Capitulo 14

Capitulo 14Conflicto y Negociacin

Definicin de Conflicto

Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Abarca incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc.

Transiciones en las ideas sobre los conflictos La teora Tradicional: La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos. Se consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin los conflictos eran dainos y haba que evitarlos. Entre 1930 y 1940 los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

La teora de las relaciones humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. La postura de las relaciones humanas domino la teora de los conflictos desde finales de la dcada de los 40 hasta mediados de la de los 70. La teora interaccionista: As como las teora de la relaciones humanas acepta los conflictos, esta teora los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. Por tanto es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficiente para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico.Tomando como base la teoria interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.Conflictos Funcionales o Disfuncionales La teora interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Mas bien algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; conflictos funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo, los disfuncionales que son formas destructivas de conflictos.Qu distinguen a los conflictos funcionales de los disfuncionales?

Es el tipo de conflicto, por ejemplo: Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas de trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los procesos se relacionan por la forma de hacer los trabajos.

En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales, porque resulta de las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la realizacin del trabajo. Por otro lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales, ya que presentan un efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimula la discusin de las ideas que estimulas al grupo a desempearse mejor.El PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial:La primera etapa del proceso de conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a l, pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, de estas condiciones se han condensado en tres categoras generales: comunicacin, estructura y personales.COMUNICACIN: Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. En investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras, jergas, intercambio insuficiente de informacin y ruido en el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultados de diferencias en la capacitacin, percepcin selectiva e informacin inadecuada sobre los dems. Tambin se ha revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicacin. Al parecer un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, luego del cual es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. El filtrado que ocurre a medida que la informacin pasa a travs de los miembros y la divergencia de las comunicaciones abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos.ESTRUTURA: Con el trmino estructura comprendemos variables como el tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilo de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos.

En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializada sus actividades, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. El potencial de los conflictos se da cuando los miembros son jvenes y la rotacin es elevada. Cuanto mayor sea la ambigedad en la definicin de quien tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos.

Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos siguen fines distintos, alguno de los cuales son contradictorios, hay mayores probabilidades de que surjan conflictos. Adems hay indicios de que un liderazgo estricto aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, depender excesivamente de la participacin tambin estimula conflictos, porque la participacin fomenta las diferencias. Tambin se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembros gana a expensas de otro.

VARIABLES PERSONALES: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuanta de idiosincrasias y diferencias personales. Las diferencias de los sistemas de valores dan la mejor explicacin de temas como prejuicios, desacuerdos sobre la contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno a la evaluacin de si este libro es bueno.

Etapa 2: COGNICION Y PERSONALIZACIONAqu se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuanta del conflicto.Una o ms de las partes debes saber que se dan las condiciones. Sin embargo el hecho que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras A puede darse cuenta que tiene un desacuerdo fuerte con B, pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizs no tenga ninguna mella en el afecto que siente por B. Es en el plano de lo sentido en que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Teniendo en cuenta 2 puntos. En primer lugar la etapa 2 es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto, es la etapa del proceso donde las partes deciden sobre que versa su conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por sealar la clase de resultado que lo arreglara. En segundo lugar es que las emociones cumplen una funcin muy importante en la conformacin de nuestras percepciones. Por ejemplo las emociones negativas conducen a perdida de la confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones ms novedosas.

ETAPA 3: INTENCIONESLas intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

Por qu separar las intenciones en una etapa aparte?

Porque uno tiende a inferir las intenciones de los otros para saber como responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra intencin equivocada.Un estudio trat de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dos dimensiones: cooperacin(el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de otra)y egosmo(el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican 5 intenciones: competir(egosta y no cooperador), colaborar(egosta y cooperador), evadir(no egosta y no cooperador), ceder( no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo. Competir: deseo de satisfacer los deseos propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto.

Colaborar: situacin en que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos.

Evasin: deseo de alejarse o suprimir los conflictos.

Ceder: disposicin de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos.

Llegar a un acuerdo: situacin en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder algo.

ETAPA 4: ConductaCuando la gente en situaciones conflictivas, se centra en la etapa 4. Esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estimulo independientes a las intenciones. Como resultado de falta de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales.

Gama de intensidades de conflictos: - conflicto aniquilatorio

esfuerzos patentes por destruir al otro

agresiones fsicas

amenazas y ultimtum

ataques verbales

cuestionamientos o criticas a los dems

desacuerdos o malos entendidos menores

sin conflictos

Todos los conflictos se encuentran en esta gama de conflictos, la intensidad de esta se acenta cuando se asciende por ella hasta que se hace muy destructiva (huelgas, reyertas y guerras).En general conflictos superiores son disfuncionales y los menores son funcionales y para que un conflicto disfuncional no se intensifique aparece el manejo de conflictos.Tcnicas para resolver conflictos: Solucin de problemas: juntar a las partes identificar el problema y resolverlo.

Metas de orden superior: fijar una meta en comn que no se pueda alcanzar sin la suma de las partes.

Aplicacin de recursos: cuando un conflicto es por escasez de recursos , lo mejor es ampliarse

Evasin : apartarse de los conflictos.

Allanamiento: restar importancia a las diferencias

Arreglo: cada parte cede algo.

Mandato: la administracin recurre a su autoridad.

