Cap 1 Naturaleza de La Direccic3b3n

8/17/2019 Cap 1 Naturaleza de La Direccic3b3n

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DEFINICIÓN DE ADMINIS!ACIÓNES!A"#ICA.

Se de$ne como el arte % la ciencia de&ormular' implantar % e(aluar decisionesmultidisciplinarias )ue permiten )ue una

empresa alcance sus o*+eti(os.


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La administración estratégica se en&oca en

integrar la administración' el mar,eting' las$nanzas % la conta*ilidad' la producción %las operaciones' la in(estigación % eldesarrollo % los sistemas de in&ormación

para lograr el é-ito de una organización.


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Administración estratégica Se utiliza m/s

en el am*iente académico.

0laneación estratégica Se utiliza m/s en elmundo de los negocios.


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Etapas de la Administración estratégica

1. Formulación de la estrategia.

Implica desarrollar una (isión % misión'

identi$car las oportunidades % amenazase-ternas de una empresa' determinar las&ortalezas % de*ilidades internas'esta*lecer o*+eti(os a largo plazo' generar

estrategias alternati(as % elegir lasestrategias particulares )ue se 2an deseguir.


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Etapas de la Administración estratégica

En los temas implicados en la &ormulación deestrategias est/n

• Decidir en )ué nue(os negocios incursionar'

• Los negocios )ue de*e a*andonar'

• Cómo asignar los recursos' e-pandir

operaciones o di(ersi$carse' ingresar amercados internacionales' &usionarse o &ormaruna sociedad % cómo e(itar una ad)uisición2ostil.


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Etapas de la administración estratégica3

4. Implementación de la estrategia.!e)uiere )ue la empresa esta*lezcao*+eti(os anuales' cree pol5ticas' moti(e alos empleados % asigne recursos para )uelas estrategias &ormuladas puedane+ecutarse.


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La implementación de la estrategia implica

•

Desarrollar una cultura )ue apo%e laestrategia'• Crear una estructura organizacional

e&ecti(a'• !edirigir los es&uerzos de mar,eting.• 0reparar presupuestos'• Desarrollar % utilizar sistemas de

in&ormación %• 6incular la remuneración de los

empleados al desempe7o organizacional.


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La implementación de la estrategia sueleconocérsele como 8la etapa de acción9 de laadministración estratégica' implementar una

estrategia signi$ca mo(ilizar tanto aempleados como a directi(os para poner en

pr/ctica las estrategias &ormuladas.

La implementación re)uiere de disciplina'compromiso % sacri$cio.

:na implementación e-itosa depende de la2a*ilidad de los directi(os para moti(ar a losempleados lo cual es m/s un arte )ue una

ciencia.


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;. La e(aluación de la estrategia

En esta etapa e-isten tres acti(idades&undamentales

1. !e(isar los &actores e-ternos e internosen &unción de los cuales se &ormulan lasestrategias actuales.

4. Medir el desempe7o.

;. Aplicar acciones correcti(as.


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Integración de la intuición % el an/lisis.

El proceso de administración estratégicapuede descri*irse como un métodoo*+eti(o' lógico % sistem/tico para tomardecisiones empresariales importantes.

Su $nalidad es organizar la in&ormacióncualitati(a % cuantitati(a de manera tal

)ue sea posi*le tomar decisiones e&ecti(asen condiciones de incertidum*re.


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A partir de sus e-periencias pasadas' sus +uicios % sus sentimientos' la ma%or5a delas personas reconocen )ue la intuición esesencial para tomar *uenas decisiones

estratégicas.

La intuición es mu%


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La ma%or parte de las organizaciones sepueden *ene$ciar de la administraciónestratégica' )ue integra la intuición % elan/lisis en la toma de decisiones.

El pensamiento anal5tico % el pensamientointuiti(o se complementan entre s5.


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érminos cla(e en la Administración estratégica.

6enta+a Competiti(a

0uede de$nirse como cual)uier cosa )ue una empresa 2agaespecialmente *ien en comparaciones con las empresasri(ales.

