CAPITULO 14RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

1. ESTILOS DE ADMINISTRACION:La administracin se halla bastante influenciada por supuestos implcitos y explcitos sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivacin se derivan de estos supuestos.

TEORIA X Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el trabajo a toda costa. A las personas no les gusta trabajar, muchas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuercen en alcanzar los objetivos organizacionales. Las personas normales prefieren ser dirigidas, desean evitar responsabilidades, tienen poca ambicin y esperan seguridad por encima de todo.

TEORIA Y

La aplicacin de esfuerzo fsico o intelectual en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas gustan de ejercer autodireccin y autocontrol para alcanzar los objetivos con los que estn comprometidos. El compromiso con objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con su alcance. Las personas normales aprenden, en condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades. La capacidad de emplear en gran medida la imaginacin, innovacin y creatividad en la solucin de los problemas organizacionales est ampliamente difundida en toda poblacin.

1.2 TIPOS DE SISTEMA ADMINISTRATIVOS: 1. Sistema Autoritario Coercitivo: Falta de absoluta de confianza en los subordinados, que no se sienten libres para analizar sus trabajos con los superiores y estn motivados por el miedo, la amenaza, los castigos y escasas recompensas. 2. Sistema Autoritario Benevolente: Implica confianza condescendiente con los subordinados, que no se sienten libres para analizar su trabajo con sus superiores y estn motivados con castigos o recompensas reales o potenciales. 3. Sistema Consultivo: Los subordinados se sienten realmente libres para analizar sus trabajos con sus superiores y estn motivados por recompensas, castigos ocasionales. 4. Sistema Participativo: Implica total confianza en los subordinados que se sienten libres para discutir sus trabajos con sus superiores y estn motivados por factores econmicos.

2. RELACIONES CON LOS EMPLEADOSLos subordinados requieren atencin y acompaamiento pues enfrentan diversas contingencias internas personales. Alguna personas consiguen superarlas solas, pero otras no y se convierten en empleados problemticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemticos exige considerable tiempo de los clientes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento del trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad de la organizacin. y externas y estn sujetos a mltiples problemas

Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmosfera de confianza, respeto y consideracin, u busca mayor eficacia organizacional a travs de la remocin de barreras que impiden la plena participacin de los empleados y el cumplimiento de sus polticas organizacionales. La empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.

2.1 DISEO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS (Milkovich y Boudreau) COMUNICACIN: La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y debe pedirle opiniones y sugerencias sobre temas laborales. COOPERACION: La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados para obtener su cooperacin. PROTECCION: El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar la proteccin. ASISTENCIA: La organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado. DISCIPLINA Y CONFLICTO: La organizacin debe tener normal claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.

2.2 PROGRAMAS DE SUGERENCIAS Est diseado para solicitar y evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar a aquellos que suministren ideas y generen resultados en la organizacin. Casi siempre las recompensas son monetarias y el reconocimiento es pblico. Las lneas bsicas de un programa de sugerencias son las siguientes:

1. Debe existir una comisin de evaluacin de las sugerencias, para analizar con objetividad cada sugerencia y dar explicacin a los empleados del porque sus ideas fueron rechazadas. 2. La implementacin de sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado se deben hacer de inmediato. 3. Se debe evaluar el valor del beneficio o del ahorro proporcionado a la organizacin. 2.3 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO Son crditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los dems. Ej. El famoso empleado del mes 2.4 PROGRAMA DE ASISTENCIA AL EMPLEADO Estos programas estn estructurados para tratar a empleados que enfrentan problemas, los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a enfrentar sus problemas personales, que interfieren en el desempeo del trabajo. 2.5 ETAPAS a. LOS PRINCIPALES SINTOMAS DE UN EMPLEADO PROBLEMTICO SON: 1) Ausentismo elevado que se acenta los lunes y viernes, as como antes y despus de das festivos. 2) Faltas no justificadas. 3) Faltas frecuentes. 4) Retrasos y salidas justificadas. 5) Altercados con colegas. 6) Creacin de problemas a otros empleados. 7) Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo. 8) Muchos accidentes extraos en el trabajo.

