LDERES CAPATACES

CALIDAD TOTALUNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS CONNTABLES Y ADMINISTRATIVASEscuela Acadmico Profesional De AdministracinINTRODUCCIN

Las empresas deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad empresarial, pues manejan recursos cada vez ms escasos.Sin lugar a dudas, buscar la reduccin de costos ha sido un objetivo empresarial tradicional que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta presentar los fundamentos de la estrategia y filosofa de la Calidad Total en cuatro partes.La primera parte es sobre los conceptos modernos usados en la administracin por los japoneses, como resultado de la influencia de los estadounidenses : Edwards Deming, Joseph juran y Philip Crosby.La segunda parte muestra la evolucin del pensamiento de la calidad.Luego se hace nfasis en la importancia de la calidad de la administracin y en las operaciones productivas y los contundentes efectos que pueden lograrse al aplicar esta moderna estrategia. Finalmente se presentan los fundamentos de las normas ISO 9000, y los fundamentos de los tres enfoques mas utilizados para la mejora continua: el six sigma, el lean manufacturing y la teora de las restricciones.La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a dudas una solucin empresarial muy valiosa en la actualidad. Eso si exige gran esfuerzo y compromiso organizacional para su implementacin

1. Conceptos modernos de la AdministracinEl producto, bien o servicio es el reflejo e imagen por lo tanto debe medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestin. El producto que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organizacin.Concepto de Calidad Total

Ciclo operativoLa empresa inicia su ciclo operativo con una gestin financiera de calidad que que proporcione los recursos econmicos necesarios para que logstica, por medio de compras, consiga a tiempo los materiales requeridos en la cantidad deseada, de la calidad exigida y del costo pertinente. Esos materiales son los directos o los insumos, aquellos que se transforman en producto terminado y los indirectos(combustibles, electricidad, agua, fluidos industriales, repuestos de maquina, suministros,etc) son todos aquellos que apoyan y son necesarios para que el proceso transforme los insumos en productos terminados y los materiales generales(tornillos, empaques, soldaduras, papel, etc.). Estos materiales son recibidos internamente y son transportados a los almacenes. Operaciones tiene ahora los materiales para poner el proceso de transformacin en marcha; para lo cual se debe tener los siguientes aspectos:Calidad de la plantaCalidad del trabajoProducto terminado de calidadMarketing de calidad El ciclo se cierra con dinero que ingresa en las cajas de la empresa para amortizar su financiamiento, cubrir costos y obligaciones, renovar activos, adquirir tecnologa, pagar impuestos, arrojar dividendos y seguir operando.

Ciclos operativos simplificadosMARKETINGOPERACIONESFINANZASLogstica directaindirectosProductoventas$$Ciclo de ejecucinFINANZASOPERACIONESMARKETINGNecesidades del consumidorProductoLogstica directa$indirectosCiclo de planeamiento$Operaciones productivasProceso de transformacinPlanta Trabajo Insumos Materia primaPersonas Producto Bien fsicoservicioValor agregadoKnow how Tecnologa Materiales indirectos Productividad Procesos de operaciones productivas2. Evolucin del concepto calidadA comienzos del siglo XX

Dcada de los aos 60Dcada de los aos 80CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LOS CLEINTESAUSENCIA DE DEFICIENCIASUNA MAYOR CALIDAD CAPACITA A LAS EMPRESAS PARA:

Aumentar la satisfaccin de los clientes.Fabricar productos vendibles.Ser competitivo.Incrementar su cuota de mercado.Proporcionar ingresos por venta.Buenos precios.El efecto principal se causa en las ventas.Generalmente ,la mayor calidad cuenta ms

UNA MAYOR CALIDAD CAPACITA A LAS EMPRESAS PARA :

Reducir las tasas de erroresReducir reprocesos y desechosReducir fallos posventa y gastos de garantaReducir la insatisfaccin de los clientesReducir inspecciones y ensayosAcortar el tiempo para introducir nuevos productos en el mercado.Aumentar rendimiento y capacidadMejorar plazos de entregaGeneralmente, la mayor calidad cuesta menos.EDWARDS DEMINGJOSEPH JURANPHILIP CROSBYAportes de los 3 gurs de la calidad Aptitud para el usoSegn juran defini la calidad como la aptitud para el uso las cuales Comprende 5 dimensiones:Calidad del diseo3. Disponibilidad 2. Calidad de conformidad4. Seguridad 5. Uso practicoLa diferencia de un Ferrari con otros vehculos.Semejanza entre el producto real obtenido y el propsito del diseoConformidad y estado de un producto una vez llegado al cliente; estabilidad de sus caractersticasCalcular el riesgo de lesin o accidente debido a los peligros de uso del producto.Producto libre de problemas para ser usado, refleja su confiabilidad y su mantenibilidadCONCEPCION TRADICIONALCONCEPCION MODERNAOrienta exclusivamente la calidad al producto.Considera al cliente externo.La responsabilidad de la calidad es de la unidad que controla .La calidad la establece el fabricante.Exige niveles de calidad aceptables.La calidad cuesta.La calidad significa inspeccin.Predominio de la cantidad sobre la calidad.La calidad se controla.La calidad es un factor operacional.La calidad afecta toda la actividad de la empresa.Considera al cliente interno.La responsabilidad de la calidad es de todos.La calidad la establece el cliente.La calidad pretende la prevencin de fallas.Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez.La calidad es rentable.La calidad significa satisfaccin.Predominio de la calidad sobre la calidad.

La cantidad se fabrica, se produce.La cantidad es un factor estratgico.

Concepcin tradicional frente a ala concepcin moderna de la calidadLa filosofa de Crosby acerca de la calidadAspectos: El diagnostico Crosby se resume en los siguientes resultados:

El diagnostico de Crosby de la empresa en dificultadesSe resume en los siguientes enunciados:

La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y acciones correctivas.El producto obtenido difiere del que el cliente requiere.La gerencia no provee claros estndares de performance, as que los empelados tienen que desarrollar los suyos.La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su inhabilidad para mejorar los procesos.La gerencia no conoce el precio de la no conformidad. El triangulo de CrosbyPolticas Sistemas de operacin Comunicaciones Los cuatro principios absolutos de CrosbyLas tres acciones de la gerenciaLos 14 pasos de la calidadCompromiso con la gerencia.Equipos de mejoramiento de la calidad.Mediciones.El costo de la calidad.Difusin de la calidad.Acciones correctivas del pasado.Planeamiento de ceros defectos.Educacin de los empleados.El da de los ceros defectos.Establecimientos de metas.Remover las causas de los errores.Reconocimientos.Consejo de calidad.Hacerlo de nuevo.Calidad de la administracin y de las operaciones productivas La calidad es importante como filosofa de la empresa y poltica de gerencia se organice al mas alto nivel e involucre a toda la organizacin.Los elementos valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria son:Este proceso se ejecuta en las operaciones productivas y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la empresa adopte totalmente la filosofa.

La secuencia se indica de la siguiente manera :

Calidad de la organizacin.Calidad del diseo del producto.Calidad de las compras de materiales directos e indirectos.Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada.Calidad del proceso de transformacin.Calidad de la planta.Calidad del trabajo.Calidad del producto.Calidad del almacenaje y distribucin fsica de la salida.Calidad de las ventas y comercializacin.Calidad de respuesta del mercado al producto.

Operaciones de produccin :LogsticaVentas Proceso financiero de calidad y marketingCalidad del recurso humano que es el activo mas valioso de toda organizacin.

Modelo esquemtico de un sistema de control total de calidad Aspectos de la calidad total que actualmente no generan discusin :

