Capítulo 2 2. el entorno específico

EL ESTUDIO DE MERCADO. LA VIABILIDAD COMERCIAL.

1. INTRODUCCIÓN:OBJETIVOS. 2. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR 3. EL ENTORNO ESPECÍFICO O COMPETITIVO

1. EL MERCADO CONSUMIDOR. ESTUDIO DE LA DEMANDA 2. EL MERCADO COMPETIDOR. ESTUDIO DE LA OFERTA 3. EL MERCADO PROVEEDOR 4. EL MERCADO DISTRIBUIDOR.

4. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL PROYECTO (PLAN DE MARKETING

1. POLÍTICA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 2. POLÍTICA DE PRECIOS 3. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN. 4. POLÍTICA DE PROMOCIÓN.

5. ANÁLISIS DAFO

Material elaborado por : Sara Fernández López

Alfonso Rodríguez Sandiás

1. INTRODUCCIÓN: OBJETIVOS

Objetivo General. Verificar la posibilidad real de penetración de un producto/servicio en un mercado determinado, es decir, analizar si existe un mercado potencial insatisfecho y si es viable introducir el

producto en dicho mercado.

Objetivo Específico. Con éste se busca obtener información de carácter económico que repercuta en la composición del flujo neto

de caja del proyecto



3. EL ENTORNO ESPECÍFICO O COMPETITIVO

MERCADO PROVEEDOR

PROYECTO

MERCADO COMPETIDOR

MERCADO DISTRIBUIDOR

MERCADO CONSUMIDOR

SECTOR

ENTORNO Material elaborado por :

Sara Fernández López Alfonso Rodríguez Sandiás

EJEMPLO EL ENTORNO ESPECÍFICO O COMPETITIVO: TWISTER (2011)



Fuente: Twister (2011) trabajo elaborado por Marco Antonio Cruz y Pablo Elías García

Hemos decidido hacer el proyecto de un Pub temático que cambie de concepto de un horario a otro. Creemos que es un modelo de negocio que puede funcionar bastante bien en Santiago de Compostela, dado el consumo de bebidas alcohólicas y la costumbre de las personas de frecuentar este tipo de lugares. Será un lugar de esparcimiento con características propias y con capacidad para setenta personas cómodamente distribuidas. Si has vivido la experiencia de estar en un Pub conocerás el buen ambiente de estos lugares por lo que no querrás perderte de esta experiencia. Uno de los objetivos de TWISTER es brindar durante la noche un grato ambiente y un excelente servicio de primera calidad. Para darle un estilo diferente y divertido hemos optado por el cambio de concepto del horario normal del Pub al horario after party para evitar la monotonía del lugar y de esta forma hacerlo más atractivo al cliente. La misión será captar a los clientes potenciales y crear lealtad de los clientes hacia el Pub

EJEMPLO EL ENTORNO ESPECÍFICO O COMPETITIVO: TWISTER (2011)



Fuente: Twister (2011) trabajo elaborado por Marco Antonio Cruz y Pablo Elías García

3.1. MERCADO CONSUMIDOR

1. ¿Por qué empezar por el análisis del mercado consumidor? Proceso secuencial

2. ¿Existe un mercado potencial? 3. ¿Cuánto vamos a vender? Estimación de la demanda 4. Poder de negociación de los clientes




2. ¿Existe un mercado potencial? La evaluación requerirá tres fases: 1. La segmentación del mercado global. Se trata de clientes

caracterizados por las mismas necesidades, los mismos hábitos y los mismos comportamientos de compra (motivaciones de compra (SABONE): Seguridad, protección, Afecto, fidelidad, Bienestar, comodidad, simplificación de tareas, Orgullo, prestigio, amor propio, Novedad, moda, Economía, ahorro. . La segmentación puede ser a posteriori o a priori.

2. Análisis de cada segmento. 3. Consolidación de las evaluaciones






Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 MERCADO POTENCIAL: SEGMENTACIÓN GLOBAL

EJEMPLO SEGMENTACIÓN DEL MERCADO GLOBAL: TURISMO RURAL(2011)


Alfonso Rodríguez Sandiás Fuente: Turismo Rural (2011) trabajo elaborado por Iria Cambón, Yolanda Díaz, Janaina

Mye Imada y Miguel Ángel Rocha

SEGMENTACIÓN : Segmento 1.- Destinado a grupos de jóvenes, mujeres y hombres, con interés por las actividades recreativas, de ocio, sociales y deportes extremos, empleando su tiempo libre en la convivencia armónica y social en la naturaleza. Población española.- 24% Porcentaje TCR.- 0.7% (de individuos). Cuota.- 3.5% Segmento 2.- Dirigido principalmente a parejas de jóvenes y adultos que cuentan con una estabilidad económica en donde ellos producen sus ingresos, pero que por cuestiones laborales, sociales y personales han decidido no tener hijos, y que desean salir de la rutina empleando ese tiempo en actividades físicas y recreativas al aire libre. Población española.- 21% Turismo en casa rural.- 1,7% Cuota .- 6,9% Segmento 3.- Lo integran grupos de personas que se caracterizan principalmente por vínculos familiares, o de amistad, en donde encontramos gran variedad de edades, desde niños hasta personas de la tercera edad; que buscan un espacio adaptable a las necesidades individuales de cada miembro del grupo (diversión, eliminar el estrés y descanso), pasando unas horas juntos en la naturaleza. Población española.- 14% Turismo rural.- 5,2% Cuota.- 14%


3. ¿Cuánto vamos a vender? Estimación de la demanda La variable que tiene una mayor incidencia en el rechazo de

solicitudes de crédito es la poca confianza que se tienen respecto a las posibilidades de éxito en los niveles de ventas propuestos

1. Identificar los compradores a los que se dirige nuestro producto o servicio (tras la segmentación anterior) , esto el público objetivo.

2. Describir su perfil: 1) qué necesidades tienen y cómo las satisfacen actualmente; 2) motivaciones de compra (sabone); 3) hábitos de compra; 4) dónde están ubicados; 5) grado de dependencia de sus proveedores actuales.

3. Cuantificar: tamaño del mercado potencial, cuota de mercado prevista para el proyecto, y crecimiento anual estimado







Segmento 2 Segmento 3 IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO

EJEMPLO IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO: TURISMO RURAL(2011)



IDENTIFICACIÓN PÚBLICO OBJETIVO: Nuestro público objetivo serán principalmente parejas, tanto con hijos como sin hijos, que busquen pasar unos días en la naturaleza lejos del estrés y el agobio del día a día y grupos de amigos que quieran disfrutar de unos días juntos pudiendo hacer actividades en grupo y pasar un buen rato juntos. DESCRIPCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO: Qué necesidades tienen y cómo las satisfacen actualmente: Su principal necesidad es la relajación, ya que el ritmo de vida actual origina un gran nivel de estrés y hace necesario desconectar de vez en cuando. Disponen de otras muchas ofertas para relajarse como balnearios o hoteles, por eso para captar su atención tenemos que conseguir que nuestro oferta sea lo más atractiva posible. Motivaciones de compra: Las principales motivaciones de compra serán el contacto con la naturaleza y la tranquilidad, pero también disponemos de actividades donde soltar adrenalina para aquellos que estén interesados. Hábitos de compra: Generalmente nuestros servicios serán requeridos en períodos de vacaciones como Semana Santa o verano, pero también contaremos con clientes interesados en venir a desconectar por períodos breves de tiempo como fines de semana o puentes. Dónde están ubicados: Principalmente nuestros clientes estarán ubicados en España, y más concretamente en Galicia, aunque también contaremos con clientes extranjeros. Grado de dependencia de sus proveedores actuales: Lo normal es que el grado de dependencia con sus otros posibles destinos de vacaciones sea bajo, aunque existen casos en los que las personas repiten el mismo lugar de descanso.

Fuente: Turismo Rural (2011) trabajo elaborado por Iria Cambón, Yolanda Díaz, Janaina Mye Imada y Miguel Ángel Rocha

EJEMPLO IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO: TWISTER (2011)


Alfonso Rodríguez Sandiás Fuente: Twister (2011) trabajo elaborado por Marco Antonio Cruz y Pablo Elías García

IDENTIFICACIÓN PÚBLICO OBJETIVO: …., determinamos que la segmentación que más se adecua a nuestra empresa, y de la cual consideramos nuestro negocio está mejor destinado, son aquellos rangos de edades que comprenden desde los 18 años hasta los 29 años de edad, los cuales en su mayoría son estudiantes de intercambio y alumnos de la USC. DESCRIPCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO: 1) Qué necesidades tienen y cómo las satisfacen actualmente; Se ha identificado que nuestro público objetivo consume bebidas alcohólicas y asiste a bares y restaurantes más de 4 veces por semana. Para nuestro tarjet, le es importante obtener un buen servicio e identifica cuales son los lugares que manejan un precio considerado y ofrecen un ambiente agradable. Twister está consciente de estos dos factores (precio y ambiente), por lo que se tiene contemplado captar a éste mercado potencial diversificando nuestra cartera de productos. 2) Motivaciones de compra; Es una forma de hacer amigos y desinhibirte Tiempo libre y diversión, ocio, pasarla bien, vida recreativa... Necesidad de relacionarse con otros. Búsqueda de locales, los cuales estén abiertos por la madrugada y ofrezcan el “After party” .

EJEMPLO IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO: TWISTER (2011)


Alfonso Rodríguez Sandiás Fuente: Twister (2011) trabajo elaborado por Marco Antonio Cruz y Pablo Elías García

IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO (continuación): 3) Hábitos de compra; El periodo de mayor demanda para asistir a los restaurantes y bares, comprende los días: miércoles, jueves; en cuanto a los viernes y fines de semana la asistencia a éste tipo de lugares se ve poco disminuido, esto se debe a que los estudiantes residentes de Galicia que estudian en la USC al vivir cerca de la universidad, regresan estos días a sus casas, y los jóvenes de intercambio suelen realizar pequeños viajes por los alrededores de Santiago. 4) Dónde están ubicados; Santiago se caracteriza por ser una ciudad pequeña y tranquila, en donde convergen las personas que residen de forma permanente y los estudiantes de la USC. Santiago está formado por dos cascos, la zona nueva y la zona vieja. En cada una estas zonas, se encuentran los pisos de nuestros clientes potenciales. Twister se encuentra ubicado en una zona intermedia que permite el fácil acceso, independientemente de donde se encuentre el piso de los consumidores. 5) Grado de dependencia de sus proveedores actuales; Al haber un gran número de competidores y por el tiempo que llevan en el mercado la dependencia llega a ser elevada, sin embargo, de igual forma nuestro público objetivo está al pendiente de otros establecimientos que ofrezcan nuevos conceptos y tengan una variedad en su cartera de productos.


3. ¿Cuánto vamos a vender? Estimación de la demanda La variable que tiene una mayor incidencia en el rechazo de

solicitudes de crédito es la poca confianza que se tienen respecto a las posibilidades de éxito en los niveles de ventas propuestos

1. Identificar los compradores a los que se dirige nuestro producto o servicio (tras la segmentación anterior) , esto el público objetivo.

2. Describir su perfil: 1) qué necesidades tienen y cómo las satisfacen actualmente; 2) motivaciones de compra (sabone); 3) hábitos de compra; 4) dónde están ubicados; 5) grado de dependencia de sus proveedores actuales.

3. Cuantificar: tamaño del mercado potencial, cuota de mercado prevista para el proyecto, y crecimiento anual estimado



Hecho

Hecho

+






CUANTIFICACIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO=TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL

Segmento 2 Segmento 3 + = 30.000

¿CUÁLES SON LOS MECANISMOS QUE PODEMOS EMPLEAR PARA REALIZAR PROYECCIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA?

• MECANISMOS SUBJETIVOS

•INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

•MODELOS CAUSALES

•MODELOS DE SERIES TEMPORALES

•Método Delphi

•Consenso de papel.

•Pronóstico visionario

•Modelos de regresión

•Modelos estadísticos

•Modelos econométricos.

•Observación •Experimentación •Cuestionario directo al cliente

DATOS NO REALES

DATOS REALES

VENTAS PASADAS

OTRAS VARIABLES



MODELOS SUBJETIVOS

Se basan generalmente en opiniones de expertos

Se emplean cuando no se dispone de tiempo; o

cuando los antecedentes no son extrapolables.

Destacamos el Método Delphi



Podemos obtener los datos económicos de la competencia.

Similar información se puede obtener de algunas bases de datos. Ardán, INE, SABI.

Las asociaciones de empresarios realizan estudios sectoriales: Datos estadísticos de producción y venta

Análisis de tendencia

MODELOS SUBJETIVOS: FUENTES SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN



Pueden solucionar el problema sin necesidad de que se obtenga información de fuentes primarias.

El coste de la búsqueda suele ser bajo. Aunque no resuelva el problema de información

necesaria, puede ayudar a formular una hipótesis sobre la solución y facilita la planificación sobre la recolección de datos de fuentes primarias.

MODELOS SUBJETIVOS: FUENTES SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN



EJEMPLO



Realice el ejemplo correspondiente a la estimación del Mercado Consumidor de Esferas Compostela

OBSERVACIÓN DIRECTA

Horarios de los competidores

¿Qué horarios tienen los clientes?

¿Con qué frecuencia acuden a los establecimientos de la competencia?

¿Hay aglomeraciones a alguna hora?



TIPOS DE CONVERSACIONES DIRECTAS CON EL

USUARIO.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Entrevista personal

Proporciona información más fiable. Es el método más flexible. Permite mayor acercamiento, por ejemplo, mostrar fotografías.

Exige una planificación por expertos. Exige personal cualificado. Por ello resulta el método más caro.

Encuesta telefónica

Rapidez de contacto. Posibiligad de realizar un gran número de entrevistas, incluso a personas muy ocupadas. Pueden introducirse las respuestas directamente en un ordenador y facilitar su tratamiento.

El cuestionario no puede er muy extenso. No permite tanta interacción como a entrevista personal. Exige personal muy cualificado.

Encuesta por correo y por intertet

Sistemas más económicos. Permiten llegar a un gran número de gente.

Bajo nivel de respuestas obtenido. Inseguridad sobre quién contesta. Poca fiabilidad. Mucho sesgo hacia los extremos de satisfacción de quien contesta.

Material elaborado por :


MODELOS CAUSALES

En este caso se busca la predicción partiendo de variables que se suponen influyen en la demanda.

Integración de la información a través de modelos estadísticos, de regresión y econométricos.



MODELOS DE SERIES DE TIEMPO

Predicen la demanda a través de un análisis de su evolución pasada

Diferencian: la tendencia el comportamiento cíclico el comportamiento estacional.



+








CUANTIFICACIÓN DE CLIENTES

Investigación de mercados

Dimensión del negocio (Análisis Técnico)

30.000 x Cuota =1.000 primer año

+








CUANTIFICACIÓN DE CLIENTES

Investigación de mercados

Dimensión del negocio (Análisis Técnico)

30.000 x Cuota =1.000 primer año

1.000 x %crec. Anual = clientes t+1

EJEMPLO TASA DE CRECIMIENTO: SAYES_2011 (AGENCIA DE VIAJES)

Fuente: Sayes (2011) trabajo elaborado por Sandra Amaya, Jesús Alberto Bautista, Tania Pérez Ismael Villar



……….empresa, destinada a vender paquetes de carácter cultural, romántico de ocio así como también de relajación, atractivos y destinados a todo tipo de persona con una calidad excepcional en los servicios así como una garantía de satisfacción. “Sayes” es una empresa que se promueve vía internet, debido a que en la actualidad las nuevas generaciones, usan este medio para múltiples tareas de diario, y con las recomendaciones, situando un mercado potencial abierto a todas las posibilidades, con el objetivo de satisfacer el mercado de turistas, así como la promoción de experiencias inolvidables, pues es conocido que las mejores experiencias de la vida se dan cuando viajas, es así como “sayes” participa en la realización de esas futuras experiencias, y así también promover la cultura y el turismo.

EJEMPLO TASA DE CRECIMIENTO: SAYES_2011 (AGENCIA DE VIAJES)

Fuente: Sayes (2011) trabajo elaborado por Sandra Amaya, Jesús Alberto Bautista, Tania Pérez Ismael Villar



LINEAS DE NEGOCIO Paseo en Velero Hotel Monasterio Orient express shopping INICIO LINEA 2012 2012 2012 2012

PRECIO VENTA INICIAL 225 Eur 250 Eur 3,000 Eur 400 Eur VENTAS INICIALES 60 200 50 50

IVA 18.0% 18.0% 18.0% 18.0% CRECIMIENTO, 2012- 2013 -1.8% -1.8% -1.8% -1.8% CRECIMIENTO, 2013- 2014 -1.0% -1.0% -1.0% -1.0% CRECIMIENTO, 2014- 2015 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% CRECIMIENTO, 2015- 2016 4.3% 4.3% 4.3% 4.3% CRECIMIENTO, 2016- 2017 7.7% 7.7% 7.7% 7.7% CRECIMIENTO, 2017- 2018 5.5% 5.5% 5.5% 5.5%

Basándonos en los datos publicados por el Instituto de estudios turísticos de España de la evolución del total de turistas que han pasado por Frontera y bajo el supuesto de que a partir del año que viene se espera que la llegada de turistas se recupere ya que la mayor parte de los turistas en España son extranjeros y estos países ya presentan datos económicos positivos. En primer lugar hemos estimado un crecimiento negativo durante los dos primeros años de 1,8% y 1%. La justificación en la que hemos basado su elección es la siguiente: Calculada la media de las variaciones negativas en el periodo 2001-2009 obtenemos un resultado de (1,8%). Dado que prevemos una recuperación a partir del 2014 hemos decidido pensar que entre el 2012 y 2013 aún se soportarán descensos en la entrada de turistas en un % igual a la media del periodo 2001-2009 (1,8%). El siguiente año antes de comenzar a reabsorber el mercado los turistas perdidos aún vemos un descenso aunque menor, debido a que la recuperación la suponemos escalonada. A partir del periodo 2014, vemos que el mercado reabsorbe los % perdidos durante los periodo en los que nos hemos basados para calcular las variaciones interanuales de la entrada de turistas en el país.

3.1. EL MERCADO CONSUMIDOR Evaluar el poder de negociación de los clientes para imponer

sus condiciones a la empresa o disponer de otras alternativas de suministro

Característica del sector Efectos sobre el poder de negociación de los clientes

Concentración de las ventas + (cuanto mayor sea la concentración de las ventas en pocos clientes, mayor será el poder de negociación de éstos)

Grado de diferenciación entre productos y/o empresas

-

Rápido crecimiento del mercado consumidor -

Dificultades o costes para el cambio a otro proveedor -

Existencia de regulaciones gubernamentales ?? (Compañía de móviles)

Presencia de productos sustitutivos +

Amenaza de introducción en el negocio (integración vertical hacia atrás)

+



EJEMPLO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: TURISMO RURAL(2011)




Característica del sector Efectos sobre el poder de negociación de los clientes

Concentración de las ventas

No hay una gran concentración de las ventas ya que hay muchos clientes, por lo tanto, los clientes tienen poco poder de negociación, por lo que esto será negativo sobre el poder de negociación de los clientes


No hay una gran diferenciación, las casas rurales son similares, pero al ser un servicio siempre depende mucho de quien te lo preste, por eso tiene una parte de diferenciación, el tener poca diferenciación le dará más poder de negociación al cliente

Rápido crecimiento del mercado consumidor Sufrió un gran crecimiento del mercado consumidor, pero esto se ha frenado con la crisis, por lo tanto, esto será positivo para el poder de negociación del cliente

Dificultades o costes para el cambio a otro proveedor

No hay costes por irse a la competencia, esto aumenta el poder de negociación de los clientes

Existencia de regulaciones gubernamentales No hay regulaciones gubernamentales, por lo tanto, el poder de negociación de los clientes no se ve reducido, pero tampoco lo aumenta

Presencia de productos sustitutivos Hay muchas alternativas para el cliente desde otras casas rurales a otros como hoteles, hostales… Esto podría ser positivo para el poder de negociación de los clientes

Amenaza de introducción en el negocio (integración vertical hacia atrás)

3.2. EL MERCADO COMPETIDOR Competidores: ¿cuántos y quiénes son? Distinguir entre

competencia directa (ofertan el mismo producto/servicio) vs indirecta (ofertan un producto/servicio sustitutivo)

Cuota de mercado y zona de influencia: determinación del grado de concentración e identificación de los competidores más directos. De este modo, la descripción más detallada (factores que se citan a continuación) se haría para este grupo de competidores.

Análisis de la estrategia que siguen. Centrada en: Productos, Servicios, Calidad, Política de precios, Publicidad y promoción, o Distribución

Cuál es su capacidad competitiva. Se basa en su capacidad: innovadora (I+D; tecnológica), productiva, de aprovisionamiento (poder sobre proveedores, presión sobre costes), comercializadora (esfuerzo publicitario, prestigio), financiera (márgenes, solvencia, relación con los bancos).

Aunque sea difícil será necesario evaluar la potencialidad de ingreso de nuevos competidores; barreras de entrada.



EJEMPLO: ECO-ESFERAS COMPOSTELA 2011

El producto Esferas Compostela corresponde a las “Eco-esferas”. Éstas consisten en esferas decorativas para celebraciones como navidad, cumpleaños, carnavales, fiestas nacionales (utilizando los colores patrios), eventos sociales (matrimonios, inauguraciones, etc), siendo la primera la más importante. Su nombre se debe a la presencia de elementos reusados entre sus materias primas. Inicialmente la empresa solo contará con una línea de productos que corresponde pack de 6 esferas que, como se puede apreciar en la imagen, vienen en un tubo de mica transparente que permite a los clientes ver el color de éstas, con la finalidad de facilitar su elección.

El mercado de las decoraciones navideñas y para demás fiestas y carnavales es muy extenso y reñido. Sería imposible dar el número exacto de los competidores a los que se enfrenta la empresa, porque precisamente en España los productores de adornos son principalmente micro y pequeñas empresas que basan sus políticas de promoción y ventas por internet al ser un medio de alta difusión y bajo coste, es por ello que se hace imposible realizar un conteo de ellas. Para simplificar la realización de este análisis, sólo se considerarán como productos competidores las esferas decorativas, excluyendo cualquier otro tipo de adorno que pueda considerarse como sustituto. Entre los competidores más fuertes, están las mercancías asiáticas, que con la apertura de los mercados y la fácil penetración, han acaparado a gran parte de los consumidores de adornos. Otro gigante en el mercado de este tipo de artículos es El Corte Inglés. Este gran centro, ofrece al consumidor gran variedad de artículos decorativos de diversos materiales y precios bastante elevados en comparación a Eco-esferas. En cuanto a los competidores españoles, cabe destacar los casos de Artesanía Rodríguez y Nadalart, que venden al consumidor sus productos cuya marca resalta su calidad y arte creativo, debido al trabajo manual y diseño con que son elaborados. La primera se encuentra ubicada en Jaén y la segunda en Barcelona, por lo que se considerarán competidores indirectos ya que su zona de influencia no es la misma que la de Esferas Compostela.


Los productos que ofrecen estas empresas son diversos. Aunque principalmente navideños, sus adornos también incluyen otros artículos para fiestas variadas como carnavales, entre los que destacan bolas, figurillas, estrellas, campanas, muñecos, iluminación, máscaras o guirnaldas. También confeccionan disfraces y algunos otros artículos de Halloween. Los materiales utilizados van desde telas, fibras, metales, ceras, plásticos o vidrio; y como es posible observar, el material que Esferas Compostela utilizaría para la elaboración del producto, dista mucho del de los productos de la competencia. Cuota de mercado y zona de influencia En relación a la cuota de mercado es posible mencionar que tanto los productos asiáticos, como el Corte Inglés, son lo que poseen mayor cantidad de clientes ya que se encuentran presentes en todo el país. Mientras que Artesanía Rodríguez y Nadalart al ser empresas regionales poseen influencia en sectores más reducidos, problema que sin embargo tratan de resolver por medio de herramientas digitales, como lo son la creación de páginas web para comercializar sus productos.


Análisis de las estrategias que siguen: En el caso de los productos asiáticos, su estrategia se basa en el establecimiento de precios bajos en relación a la competencia. La estrategia del Corte Inglés, se centra en la idea de que sus productos son de calidad, además de contar con una importante estrategia publicitaria y de promoción, no solo de los productos decorativos, si no de la empresa en su totalidad. Tanto Artesanía Rodríguez y Nadalart centran su estrategia en entregar productos de calidad y artesanales, lo que les permite personalizarlos. La estrategia de Esferas Compostela se basará en la entrega de productos de calidad y artesanales, con la característica única de ser fabricados a base de materias primas en su mayoría reutilizadas.