Modificar la variable humana: aplicar tcnicas que modifiquen actitudes y comportamientos que causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales: cambio en el diseo de los puestos, transferencias, creacin de posiciones de coordinacin etc.

Tcnicas de estimulacin de conflictos:

Comunicacin: expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. Traer gente de afuera: incorporar gente con valores y actitudes distintas del grupo.

Reestructurar la organizacin: alterar reglas o normas.

Nombrar un abogado del diablo: designar un crtico deliberado de la postura de la mayora de los miembros.

ETAPA 5: ResultadosResultados funcionales: Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomentar un ambiente de autoevaluacin y cambio.Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio.En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre los miembros de grupos y organizaciones aumenta la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas.Resultados disfuncionales: La oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven lazos comunes y al final destruyen el grupo. Entre las consecuencias menos deseables estn que retardan la comunicacin, se reduce la cohesin de grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. Cmo crear conflictos funcionales?

Un ingrediente comn de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos.

NEGOCIACION

Definicin: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambios entre ellos.

Estrategias de negociacin: Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija de recursos; situacin de ganar o perder( ejm: regatear por un precio).Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa.En la negociacin distributiva cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. La regin entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cada uno. Siempre que se superpongan los mrgenes de aspiracin de A y B, habr un margen de negociacin en el que se puede satisfacer las necesidades de ambos. Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o mas acuerdos que lleven a una situacin en la que todos ganen.

En terminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva.Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensacin que alcanzaron una victoria, mientras que con la negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente.

PROCESO DE NEGOCIACION

Preparacin y planeacin: Que quiere obtener de la negociacin? Cules son las metas de UD? Adems se puede preparar tambin una evaluacin de las que cree que son las metas de la otra parte en la negociacin. Que es probable que pida? que tan firme esta en su posicin? Si uno anticipa la postura del oponente, esta mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posicin.Como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado ( MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor mnimo aceptable en la negociacin de un acuerdo.

Definicin de las reglas bsicas: quien va a negociar? en donde? Qu plazos se fijaran? En esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales.

Aclaracin y justificacin: Despus de declarar las posturas iniciales, usted y la otra parte explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales. Esta parte no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro. Este es el momento en el que usted podra dar a la otra parte cualquier documentacin que respalde su postura.

Negociacin y resolucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin, es aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. Conclusin e implantacin: La ultima fase del proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlos en vigor y supervisarlo. Tambien hay que acordar los detalles en un contrato formal. Sin embargo, en la mayoria de los casos la conclusin del proceso de negociacin no es nada mas que un apretn de manos.

Temas de la negociacin

Funcin de las caractersticas de personalidad: En las evaluaciones entre personalidad y negociacin se encuentra que las caractersticas de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociacin ni en sus resultados. Diferencias de genero en las negociaciones: hombres y mujeres negocian de manera distinta? influye el genero en las negociaciones? La primera pregunta es negativa y la segunda es un s condicionado.

Un esteriotipo muy difundido es que las mujeres en las negociaciones cooperan ms y son mas gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, si bien la diferencia es pequea. Se ha postulado que esta diferencia se debera a que los hombres y las mujeres conceden valores distintos a los resultados es posible que a las mujeres unos dlares mas o una oficina mejor no resulte tan atrayente como mantener una buena relacin entre persona.

Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que tienen puestos gerenciales se sienten menos confiadas al anticipar una negociacin y se sienten menos satisfechas al terminar el proceso, aunque su desempeo y sus resultados sean equivalentes a los de los hombres.

Diferencias culturales en las negociaciones: Aunque no haya una relacin directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociacin, los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociacin varan claramente con las culturas nacionales.A los Franceses les gustan los conflictos, a los chinos alargan las negociaciones, pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan, en todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afn por ser queridos.

El contexto cultural de la negociacin influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparacin para una negociacin, el nfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales, las tcticas seguidas y hasta el lugar en el cual se celebren las negociaciones.

Negociaciones con terceros: Ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En tales casos, acuden a un tercero que los ayuda a encontrar una solucin. Este tercero cumple cuatro funciones bsicas:1. mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante razonamientos, persuasin y sugerencia de alternativas. La situacin es la clave de si la mediacin tendr xito pues las partes en conflicto deben estar motivas para negociar y resolver sus problemas, adems sus problemas no pueden ser tan intensos. Por ultimo las impresin que causa la mediacin es importante: para que funcione debe ser neutral y no impositiva.2. arbitro: tercero en un acuerdo que tiene la facultad de dictar un acuerdo. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediacin es que siempre termina en un acuerdo, que tenga o no un acuerdo negativo depende de cuan duro parezca el arbitro.3. conciliador: tercero confiable que ejerce un vinculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Es difcil comparar su eficacia con la mediacin porque se superponen en buena medida. En la prctica, los conciliadores son ms que meros conductos de comunicacin. Tambin se ocupan de acopiar hechos, interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos.4. consultor: tercero imparcial con destreza de manejo de conflictos que trata de facilitar la solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis. A diferencia de las funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones entre la partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. En lugar de proponer soluciones especficas, pretende ayudar a las partes para que aprendan a entender y a trabajar entre ellas. Por tanto, este mtodo tiene un objetivo a largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.