunicación no verbal conlleva una parte importante del mensaje que envías. Con tanto en juego, la comunicación no verbal tiene una gran importancia.

7. Respuesta D Explicación Esta información se encuentra en el plan de gestión de las comunicaciones.

8. Respuesta C Explicación La pregunta afirma que todos los interesados recibieron la información, entonces el problema no es que este interesado no la haya recibido. El problema que aquí se presenta muestra que hay algo que falta en el plan de gestión de las comunicaciones. La mejor respuesta es revisar el plan de gestión de las comunicaciones para prevenir futuros problemas y detectar instancias de problemas similares.

9. Respuesta B Explicación ¿Te diste cuenta de que el director de proyectos es parte de los canales de comunicación? Por consiguiente, en realidad hay cuatro interesados para comenzar y seis canales de comunicación. Lo que se pregunta es cuántos canales de comunicación totales tienes con un equipo de cinco personas. La fórmula es [N x (N-1)]/2 ó (S x 4)/2 = 10.

10. Respuesta D Explicación Recuerda que la comunicación no verbal representa una parte importante de toda comunicación. La opción que incluye la comunicación paralingüística (timbre y tono), así como los gestos físicos, es la mejor opción.



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11. Respuesta B Explicación Debido a las diferencias en cultura y la distancia entre miembros del equipo, la comunicación formal escrita es necesaria.

12. Respuesta D Explicación La cortesía y la consideración no es una "regla" para lograr reuniones efectivas. Puesto que no hay indicio de que la reunión no fue programada con anticipación o que no existe un propósito, no pueden ser las mejores respuestas. "Discutir al azar" implica que no hay una agenda para la reunión. Si de antemano se emite una agenda de la reunión, las personas seguirán el esquema y no se necesitarán discusiones al azar.

13. Respuesta B Explicación La palabra clave es "rápidamente': El informe de estado es demasiado detallado para un vistazo rápido. El informe de proyección sólo ve hacia el futuro. El informe de avance resume el estado del proyecto, y sería el de mayor utilidad para hacer una revisión rápida.

14. Respuesta A Explicación Este tipo de preguntas enloquece a las personas. Hay muchas opciones que son razonablemente correctas. Busca la necesidad más inmediata. En este caso, el miembro del equipo está en un ambiente de producción. Eso significa que lo más probable es que las comunicaciones se bloquearán por el ruido. Lo mejor es que el director del proyecto le pida al miembro del equipo que repita lo que le dice, para asegurarse de que el miembro del equipo escuchó correctamente lo que el director del proyecto le comunicó.

15. Respuesta D Explicación Esta es otra pregunta con más de una respuesta correcta. ¿Pedir algo por escrito sería la mejor manera de comunicarte? En esta situación particular, pedir que la preocupación quede por escrito podría alejar a los interesados. El registro de polémicas es donde el asunto debe quedar enumerado; sin embargo, la situación no dice si el director del proyecto sabe de qué se trata la preocupación de los interesados. Por lo tanto, utilizar el registro de polémicas no puede ser la mejor opción. ¿Por qué no hacer una presentación a todos los interesados con respecto al estado del proyecto? El director del proyecto ya sabe que los interesados A y B son quienes tienen la preocupación, y no todos los interesados. Este problema probablemente requiere de la comunicación informal verbal para descubrir el problema real. Por lo tanto, la mejor opción es organizar una reunión con los interesados preocupados.

16. Respuesta B Explicación Dado a que no hay información acerca del patrocinador o sus necesidades en esta situación, que el director del proyecto haya estado centrado en sus necesidades no puede ser la mejor opción. El enunciado que indica que se debieron observar las actividades sucesoras, no las predecesoras, no es un enunciado correcto. Un director de proyectos debe observar tanto las actividades sucesoras como las predecesoras. La asistencia a la fiesta y el problema que estamos tratando (los resultados retrasados) no están relacionados. Algo que suele olvidarse en los planes de gestión de las comunicaciones son los jefes de los miembros del equipo (gerente funcional, en una organización matricial). Incluir a los jefes de los miembros del equipo en la planificación de las comunicaciones, recopilación de requisitos, gestión de los riesgos y otras áreas de la dirección de proyectos ayuda a que el proyecto tenga mejores resultados. Además, ayuda a que los gerentes funcionales dirijan sus propios recursos de manera eficiente. Si el gerente funcional del miembro del equipo asignado a la actividad predecesora hubiera sido incluido en los procesos de planificación del proyecto, sabría cuándo se necesitaba que el miembro del equipo realizara trabajo para el proyecto y el impacto, si lo hubiera, del retraso. El plan de la gestión de las comunicaciones también debería haber incluido un método para comunicar retrasos potenciales.