:na empresa de*e es&orzarse para alcanzar una (enta+acompetiti(a sostenida mediante

1. Su adaptación continua a los cam*ios en las tendencias %acontecimientos e-ternos % en las capacidades'competencias % recursos internos.

4. La e&ecti(idad en la &ormulación' implementación %e(aluación de estrategias )ue capitalicen estos &actores.


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Estrategas

Son las personas en las )ue recae la ma%orresponsa*ilidad del é-ito o &racaso de una empresa.

Los estrategas a%udan a una empresa a reca*ar'analizar % organizar la in&ormación.

=*ser(an las tendencias competiti(as % de la industria'desarrollan modelos predicti(os % an/lisis deescenarios' e(al


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érminos cla(e en la Administraciónestratégica.

Declaraciones de la Misión % la 6isión

La declaración de la 6isión de*e respondera la pregunta >En )ué nos )ueremoscon(ertir?

Es el primer paso en la planeaciónestratégica.


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Declaración de la Misión

Es una a$rmación perdura*le acerca del propósito)ue distingue a una empresa de otras similares'identi$ca el alcance de las operaciones de unaempresa en términos de producto % mercado.

!esponde a la pregunta */sica )ue en&rentantodos los estrategas >Cu/l es nuestro negocio?

:na declaración clara de misión descri*e los(alores % prioridades de una organización.


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Declaración de la Misión3

Desarrollar la declaración de misión o*liga a losestrategas a pensar en la naturaleza % alcancede las operaciones en curso % a e(aluar elposi*le atracti(o de &uturos mercados %acti(idades.

La declaración de misión traza a grandes rasgosel rum*o &uturo de una empresa' es un

recordatorio constante para los empleados delpor)ue de la e-istencia de la organización % delo )ue los &undadores imaginaron cuandopusieron su &ama % &ortuna en riesgo para 2acerrealidad sus sue7os.


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3érminos cla(e en la Administración estratégica.

=portunidades % Amenazas E-ternas.

Se re$eren a las tendencias % acontecimientoseconómicos' sociales' culturales' demogr/$cos'am*ientales' pol5ticos' legales gu*ernamentales'tecnológicos % competiti(os )ue podr5an*ene$ciar o per+udicar de modo signi$cati(o auna organización en el &uturo.

Las oportunidades % amenazas est/n &uera delcontrol de una sola empresa' de a25 el uso de lapala*ra e-ternas.


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3érminos cla(e en la Administraciónestratégica.

=portunidades % Amenazas a las )ue seen&rentan muc2as empresas

1. La disponi*ilidad de capital %a no se puededar por 2ec2o.4. Los consumidores esperan operaciones %

productos ecológicos.

;. El mar,eting est/ traslad/ndose con rapideza internet.@. Los precios de los alimentos */sicos est/n

aumentado.


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3=portunidades % Amenazas a las )ue se en&rentan

muc2as empresas

. La tensión pol5tica en medio oriente est/pro(ocando un aumento en los precios del

petróleo.B. La intensa competencia de precios 2a a&ectado a

la ma%or5a de las empresas.. Las tasas de empleo % su*empleo permanecen

altas.. Las tasas de interés est/n en aumento.. Los ciclos de (ida de los productos se acortan.1.Nuestros go*iernos son $nancieramente dé*iles.


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3=portunidades % Amenazas E-ternas.

:n principio */sico de la dirección estratégica

es )ue las empresas de*en &ormular estrategiaspara apro(ec2ar las oportunidades e-ternas %e(itar o reducir el impacto de las amenazase-ternas.

La identi$cación' la (igilancia % la e(aluación delas oportunidades % amenazas e-ternas esesencial para lograr el é-ito.


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3érminos cla(e en la direcciónestratégica.

3=portunidades % Amenazas E-ternas.

Al proceso de in(estigar' reca*ar % asimilarla in&ormación e-terna sueledenomin/rsele E-ploración del entorno oan/lisis industrial.


