Presentacin de PowerPoint

Business Model GenerationMODELO CANVAS

Un modelo de negocios describe los fundamentos de cmo una organizacin crea, desarrolla y captura valor

Bloques de construccin9

El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa desea alcanzar y servir Los clientes son el corazn de cualquier modelo de negocios. Para satisfacerlos de la mejor forma posible es posible agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o algn otro atributo. Una organizacin debe realizar un anlisis sobre cules segmentos servir y cules ignorar. Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser diseado en torno a un entendimiento de sus necesidades especficas.Para quin estamos creando valor?1Mercados masivosNichos de mercado

Segmentos especficosSegmentos diversificados

La propuesta de valor describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un segmento especfico de clientes La propuesta de valor es la razn, es el por qu los clientes prefieren una empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una organizacin ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos. Cul es nuestra oferta distintiva?2PrecioNovedadDesempeoVelocidad de servicioCustomisacinDiseoMarca/statusReduccin de costosReduccin de riesgosAccesibilidadExcelenciaExperiencia del consumidor

Los canales describen cmo una compaa comunica y llega a su segmento de clientes para entregar su propuesta de valorLos canales de comunicacin, distribucin y ventas son la interfase con los clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente. Cmo se entrega la propuesta de valor al cliente?3PropiosSubcontratadosDirectosIndirectosFuerza de ventasVentas webTiendas propiasDistribuidoresConcesionesPublicidadEtapasReconocimientoEvaluacin del clienteCompraEntrega del productoPost venta

El bloque de relacin con clientes describe los tipos de relaciones que una compaa establece con un segmento especficoSe debera clarificar el tipo de relacin que la empresa quiere establecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementar ventas.Qu tipo de vnculo creamos con el cliente?4Asistencia individualAsistencia personalizadaAutoservicioComunidadesCo-creacin de productosServicios automatizados

El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera, proveniente de los distintos segmentos de clientesUna compaa debera preguntarse por qu propuesta de valor los clientes estn dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los distintos flujos de ingresos. Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de mercado, volumen, etc.Cuanto estn dispuestos a pagar por la propuesta de valor?5Venta de bienes tangiblesFee de uso, Suscripciones, ArriendoPrstamoRentasLicenciasComisionesMecanismos de fijacin de precios

Los recursos clave describen los elementos ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcioneToda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios.Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor, hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar ingresos??6EquiposMaquinariasAutomvilesPuntos de ventaRecursos intelectualesConocimientosPatentesDerechos de usoTIBodegas Infraestructura logsticaOficinasRecursos humanosFinancieros

Las actividades clave describen las acciones ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcioneSon las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con clientes y generar ingresos. Que acciones crticas debemos realizar para operar de manera exitosa?7ProduccinDiseoArmado de productosEntrenamientoResolucin de problemasOperacin

La red de partners describen las alianzas ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcioneLas compaas crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se pueden generar alianzas estratgicas entre no competidores, alianzas estratgicas con competidores, joint ventures para nuevos negocios, alianzas con proveedores, socios, etc.Que alianzas crticas debemos concretar para que el modelo sea exitoso?8Optimizacin y economas de escalaReduccin de riesgos e incertidumbresAdquisicin de recursos y actividades particularesMotivaciones para crear alianzas:

La estructura de costos describen los costos que debemos incurrir para operar el modelo de negociosSe describen los costos ms relevantes que deben solventar para operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan un costo asociado. Cules son los costos ms relevantes del modelo?9Orientacin a costos

Orientacin a valorCostos fijosCostos de RRHHArriendosCosto materias primasCostos variablesEconomas de escalaEconomas por amplio scope

Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientesFlujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con xito a los clientes. Relacin con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientesCanalesLas propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de la comunicacin, la distribucin y los canales de ventaEstructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorActividades clavemediante la realizacin de una serie de actividades fundamentalesRecursos claveson los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormenteRed de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa12345678914

