CAPACITACIÓN DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTES INSCRITOS " NORMAS DE CONVIVENCIA" 2014
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CAPACITACIÓN DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTES INSCRITOS AL CONCURSO DE ACCESO A CARGOS DE
DIRECTOR Y SUBDIRECTOR DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS
DE EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR – 2014
“FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Y COMPROMISOS PARA EL DESARROLLO
PROFESIONAL Y LOGRO DE APRENDIZAJES”
MIN
ISTE
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EDU
CACI
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Respondiendo a las siguientes preguntas:
1.¿Qué te ha hecho recordar el desarrollo de la dinámica?
2.¿Qué características presenta el rendimiento laboral del personal de tu IE?
3. ¿Cómo promoverás en tus docentes su desarrollo profesional y compromiso del cumplimiento de las metas de su IE?
MIN
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ÓN
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¿Cuáles son las metas educativas en tu escuela?¿Cómo perciben el rendimiento laboral en su escuela? ¿Qué estrategias utilizan o conocen para mejorar su rendimiento laboral?¿Qué tipo de compromisos asumen o asumirían como docente o directivo en función a las metas educativas en tu IE?
MIN
ISTE
RIO
DE
EDU
CACI
ÓN
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El liderazgo es la segunda variable al interior de la escuela con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor que realizan los profesores en aula; sólo la enseñanza en clase influye más sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (Leithwood, Harris, y Hopkins, 2008).
Los líderes escolares influyen en las motivaciones, capacidades y condiciones de trabajo de los docentes, quienes a su vez moldean la práctica en el salón de clase y el aprendizaje estudiantil. (Hallinger y Heck, 1998).
EVIDENCIA – ESTUDIOS (1)
8
Los estudios internacionales sobre eficacia escolar, señalan que el liderazgo del director es una de las variables que influye en la eficacia (e.g. Sammons, Hillman, y Mortimore, 1998; Scheerens, 1992). Para éstos y otros autores como Sergiovanni (1995), el liderazgo transformacional ejercido por los directores es uno de los denominadores comunes de las escuelas eficaces.
Diversos informes internacionales ponen de manifiesto que el Liderazgo marca una diferencia en la calidad del aprendizaje. Así, el Informe McKinsey (Barber & Mourshed, 2007) señala que un buen liderazgo escolar es un factor determinante de la calidad de la educación, PARA LO QUE SE DEBEN SELECCIONAR Y FORMAR EXCELENTES DIRECTIVOS.
EVIDENCIA – ESTUDIOS (2)
9
La política educativa en los últimos años ha estado centrada en capacitación docente, distribución de material educativo, presupuesto por resultados, colegios emblemáticos, estándares de aprendizaje, entre otros.
Todos ellos, de manera transversal y recurrente “suponen” que es el director de la Escuela quien debe asumir el liderazgo en su implementación; sin tomar en cuenta que para ello, requieren el fortalecimiento de sus capacidades y el acompañamiento a su gestión necesario, que garantice efectividad.
Y más aún, la función del director tal como está concebida para necesidades del pasado, ya no es la apropiada.
Es política prioritaria del Sector revalorar el rol clave del directivo escolar como líder y gestor del cambio que demandan las escuelas del país.
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CONTEXTO NACIONAL
MARCODE
BUENDESEMPEÑ
O
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESCOLAR
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¿Cómo se concibe elSISTEMA DE DIRECCIÓN ESCOLAR?
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¿Qué entendemos por elSISTEMA DIRECCIÓN ESCOLAR?
Como el conjunto de elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para redefinir la función de los directores convirtiéndolos en líderes del cambio.
Como un engranaje que permite una visión articulada e integral de la labor directiva, constituida por cuatro elementos: I. Marco de Buen Desempeño de Dirección Escolar, como sustento y referente del sistema; II. Evaluación de acceso y desempeño en el cargo, III. Programa Nacional de Formación y IV. Asignaciones e Incentivos.
El sistema obedece a la necesidad -evidenciada claramente en la demanda de directores- de establecer política educativa orientada a revalorar el rol de liderazgo pedagógico de los directores en el marco de la construcción de la Escuela que Queremos.
Dirección escolar refiere a la función que desempeña tanto el director como sub director.