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3Fortalezas % de*ilidades internas.Son las acti(idades )ue una organizaciónpuede controlar % cu%o desempe7o se

cali$ca como e-celente o de$ciente.

La identi$cación % e(aluación de las

&ortalezas % de*ilidades en las /reas&uncionales de una empresa constitu%e unatarea &undamental de la administraciónestratégica.


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3Fortalezas % de*ilidades internas.

Las &ortalezas % las de*ilidades se determinan en &unciónde los competidores.

Los &actores internos se pueden determinar de di(ersasmaneras' inclu%endo el c/lculo de razones' la medicióndel desempe7o % la comparación con per5odos anteriores% promedios de la industria.

6arios tipos de estudios se pueden desarrollar % aplicarcon el propósito de e-aminar los &actores internos' comola moral de los empleados' la e$ciencia de la producción'la e$cacia de la pu*licidad % la lealtad de los clientes.


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3=*+eti(os a largo plazo.

Los o*+eti(os se de$nen como los resultadosespec5$cos )ue una organización *usca alcanzarsiguiendo su misión */sica.

Largo plazo signi$ca un per5odo superior a un a7o.

Los o*+eti(os son esenciales para el é-ito de unaempresa por)ue se7alan la dirección' a%udan en lae(aluación' crean sinergia' re(elan las prioridades' secentran en la coordinación % esta*lecen una *ase paralas acti(idades de planeación' organización' dirección %control.


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Estrategias.

Son los medios a tra(és de los cuales sealcanzar/n los o*+eti(os a largo plazo.Algunas estrategias de negocios son lae-pansión geogr/$ca' la di(ersi$cación' la

ad)uisición' el desarrollo de productos' lapenetración de mercado' las reduccionespresupuestarias' las desin(ersiones' lali)uidación % las empresas con+untas.


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=*+eti(os anuales.

Son metas a corto plazo )ue las organizacionesde*en alcanzar para poder lograr sus o*+eti(os a

largo plazo. 0or cada o*+eti(o a largo plazo esnecesaria una serie de o*+eti(os anuales.

Los o*+eti(os anuales son la *ase para la

asignación de recursos.

Estrategias en acción' p/gina 14.


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0ol5ticas.

Son los medios para alcanzar los o*+eti(osanuales.

Las pol5ticas consisten en directrices' reglas %procedimientos esta*lecidos para apo%ar loses&uerzos realizados para alcanzar estos

o*+eti(os.

Las pol5ticas orientan la toma de decisiones % elmane+o de situaciones repetiti(as o recurrentes.


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Modelo de la Administración estratégica.

0reguntas importantes )ue 2a*r/ )ue responderse al

desarrollar un plan estratégico

• >En dónde estamos en este momento?• >Gacia dónde )ueremos ir?• >Cómo llegaremos all5?

Identi$car la (isión' misión' o*+eti(os % estrategias(igentes en una empresa es el punto de partida

lógico para la administración estratégica' %a )ue lasituación % condición actuales de una empresapueden impedir la adopción de ciertas estrategias e

incluso pueden dictar un curso de accióndeterminado.


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Modelo integral de la Administraciónestratégica.

Desarrollar la

declaración de la

(isión % lamisión.

E+ecutarauditor5aE-terna.

E+ecutarauditor5aInterna.

Esta*lecer los

o*+eti(osa largoplazo.

#enerar'e(aluar %

seleccionar las

estrategias.

Implementarestrategias

.

Medir %e(aluar el

desempe7o de la

estratégica.


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Modelo de la Administración estratégica en la pr/ctica.

Los estrategas no siguen el proceso )ue marca el

modelo al pie de la letra' por lo general e-iste

• !etroalimentación entre los ni(eles +er/r)uicos de laorganización.

• !euniones semestrales &ormales para analizar %actualizar la (isión % misión' oportunidades %amenazas' &ortalezas % de*ilidades' estrategias'o*+eti(os' pol5ticas % el desempe7o de la empresa'

estas reuniones com


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Hene$cios de la AdministraciónEstratégica.

• 0ermite )ue una organización seam/s proacti(a )ue reacti(a en lo )ue

se re$ere a dar &orma a su &uturo.

• 0ermite )ue una empresa inicie e

inu%a las acti(idades en (ez de soloresponder a ellas % de esta manerae+ercer control so*re su propio

destino.


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Hene$cios de la Administración Estratégica.

• El principal *ene$cio 2a sido a%udar a lasempresas a &ormular me+ores estrategiasa tra(és del uso de un en&o)ue m/ssistem/tico' lógico % racional para laelección estratégica.

• El proceso m/s )ue la decisión o el

documento son la contri*ución m/simportante de la administraciónestratégica


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• La comunicación es la cla(e para una administración

estratégica e-itosa. A tra(és de la participación en elproceso' es decir' a tra(és del di/logo % laparticipación' tanto los gerentes como los empleadosse comprometen a apo%ar a la organización.

• :no de los o*+eti(os &undamentales del proceso eslograr la comprensión % el compromiso por parte detodos los gerentes % empleados. La comprensiónpodr5a ser el *ene$cio m/s importante de la

administración estratégica seguida por el compromiso.Cuando gerentes % empleados comprenden lo )ue laorganización 2ace suelen sentirse parte de la empresa% se comprometen a a%udarla.


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• :n importante *ene$cio es la oportunidad de )ueel proceso con$era poder a los indi(iduos.Empoderamiento es el acto de &ortalecer elsentimiento de e$cacia en los empleados' el cualnos alienta a participar en la toma de decisiones

% a e+ercer su iniciati(a e imaginación % se lesrecompensa por 2acerlo.

• Mediante la participación en el proceso los

gerentes se 8apropian9 de la estrategia. Elsentimiento de propiedad de las estrategias enlas personas )ue tienen )ue e+ecutarlas es lacla(e de su é-ito.


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Hene$cios Financieros de la AdministraciónEstratégica.

• Las organizaciones )ue utilizan losconceptos de la administración estratégicason m/s renta*les % e-itosas )ue a)uéllas

)ue no lo 2acen. Las empresas )ue utilizanlos conceptos de administración estratégicamuestran una me+or5a signi$cati(a en /reascomo (entas' renta*ilidad % producti(idaden comparación con las empresas )ue nocuentan con acti(idades sistem/ticas deplaneación.


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Hene$cios N= Financieros de laAdministración Estratégica.

1. 0ermite identi$car' +erar)uizar % e-plotarlas oportunidades.

4. 0roporciona una (isión o*+eti(a de lospro*lemas administrati(os.;. Es un modelo para una me+or

coordinación % control de las acti(idades.

@. Minimiza los e&ectos de las condiciones %los cam*ios ad(ersos.


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Hene$cios N= Financieros de la AdministraciónEstratégica.

. 0ermite )ue se tomen decisionesimportantes en apo%o de los o*+eti(osesta*lecidos.

B. 0ermite una me+or asignación de tiempo %recursos a las oportunidades identi$cadas.

. 0ermite )ue se destinen menos recursos %tiempo a corregir decisiones erróneas oimpro(isadas.

. Crea un marco para la comunicación internaentre el personal.


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Hene$cios N= Financieros de la AdministraciónEstratégica.

. A%uda a con+ugar el es&uerzo indi(idual en unototal.

1.0roporciona una *ase para aclarar las

responsa*ilidades indi(iduales.11.Fomenta el pensamiento inno(ador.14.=&rece un en&o)ue cooperati(o' integrado %

entusiasta para en&rentar los pro*lemas % las

oportunidades.1;.Moti(a una actitud &a(ora*le 2acia el cam*[email protected] de disciplina % &ormalidad a la

administración de un negocio.


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!azones por las )ue algunas empresas nolle(an a ca*o una planeación Estratégica.

• Falta de conocimiento o e-periencia enla planeación estratégica No 2a%

capacitación en planeación estratégica.

• De$ciencia en las estructuras derecompensas Cuando una organizaciónalcanza el é-ito' a menudo se ol(ida derecompensarlo' cuando &racasa castiga.


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• Soluciones de emergencia una organizaciónpuede estar tan ocupada en resol(er crisis %pro*lemas de


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!azones por las )ue algunas empresas no lle(an aca*o una planeación Estratégica.

• Mu% costosa Algunas organizaciones (en laplaneación como algo mu% costoso tanto entiempo como en dinero.

• Golgazaner5a las personas )uiz/s no desean2acer el es&uerzo necesario para &ormular un plan.

•

Satis&acción con el é-ito En especial cuando unacompa75a tiene é-ito' los indi(iduos puedenpensar )ue no 2a% necesidad de planear %a )uelas cosas marc2an *ien. 0ero el é-ito de 2o% nogarantiza el é-ito del ma7ana.


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• Miedo al &racaso Siempre )ue se intenta algo)ue (alga la pena e-iste el riesgo de &racasar.

• E-ceso de con$anza so*reestimar lae-periencia puede ocasionar la e-tinción deuna empresa. La pre(ención nunca est/ dem/s % es se7al de pro&esionalismo.

• Malas e-periencias anteriores La planeacióncomo cual)uier otra cosa tam*ién puede2acerse mal.


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• Intereses personales Cuando una persona 2aalcanzado cierto estatus' pri(ilegios o ni(elde autoestima por 2a*er usado un sistema de

manera e&ecti(a' a menudo perci*e cual)uiernue(o plan como una amenaza.

• Miedo a lo desconocido las personas tal(ezse descon&5en de su capacidad para ad)uirirnue(as 2a*ilidades o su capacidad paraasumir nue(os roles.


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!azones por las )ue algunas empresasno lle(an a ca*o una planeación

Estratégica.

• Di&erencia de opiniones.

• Descon$anza Es posi*le )ue losempleados no con&5en en la

administración.


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Errores en la planeación Estratégica.

• :tilizar la planeación estratégica parao*tener el control de las decisiones % losrecursos.

• !ealizar la planeación estratégica no solopara satis&acer re)uisitos regulatorios o deacreditación.

• 0asar con demasiada rapidez del desarrollode la misión a la &ormulación deestrategias.


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• No comunicar el plan a los empleados %de+ar )ue contin


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• No utilizar los planes como est/ndarpara medir el desempe7o.

• Delegar a la planeación a un8planeador9 en (ez de in(olucrar atodos los gerentes.

• No in(olucrar a los empleados cla(een todas las &ases de la planeación.


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•

No crear un clima de cola*oración )ue apo%e elcam*io.

• 6er la planeación como algo innecesario o sin

importancia.

• =cuparse demasiado en los pro*lemas actualesocasionados por la &alta o insu$ciencia de

planeación.

• Formalizar tanto la planeación )ue no 2a%aca*ida para la e-i*ilidad % la creati(idad.


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Directrices para una administración estratégica e$caz.

Gasta el plan estratégico con la técnica m/s per&ectaser(ir/ de poco si no se implementa. Muc2asorganizaciones tienden a malgastar tiempo' dinero %es&uerzo en desarrollar un plan estratégico' sinem*argo' consideran los medios % las circunstancias en

las )ue 2a de implementarse como algo secundario.

El cam*io se produce a tra(és de la implementación %e(aluación no a tra(és del plan. Se logra m/s con un

plan técnicamente imper&ecto *ien implementado )uecon un plan per&ecto )ue nunca se pone en pr/ctica.


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Directrices para una administración estratégicae$caz.

• Mantenga el proceso de administraciónestratégica tan simple % espont/neo como seaposi*le.

• Elimine los tecnicismos % lengua+e arcaicorelati(o a la planeación.

• 0ara e(itar la rutina' cam*ie las tareas' losmiem*ros del e)uipo' los &ormatos' etc. Elproceso no de*e ser predeci*le' cam*ie losam*ientes para estimular la creati(idad.


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Directrices para una administraciónestratégica e$caz.

• :n conse+o importante para unaadministración estratégica e&ecti(a

es tener una mentalidad a*ierta. Ladisposición % entusiasmo paraconsiderar nue(a in&ormación'

nue(os puntos de (ista' nue(as ideas% nue(as posi*ilidades sonesenciales.


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Lineamientos para la e$cacia del procesode administración estratégica.

1. De*e ser un proceso de la gente % no unmero tr/mite.

4. De*e ser un proceso de aprendiza+epara todos los gerentes % empleados.

;. De*e ser un proceso en el )ue laspala*ras estén apo%adas por las ci&ras %

no en el )ue las ci&ras estén apo%adaspor las pala*ras.@. De*e ser simple % no rutinario.


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Lineamientos para la e$cacia del proceso deadministración estratégica.

. De*e 2a*er una (ariedad en las tareas' losmiem*ros del e)uipo' los &ormatos de las

+untas e incluso en el calendario de

planeación.B. De*e poner en tela de +uicio los supuestosen los )ue se *asa la estrategia corporati(aactual.

. De*e dar la *ien(enida a las malas noticias.. De*e aceptar la mentalidad a*ierta % el

esp5ritu de in(estigación % aprendiza+e.


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Lineamientos para la e$cacia del proceso deadministración estratégica.

. No de*e ser un mecanismo *urocr/tico.1. No de*e (ol(erse ritualista' arti$cial o

dirigido.

11. No de*e ser demasiado &ormal'predeci*le o r5gido.

14. No de*e contener tecnicismos o

lengua+e arcaico relati(o a la planeación.1;. No de*e representar un sistema &ormal

de control.


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Lineamientos para la e$cacia delproceso de administración estratégica.

1@. No de*e 2acer su*estimar lain&ormación cualitati(a.

1. No de*e ser controlado por8técnicos9.1B. No 2a*r/n de seguirse demasiadas

estrategias a la (ez.1. Siempre &ortalecer la pol5tica de 8unnegocio ético es un *uen negocio9

C ió t t t i d i


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Comparación entre estrategia de negocios %estrategia militar.

El estudio de la administración estratégica tienesus or5genes en el e+ército.

La pala*ra estrategia pro(iene del griegoestrategos )ue se re$ere al l5der militar % com*inalas pala*ras estratos Ke+ército % ago Kliderar.

La 2istoria de la planeación estratégica comenzóen el e+ército. :n o*+eti(o cla(e de la estrategiatanto militar como empresarial es 8lograr una(enta+a competiti(a9

E i t + d i & i l


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E-isten seme+anzas )ue pueden in&erirse a losescritos de Sun zu' en el li*ro el Arte de la#uerra % )ue pueden aplicarse a la pr/ctica de

&ormular e implementar estrategias para losnegocios modernos.

0asa+es de el 8Arte de la #uerra9

• Conozca a su enemigo % conózcase ustedmismo % en 1 *atallas +am/s ser/ derrotado.Si no conoce al enemigo pero se conoce usted

mismo' sus posi*ilidades de ganar o de perderser5an idénticas. 0ero si no conoce al enemigo nia usted mismo' con toda seguridad ser/derrotado en cada *atalla.

E i t + d i & i l


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E-isten seme+anzas )ue pueden in&erirse a losescritos de Sun zu' en el li*ro el Arte de la#uerra % )ue pueden aplicarse a la pr/ctica de

&ormular e implementar estrategias para losnegocios modernos.

0asa+e de el 8Arte de la #uerra9

• Conozca a su enemigo % conózcase ustedmismo % en 1 *atallas +am/s ser/ derrotado.Si no conoce al enemigo pero se conoce usted

mismo' sus posi*ilidades de ganar o de perderser5an idénticas. 0ero si no conoce al enemigo nia usted mismo' con toda seguridad ser/derrotado en cada *atalla.

Cap 1 Naturaleza de La Direccic3b3n

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