9) Daos y detenciones de maquinas debido a negligencia. 10) Problemas con la ley como multas de transito o embriaguez. 11) Mala presentacin personal.

b) COMPONENTES DEL PAE

1. Una Poltica Escrita: Sirve para ayudarlos en este sentido y demostrar que el apoyo de la organizacin es total. 2. Un Coordinador para el Programa: El coordinador promueve la asesora de parte de los gerentes delinea, estimulndolos a tratar con empleados que tienen problemas y a proporcionarles servicios confidenciales.

Ejemplo del PAE El PAE debe funcionar con el siguiente enfoque:

Polticas1. Varios problemas pueden afectar de manera negativa el desempeo del empleado en el trabajo. 2. El trabajo del empleado y su progreso futuro no deben ser perjudicados por utilizar los servicios del PAE. 3. Los registros de salud y situacin personal deben ser confidenciales. 4. Las ausencias por enfermedad deben estar seguidas por tratamiento como cualquier problema de salud. 5. Los empleados son responsables del cumplimiento de la orientacin recibida del PAE.

Procedimientosa. Los empleados que requieren ayuda deben ser estimulados a buscar voluntariamente los servicios de consejera del PAE. b. Los supervisores se encargan de atender a los empleados cuyo desempeo es insatisfactorio para ayudarlos a mejorar su trabajo.

c. Si el desempeo no mejora no se tomara ninguna medida disciplinaria. d. Si el desempeo contina siendo insatisfactorio se debe comprobar si el subordinado acepta ayuda, la accin disciplinaria regular o el despido. Tipos comunes de problemas tratados por el pae a. Problemas personales 60% b. Problemas en el trabajo 40%

3. LA DISCIPLINAModernamente la disciplina se refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptable para la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabra es ejercido por las mismas personas involucradas sin necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales, mientras la organizacin monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Sin embargo, no todas las personas aceptan las responsabilidades de la autodisciplina ni aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas requieren algn grado de accin disciplinaria extrnseca, con frecuencia denominada castigo. Es una necesidad de imponer la accin disciplinaria externa, para establecer con claridad los lmites del comportamiento aceptable por la organizacin. Castigo es la presentacin o introduccin de una accin que no es desagradable par a el trabajador, con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento suyo.

3.1 FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA

1. Gravedad del Problema: Como deshonestidad agresin fsica o verbal. 2. Duracin del Problema: Tiempo de permanencia de la ofensa o violacin al reglamento. 3. Frecuencia y Naturaleza del Problema: Puede ser un patrn nuevo o la continuidad de una infraccin disciplinaria. 4. Factores Condicionantes: Condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. 5. Grado de Socializacin: Grado de conocimiento que el infractor tiene respecto a las reglas y procedimientos de la organizacin. 6. Historia de las Practicas Disciplinarias de la Organizacin:

Infracciones semejantes que la organizacin castigo en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar. 7. Apoyo Gerencial: Los gerentes deben apoyar por completo la accin disciplinaria.

3.2 PROCEDIMIENTOS DE LA DISCIPLINA

a. Comunicacin de las reglas y criterios del desempeo: A cada empleado y cada supervisor deben comprender a la perfeccin las polticas y los procedimientos de disciplina. b. Documentacin de los hechos: El supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la accin disciplinaria. c. Respuesta coherente a la violacin de las reglas: Lo cual significa que los empleados se deban tratar de la misma manera.

Debe seguir tres lneas fundamentales 1. La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva: El objetivo es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. 2. La accin disciplinaria debe ser progresiva: Que debe comenzar con una amonestacin verbal, seguida de una amonestacin escrita, suspensin y, en caso ms severos e incorregibles el despido del empleado. 3. La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa: Su respuesta debe ser rpida compatible con la infraccin cometida, impersonal y de efecto directo.