(1) Artículo 9 Ley de Reforma Magisterial
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La práctica ha mostrado que los líderes escolares asumen un conjunto mucho más amplio de labores que hace una década. Los directores suelen expresar altos niveles de estrés, sobrecarga de trabajo e incertidumbre debido a que muchas de estas nuevas responsabilidades de liderazgo escolar no están incluidas de manera explícita en sus descripciones de puesto.
Por otro lado, las prácticas de los directores no se centran explícitamente en las prácticas para mejorar la enseñanza y el aprendizaje, sino, más bien, en las tareas tradicionales del director o el administrador burocrático.
Para que los líderes escolares alcancen un rendimiento superior, es esencial que sus responsabilidades estén bien definidas y las expectativas se enuncien con claridad.
Es un referente - orientador en la construcción del sistema de dirección escolar en tanto que configura dominios, prácticas, evidencia de práctica y perfil/es de
directivo escolar.
Es un referente - orientador en la construcción del sistema de dirección escolar en tanto que configura dominios, prácticas, evidencia de práctica y perfil/es de
directivo escolar.
¿QUÉ ES?
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RAZONES QUEJUSTIFICAN LA EXISTENCIA DEL MARCO
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¿QUÉ CARACTERIZA LA CONSTRUCCIÓN DEL MARCO?
CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA; que implica retroalimentación permanente en su elaboración; sustentada luego de un consenso nacional sobre el significado del buen desempeño en sus aspectos fundamentales.
INTERACTÚA CON MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DOCENTE; el cual define las competencias y los desempeños claves que caracterizan una buena docencia.
ES DINÁMICO EN SU CONSTRUCCIÓN; porque no es proceso estático y requiere ser adaptado e implementado gradualmente, a través de su socialización, de tal manera que responda a las necesidades de las escuelas y directivos.
ES DINÁMICO EN SU CONSTRUCCIÓN; porque no es proceso estático y requiere ser adaptado e implementado gradualmente, a través de su socialización, de tal manera que responda a las necesidades de las escuelas y directivos.
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RUTA DE CONSTRUCCIÓN DEL MARCO
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¿CUÁL ES EL ¿CUÁL ES EL OBJETIVO? OBJETIVO?
FORMULAR CRITERIOS DE FORMULAR CRITERIOS DE BUENAS PRÁCTICAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN ESCOLAR COMO DIRECCIÓN ESCOLAR COMO PARTE DEL PROCESO DE PARTE DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL MARCO CONSTRUCCIÓN DEL MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DEL DEL BUEN DESEMPEÑO DEL DIRECTOR.DIRECTOR.
HITO 01HITO 01
MATRIZ DE BUENAS PRÁCTICAS DE MATRIZ DE BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN ESCOLARDIRECCIÓN ESCOLAR
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INSUMOS PARA SU CONSTRUCCIÓN
SISTEMATIZACIÓN DE
BUENAS PRÁCTICAS
FACTORES DE ÉXITO
CRITERIOS DE BUENAS CRITERIOS DE BUENAS PRÁCTICAS DE LA PRÁCTICAS DE LA
DIRECCIÓN ESCOLARDIRECCIÓN ESCOLAR
SISTEMATIZACIÓN DE ESTUDIOS
EVIDENCIA
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ACCIONES DESARROLLADAS PARA LA CONSTRUCCIÓN
MARCO DEL MARCO DEL BUEN BUEN
DESEMPEÑO DESEMPEÑO DEL DIRECTORDEL DIRECTOR
PUBLICACIÓPUBLICACIÓNDEL NDEL
DOCUMENTDOCUMENTO O
CRITERIOSCRITERIOSDE LAS BUENAS DE LAS BUENAS
PRÁCTICAS DE LA PRÁCTICAS DE LA DIRECCIÍÓNDIRECCIÍÓN
PUNTO DE PUNTO DE PARTIDAPARTIDA
PUNTO DE PUNTO DE LLEGADALLEGADA
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21
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
MÓDULO I
La causa final de lo que La causa final de lo que sucede en las sucede en las
organizaciones se organizaciones se encuentra en las encuentra en las conductas de las conductas de las personas que las personas que las
integranintegran
22
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
MÓDULO I 1
Brecha de efectividadBrecha de efectividad Lo que quieroLo que quiero
Acciones Acciones nuevas y nuevas y diferentesdiferentes
Lo que obtengoLo que obtengo23
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
MÓDULO I
Elementos de las competenciasElementos de las competencias
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•ConocimientosConocimientos