La reaccin en cadena de la calidad segn Deming La creciente globalizacin de los mercados evidenci la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad. facilitara las relaciones entre compradores y vendedores.surgi LA ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN(ISO).ESTOES POR ESO QUENORMA ISO 9000ISOesprovieneigual de la palabra griega isosOrganismo encargado de desarrollar y actualizar las normas internacionales.propsitoProporcionar un conjunto de requerimientos para los sistemas de calidad.Esto facilita el intercambio internacional de bienes y servicios.LA NORMA ISO 9000: 2005ENFOQUE EN EL CLIENTELIDERAZGOENFOQUE BASADO EN PROCESOSPARTICIPACIN DEL PERSONALHA INCORPORADO 8 PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD.necesidades presentes y futuras de los clientesEstablecen los objetivos y la direccin de una organizacin.El personal es la esencia de cualquier organizacin.Las actividades y los recursos son gestionados como un proceso. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTINMEJORA CONTINUAENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DESICIONESRELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS ENTRE PROVEEDORES.La identificacin , comprensin y gestin de procesos interrelacionados como un sistema.Mejorar el desempeo debe ser un objetivo permanente de la organizacin.Las decisiones efectivas son basadas en un nalisis de datos e informacin,Una relacin mutua entre la organizacin y los proveedores mejora la capacidad de crear valor para ambos.LA SERIE ISO 9000 ISO 9000:2005ISO 9001 : 2008ISO 9004: 2009SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD REQUERIMIENTO.SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD GUIAS.OBJETIVOSISTEMA DE CALIDADINTEGRAR TODOS LOS ELEMENTOS QUE INFLUYEN SOBRE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

BENEFICIOS TANGIBLES DE LA NORMA ISO 9000MEJORAR DISEO Y CALIDAD DEL PRODUCTOMEJORAR CALIDAD DEL PROCESOREDUCCION DE DESECHOS, RECTIFICACIONES Y QUEJAS DE LOS CLIENTESMEJORAMIENTO DE LA CONFIANZA CON LOS CLIENTESMEJORAR LA IMAGEN Y LA CREDIBILIDAD DE LA EMPRESA EN LOS MERCADOS.CREACION DE UNA CONCIENCIA RESPECTO A LA CALIDAD Y LA SATISFACCION DE LOS TRABAJADORESEFICAZ UTILIZACIN DE LOS RECURSOS

MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOSSIX SIGMABUSCAELIMINAR LOS DEFECTOS EN SUS PRODUCTOS Y PROCESOS.OBJETIVOINCREMENTAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES.

BENEFICIOS DEL SIX SIGMA.reducir el nivel de defectos.reducir los costos.reducir el tiempo de procesos.incrementar la productividad.mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.mejorar el nivel de resultados de los procesos de apoyo.Identificar a los clientes y sus proveedores.Determinar como medir el proceso y como se ejecuta.Determinar las causas mas probables de los defectos.Determinar como manejar las mejoras.Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.METODOLOGIA DMAICLEAN MANUFACTURINGEn castellano PRODUCCIN ESBELTAEs la bsqueda de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio a todas aquellas acciones que no agregan valor al producto y por la cuales el cliente no esta dispuesto a pagar.El principio fundamentalEl producto, bien o servicio, y sus atributos, deben adaptarse a lo que quiere el cliente, y para esto se deben eliminar todos los desperdicios.

LOS PILARES DE LEAN MANUFACTURING Para la implementacin de lean manufacturing requiere del conocimiento de una herramientas, tcnicas y conceptos que permitan alcanzar los objetivos de rentabilidad, competitividad y satisfaccin.HERRAMIENTASLEAN MANUFACTIRINGTECNICASRENTABILIDADCOMPETITIVIDAD SATISFACCIONCONCEPTOSOBJETIVOS

LOS PILARES DE LEAN MANUFACTURING

LA TEORA DE RESTRICCIONESConsiste en definir el objetivo global d la empresa en funcin de sus limitaciones establecer mecanismos flexibles y verstiles de subordinacin de las acciones parciales al objetivo global. Esta metodologa se basa en tres supuestos.Toda empresa tiene una meta por la cual se creo y requiere cumplir ciertas condiciones para alcanzarlas.Un sistema es mas que la suma de sus partes y de una vez que se ve definido el objetivo global se debe organizar las diferentes partes del mismo para alcanzarlo.Muy pocas variables, quiz solo una, limitan el rendimiento de un sistema en un momento dado.

Pasos en los que se enfoca la teora de restricciones:Identificar las restricciones del sistema.Decidir como aprovechar las restricciones del sistema.Subordinar todo a esa decisin.Elevar las restricciones del sistema.Sin los pases anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no permita que la inercia se convierta en la restriccin del sistema.

TIPOS DE RESTRICCIONESFsicas: Son normalmente internas; sin embargo, tambin hay externas.Polticas: Son medidas, comportamientos o reglas que una organizacin utiliza en su proceso de gestin, y suelen ser causado por la inercia.