3.3 COMO DESARROLLAR LA POLITICA DISCIPLINARIA

1. Desarrolle por escrito la poltica disciplinaria. 2. Busque el apoyo de la alta direccin y obtenga su completa aprobacin. 3. Comunique la poltica a todos los empleados utilizando mltiples medios. 4. Proporcione un sistema de informes a los supervisores para hacer seguimientos a los empleados que requieran atencin. 5. Haga que los empleados se informen annimamente. 6. Desarrolle un proceso formal de investigacin y comunique al empleado la informacin exacta de los informes. 7. Si la investigacin del empleado suspendido es positiva tome medidas con rapidez para corregir el comportamiento equivocado. 8. Establezca un procedimiento de apelacin para el empleado insatisfecho con el resultado de la investigacin inicial. 9. Una poltica disciplinaria exitosa precisa ms que un sencillo procedimiento escrito, requiere el compromiso de toda la organizacin.

3.4 DISCIPLINA PROGRESIVA Es la forma ms utilizada del procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento. EL PROCEDIMIENTO MS COMUN ES EL DE CUATRO ETAPAS:

Amonestacion verbal Recibe una amonestacion del supervisor para que no repita una falta semejante.

Amonestacion escrita Recibe una amonestacion escrita en que se le advierte que la repeticion de la falta grave tendra una falta severa.

Suspension Reciobe una suspension del trabajo, sin remuneracion durante una semana. se le advierte que si comete otra falta grave provoicara su despido.

Despido Es despedido de la empresa por justa razon.

3.5 DISCIPLINA POSITIVA En muchas ocasiones el castigo no consigue motivar al empleado, el castigo puede provocar resentimiento o miedo en el empleado. Esta disciplina es un procedimiento que por el contrario estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y asumir responsabilidades de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la disciplina progresiva, porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas.

EL PROCEDIMIENTO SIGUE CUATRO ETAPAS 1. Sesin de asesora entre empleado y supervisor. 2. Se elabora por escrito una solucin en consenso. 3. Es una advertencia final al empleado. 4. Una solucin verbal para el problema.

LAS DOS PRINCIPALES LIMITACIONES DE LA DISCIPLINA POSITIVA SON: a. Costos de entrenamiento de las habilidades de consejera a los supervisores. b. Tiempo de trabajo dedicado a las secciones de asesora entre supervisor y empleado.

3.6 ASESORIA DE EMPLEADOS

1. Documente el problema del desempeo, registre los comportamientos especficos del trabajo. 2. Trate al empleado con objetividad, justicia y equidad. 3. Confronte el desempeo solo con los hechos, enfoque solo las cosas que afecten el desempeo. 4. Ofrezca asistencia para ayudar al empleado. 5. Espere actitud defensiva y resistencia frente a la retroalimentacin. 6. Hgale ver el problema al empleado, el empleado debe asumir la responsabilidad de su comportamiento y buscar medios para corregirlo. 7. Desarrolle un plan de accin para corregir el desempeo. 8. Identifique resultados para corregir el problema, usted debe informar cuales son las consecuencias. 9. Monitoree y controle el progreso. Evalu el progreso del empleado, refuerce las actitudes positivas.

Derecho de ApelacinTodo empleado es bueno hasta que se demuestre lo contrario. Todo empleado tiene derecho a apelar contra una decisin injusta. 3.7 ADMINISTRACION DE CONFLICTOS La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia etc. Existen dos tipos de conflictos: EL CONFLICTO INTERNO (intrapersonal) El CONFLICTO EXTERNO (interpersonal)

Estos conflictos pueden presentar tres niveles de gravedad: 1. Conflicto Percibido: Sienten que sus objetivos son diferente s de los objetivos de los dems. 2. Conflicto Experimentado: Cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor y desconfianza entre dos partes. 3. Conflicto Manifiesto: Se manifiesta sin disimulo, llamado conflicto abierto.

a)

CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS

Existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos: 1. Ambigedad de papel: Cuando hay expectativas poco claras y confusas. 2. Objetivos Encontrados: Debido al crecimiento de la organizacin, cada grupo se especializa en la bsqueda de sus objetivos. 3. Recursos Compartidos: La cantidad fija de recursos requiere ser distribuida y asignadas entre los grupos de la organizacin como capital de trabajo, partidas presupuestarias, salarios, crditos etc. 4. Interdependencia de actividades: Los miembros de la organizacin dependen entre s para desempear sus actividades y alcanzar sus objetivos.la interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea.

b)

PROCESO DE CONFLICTO

El conflicto es un proceso dinmico en que las partes se influyen mutuamente como las condiciones antecedentes de los conflictos y el proceso de conflictos. c) ENFOQUES PARA ADMINISTRAR CONFLICTOS

EL administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos. 1) ENFOQUE ESTRUCTURAL.- Es necesario actuar sobre las tres

condiciones que predisponen al conflicto:

Reducir la diferenciacin de los grupos: Minimizar las diferencias entre grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos. Interferir los recursos compartidos: Otro enfoque es el sistema de recompensas formales para el grupo. Reducir la interdependencia: Los grupos se pueden separar fsica y estructuralmente.

2) ENFOQUE DEL PROCESO.-Trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del proceso. Se puede realizar de tres maneras diferentes

Desactivacin del conflicto: Ocurre cuando una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad) ante el

comportamiento conflictivo. Reunin de confrontacin entre las partes: Estas reuniones permite que las partes en conflicto se renan frente a frente, exterioricen sus emociones y discutan e identifiquen las reas de conflicto. Colaboracin: Cuando las partes trabajan juntan en la solucin de problemas.

3) ENFOQUE MIXTO.- Permite dos aproximaciones Adopcin de reglas para la solucin de conflictos: Se utiliza medios estructurales para influir en el proceso de conflicto, de manera que se pueda contener y controlar. Creacin de equipos de integracin: Consiste en crear terceros de modo que estn siempre disponibles para ayudar a encontrar la solucin a los conflictos.

4. ESTILOS DE ADMINISTRACION DE CONFLICTOS (THOMAS)1. Estilo evasivo: Refleja una posicin ni asertiva ni cooperativa, con pretensin de evitar o rehusar el conflicto. 2. Estilo acomodaticio: Refleja alto grado de cooperacin para suavizar las cosas y mantener la armona. 3. Estilo competitivo: De orden autoritaria que refleja fuerte afirmacin para imponer sus propios intereses. 4. Estilo de compromiso: Refleja la combinacin de ambas

caractersticas, afirmacin y cooperacin. 5. Estilo de colaboracin: Refleja alto grado de asertividad y cooperacin.

4.1 LOS ESTILOS DE ADMINISTRACION DE LOS CONFLICTOS PUEDEN CONDUCIR A RESULTADOS DIFERENTES

1. Evasivo o acomodaticio: puede crear un conflicto de perder/perder. 2. Acomodaticio o suavizador: destaca las diferencias, las semejanzas y reas de posible acuerdo. 3. De competencia o autoritario: tiende a crear un conflicto del tipo ganar/perder. 4. Compromiso: tiende a crear un conflicto de ganar/`perder. 5. Colaboracin o solucin de problemas: tiende a reconciliar diferencias entre las partes.

4.2 EFECTOS DEL CONFLICTOPueden producir efectos positivos y negativos. Resultados positivos: El conflicto despierta sentimientos y energa en los miembros del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad del grupo. El conflicto es un medio de llamar hacia los problemas existentes, y funciona como mecanismo correctivo. Resultados negativos: Los individuos desarrollan sentimientos de frustracin, hostilidad y tensin. Gran parte del conflicto se canaliza hacia el conflicto y se consume en este, lo cual representa un gasto de energa. La cooperacin se sustituye por comportamientos que perjudiquen el comportamiento de la organizacin e influyen en la naturaleza de las relaciones entre personas y grupos.

CAPITULO 15HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDAINTRODUCCIN El rea de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, estos adems de asegurar el sitio de trabajo, libre de riesgos y condiciones ambientales que provocan daos a la salud fsica y mental de las personas. Estos accidentes de trabajo y enfermedades profesionales provocan un perjuicio para las personas y la organizacin, en trminos de costos humanos, sociales y

financieros. Por eso para evitar todo esto, es importante hacer programas preventivos y profilcticos.