15

LIENZO CANVAS PARA DESCRIBIR EL MODELO DE NEGOCIOS

HEMISFERIO DERECHOEmocinHEMISFERIO IZQUIERDOLgica

HEMISFERIO DERECHOValorHEMISFERIO IZQUIERDOEficiencia

ProduccinProducto/ServicioInteraccinCompradoresFlujos de $$Logstica de entregaTENDENCIASENTORNO MACROECONMICOENTORNO COMPETITIVOMERCADOTENDENCIAS CLAVEFUERZAS DE MERCADOFUERZAS MACROECONMICASFUERZAS DE LA INDUSTRIAProveedores y otros actores de la cadena de valorStakeholdersCompetidores actualesNuevos competidoresProductos y servicios sustitutosTecnolgicasRegulatoriasSociales y culturalesSocioeconmicasSegmentos de mercadoNecesidades y demandaProblemticasAtractivo de los ingresosCostos de cambiosInfraestructura econmicaCommodities y otros recursosMercados de capitalesCondiciones

modelo de negocio se disean y ejecutan en entornos especficos. El desarrollo de una buena comprensin de los entornos de la organizacin le ayuda a concebir ms fuertes, los modelos de negocio ms competitivo.

21

OpcionesTiempoENTORNO ACTUAL ENTORNO FUTURO23451A partir de los recursos

A partir de la ofertaA partir de las necesidades del clienteA partir de las finanzas.

A partir de mltiples epicentrosLas ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construccin.

El enfoque ms utilizado es el de cliente1 - A partir de los recursos, utilizando una infraestructura y red de partners existente, para transformar o expandir el modelo de negocio.

Amazon Web Service fue construido con la infraestructura de un modelo de ventas al por menor para ofrecer capacidad y almacenamiento de data a otras companas.

2 A partir de innovar en la oferta, creando nuevas propuestas de valor que afectan a otros bloques de construccin de modelo de negocio.

3 A partir del cliente.Las innovaciones impulsada por los clientes se basan en las necesidades de los clientes, facilitando el acceso, o el aumento de la comodidad. Al igual que todas las innovaciones que salen de un epicentro nico, afectan otros bloques de construccin del modelo.

4 A partir de las finanzas. Las innovaciones impulsadas por nuevas fuentes de ingresos, como mecanismos de fijacin de precios, reduccin de costes o de las estructuras, que afectan a otros bloques de construccin. Ejemplo: Xerox invent la Xerox 914 en 1958 (una de las primeras fotocopiadoras de papel) con un precio demasiado alto para el mercado. Entonces Xerox desarrollo un nuevo modelo de negocio para su invencin.Las mquinas fueron arrendadas a partir de $ 95 dlares por mes, incluyendo 2000 copias gratuitas en el ao, y cobrando un plus de 0,05 centavos de dlar por cada copia adicional. Los clientes rpidamente adquirieron las nuevas mquinas y el consumidor final comenz a hacer miles y miles de copias cada mes.

5 A partir de mltiples epicentros. Las innovaciones impulsadas desde mltiples epicentros pueden tener un impacto significativo en la construccin de varios bloques del modelo de negocio. 231. Resumen ejecutivo

2. Producto o servicio

3. Equipo de gestin

4. Mercado y competencia

5. Marketing y ventas

6. Sistema de negocio y organizacin

7. Plan de implementacin

8. Riesgos y oportunidades

9. Planificacin financiera y financiamientoELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS1. Resumen Ejecutivo

2- La empresa

3- El producto o servicio

4- El mercado

5- El Plan de Marketing (producto, plaza, precio y promocin).

6- Gestin y organizacin

7- Proyecciones Financieras

8- Necesidades financieras

9. Recomendaciones Finales1. Resumen ejecutivo

2. Descripcin del producto y valor distintivo

3. Mercado potencial

4. Competencia

5. Modelo de negocio y plan financiero

6. Equipo directivo y organizacin

7. Estado de desarrollo y plan de implantacin

8. Alianzas estratgicas

9. Estrategia de marketing y ventas

10.Principales riesgos y estrategias de salida231

25

LIENZO CANVAS PARA DESCRIBIR EL MODELO DE NEGOCIOS