Objetivos de aprendizajeTenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo Definición de la

estructura organizacional• Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la especialización del trabajo.• Describir cada una de las cinco formas de departamentalización.• Explicar qué son los equipos interfuncionales.• Diferenciar entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.• Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la cadena de mando.• Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la amplitud de control.• Explicar los factores que influyen en el grado de centralización y descentralización.• Explicar cómo se usa la formalización en el diseño organizacional.Decisiones sobre el diseño organizacional• Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.• Explicar la relación entre estrategia y estructura.• Mencionar cómo el tamaño de la organización afecta al diseño organizacional.• Analizar los hallazgos de Woodward en la relación entre tecnología y estructura.• Explicar cómo la incertidumbre ambiental afecta al diseño organizacional.Diseños organizacionales comunes• Comparar los tres diseños organizacionales tradicionales.• Explicar las estructuras de equipos, de matriz y de proyectos.• Analizar el diseño de las organizaciones virtuales, de red y modulares.• Describir las características de una organización que aprende.

Estructura y diseño organizacional

• •• organizaciónProceso que consiste en crear la estructura de una organización.

• •• estructura organizacionalDistribución formal de los empleos dentro de una organización.

diseño organizacionalDesarrollo o cambio de la estructura de una organización.

Entonces, ¿qué es una estructura organizacional. Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización.4

Propósitos de la organización• Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos.• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales.• Coordinar diversas tareas organizacionales.• Agrupar los trabajos en unidades.• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.• Establecer líneas formales de autoridad.• Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

Hoy usamos el término especialización del trabajo para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad más que toda la actividad.

• •• especialización del trabajoGrado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas; conocida también

como división del trabajo.••• departamentalización

Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.••• departamentalización

funcionalAgrupa los trabajos según las funciones desempeñadas.

••• departamentalizaciónde productos

Agrupa los trabajos por línea de productos.

DepartamentalizaciónEl fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Toda organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades laborales.

La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización. La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea de productos. Las cinco formas comunes de departamentalización

departamentalización geográficaAgrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía.

departamentalización de procesosAgrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.

departamentalización de clientesAgrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes.

• •• equipos interfuncionalesGrupos de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos.

Cadena de mandoLa cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organiza- cionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como: "¿A quién recurro si tengo un problema?" o "¿ante quién soy responsable?"

••• cadena de mandoLínea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más

bajos, y define quién informa a quién.• •• autoridad

Derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga.• •• responsabilidad

Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada.••• unidad de mando

Principio de administración que afirma que cada persona debe informar sólo a un gerente.

Amplitud de control• •• amplitud de control

Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.

Centralización y descentralizaciónEn algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras

organizaciones son centralizadas y las últimas descentralizadas.

• •• centralizaciónEl grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización.

• •• descentralizaciónEl grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.

Factores que influyen en el grado de centralización y descentralizaciónMás centralización• El ambiente es estable• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones • Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.• Las decisiones son importantes.• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.• La empresa es grande.

Más descentralización• El ambiente es complejo e incierto.• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.• Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones.• Las decisiones son relativamente menos importantes.• La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede.• La empresa está dispersa geográficamente

• •• empowerment de empleadosAumento de poder a los empleados en la toma de decisiones.

• •• formalizaciónGrado en el que los trabajos de una organización son estandarizados, y en el que las normas y

procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

FormalizaciónLa formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y cómo lo hará.

Revisión de los objetivos de aprendizaje•Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la especialización del trabajo.

•Describir cada una de las cinco formas de departamentalización.

•Explicar qué son los equipos interfuncionales.

•Diferenciar entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

•Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la cadena de mando.

•Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la amplitud de control.

•Explicar los factores que influyen en el grado de centralización y descentralización.

•Explicar cómo se usa la formalización en el diseño organizacional.

Decisiones sobre el diseño organizacional• •• organización mecanicista

Diseño organizacional rígido y muy controlado.• •• organización orgánica

Diseño organizacional que es muy adaptable y flexible.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Estrategia y estructura La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura deben estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.

Alfred Chandler fue el primero en investigar la relación entre estrategia y estructura.15 Estudió varias empresas estadounidenses grandes y concluyó que los cambios de la estrategia corporativa producían modificaciones en la estructura de la organización. Tamaño y estructura Hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa a su estructura.

• •• producción de unidadesProducción de artículos en unidades o lotes pequeños.

Tecnología y estructura Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus insumos en resultados.

• •• producción masivaProducción de artículos en grandes lotes.

• •• producción de procesosProducción de artículos en proceso continuo.

Incertidumbre ambiental y estructura ¡Debido a la incertidumbre ambiental! Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinámicos y complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una organización, los gerentes tratarán de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organización. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitará una organización la flexibilidad que ofrece un diseño orgánico. Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseños mecanicistas tienden a ser más eficaces.

Las evidencias sobre la relación entre ambiente y estructura ayudan a explicar por qué tantos gerentes están estructurando en la actualidad sus organizaciones para que sean delgadas, rápidas y flexibles. La competencia global, la innovación acelerada de productos de los competidores y el aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y en-tregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al cambio ambiental rápido y a la incerti dumbre ambiental.

Revisión de los objetivos de aprendizaje•Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.•Explicar la relación entre estrategia y estructura.•Mencionar cómo el tamaño de la organización afecta al diseño organizacional.Analizar los hallazgos de Woodward en la relación entre tecnología y estructura.Explicar cómo la incertidumbre ambiental afecta al diseño organizacional.

Diseños organizacionales tradicionales• • estructura simple

Diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización.

• • estructura funcionalDiseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

• •• estructura de divisionesEstructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas.

• •• estructura de equiposEstructura organizacional en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos de

trabajo.

Diseños organizacionales contemporáneosEn respuesta a las exigencias del mercado de que las organizaciones sean planas, flexibles e innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y organizar el trabajo para lograr que sus organizaciones sean más sensibles a las necesidades de clientes, empleados y otros grupos organizacionales.

• •• estructura de equiposEstructura organizacional en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos de

trabajo.

• •• estructura de matrizEstructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para

trabajar en uno o más proyectos.

Organización sin límites Otro enfoque del diseño organizacional contemporáneo es el concepto de organización sin límites, cuyo diseño no está definido ni restringido por los límites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.

Una organización virtual es la integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en las oportu nidades que surgen

• •• organización de redPequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios

importantes.• •• organización modular

Organización de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan con componentes o módulos de productos que después se ensamblan en productos finales.

• •• organización que aprendeOrganización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continua.

Recapitulación de los objetivos de aprendizaje

Al terminar de estudiar el capítulo, deberá ser capaz de:• Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la especialización del trabajo.• Describir cada una de las cinco formas de departamentalización.• Explicar qué son los equipos interfuncionales.• Diferenciar entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.• Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la cadena de mando.• Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la amplitud de control.• Explicar los factores que influyen en el grado de centralización y descentralización.• Explicar cómo se usa la formalización en el diseño organizacional.• Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.• Explicar la relación entre estrategia y estructura.• Mencionar cómo el tamaño de la organización afecta al diseño organizacional.• Analizar los hallazgos de Woodward en la relación entre tecnología y estructura.• Explicar cómo la incertidumbre ambiental afecta al diseño organizacional.• Comparar los tres diseños organizacionales tradicionales.• Explicar las estructuras de equipos, de matriz y de proyectos.• Analizar el diseño de las organizaciones virtuales, de red y modulares.• Describir las características de una organización que aprende.