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
MÓDULO I
CaracterísticasCaracterísticas• CarismaCarisma
• Proporciona visón, sentido de misión, Proporciona visón, sentido de misión, orgullo, respeto y confianzaorgullo, respeto y confianza
• InspiraciónInspiración• Comunica altas expectativasComunica altas expectativas• Expresa los propósitos importantes de Expresa los propósitos importantes de
manera sencillamanera sencilla
• Estímulo intelectualEstímulo intelectual• Promueve la racionalidad, inteligencia y la Promueve la racionalidad, inteligencia y la
solución de problemassolución de problemas
• Consideración individualizadaConsideración individualizada• Da atención personal, aconseja, capacita y Da atención personal, aconseja, capacita y
trata a cada persona en forma individualtrata a cada persona en forma individual
Liderazgo TransformacionalLiderazgo Transformacional
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CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
MÓDULO I
““Lo mejor que puedes Lo mejor que puedes hacer por los demás no hacer por los demás no
es enseñarles tus es enseñarles tus riquezas sino hacerles riquezas sino hacerles
ver la suya propia”ver la suya propia”
GoetheGoethe
EsencialEsencial
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INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL
““La inteligencia emocional es La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades un conjunto de capacidades no cognitivas, competencias no cognitivas, competencias y destrezas que influyen en y destrezas que influyen en nuestra habilidad para nuestra habilidad para enfrentar con éxito las enfrentar con éxito las demandas y presiones del demandas y presiones del medio ambiente”.medio ambiente”.
Reuven BarOn. Ph.DReuven BarOn. Ph.D
27
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
MÓDULO I 28
Componentes de la Inteligencia Emocional
29MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
Conciencia de uno mismo
Capacidad de reconocer y comprender
nuestros propios estados de ánimo,
sentimientos e im
pulsos, así como sus
efecto en los demás.
Reconocer las propias emociones y sus efectos. Conciencia
Emocional
Valora
ción
acer
tada
de uno
mismo
Conocer las propias fortalezas y debilidades.
Confianza
de uno
mismo
Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos.
30MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
AUTOCONTROL
CONFIABILIDAD
ADAPTABILIDAD
INTEGRIDAD
INNOVACIÓN
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y
los impulsos.
Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
Asumir las responsabilidades de nuestra actuación personal.
Reflexionar para afrontar los cambios
Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.
AUTOREGULACIÓN
31MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
MOTIVACIÓN DE LOGRO
Secundar los objetivos de un
grupo u organización.
COMPROMISO
Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
IN
IC
IA
TI
VA
Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.
OPTIMISMO
MOTIVACIÓN
32MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
EMPATÍA
Compresión de los
demás: Tener
la
capacidad de captar
los sentimientos y
los puntos de vistas
de otras personas e
interesarnos
activamente por las
cosas que
les
preocupan.
Desarrollo de los
demás: Darse
cuenta de las
necesidades de
desarrollo de los
demás y ayudarles
a fomentar sus
habilidades. EMPAT
ÍA
Orientación
hacia
el
servicio:
Anticiparse,
reconocer y
satisfacer las
necesidades de
los clientes.
Aprovechamiento
de la diversidad:
Aprovechar las
oportunidades que
nos brindan
diferentes tipos de
persona.
Compresión
organizativa:
Capacidad de
darse
cuenta de
las
corrientes emocionales
y de las relaciones de
poder subyacentes en
un grupo.
33MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
Liderazgo
Influencia
comunicación
Impulso del cambio
Resolución de conflictos
Desarrollo de relaciones
Habilidades de equipo
Utilizar tácticas de persuasión eficaces
Emitir mensajes claros y convincentes. Inspirar y dirigir a grupos
y personas
Iniciar o dirigir los cambios.
Iniciar o dirigir los cambios. Capacidad de negociar
y resolver conflictos.
Establecer y mantener relaciones instrumentales..
Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
34MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO