Calidad_2
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Mg. Desmond Mejia A.
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Mg. Desmond Mejia A.
Reglas de Convivencia
SESION 2
LOS SISTEMAS DE CALIDAD
• Conceptos y principios básicos.
• Enfoques estratégicos de la Calidad Total.
• Administración Tradicional y Calidad Total.
“El objetivo del liderazgo no consiste en
detectar y registrar fallas, sino en eliminar
las causas y ayudar a que las personas
hagan mejor su trabajo”
W. E. Deming
Sistema es ……..
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan:
Conceptos y principios basicos
¿Que es un Sistema de Gestión?
Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a un tema especifico.
Los temas específicos
pueden ser:
Calidad
Ambiente
Seguridad y salud ocupacional
Otros
Combinación de los anteriores
SG
Organización
SG
Organización
Identificación de requisitos del
cliente
Capacitación
Compras
Control de productos / servicios no conformes.
Control de la documentación.
Control de registros
Formación, toma de conciencia y competencia
Auditorias internas
…
Ejemplo de actividades que son
parte de un Sistema de
Gestión
Un Sistema de Gestión de la Calidad Es la manera cómo la organización dirige y controla las actividades de su negocio que están asociadas con la calidad. Este sistema comprende la estructura organizacional, conjuntamente con la planificación, procesos, los recursos, los documentos que necesitamos para alcanzar los objetivos de la organización para proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los requerimientos del cliente.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la
toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor
Los 8 principios fundamentales para
Sistemas de Gestión de Calidad.
Impacto, uso y ventajas en la Organización por la aplicación de los Principios
PRINCIPIO IMPACTO USO VENTAJAS
1. ENFOQUE AL
CLIENTE
Si no existen
clientes no hay
negocio
Nos permite tener
clientes satisfechos
Al tener clientes
satisfechos, mejora la
empresa
2.
LIDERAZGO
Debe existir una
cabeza que guíe a
los demás
Con la existencia de
un líder se
especifican
responsabilidades,
generando
compromiso de todos
Mejores
colaboradores, con
su trabajo permiten
obtener mejores
productos o servicios
3. PARTICIPACIO
N DEL
PERSONAL
Colaboradores
comprometidos
logran mejores
resultados
Habilidades de
los empleados para
beneficio de la
empresa
El crecimiento
personal conlleva a
un crecimiento
empresarial
4.
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
La eficacia de
una organización
mejora por la
utilización de
procesos que
permiten alcanzar
objetivos
Cada proceso
está interrelacionado
uno con otro y
su aplicación
permite optimizar
tiempo y recursos
La organización de
la empresa se
vuelve más eficiente
PRINCIPIO IMPACTO USO VENTAJAS
5. ENFOQUE
DE SISTEMA PARA
LA GESTION
La empresa trabaja
en función de
objetivos y metas
definidas
La aplicación de
los procesos permite
el cumplimiento de
los objetivos
Una empresa manejada
de forma más
ordenada y eficiente
con optimización de
recursos
6. MEJORA CONTINUA La mejora es bien
recibida por todos
Si existe un proceso
de mejora, provocará
un mejor desempeño
de toda la
organización
Crecimiento continuo a
todo nivel
7. ENFOQUE
BASADO EN
HECHOS PARA LA
TOMA DE
DECISION
Existe objetividad
para la toma de
decisiones
Utilización de datos
y de información
objetiva
Minimizar errores
8. RELACIONES
MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS
CON EL
PROVEEDOR
La calidad del
proveedor influye
directamente en
la calidad de mi
producto o servicio
El que los
proveedores cumplan
con las condiciones
pedidas, permite
obtener productos o
servicios mejores
Mejorar los productos
o servicios que
prestamos conforme
a los requerimientos
del cliente
Impacto, uso y ventajas en la Organización por la aplicación de los Principios
Importancia de los Sistemas de
Calidad
Enfoques Estratégicos de la Calidad
Total La administración de Calidad Total o The Total
Quality Management (TQM), se ha convertido en un
concepto de suma importancia para las empresas a
nivel mundial para lograr negocios exitosos.
¿Cómo se origino este concepto?
Fue propuesto en un inicio por lo maestros
de calidad y al paso de los años ha ido
evolucionando con diferentes enfoques.
Enfoques Estratégicos de la Calidad
Total En Estados Unidos, se dio una fuerte corriente de gestión de la calidad con autores de teorías modernas de calidad como lo son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M.Juran. En Japón, también se dieron autores importantes hacia la gestión de la calidad como: Kaoru Ishikawa, .Shingeru Mizuno, Shigeo Shingo, Geinchi Taguchi Los maestros de calidad han desarrollado conceptos que han sido pieza fundamental para la creación de la administración de calidad, sus aportaciones han marcado un ritmo que se debe seguir para lograr ser competitivos en el mundo actual de los negocios.
Las visiones de los grandes teóricos de la calidad
• “Quality is a predictable degree of uniformity and dependability, at low
cost and suited for the market” (DEMING).
• “Quality is fitness for use” (JURAN).
• “Quality is conformance to requirements” (CROSBY).
• “Quality is the (minimum) loss imparted by the product to society from
the time the product is shipped” (TAGUCHI).
• “Quality is in its essence a way of managing the organization”
(FEIGENBAUM)
• “Quality is correcting and preventing loss, not living with loss” (HOSHIN).
• “Quality is the totally of features and characteristics of a product, service
or process, which bear on its ability to satisfy a given need; from the
customer’s viewpoint” (British Standard Definition).
• “Quality means meeting customers’ (agreed) requirements, formal and
informal, at lowest cost, first time every time” (FLOOD).
Dr. William E. Deming (1900–1993)
• Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Luego se fue a la ciudad de Powell, Wyoming.
• En el 1917 Deming se fue de Powell hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería.
Dr. William E. Deming
• Recibió un Ph.D en Físicas y Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor.
• Pionero, profeta, profesor y fundador de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
• Conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años posteriores a la II Guerra.
Ciclo de Deming PDCA
• El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de
Deming", es una estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewart.
• Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do, Check,
Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Ciclo de Deming PDCA • PLAN- Identificar el proceso a mejorar, recopilar y
análizar los datos, establecer los objetivos de mejora y definir los procesos necesarios.
• DO- Ejecutar los procesos definidos y documentar las acciones realizadas
• CHECK- Volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada, documentar las conclusiones.
• ACT- modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, documentar el proceso.
Ciclo de Deming PDCA
DO PLAN
PDCA
ACT CHECK
REACCION EN CADENA
Mejora de la calidad
Disminuyen los reprocesos
y desperdicios
Bajan los costos
Mejores precios
Más clientes
Mas mercado
Mayores utilidades
Nuevas inversiones
Mas empleos
Los 14 puntos para la gestión de la
calidad
• Base para la transformación de la industria americana
• Señal de la dirección en permanecer en el negocio
• Explicar los elementos de la transformación que debe tener lugar
• La transformación solo la pueden hacer los hombres no los equipos
• La calidad no se compra
• Formar un equipo con esfuerzo coherente
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EDWARDS W. DEMING
y sus catorce puntos: 1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10.Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.
11.Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12.Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14.Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento. Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará.
PUNTO 1:
CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE
MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS
Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Por lo mismo, uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
PUNTO 2:
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA
Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso.
PUNTO 3:
NO DEPENDER MÁS DE LA INSPECCIÓN
MASIVA
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En
lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad
en una relación de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artículo.
PUNTO 4:
ACABAR CON LA PRÁCTICA DE ADJUDICAR
CONTRATOS DE COMPRA BASÁNDOSE
EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
El estudio de la capacidad de procesos, hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
PUNTO 5:
MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc.
PUNTO 6:
INSTITUIR LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién
necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien,
por eso no es necesario profundizar. Desarrollar líderes a todos los
niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son
mejores entonces termina botándolo a él.
PUNTO 7:
INSTITUIR EL LIDERAZGO
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
PUNTO 8:
DESTERRAR EL TEMOR
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
PUNTO 9:
DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE
ÁREAS DE STAFF
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.
PUNTO 10:
ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS
METAS DE PRODUCCIÓN PARA LA FUERZA LABORAL
Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
PUNTO 11:
ELIMINACION DE LAS CUOTAS NUMÉRICAS
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras.
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.
PUNTO 12:
DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL
SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN
TRABAJO BIEN HECHO.
Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
PUNTO 13:
ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE
EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos (Carencia de constancia en los propósitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos, Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual, Movilidad de la administración principal, Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles, Costos médicos excesivos, Costos de garantía excesivo).
PUNTO 14:
CREAR UNA ESTRUCTURA EN LA ALTA
ADMINISTRACION QUE IMPULSE DIA A DIA LOS
TRECE PUNTOS ANTERIORES (TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN)
Los 7 pecados mortales
de la gerencia 1. Falta de constancia en el propósito.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el
mérito.
4. Movilidad de la Gerencia.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en las
cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía.
Falta de constancia en el
propósito
Énfasis en las utilidades a corto
plazo
•La gerencia está tan preocupado
por el hoy, que difícilmente puede ver
el mañana.
Evaluación del desempeño,
clasificación según el mérito
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los
malos resultados, hace que la evaluación del
desempeño se lleve a cabo constantemente, para poder
identificar al culpable. Así los empleados, a pesar de
todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados.
Movilidad de la Gerencia
El énfasis en las utilidades del
corto plazo y en administrar con
base a las cifras visibles, hace
que el gerente se esté moviendo
de una empresa a otra. Es mejor
cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a
alguien que haya trabajado en
una empresa que cerró.
Manejar una compañía basándose
únicamente en las cifras visibles
•Las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad
financiera no reflejan lo que
vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del
producto, la participación del
mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos
intangibles.
Costos médicos excesivos
Las ausencias y las incapacidades
son muestra de algo más que
vagabundería del trabajador, es que
hay empresas en donde trabajar es
un fastidio, pues no se valora el
recurso humano.
El trabajador debe soportar llamadas
de atención por procesos mal
diseñados, por ausencia de liderazgo,
falta de motivación, por falta de
planificación, por falta de visión de
sus jefes.
Costos excesivos de garantía
La competitividad no está en leyes,
infraestructura, reconversión industrial,
reciprocidad, financiamiento, está en la calidad
de los productos y servicios que se ofrecen.
Algunos obstáculos
1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
3. La instrucción obsoleta en las escuelas.
4. Depender de los departamentos de control de calidad.
5. Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
Algunos obstáculos
6. Calidad por inspección.
7. Salidas en falso.
8. El computador desguarnecido.
9. Cumplir las especificaciones.
10. Pruebas inadecuadas de los prototipos.
11. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos
debe saber todo sobre nuestro negocio.
12. En busca de empleos (movilidad laboral).
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JOSEPH M. JURAN
• Por calidad Juran entiende “como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse; como el retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
• Trilogía de Jurán:
– Planeación de la calidad
Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos, para satisfacer esas necesidades.
– Control de la calidad
Actividad con el objetivo de mantener las características del producto dentro de un nivel satisfactorio.
– Mejoramiento de la calidad
La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtiéndose es un sinónimo de avance.
Joseph M. Juran Cont.
• En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad.
• En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
• Estableció la llamada "Ley de Pareto" , obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
• Actualmente vive en Rye, New York.
Joseph M. Juran
• Juran estableció algunas recomendaciones básicas para
que un programa de calidad funcione:
– Establecer una Junta o Concilio
– Establecer políticas
– Desarrollar metas específicas
– Dar a conocer o hacer un despliegue de calidad
– Identificar recursos
– Medir la ejecución
– Llevar a cabo procesos de auditoría
Joseph M. Juran
• Para Juran la calidad puede tener varios significados,
dos de los cuales son muy importantes para la empresa,
ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial.
• Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la
entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
• Calidad es adecuarse al uso.
Trilogía de Juran
• http://elsmar.com/Juran_Trilogy.html (Simulación)
Trilogía de Juran Cont.
• La planificación de la calidad en uno de los tres
procesos básicos de gestión por medio de los cuales
gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de
Juran) están interrelacionados.
• Todo comienza con la planificación de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para producir productos
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Trilogía de Juran Cont.
• Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.
• Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.
Trilogía de Juran Cont.
• Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que
esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han
estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado
en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para
haber desarrollado una terminología normalizada.
• La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:
Trilogía de Juran Cont.
Procesos de la Trilogía Terminología Financiera
•Planificación de la Calidad
•Control de Calidad
•Mejora la Calidad
•Presupuestar, planificar el
negocio Control de Costos,
Control de Gastos, Control
de Inventario
•Reducción de Costos,
Mejora de Beneficios
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PHILIP B. CROSBY
Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
• Compromiso de la dirección
• Equipo para la mejora de la calidad
• Medición del nivel de calidad
• Evaluación del costo de la calidad
• Conciencia de la calidad
• Sistema de acciones correctivas
• Establecer comité del Programa Cero Defectos
• Entrenamiento en supervisión
• Establecer el día "Cero defectos"
• Fijar metas
• Remover causas de errores
• Dar reconocimiento
• Formar consejos de calidad
• Repetir todo de nuevo
Philip B. Crosby
• Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:
La definición Sistema Estandard de
desempeño La medición
Philip B. Crosby
Él desarrolló un concepto denominado los “Cuatro Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:
• 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
• 2º El sistema de calidad es la prevención.
• 3º El estándar de realización es cero defectos.
• 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida que todo trabajo es un proceso.
Philip B. Crosby
• Las seis C de Crosby
4. Comunicación
1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso
5. Corrección 6. Continuidad
Resumen Propulsores de la calidad ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby
Orientación
básica hacia la
calidad
Enfoque Técnico Enfoque en los
Procesos
Enfoque
Motivacional
¿Qué es calidad? “Sistema sin
fallas”
“Fitness for use”
libre de problemas
“Conforme a los
requerimientos”
¿Quién es
responsable por
la calidad?
Gerencia Gerencia Gerencia
Importancia de los
requerimientos
del cliente como
un estándar
Muy importante Muy importante Muy importante
Meta de la calidad Alcanzar y
exceder las
necesidades del
cliente
Complacer al
cliente
“Cero defectos”
Resumen Propulsores de la calidad ELEMENTO
W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby
Métodos para
alcanzar la
calidad
Estadística,
constancia de
propósito y
cooperación,
PDCA
Costo de la
calidad y Trilogía
de la calidad:
planificación,
control y
mejoramiento
Marco de los 14
Puntos
4 Absolutos de la
Calidad
Elementos
principales
para la
implementación
14 Puntos,
Obligaciones de
la Gerencia
Oportunidad para
proyectos
Consejo de
Calidad, Equipos
de calidad
14 Puntos, costo
de la calidad,
gerencia de
calidad
Papel del
entrenamiento
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Muy importante
para los gerentes
y empleados
64
ARMAND V. FEIGENBAUM
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
• La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
• Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
• Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
• Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal.
• La automatización no es la solución a los problemas de calidad.
APRENDER DEL ÉXITO MAS Q DEL FRACASO
65
KAORU ISHIKAWA
• El Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa es una herramientas que se usan para organizar y mostrar gráficamente todos los conocimientos que un grupo tiene sobre un problema en particular.
• Usualmente los pasos son:
– Definir el problema que se quiere solucionar.
– Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema.
– Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categorías racionales
– Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las relaciones entre todos los datos de cada categoría.
66
La cabeza del pescado estaría representada por el efecto y sus posibles
causas estarán en las ramas principales del cuerpo del pescado.
CROSBY DEMING JURAN
ENFOQUE GENERAL
PREVENCION NO INSPECCION
REDUCIR LA VARIABILIDAD MEDIANTE UNA MEJORA CONTINUA;
ACABAR CON LA INSPECCION MASIVA
ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION GENERAL EN LA CALIDAD, EN ESPECIAL EN LOS ELEMENTOS HUMANOS
ESTRUCTURA 14 PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD
14 PUNTOS PARA LA ADMINISTRACION
10 PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD
CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO (SPC)
RECHAZA NIVELES DE CALIDAD ESTADISTICAMENTE ACEPTABLES (BUSCAR UN 100% DE CALIDAD, ESTO ES PERFECTA)
DEBEN UTILIZARSE METODOS ESTADISTICOS DE CONTROL DE CALIDAD