1. HIGIENE PERSONAL:La higiene personal se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que aseguren la salud fsica y mental a las personas: Salud fsica: el ambiente de trabajo de brindar condiciones ambientales fsicas sobre todo los rganos de los sentidos. Salud mental: el ambiente de trabajo debe brindar condiciones psicolgicas, sociolgicas saludables sobre el comportamiento de las personas, evitando el estrs.

1.1 PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL: 1.1.1 AMBIENTE FSICO DE TRABAJO: a) Iluminacin: la luz adecuada a cada tipo de actividad. b) Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables. c) Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. d) Ruidos: eliminacin de ruidos.

1.1.2

AMBIENTE PSICOLGICO DE TRABAJO: a) Relaciones humanas agradables. b) Tipos de actividad agradable y motivadora.

c) Estilo de gerencia democrtica y participativa. d) Eliminacin de posibles fuentes de estrs.

1.1.3 APLICACIN DE PRINCIPIOS DE ERGONOMA: a) Maquinas y equipos adecuados a las caractersticas. b) Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas. c) Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fisco humano.

1.1.4 SALUD OCUPACIONAL: es el estado fisco, mental y socio de bienestar, es decir una relacin entre el cuerpo, la mente y normas sociales. Por eso los gerentes deben asumir la responsabilidad de cuidar el estado general de salud y de bienestar psicolgico de los empleados, ya que un empelado excelente y competente pero deprimido puede ser

improductivo como un empelado hospitalizado. Ejemplo: En Brasil la 24 instituyo el programa control medico de salud ocupacional, que consistan en exmenes mdicos exigidos por ley y de la ejecucin de programas de proteccin de salud de los empelados, buscando la calidad de vida de los empleados y la mayor productividad en la organizacin. Programa de salud ocupacional: 1. Sistema de indicadores que abarque estadsticas de incapacidades y surgimiento de enfermedades. 2. Desarrollo de sistema de informes mdicos. 3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevencin medica. 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin de salud ocupacional.

1.2 PRINCIPALES PROBLEMAS DE SALUD EN LA ORGANIZACIN: 1. Alcoholismo y dependencia qumica. 2. Sida. 3. Estrs en el trabajo. 4. Exposicin de productos qumicos peligrosos. 5. Exposicin de condiciones ambientales. 6. Hbitos alimentarios inadecuados. 7. Automedicacin

1.3 SUGERENCIAS TRABAJO:

PARA

VOLVER

SALUDABLE

EL

AMBIENTE

DE

1. Las personas deben respirar aire fresco. 2. Evitar materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. 3. Un ambiente libre d humo. 4. Instale conductos limpios y secos. 5. Prestar atencin a las quejas de las personas. 6. Proporcionar equipos adecuados: aplique la ergonoma (adecuacin del ambiente y las condiciones de trabajo al individuo.)

2. ESTRS EN EL TRABAJO: el estrs es la suma de loas perturbaciones orgnicas y psquicas provocadas por diversos agentes agresores como las emociones fuertes, fatiga, exposicin a situaciones problemticas.

2.1 FUENTES PRINCIPALES DE ESTRS EN EL TRABAJO:

a) Ambiental: factores que contribuyen al estrs, tenemos la programacin de trabajos, mayor o menor tranquilidad en el trabajo, seguridad en el trabajo, naturaleza de los clientes internos atender. o externos que se deben

Ejemplo:

El ruido en el trabajo por causa de las maquinas, personas que conversa el sonido del telfono, contribuye al estrs en 545 de las actividades de trabajo.

b) Personal: personas enviciadas al trabajo (workaholics) y compulsivas por alcanzar metas, estas personas estn expuestas ms al estrs, adems de los problemas familiares, financieros y legales. Las consecuencias del estrs laboral para el empelado y la organizacin: El empleado: ansiedad, depresin, angustia y de los fsico trastornos gstricos, cardiovasculares y otros. La organizacin: interfiere en la cantidad y calidad, aumenta el ausentismo, predispone a quejas, reclamos y huelgas. El estrs en niveles moderados conduce a una mayor creatividad, cuando una situacin competitiva lleva a nuevas ideas y soluciones