Capacidad Competitiva: La capacidad competitiva de los productos asiáticos se basa en su capacidad productiva, ya que al ser fabricados en países como china, en donde la mano de obra no es bien pagada, las empresas pueden reducir sus costes de fabricación y debido a ello pueden vender sus productos a bajos precios. En el caso del Corte Inglés, su capacidad competitiva se basa en su capacidad comercializadora producto del esfuerzo publicitario que realiza y al prestigio que han logrado ganar por medio de éste. También su capacidad financiera, al ser una empresa de gran envergadura, les permite contar con mayores márgenes de ganancias, y buenas relaciones con los bancos, con lo que pueden acceder a dar facilidades a sus clientes que las empresas pequeñas no pueden, como es el caso de pago a plazo, etc. También producto de su gran tamaño, poseen un gran poder sobre sus proveedores, lo que les permite reducir sus costes. En el caso de Artesanía Rodríguez y Nadalart su capacidad competitiva se basa en la capacidad productiva con la que cuentan, pero de una forma distinta a los productos asiáticos, ya que son capaces de diferenciarse del resto de sus competidores por medio de la fabricación artesanal de sus productos. Esferas Compostela basará su capacidad competitiva en el aspecto innovador de su producto al ser elaborados en parte con materiales reutilizados, dándole un valor agregado al producto, así como también, para obtener mayores provechos a partir de la fabricación artesanal del producto, a partir del 2014 se creará una nueva línea de esferas, las que serán fabricadas de forma personalizada a partir de las características solicitadas por los clientes.


3.2. EL MERCADO COMPETIDOR Aunque sea difícil será necesario evaluar la potencialidad

de ingreso de nuevos competidores; barreras de entrada.

Característica del sector competitivo

Efectos sobre la entrada de nuevos competidores

Concentración en unos pocos competidores

Difícil

Nivel bajo de diferenciación entre productos y/o empresas

Fácil

Rápido crecimiento del sector Fácil

Existencia de economías de escala

Difícil

Grandes requisitos de capital Difícil

Existencia de regulaciones gubernamentales que limiten la entrada

Difícil



EJEMPLO POTENCIALIDAD DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: TURISMO RURAL(2011)




Característica del sector competitivo Efectos sobre la entrada de nuevos competidores

Concentración en unos pocos competidores

En Galicia hay muchos competidores de turismo rural, por lo tanto, le será fácil a los nuevos competidores entrar, ya que no está concentrado en pocos competidores

Nivel bajo de diferenciación entre productos y/o empresas

Hay un nivel bajo de diferenciación por lo cual le será fácil entrar a los nuevos competidores

Rápido crecimiento del sector Ahora ya no hay un rápido crecimiento del sector, esto no motivará a los nuevos competidores a entrar

Existencia de economías de escala En este sector no hay economías de escala, esto haría más fácil la entrada de nuevos competidores

Grandes requisitos de capital Se necesitan grandes requisitos de capital porque el terreno es caro y la construcción también, por lo que esto dificulta a que entren nuevos competidores

Existencia de regulaciones gubernamentales que limiten la entrada

No hay existencia de regulaciones gubernamentales que limiten la entrada, por lo tanto, será fácil entrar para los nuevos competidores

3.3. EL MERCADO PROVEEDOR Proveedores: ¿cuántos y quiénes son? Este

análisis debe concentrarse en aquellos proveedores de materias primas esenciales.

Cuota de mercado: determinación del grado de concentración.

Análisis de las características de su oferta: calidad, puntualidad, precios, plazos, servicio postventa, etc.

Grado de rivalidad o competitividad entre ellos. Relación con los competidores: ¿exclusividad? Aunque sea difícil será necesario evaluar su

poder de negociación.



EJEMPLO MERCADO PROVEEDOR: TURISMO RURAL(2011)




Categoría de productos

Proveedores locales

As Neves Arbo Crecente Salvaterra Ponteareas Salceda de Caselas Total

Panadería 1 2 1 5 10 5 24 Repostería 1 1 0 2 9 2 15 Carnicería 1 1 2 1 2 4 11 Bodega 3 8 4 10 0 1 26 Supermercado 3 1 2 2 6 7 21

Categoría de productos

Proveedores locales

As Neves Arbo Crecente Salvaterra Ponteareas Salceda de Caselas

Panadería Panadería Antonio Veiga

Panadería río Miño y Panade-ría Pirucho S.L.

Horno Paz de Riba Panadería Santa

Cristina y Panadería Pedra moura S.L.

