Capítulo 2 Empresa y mercado

Capítulo 2Capítulo 2 Empresa y mercadoEmpresa y mercado

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Navarra

Teorías de la empresaTeorías de la empresa

Teoría neoclásica

Teoría contractual

Teoría de la agencia

Teoría de los comportamientos

Esquema del capítuloEsquema del capítulo

2.1. Eficiencia y limites del mercado

2.2. Costes de Transacción y “holdup”

2.3. Teoría de los comportamientos y “holdup”

2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa

2.1. Eficiencia y limites del mercado2.1. Eficiencia y limites del mercado

El modelo neoclásico sirve pare estudiar cómo el sistema de precios puede conseguir un alto grado de coordinación entre individuos sin la necesidad de un planificador central.

Presupuestos básicos. Hipótesis A (Competencia Perfecta)Hipótesis A (Competencia Perfecta) Hipótesis B (Racionalidad Completa)Hipótesis B (Racionalidad Completa) Hipótesis C (Información PerfectaHipótesis C (Información Perfecta)

Hipótesis A (Competencia perfecta) Un mercado existe para cada bien y servicio y los participantes al mercado (consumidores y empresas) son numerosos de tal forma que no pueden afectar el precio de mercado.

Hipótesis B (Racionalidad completa)

B1) Los agentes tienen una capacidad computacional sin límites.

B2) Los agentes buscan su propio interés y maximizan una función objetivo llamada función de utilidad.

Hipótesis C (Información perfecta)

Los agentes tienen información perfecta sobre los precios, las preferencias de los otros agentes y la tecnología de producción.

2.1.1. Eficiencia del mercado2.1.1. Eficiencia del mercado


Una asignación consiste en unos planes de consumo y de producción para cada agente.

Una asignación es Pareto eficiente si no existe otra asignación que unos agentes prefieren estrictamente y por la cual el resto de los agentes son indiferentes.


Bajo las hipótesis A, B y C:Bajo las hipótesis A, B y C:

(Teorema Fundamental del Bienestar)(Teorema Fundamental del Bienestar)

La asignación conseguida en un equilibrio competitivo es eficiente.

Eficiencia informacional de los precios de mercado (Hayek 1945).Los precios de un mercado competitivo capturan todo la información relevante en un momento dado.

Ejemplo I. Decisión de comprar un vino.


Hayek, 1945 Hayek, 1945

Ejemplo II.

Un ordenador personal se vendía en la Unión Sovética en 1989 por 145 000$ a un comprador industrial mientras este mismo ordenador se vendía por 3 500$ en Estados Unidos en el mismo periodo.


Discusión eficiencia de Pareto.

Dos veces al año el Real Madrid y el FC Barcelona juegan el “Clasico”. Una persona normal y corriente no puede ni soñar con obtener una entrada para este partido incluso si está dispuesto a pagar un precio alto. ¿Porque los clubes de fútbol no utilizan un mecanismo de mercado para asignar las entradas a las personas que las valoran más?


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Apoyo, espiritu, privilegios.

Competencia imperfecta Rendimientos a escala crecientes Externalidades Bienes públicos Asimetría de información Costes de búsqueda

2.1.2. Fallos de mercado2.1.2. Fallos de mercado

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Se puede ver como un ejemplo de competencia imperfecta

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Se puede ver como un ejemplo de externalidad

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Volveremos a este tema en el Capítulo 3

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Extension de la teoria neoclasica: primera etapa (relajar Hyp A) para entender las organizaciones

Competencia imperfecta (El problema de los márgenes sucesivos)- 2 monopolios sucesivos: empresa suministradora y empresa que vende el producto final. - Supongamos que la empresa suministradora es un monopolio (Monopolio 1) con costes C(q1) = cq1, 0 < c < 1 tal que CM = c.

2.1.2. Fallos de mercado2.1.2. Fallos de mercadoCompetencia imperfectaCompetencia imperfecta

El Monopolio 1 vende el producto intermedio por un precio r a al Monopolio 2 que no tiene coste de transformación y distribuye el producto por un precio p, la demanda inversa es: p = 1-q y q es la demanda total para el producto final.