2.2 MTODOS PARA REDUCIR EL ESTRS: a) La planeacin: se puede administrar el estrs a travs de la planeacin, debemos de disponer de tiempo para planear objetivos personales y de carrera y en el trabajo debemos planear las actividades del da siguiente. b) Ejercicio fsico: los ejercicios regulares ayudan a superar el estrs. c) Dieta: el estrs puede reducir el suplemento de las vitaminas, volviendo a las personas susceptibles a enfermedades. d) Biofeedback: tcnica teraputica a base de equipos electrnicos que emiten luces para que la persona pueda controlar las ondas cerebrales, el pulso, la presin cardiaca y la temperatura de los pies y manos. e) Meditacin y relajamiento: en la meditacin encontrarnos en l Yoga y el Zen que duran 20 minutos. f) Psicoterapia: tcnicas interpersonales/( ayuda atreves de un terapeuta.)

g) Psicoanlisis: forma de psicoterapia, peor donde el psicoanalista profundiza en la personalidad a travs de descubrir las races del comportamiento anormal.

3. SEGURIDAD EN EL TRABAJO:La seguridad en el trabajo incluye la prevencin de accidentes, incendios y robos, cuya finalidad es profilctica, ya que se anticipa a los riesgos de accidentes para minimizarlos. La seguridad en el trabajo es un conjunto de medidas de tcnicas, educativas, mdicas, psicolgicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, implantando prcticas preventivas. Ejemplo: La fabrica de polister DuPont, todas las maanas el director general y los gerentes se renen a las 8:45 am para revisar los sucesos de da anterior, donde el principal tema es la seguridad, por lo cual el ndice de incidentes es 0.12 por cada 100 empleados frente a la media anual de 23 de los fabricantes

estadounidenses. Adems de hace un ahorro de 26 millones de dlares. Todo esto es gracias a los gerentes y supervisores que constituyen la ceden administrativa. Programa de seguridad en el trabajo: 1. Sistema de indicadores y estadsticas en accidentes. 2. Sistemas sobre medidas tomadas. 3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad. 4. Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administracin eficaz de la funcin de seguridad.

3.1 PREVENCIN DE ACCIDENTES: Los accidentes de trabajo se clasifican en: 3.1.1 Accidentes sin incapacidad: despus del accidente, el empleado contina atrabajando sin que le quede secuela o perjuicio considerable. Y se debe anotar en un informe y exponer el las estadsticas mensuales. 3.1.2 Accidentes con incapacidad: es la incapacidad de empleado, se clasifican en: a) Incapacidad total: perdida temporal de la capacidad para trabajar, donde sus secuelas son menores a un ao y despus asume sus responsabilidades sin que se reduzcan sus capacidades. b) Incapacidad parcial parcial permanente: reduccin parcial y permanente de capacidad para trabajar, donde sus secuelas son mayores a un ao y estn movidas por lo siguiente Perdida de un miembro o parte de este. reduccin de la funcin de u miembro o parte de este. Perdida de la visin o reduccin funcional de un ojo. Perdida de la audicin o reduccin funcional del odo. Otra lesin orgnica(perturbacin de la funcin psquica)

c) Incapacidad permanente total: perdida total y permanente de la capacidad de trabajo, motivados por: Perdida de la visin en ambos ojos. Perdida de visin del ojo y reduccin mas de la mitad del otro. Impotencia funcional de uno de sus miembros esenciales(mano y pies) Perdida de un ojo, con la impotencia funcional de una ma no o pie. Perdida de la audicin en ambos odos Otra lesin orgnica.

d) Muerte: la muerte del empleado.