RECOMIENDA EL SPC, PERO ADVIERTE QUE PUEDE CONDUCIR A UN ENFOQUE BASADO EN LAS HERRAMIENTAS
UNA COMPARACION DE LOS GURUES DE LA
CALIDAD
CROSBY DEMING JURAN DEFINICION DE CALIDAD
APEGO A LOS REQUERIMIENTOS
UN GRADO PREDECIBLE DE UNIFORMIDAD Y CONFIABILIDAD A UN COSTO BAJO Y ADECUADO PARA EL MERCADO
CONVENIENCIA PARA SU UTILIZACION (SATISFACE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE)
GRADO DE
RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA
RESPONSABLE DE LA CALIDAD
RESPONSABLE DEL 94% DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
MENOS DEL 20% DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD SE DEBE A LOS TRABAJADORES
ESTANDAR DE DESEMPEÑO/MOTIVACION
CERO DEFECTOS LA CALIDAD TIENE MUCHAS “ESCALAS”; UTILIZAR ESTADISTICAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN TODAS LAS AREAS; LA META: CERO DEFECTO
EVITAR LAS CAMPAÑAS PARA HACER UN TRABAJO PERFECTO
UNA COMPARACION DE LOS GURUES DE LA
CALIDAD
UNA COMPARACION DE LOS GURUES DE LA
CALIDAD
CROSBY DEMING JURAN BASE DE MEJORAMIENTO
UN PROCESO, NO UN PROGRAMA; METAS DEL MEJORAMIENTO
CONTINUA PARA REDUCIR LA VARIACION; ELIMINAR METAS SIN METODOS
ENFOQUE DE EQUIPOS PROYECTO POR PROYECTO; ESTABLECER METAS
TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPOS DE MEJORA DE LA CALIDAD; METAS DE MEJORAMIENTO
PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS EN LA TOMA DE DECISIONES; DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
ENFOQUE DE EQUIPOS Y CIRCULOS DE CALIDAD
COSTOS DE LA CALIDAD
COSTOS DE LA FALTA DE APEGO; LA CALIDAD ES GRATUITA
NO OPTIMOS; MEJORA CONTINUA
LA CALIDAD NO ES GRATUITA; NO HAY UN OPTIMO
DIFERENCIAS ENTRE LA CONCEPCIÓN MODERNA Y TRADICIONAL DE LA CALIDAD
Enfoque tradicional
•Identificación con control de calidad •Inspección •Afecta sólo al bien o servicio •Responsabilidad del inspector •Sólo participa el dpto. de control de calidad •No existe una cultura de calidad •La alta dirección se desvincula de la calidad •Formación para los especialistas e inspectores •Especialización del puesto
Enfoque moderno
•Identificación con calidad total •Prevención •Afecta a todas las actividades de la empresa •Responsabilidad de todos los miembros •Participan todos los miembros de la empresa •Se sostiene con una cultura de calidad •El compromiso de la alta dirección es esencial •Formación para todo el personal •Enriquecimiento del puesto de trabajo •Planteamiento estratégico de la calidad
DIFERENCIAS ENTRE LA CONCEPCIÓN MODERNA Y TRADICIONAL DE LA CALIDAD
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ANTES AHORA
Antes: Cumplir los estándares
y procedimientos definidos.
Ahora: Satisfacer las
expectativas del cliente.
Antes: Invertir tiempo y dinero
para conseguir mejorar la
calidad.
Ahora: Ahorrar tiempo y
dinero haciendo las cosas
con calidad.
Antes: La calidad es
responsabilidad de unos
pocos.
Ahora: La calidad es
responsabilidad de todos.
Antes: Detectar los errores
producidos en el proceso.
Ahora: Evitar los errores,
haciendo las cosas bien a la
primera vez.
CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS
MODERNA
ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE MODERNO
Identificación con control de calidad
Identificación con calidad total
Inspección
Prevención
Afecta sólo al bien o servicio
Afecta a todas las actividades de la
empresa
Responsabilidad del inspector
Responsabilidad de todos los
miembros
Sólo participa en su logro el
departamento de control de calidad
Participan en su consecución todos los
miembros de la empresa
No existe una cultura de calidad
Se sostiene con una cultura de calidad
La alta dirección se desvincula de la
calidad
El compromiso de la alta dirección es
esencial
Formación sólo para los especialistas
e inspectores
Formación para todo el personal, no
sólo profesionales y directivos
Especialización del puesto
Enriquecimiento del puesto de trabajo
Esta es la historia de cuatro personas llamadas “Todoelmundo”, “Alguien”, “Cualquiera” y “Nadie”.
Una Pequeña Historia
Había que hacer un trabajo y “Todoelmundo” estaba seguro de que “Alguien” lo haría. “Cualquiera” podría haberlo hecho, pero “Nadie” lo hizo.
“Alguien” se enfadó, porque ese era un trabajo de “Todoelmundo”. Pero “Todoelmundo” pensó que “Cualquiera” lo haría y “Nadie” se dio cuenta de que “Todoelmundo” no lo había hecho. Al final, “Todoelmundo” culpó a “Alguien” porque “Nadie” hizo lo que “Cualquiera” podría haber hecho.