En resumen, tenemos el problema siguiente:

Productor(Monopolista 1)

Distribuidor(Monopolista 2)

Consumidores

Coste: c, Suminstra q1

Coste de transformación: 0 Vende q2

r

p

Demanda: p=1-q


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Coca-cola company y Carrefour

Coca cola Company

Carrefour

Consumidores

Relación de monopolio

r

p



Coca cola Company

Consumidores

Relación de negociacion interna

p



Integración vertical

- Con cooperación y negociación se implementa una mejor solución que mecanismo de mercado.

Solución:- El Monopolio 1 sabe que el Monopolio 2 maximizará sus

beneficios dado el precio r fijado por el primer monopolista. - El Monopolio 2 resuelve el problema siguiente:

Max pq2 - C(q2) ≡ Max (1-q2-r)q2 Donde q2* es la cantidad vendida en el mercado en equilibrio.CPO: q2* = (1-r)/2 tal que r=1-2q2*


- Entonces, el Monopolio 1 resuelve el siguiente problema de maximización, donde q2 es la cantidad vendida por el Monopolio 1 al Monopolio 2, i.e. q1 = q2 = q.

Max rq - C(q) ≡ Max (1-2q)q - cqCPO: q* = (1-c)/4


Si las 2 empresas se integran verticalmente, la producción se determinaría maximizando el beneficio conjunto.

Max pIqI - C(qI) ≡ Max (1-qI)qI - cqI

CPO: qI* = (1-c)/2 La integración vertical implementa una mejor solución. Se

consigue con la integración vertical:

qI = (1-c)/2 > q* = (1-c)/4, ypI = 1 - qI = (c+1)/2 y p* = 1 – q* = (c+3)/4 tal que: p*> pI

πI = 1/4 × (1-c)² y π* = 3/16 × (1-c)²

2.1.2. Fallos de mercado2.1.2. Fallos de mercadoCompetencia imperfecta – Integración verticalCompetencia imperfecta – Integración vertical

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- Las autoridades tendrían que dejar integración vertical.

2.1.2. Fallos de mercado2.1.2. Fallos de mercadoExternalidadesExternalidades

Las externalidades son efectos positivos o negativos asociados a las acciones de un agente económico sobre el bienestar de los otros agentes y que no están regulados por un sistema de precios.

- Ejemplos de externalidades positivas: conexión internet inalámbrica de los vecinos o de externalidades negativas: actividades que incrementan la contaminación.


Ejercicio.

- Una acería tiene la función de costes: Cs(s) = s²/2 tal que CMs = s donde s es el nivel de producción de acero. La acería produce una externalidad negativa ya que aumenta el coste marginal de una piscifactoría establecida cerca.

-La función de costes totales de la piscifactoría es: Cf(f) = f²/2 + f×s/2 tal que CMf = f + s/2

-Los precios de una unidad de acero y de una unidad de pescado son ps = pf = 10.


Acería

Piscifactoría

Coste marginal: s

Coste marginal: f + s/2

Río

Ejercicio de la Acería y de la Piscifactoría

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PIAGUA en la bahia de almería


Solución.

- Equilibrio de mercado competitivo:

Max π(q) = pq - C(q)

La acería y la piscifactoría eligen unos niveles de producción s y f que igualan precio y coste marginal: ps = CMs tal que 10 = s

pf = CMf tal que 10 = f + 5 y f = 5

Estos niveles de producción implica los niveles de beneficios: πs = 50 y πf = 12.5, beneficios totales alcanzan 62.5.


Solución.

- Esta solución no es eficiente ya que se produce demasiado acero y demasiados pocos pescados. Considera la elección de un planificador central (o gerente de una empresa integrada) que maximiza los beneficios conjuntos:

Max π(s,f) ≡ ps × s + pf × f -[Cs(s) + Cf(f) ]

Max 10(s + f) – [s²/2 + f²/2 + f × s/2]

CPO: s = f = 20/3

π(20/3,20/3) = 200/3 > 62.5

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Consideramos información perfecta!


Sin embargo, tenemos que tomar en cuenta que en este caso la acería tiene beneficios inferiores ya que πs(20/3)= 400/9 (44.4) < 50. La piscifactoría tendrá que compensar la acería con el fin de asegurarse que tiene incentivos para formar una empresa integrada.