Panadería Areas y Panadería Francos S.L.

Panadería Erundina y Panadería

Durán

Repostería Cobopan S.L. Arbomel Pastele-rías

Pastelería Jairo S.L. y Confitería San Roque

Pastelería la Marquesina y

Confitería Regino S.L.

A Cociña del Humai S.L. y

Salceda

Carnicería Carnicería Maruxa Jorge Barros Núñez Luis Álvaro Martínez Gómez y Pérez Pérz,

B.

Francisco Alonso Rodríguez

Industrias Carnicas

Frontefría S.L y Pias

Embutidos Vaqueiro S.L. y Rosario Calzado

Calvo

Bodega Bodegas Viña Nora S.L. y Señorío de

Rubiós

Bodegas Eidosela y Bodegas As Laxas

S.A.

Bodega Manuel Riveiro y Alvariño

Valtea

Fillaboa y Adegas Pazos de Luscos

Bodega Pazo de Aballe

Supermercado Dia y Vide Picla Martínez Lobariñas y Bar Palanca

Dia y Alfredo Rodríguez Abril

Supermercado Atlántico y Froiz

Supermercados Moldes y Dia

3.3. EL MERCADO PROVEEDOR Evaluar el poder de negociación de los proveedores para

imponer sus condiciones a la empresa o imponer sus condiciones de venta

Característica del sector Efectos sobre el poder de negociación de los proveedores

Concentración de la oferta en pocas empresa + (cuanto mayor sea la concentración de las oferta en pocos proveedores, mayor será el poder de negociación de éstos)


+

Volumen comprador -

Dificultades o costes para el cambio a otro proveedor +

Importancia del insumo para el negocio +

Presencia de productos sustitutivos -

Amenaza de introducción en el negocio (integración vertical hacia adelante)

+ Material elaborado por :


EJEMPLO PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES: TURISMO RURAL(2011)




Característica del sector Efectos sobre el poder de negociación de los proveedores

Existe un número importante de proveedores de los principales productos. Esto reduce el poder de negociación de los proveedores.

Existe un reducido grado de diferenciación entre productos y/o empresas.

Esto reduce el poder de negociación de los proveedores, salvo para aquellos que dispongan de algún producto específico.

Volumen comprador. Nuestro volumen de compra es reducido, lo que disminuye nuestra capacidad de negociación.

Dificultades o costes para el cambio a otro proveedor

Al existir un número importante de proveedores, y con un grado de diferenciación reducido, tenemos capacidad de cambiar de un proveedor a otro con poca repercusión en los costes y con poca dificultad.

Importancia del insumo para el negocio La calidad de los productos es importante para nuestro negocio, lo que favorece a aquellos proveedores que dispongan de productos con calidad.

Presencia de productos sustitutivos Nuestra necesidad de productos de calidad y de la zona aumentan el poder de negociación de los proveedores.

Amenaza de introducción en el negocio (integración vertical hacia adelante) +

3.4. EL MERCADO DISTRIBUIDOR ¿Cuáles son los canales habituales

de distribución? ¿Qué intermediarios participan?

Análisis de sus características: costes, precios, plazos, grado de fiabilidad, etc.

Relación con los competidores: ¿exclusividad?

Aunque sea difícil será necesario evaluar su poder de negociación.



EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS: TURISMO RURAL(2011)




FUERZAS COMPETITIVAS INTENSIDAD

Intensidad competencia

Baja: Oferta atomizada Posibilidades diferenciación Falta de estructuras corporativas Demanda elástica

Amenaza de nuevos competidores

Barreras de entrada: Media-alta Alto coste implantación. Requisito capacidad financiera Dificultad para la obtención de clientes Fuerte estacionalidad Barreras de salida: Media Relativa dificultad en la venta negocio Resistencia emocional a deshacerse del negocio

FUERZAS COMPETITIVAS INTENSIDAD

Presión de productos sustitutivos

Hoteles/hostales: Baja Segmentos de mercados diferentes Hoteles balneario: Baja Precios hospedaje más baratos Promoción de la zona Posibilidad de completar tu oferta de servicios

Poder negociación clientes Baja: Pago al contado

Poder negociación proveedores: Baja. Pagos generalmente al contado Amplia oferta

Capítulo 2 2. el entorno específico

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