17. Respuesta D Explicación Trabajar con personas de culturas diferentes, con diferentes valores culturales y creencias, requiere un entendimiento tanto de las definiciones básicas como de las áreas de impacto cultural. Como directores de proyectos, necesitamos tener buenas habilidades de comunicación y la voluntad para adaptarnos a otras culturas.

18. Respuesta B Explicación Muchas de estas opciones se podrían llevar a cabo, pero pregúntate, "¿qué es lo más efectivo que se puede hacer?" La fiesta quizás genera lecciones aprendidas, y registrarlas ciertamente sería una buena idea, pero la pregunta dice qué hacer primero. Hay una cuestión más inmediata: el gerente. Reunirse con todos los interesados podría ser útil, pero sólo hay un interesado, el gerente, que definitivamente tiene una polémica. Además, un buen director de proyectos ya celebraría reuniones regulares con los interesados. Asegurarse de que el gerente tenga una copia del plan de gestión de las comunicaciones puede ser una buena idea, ya que el gerente aparentemente no se comunica con el director del proyecto. De todas maneras, esto no sería suficiente para asegurar que el gerente se comunique.

El gerente se encuentra, en efecto, diciendo que no está obteniendo la información que necesita. Su falta de información está ocasionando que sugiera más reuniones. No obstante, demasiadas reuniones son un problema en los proyectos. Un excelente director de proyectos no sólo agrega reuniones, sino que resuelve el problema real de la mejor manera.

Uno de los objetivos de la gestión de las comunicaciones es hacer llegar la información a quienes la necesitan. El director de proyectos puede optar por ajustar el proceso de gestión de las comunicaciones mediante la modificación del formato de un informe o el envío de informes existentes al gerente que tiene el problema, en lugar de agregar reuniones. Por lo tanto, la opción correcta es revisar los métodos para proporcionar información del proyecto a los interesados.

19. Respuesta D Explicación Este asunto debería estar concluido, pero ya que se dieron tantas discusiones y reuniones acerca de los requisitos que se quitaron, es poco probable que el asunto sea abandonado por los interesados. Sin embargo, ya que no ha vuelto a surgir y el proyecto fue iniciado seis meses atrás, es excesivo invertir tiempo en una reunión. Las otras opciones son más fáciles, tienen menos impacto en el proyecto, y por lo tanto son cosas que se podrían realizar.

20. Respuesta D Explicación El timbre y tono de voz (comunicación paralingüística) no es importante en este punto, ya que el director del proyecto ni siquiera pudo escuchar todo lo que se estaba diciendo. No hubo polémicas reconocidas después de la conversación, por lo que ninguna pudo ser agregada al registro de polémicas. Este asunto no se relaciona con los requisitos de las comunicaciones, por lo que esa opción no puede ser la mejor. Decir: "no estoy seguro de que escuché adecuadamente lo que dijiste': durante la conversación o repetir el mensaje al miembro del equipo habría evitado este problema. Entregar y solicitar una retroalimentación durante la comunicación es la mejor opción.

21. Respuesta D Explicación Esta situación describe la necesidad de "comparar': Un informe de tendencia muestra el desempeño a lo largo del tiempo. Un informe de proyección mira sólo hacia el futuro. Un informe de estado generalmente es estático (relacionado a un momento en el tiempo). La única opción que compara los resultados del proyecto es un análisis de variación.

22. Respuesta A Explicación Dado que los directores de proyectos pasan el 90 por ciento de su tiempo comunicando, la opción correcta debe ser la comunicación.


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