Existe una solución a este problema ya que el aumento en los beneficios de la piscifactoría (200/9 - 12.5 9.7) es mayor que ≃la reducción de beneficios para la acería (50 - 400/9 5.6)≃

2.1.2. Fallos de mercado2.1.2. Fallos de mercadoCostes de búsquedaCostes de búsqueda

Modelo neoclásico (Hipótesis B1) supone que no existe costes de búsqueda: todos los agentes conocen los precios de la mercancía así como el lugar y el momento en el cual se puede comprar o vender.

- No es costoso para un agente recompilar toda la información necesaria sobre las oportunidades de intercambio.

- No es costoso encontrar compradores y vendedores a los precios vigentes.

Ejemplos: distribución en supermercado, compras por internet.

El funcionamiento interno de las empresas no está regulado necesariamente por precios, sino por un sistema de relaciones jerarquizadas en las que el empresario elabora planes que coordinan la actuación de sus miembros.

Función principal del gerente es asegurarse que exista coordinación de todas las personas y grupos dentro de la organización, asegurándose que los incentivos de los empleados sean consistentes con los de la organización.

No obstante, en ocasiones se utiliza el sistema de precios dentro de la empresa, por ejemplo, cuando se usan precios de transferencia entre divisiones de la misma empresa.

2.1.3. Coordinación a través de la 2.1.3. Coordinación a través de la dirección de la empresadirección de la empresa

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Se trata de sustituir precios competitivos por negociación entonces se necesita una gestión de la autoridad a través de la jerarquía y cultura corporativa.

Precios de transferencia: precio que regula las transacciones entres las divisiones de una misma organización.

Ejemplo: Compañía petrolífera con una división de extracción del petróleo una división de refinamiento.


DivisiónExtracción

DivisiónRefinamiento

P = precio de transferencia del petróleo

Precios de transferencia (Bellcore) Bellcore es una división de investigación de AT&T (American Telephone and Telegraph). Al final de los 80s, Bellcore se enfrenta a una situación en la cual sus ingenieros contrataban personas fuera de la empresa para pasar a ordenador sus documentos de investigación mientras Bellcore estaba suprimiendo trabajos en su división administrativa.

- Inadecuada asignación de los empleados: un error en el sistema de contabilidad interno. Precio de transferencia para pasar a ordenador una página de un documento de investigación alcanzó el precio irrazonable de 50$.



La dirección de la empresa debe determinar las decisiones que se llevarán a cabo de manera centralizada y cuales serán las que se tienen que completar de manera descentralizada.

Otro aspecto importante de la labor del gerente es diseñar los canales que faciliten la comunicación de las decisiones centralizadas a los individuos que las tengan que ejecutar, y cuales serán los canales de transmisión de la información desde los empleados hacia los gerentes.

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Toyota: circulos de calidad. Ejercito y codigos.

Círculos de calidad y comunicación Un círculo de calidad es un grupo voluntario

compuesto de trabajadores que se reúnen para intercambiar opiniones con el fin de mejorar la calidad del sistema de producción y de los productos y presentar sus ideas a la dirección.

Desarrollado por Kaoru Ishikawa en Japón en 1962.


Ishikawa, 1962Ishikawa, 1962

Cultura corporativa, códigos y comunicación

- Ejemplo: Universidad de Navarra

“Es un curso OP de 4.5 ECTS para estudiantes de ADE, DOBLE y ECO en la UNAV.”


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Mention de role of corporate culture and communication (US army)

Esquema del capítulo





2.2. Costes de transacción2.2. Costes de transacción

La teoría de los costes de transacción está basada en la idea que los contratos son incompletos lo que implica una serie de costes de coordinación y de motivación que pueden reducirse al llevar a cabo las transacciones dentro de una organización.

- Costes de coordinación: antes de firmar el contrato.

- Costes de motivación: después de firmar el contrato

Williamson, Nobel 2009Williamson, Nobel 2009

2.2.1. Activos específicos2.2.1. Activos específicos

Definición: Un activo específico es un activo que es mucho mas valioso en una transacción dada que en la mejor alternativa posible.

En la presencia de activos específicos, los términos de la transacción se realizan en base a negociaciones bilaterales, donde es importante el poder negociador de cada parte. (“transformación fundamental”, Williamson 1985).

Por ejemplo, el productor de aluminio realiza una inversión específica cuando diseña su planta para usar un determinado tipo de bauxita.

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Suminstrador de Volkswagen

Ejemplo I: el productor de aluminio.

Ejemplo II: inversión en estudiar los apuntes de un profesor ¿Podrías aprobar la misma asignatura en el extranjero?

Bauxita

Aluminio

Consumidores



Tipos fundamentales de especificad.

1. Especificidad de lugar. Activos que están situados juntos para ahorrar costes de transporte o de disminuir el volumen de inventarios. Ejemplos: producción de acero, petróleo.

2. Especificidades físicas. Se refiere a activos cuyas características físicas están diseñadas para una transacción determinada. Ejemplos: moldes, perfumes.


Tipos fundamentales de especificad.

3. Activo dedicado. Es una inversión de planta y equipo realizada para satisfacer la demanda de un determinado comprador. Ejemplos: coches, astilleros (Hyundai Heavy Industries: tanqueros VLCC Very Large Crude Carrier de 260.000 toneladas).

4. Especificidad de activo humano. Aprendizajes de sistemas informáticos o contables.

2.2.2. Cuasi rentas2.2.2. Cuasi rentas

Supongamos una Empresa A que suministra retrovisores para Volkswagen. La inversión que tiene que hacer el suministrador para producir estos retrovisores implica unos pagos anuales I.

- La empresa A produce retrovisores para los coches de la marca Volkswagen y su función de costes es CA(q) = I + cq, donde c > 0. - También se sabe que las ventas anuales esperadas alcanzan 1 millón de unidades.

- Si la empresa A firma un contrato con Volkswagen para el suministro de 1 millón de retrovisores por año a un precio PV, la renta de la empresa A es su nivel de beneficios.


Definición: La renta asociada a un factor de producción es la diferencia entre los ingresos conseguidos por el dueño del factor de producción menos los ingresos mínimos necesarios para que decida suministrar este factor de producción.

Definición: La cuasi renta es la diferencia entre la renta asociada a una transacción específica y la renta que se consigue en la mejor alternativa disponible.

Ejemplo: Empresa A – Volkswagen.

- Opción alternativa para la empresa A: Pm, con Pm > c.

- I = 8 500 000€, c = 3€, Pm = 4€ < PV = 12€.

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- renta: beneficios de entrar en una transacción.- cuasi renta: beneficios al salir de esta transacción.


Calcular la renta y la cuasi renta de la inversión específica de la empresa A.

RA = 1000000 × (PV - c) – I = 500 000 €

QRA = 1000000 × (PV - Pm) = 8 000 000 €

Si el precio de la mejor alternativa disponible fuese igual al precio ofrecido por Volkswagen (Pm = PV), entonces la cuasi-renta sería igual a cero.

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La cuasi renta mide el grado de especificidad de la transacción

2.2.3. El problema de “2.2.3. El problema de “holdup” (atraco)holdup” (atraco)

El problema de holdup aparece cuando la parte de la transacción que no invierte en un activo específico se comporta de manera oportunista modificando los términos de la transacción.

El problema de holdup está entonces basado en las siguientes desviaciones del modelo neoclásico.

1. Activos específicos (la competencia no es perfecta).

2. Contratos incompletos (los agentes tienen racionalidad limitada).

2.2.3. El problema de “2.2.3. El problema de “holdup”holdup”

Ejemplo: Volkswagen.

Volkswagen sabe que puede ofrecer un precio entre Pm y PV.

Entonces estamos en un caso de negociación bilateral donde Volkswagen tiene el poder de negociación.

- Por ejemplo, la empresa A aceptará el nuevo precio P’V = 10€ en lugar de 12€ ya que P’V > Pm.

- El problema es que para un precio PV = 10€, la empresa A pierde dinero ya que su renta es negativa en este caso:

RA = (10 - 3)×1000 000 - 8 500 000 = -1 500 000€


Ejercicio: Novartis contrata los servicios de un laboratorio de investigación para desarrollar una medicina para tratar la gripe aviar.