Accidentes de trabajo y su clasificacin

Accidentes de trabajo

Accidentes sin incapacidad laboral

Accidentes con incapacidad laboral

Incapacidad temporal

Incapacidad parcial permanente

Incapacidad total permanente

Muerte

El accidente no se debe registrar

El accidente se debe registrar

3.2 ESTADSTICA DE ACCIDENTES: En 194 la sexta conferencia internacional de estadsticas del trabajo estableci dos coeficientes para medir, controlar y evaluar los accidentes de trabajo y son: 3.2.1 Coeficiente de frecuencia (CF): indica el nmero de accidentes con incapacidad ocurridos por cada milln de horas/hombre trabajadas durante un periodo determinado. La CF se basa en lo siguiente: a) Promedio de empleados en el periodo considerado: todo el personal de la organizacin( todas la areas)

b) Horas/hombre trabajadas: es la multiplicacin del promedio de empleados por el total de horas trabajadas en el periodo considerado, incluye horas extras y excluir horas remuneradas no trabajadas (licencias, enfermedad y otros).

3.2.2 Coeficiente de gravedad: indica el numero de das perdidos y calculados en cada milln de hora7hombra trabajadas, se basa en lo siguiente: Numero de das perdidos por incapacidad: total de das en que los incapacitados permanecen sin trabajar a consecuencia de accidentes con incapacidad temporal. Das perdidos acumulados: toral de das in capacitados por incapacidad durante los meses anteriores (cuando la CG abraca el periodo anual) Das perdidos: total de das calculados por reduccin de la capacidad o muerte de los accidentados, se usa una tabla universal que transforma la muerte o la incapacidad permanente en das de trabajo perdidos.

3.3 COMO DESARROLLAR PROGRAMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD

1. Desarrollar un plan de higiene y seguridad comprendido por todo el personal 2. Apoyo para dicha realizacin del plan 3. Determinar requisitos de seguridad e higiene para cada rea 4. Evaluar problemas potenciales para acciones preventivas 5. Solucin de los problemas potenciales 6. Entrenamiento al personal sobre el programa de higiene y seguridad 7. Estar siempre a la expectativa de cualquier problema que pueda producirse 8. Evaluar continuamente el programa de higiene y seguridad mejorndolo

3.4 CAUSAS DE ACCIDENTE EN EL TRABAJO Encontramos: 1. Agente (objeto del dao): El objeto o sustancia que esta relacionado directamente con el accidente. 2. Parte del agente: el agente directamente asociado con la lesin, ejemplo la pata de la mesa. 3. Condicin insegura: condicin fsica o mecnica del local de la maquinaria, el equipo. 4. Tipo de accidente: modo de contacto entre el agente y el accidentado. 5. Acto inseguro: dejar de utilizar el equipo d proteccin. 6. Factor personal de inseguridad: Relacionado a las deficiencias fsicas y psicolgicas de la persona. Pero fundamentalmente existen dos causas en los accidentes de trabajo estos son: 1. Condiciones inseguras Equipos inseguros

Infraestructura deficiente Mal uso de las condiciones fsicas (humedad, temperatura,)

2. Actos inseguros

Mala manipulacin de los equipos en mi ambiente de trabajo Realizacin de acciones peligrosas

3.5 RASGOS DE LA PERSONALIDAD QUE PREDISPONEN LOS ACCIDENTES

Factores personales que influyen en el comportamiento generaor de accidentes.

Caractersticas personales Personalidad Inteligencia. Motivacin. Habilidades sensoriales. Habilidades motrices. Experiencia.

Predisposicin y tendencias de comportamiento Actitudes y hbitos no deseables. Falta de habilidades especificas. Tendencias a sumir riesgos.

Tipo de comportamiento especficos Falta de atencin Olvido Desconcentracin Dificultad para obedecer reglas y procedimientos. Desempeo inadecuado. Excesiva exposicin a riesgos.

Incidencia de la propensin a accidentes Prevalida de comportamiento individuales generales de acciones,

La predisposicin es situacional (quiere decir que una persona puede ser segura en su ambiente de conocido pero al cambio chicha persona cambia su modo de prevencin)

Personalidad de trabajador (si es nerviosa, deprimida entre otros).