- En el contrato, se especifica que la empresa farmacéutica comercializará la medicina, pagando al laboratorio un “royalty” del 20% sobre ventas.

- Ventas se estiman en 5 millones de euros en toda la vida del medicamento.

- Para el laboratorio, el coste de elaborar el estudio es de 950 000 € y el laboratorio puede vender los resultados de su estudio a otra empresa farmacéutica, obteniendo 120 000€.

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Por ejemplo, Pfizer tiene mejor canal de distribución o mejor marketing


Ejercicio: Novartis.

a) ¿Cuál es la renta esperada del laboratorio?

R = 0,2 × 5000000 – 950000 = 50 000$

b) ¿Cuál es la cuasi-renta del laboratorio?

CR = 50 000 - [120000 - 950000] = 880 000$

Una vez realizado el estudio, la empresa farmacéutica comunica al laboratorio que un competidor ha anunciado que el nuevo medicamento viola una patente en vigor, amenazando con demandarle y entonces generar costes de defensa legal. Como consecuencia, la empresa farmacéutica renegocia su contrato con el laboratorio a la baja, ofreciendo un royalty del 10%.

c) ¿Aceptará el laboratorio la renegociación del contrato?

Si ya que sus beneficios serán:

π = 0,1 × 5000000 – 950000 = - 450 000€.

En la opción alternativa las pérdidas alcanzan 830 000€.

d) A la vista de los resultados obtenidos, ¿Considera que es probable que el laboratorio lleve a cabo la inversión específica?

Si los gerentes del laboratorio piensan que la renegociación es muy probable entonces pueden decidir no llevar a cabo la transacción con la empresa farmacéutica.


Ejercicio: General Motors - Fisher Body.

Caso de General Motors (GM) y de su proveedor de carrocerías Fisher Body (FB).

1) En 1919, GM decide introducir carrocerías de metal en sus coches para sustituir las carrocerías de madera. GM pide a FB producir estas nuevas carrocerías.

2) Las nuevas carrocerías de metal generan una inversión específica para FB ya que tiene que adaptar su planta de producción a las nuevas necesidades de GM.

3) FB anticipa un posible problema de holdup con GM temiendo que la empresa automovilística le presione para reducir el precio de sus carrocerías en el futuro (después de firmar el contrato).


Ejercicio: General Motors - Fisher Body.

1. ¿Cuál es la solución para asegurarse que FB lleve a cabo la transacción?

GM y FB firmaron el siguiente contrato:

- Un contrato de 10 años en el cual GM compra el 60% de FB sin tomar el control de FB.

- Si FB vende a otro cliente que GM a un precio mas bajo tendría que reducir también los precios de las carrocerías suministradas a GM.

- FB único proveedor de GM y el contrato determina el precio de las carrocerías como sigue: p = Cv×(1+0.176).

2. ¿Es este contrato completo? ¿Cuales son los problemas asociados a este contrato?


Definición: la integración vertical consiste en la toma de control por una sola entidad de diferentes etapas del proceso de producción o de distribución de un producto o de un servicio.

1. Diferencia de gobierno.

El papel de la autoridad jerárquica y de la cultura corporativa en la gestión de los conflictos.

2. Relación repetida

La integración vertical ata las partes de una transacción.

2.2.3. La integración vertical como 2.2.3. La integración vertical como solución al solución al holdupholdup

Ejercicio: SPSS.

- Una empresa de programas informáticos tiene la patente para SPSS. Esta empresa contrata a un programador independiente para escribir una aplicación de SPSS.

- El programador estima que el desarrollo de la aplicación le llevará 200 horas que podría dedicar a otros proyectos pagados 3000 € la hora. - El programador también estima que las ventas totales de la aplicación alcanzarán 160 000 €. El programador firma el siguiente contrato con la empresa:

- Pago inicial de 10 000 € antes de empezar con el proyecto.

- “Royalties” de 50% de las ventas de la aplicación.

1. Determinar la renta esperada del programador.

RP = 10000 + (1/2) × 160000 – 60000 = 30 000€


El uso alternativo de la aplicación desarrollada para SPSS es cero (Activo dedicado)

2. ¿Cuál es la cuasi renta de la transacción una vez que el contrato haya sido firmado y que el pago inicial de 10 000€ haya sido recibido?

CRP = 30000 - (10000 - 60000) = 80 000€

Un empleado de la empresa desarrolla (al mismo tiempo) una aplicación de SPSS similar. La empresa informa el programador explicándole que las ventas de su aplicación se reduciran a un volumen de 50 000 €.

RP = 10000 + (1/2) × 50000 – 60000 = - 25000€ > (10000 - 60000) = -50 0000 €

3. ¿Cuál es el porcentaje mínimo de royalties (ρ) aceptado por el programador independiente para evitar que la empresa SPSS venda la aplicación alternativa en el mercado?

R_P = 10000 + ρ160000- 60000 = 10000 + (1/2)50000 - 60000 ρ = 15.625%⇒


Existen 4 formas en las cuales el problema del holdup tiende a aumentar los costes de transacción (coordinación y motivación):

1. Negociaciones y renegociaciones del contrato

2. Inversiones para mejorar la posición negociadora (Ejemplo: ETXE-TAR )

3. Desconfianza

4. Reducción de la inversión

2.2.4. Costes de transacción 2.2.4. Costes de transacción y problema de “y problema de “holdup”holdup”

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Industria automivíl e intercambio de información

Definición: la integración vertical consiste en la toma de control por una sola entidad de diferentes etapas del proceso de producción o de distribución de un producto o de un servicio.

1. Diferencia de gobierno.

El papel de la autoridad jerárquica y de la cultura corporativa en la gestión de los conflictos.

2. Relación repetida

La integración vertical ata las partes de una transacción.

La integración vertical como solución al La integración vertical como solución al holdupholdup

2.3. Teoría de los comportamientos y “holdup”2.3. Teoría de los comportamientos y “holdup”

La teoría de los comportamientos se caracteriza por la siguiente hipótesis:

Hipótesis B2’ (Preferencias sociales)Los agentes no solamente se interesan en sus propios beneficio sino también en las ganancias y en las acciones de los demás.

Juego de inversión.El jugador A recibe una cantidad de dinero S (10 euros) y hace una transferencia x en [0,10] al jugador B. Si el jugador A transfiere x entonces el jugador B recibe 3x y puede devolver una suma de dinero y en [0,3x].

Representa una posible situación de holdup donde la inversión del Jugador A (p.ej. Fisher Body) puede ser capturada en su totalidad por el Jugador B (p.ej. General Motors).


Acuerdos de palabraAcuerdos de palabra..““Un acuerdo oral no vale ni el papel necesario Un acuerdo oral no vale ni el papel necesario para escribirle.”para escribirle.”

Samuel GoldwynSamuel Goldwyn

¿Esta de acuerdo con esta afirmación?

Samuel GoldwynSamuel Goldwyn

2.3. Teoría de los comportamientos2.3. Teoría de los comportamientosComunicaciónComunicación

Acuerdos de palabraAcuerdos de palabra..““Pensamos que esta opinión no encaja con la Pensamos que esta opinión no encaja con la realidad, ya que promesas, discusiones, realidad, ya que promesas, discusiones, amenazas, y otras formas de comunicación se amenazas, y otras formas de comunicación se suelen utilizar cuando se lleva a cabo un suelen utilizar cuando se lleva a cabo un acuerdo.”acuerdo.”

Charness y DufwenbergCharness y Dufwenberg


NO SI

(5, 5)

Principal

Juego del principal agenteJuego del principal agente

e = 0

(0, 14)

Agentee = 1

Fracaso p = 1/6

(0, 10)

NaturalezaExito p = 5/6

(12, 10)


(5, 5)

Principal

e = 0

(0, 14)

e = 1

(0, 10) (12, 10)

Agente“Mensaje”


Agente

Naturaleza

Juego del principal agente + comunicaciónJuego del principal agente + comunicación

NO SI

Fracaso p = 1/6

Exito p = 5/6

Resultados.Resultados.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

NoCommunication

A chooses YES

B chooses RO LL

IN & RO LL

Comunicación


Resultados.Resultados.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

NoCommunication

A chooses YES

B chooses RO LL

IN & RO LL


Comunicación

Comunicación ayuda a fomentar confianza y cooperación.

Preferencia por la honestidadPreferencia por la honestidadCoste de mentir:Coste de mentir:

““Cuando los mentirosos dicen la verdad nadie se lo cree.”Cuando los mentirosos dicen la verdad nadie se lo cree.” Aristotle Aristotle (384 BC - 322 BC)(384 BC - 322 BC)


corgnet

(procedural social preferences).

Clasificar mensajes.

Promesas Sin promesas

No mensajes

57% 33% 10%

SI SI SI

92% 50% 50%



Proximidad

Preferencias sociales(Equidad, altruismo, envidia)

Organización

Cultura corporativa

Definición. La cultura corporativa es un sistema de valores compartidos y de normas que definen las actitudes y los comportamientos adecuados de los miembros de la organización.

Otro mecanismo importante que las organizaciones pueden utilizar para que los intereses de sus empleados y de los dueños de la empresa sean consistentes son sistemas de pagos basados en el resultado global de la empresa.

Ejemplo. La dirección de Quantum, una empresa de material informático en Milpitas (California) demostró su compromiso al trabajo en equipo utilizando un mismo sistema de bonus para todos sus empleados incluyendo el director general. El bonus se basa en la rentabilidad del capital de la capital de la empresa.


La teoría de los comportamientos nos dice que los comportamientos oportunistas y los costes asociados (p.ej. holdup) pueden reducirse al llevar a cabo las transacciones dentro de las organizaciones.

Sin embargo, en algunas circunstancias las preferencias sociales pueden tener un efecto negativo sobre los costes de transacción. La confianza generada dentro de la organización puede aumentar los costes de influencia, corrupción.

2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa 2.3. Teoría de los comportamientos en la empresa

Definición. Los costes de influencia son costes asociados a las actividades que tienden a influenciar las decisiones de los demás en la búsqueda de su interés propio y las actividades que consisten en limitar la influencia de los demás.


Ejemplo. Universidad.

Estudiantes pueden influenciar las notas de sus profesores estableciendo una relación cercana con ellos. Para evitar aquella, estas relaciones están regulados por horarios de tutorías.

Muchas universidades tienen códigos de ética para limitar los costes de influencia.


Códigos de ética (Universidad de Virginia EEUU)(Universidad de Virginia EEUU)

““No aceptamos ningún favor, servicio o oportunidad de No aceptamos ningún favor, servicio o oportunidad de negocio de alguien que lo ofrece con el fin de negocio de alguien que lo ofrece con el fin de influenciar influenciar nuestras obligaciones de servicio publico.nuestras obligaciones de servicio publico.

(…) (…) Cuando se pueden utilizar las reglas de la Cuando se pueden utilizar las reglas de la competencia, las decisiones se tienen que tomar de manera competencia, las decisiones se tienen que tomar de manera imparcial e objetiva.” imparcial e objetiva.”


Limitar el tiempo para la (re-) negociación sobre los salarios y las promociones. Como principio general, Milgrom y Robert (1992) recomiendan:

“... las decisiones de distribución de los beneficios se tiene que hacer de una vez y para siempre.”


Ejemplo I. Despachos de abogados. Pagar cada empleado lo mismo para eliminar los costes de influencia. El problema es que reduce los incentivos de esforzarse mucho y puede llevar los mejores abogados a dejar la organización.


Ejemplo II. Compañías aéreas. Separan las decisiones relacionadas con la eficiencia y las que afectan la distribución de los beneficios. Por ejemplo, los directivos no asignan las azafatas a los vuelos sino que se aseguran que haya un número suficiente de azafatas para todos los vuelos de la compañía. El sistema es tal que las azafatas eligen sus vuelos en función de su antigüedad.


Envidia y proximidad.Envidia y proximidad.“Envidiamos las personas cercanas a nosotros, en lugar, en edad o en reputación” (Aristotle).


Envidia competitiva.Envidia competitiva. “El deseo de mejorar su posición relativa (estatus) es el motor de la economía (…). La envidia fomenta el trabajo duro, el ahorro y el crecimiento económico.” (Marglin 2002)

Envidia destructiva.Envidia destructiva. “Una persona prefiere que los otros tengan menos, y puede incluos llegar a sacrificar parte de sus recursos para conseguirlo.” (Zeckhauser 1991)


La envidia es un problema para las organizaciones?