3.6 COMO PREVENIR ACCIDENTES

1. Eliminando las condiciones inseguras.

Eliminando los lugares potenciales de riesgo. Anlisis profundo de los accidentes (registros de accidentes que se suscito en la empresa). Compromiso de la alta direccin. Comunicacin interpersonal Refuerzo positivo Realizando actividades bsicas para la eliminacin de accidente

2. Reduciendo los actos inseguros: Seleccin de personal (para tomar medidas y prevenir accidentes) Personalidad (inseguras, deprimidas, etc.) Coordinacin muscular Susceptibilidad (contacto con elementos txicos) Eliminando las condiciones inseguras

3.7 MEDIDAS PREVENTIVAS

Educacin: crear una condicioncita de seguridad. Ingeniera: prevenir actividades mediante el diseo de equipo o tareas que tengan en cuenta fatiga Localizacin de riesgos: (inspeccin peridica) Proteccin: equipos de proteccin. Reglas de esfuerzos: las reglas deben ser reforzadas y de

aplicacin continua (retroalimentacin)

3.8 COSTOS DE LOS ACCIDENTES Es difcil de hablar de costos cuando ocurri un accidente, pero esto tambin implica un gasto a los familiares como la compaa, tenemos dos tipos de costos: Costo directo: Compaa de seguros Costo indirecto : es cuatro beses mas que el costo directo: que abarca mas

3.9 EVALUACIN DEL PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO El trabajador es IMPORTANTE al no debe haber condiciones adecuadas resultara una baja produccin y un rechazo de la clientela; la empresa tendr que tomar mtodos y criterios para aumentar la productividad mediante: Entrenamiento intensivo del gerente y personal. Instalaciones mdicas. elevada participacin de la alta gerencia.

SABE QUE ES CIPA? Comisin interna de prevencin de accidentes) es una imposicin legal de la CTL (compendio de leyes del trabajo) de Brasil, anota los actos inseguros y las condiciones inseguras de la organizacin; mientras que lo Rh se encarga de esto, ellos se encargan de la importancia del programa de seguridad en pequeas y medianas empresas.

4. CALIDAD DE VIDA LABORAL (CVL) Louis Davis en la dcada de 1970 se preocupo en el bienestar y salud en el desempeo de sus tareas. Se dice que satisfecho el personal satisfecho el cliente.

4.1 MODELOS DE CVL

a) MODELOS DE CVL DE NADLER Y LAWLER: Se fundamenta en cuatro aspectos: 1. Participacin de los empleados en las decisiones. 2. Reestructuracin del trabajo a travs de enriquecimiento de tareas y de grupos autnomos de trabajo. 3. Innovacin en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional. 4. Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones fsicas y psicolgicas, horario de trabajo, etc.

b) MODELO DE CVL DE WALTON: FACTORES CVL 1. Compensacin justa y adecuada 2. Condiciones de seguridad 3. Utilizacin y desarrollo de capacidades 4. Oportunidades de crecimiento y seguridad 5. Integracin social en la organizacin 6. Garantas constitucionales 7. Trabajo y espacio total de vida 8. Importancia social de la vida en el trabajo Respeto por las leyes y derechos laborales Papel equilibrado en la vida personal Imagen de la empresa Responsabilidad social por los productos y servicios Jornada de trabajo Ambiente fsico (seguro y saludable) Autonoma tarea Significado de la Identidad de la tarea Retroalimentacin y retro informacin Posibilidades de carrera Crecimiento profesional. Igualdad de oportunidades. DIMENCIONES remuneracin

4.2 PROGRAMAS DE BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS Los programas de bienestar son adoptados por organizaciones que buscan evitar problemas de salud a sus empleados.

Tiene tres componentes: 1. Ayudar a los empleados a identificar riesgos potenciales de salud. 2. Educar a los empleados en riesgos de salud, como presin arterial elevada, hbito de fumar, obesidad, dieta deficiente y estrs. 3. Estimular a los empleados a cambiar su estilo de vida mediante ejercicios, buena alimentacin y monitoreo de la salud.