¿Por qué?






2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa

Definición. La integración vertical consiste en la toma de control por una sola entidad de diferentes etapas del proceso de producción o de distribución de un producto o de un servicio.

2.4. 2.4. Límites verticales y horizontales de la empresa Límites verticales y horizontales de la empresa

Materias primas

Componentes

Distribución

Asemblaje final

Definición. La integración horizontal consiste en la absorción en una misma entidad de varias empresa implicadas en el mismo nivel de producción o de distribución.

2.4. 2.4. Límites verticales y horizontales de la empresa Límites verticales y horizontales de la empresa

Materias primas

Componentes

Distribución

Asemblaje final

Materias primas

Componentes

Distribución

Asemblaje final

Definición. La eficiencia técnica se consigue cuando el proceso de producción minimiza los costes de producción.

Definición. La eficiencia de agencia (eficiencia transaccional) se consigue cuando la organización del intercambio minimiza los costes de transacción.

2.4. 2.4. Límites verticalesLímites verticalesAnálisis de eficiencia técnica y de agenciaAnálisis de eficiencia técnica y de agencia

ΔT(k) = TI – TNI > 0 & ΔT’(k) < 0

ΔA(k) = AI – ANI & ΔA’(k) < 0

2.4. 2.4. Límites verticalesLímites verticalesAnálisis de eficiencia técnica y de agenciaAnálisis de eficiencia técnica y de agencia

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Son 2 conceptos distintos. Puede que un sistema productivo baje los costes de producción pero sea muy dificil motivar a la gente (trabajo en cadena...) o es dificil encontrar las máquinas apropiadas.

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>0 porque economías de escala y decreciente por el analisis de holdup

Centro de Tecnología Informática

La diferencia entre integracion y no integraction se interpreta como comprar o hacer.


Decreciente por el analisis de holdup

Eficiencia técnica y de agencia en función de la especificidad de los activos (k).

ΔC(k)= ΔT(k) + ΔA(k)

2.4. 2.4. Límites verticalesLímites verticales

Economías de escala y de gama. Un aumento de las economías de escala (coste medio baja al producir grandes cantidades) o de gama (coste medio baja al producir una mayor variedad de productos) tiende a reducir la probabilidad de integración vertical ya que las ganancias de la empresa en este caso disminuyen.

k

C

TA

C

k* k**



Demanda del producto. Un aumento en la escala de operaciones tiende a aumentar los beneficios de la integración vertical. Es así porque un aumento en la escala de producción permite a un empresa integrada sacar ventaja de las economías de escala a las cuales solamente podían acceder empresas no integradas que trabajaban con diferentes empresas en el mercado.

Una empresa con diferentes productos tendrá a ser integrada verticalmente para los negocios en los cuales su escala de producción es mayor.

k

C

TA

C

k*

Demanda del producto.


k

C

TA

C

k* k**

Demanda del producto.


2.4. 2.4. Límites verticalesLímites verticales Contraste empírico de la teoría de WilliamsonContraste empírico de la teoría de Williamson

Monteverde y Teece (1982): industria automovilística norteamericana, intentando encontrar evidencia del efecto en la integración vertical de las inversiones en activos específicos.

Estudian inversiones en “know-how” de un suministrador de componentes de diferentes tipos (motores, chasis, ventilación, carrocerías, aparatos electrónicos).

Resultado: relación positiva entre la complejidad del diseño del componente y las quasi-rentas asociadas de tal forma que la integración vertical es más probable en el caso del suministro de componentes complejos. Otro ejemplo: industria aeroespacial.


Conocimientos prácticos, técnicas o criterios utilizados en la elaboración o diseño de un proyecto y que se pueden reutilizar al momento de realizar otros proyectos similares o de afinidad al mismo.

Monteverde y Teece (1982): US sector automóvil.

General Motors &

Ford

Probabilidad de integración vertical

Componente con complejidad alta

+ 15%

Componente específico + 82%

2.4. 2.4. Límites verticalesLímites verticales Contraste empírico de la teoría de WilliamsonContraste empírico de la teoría de Williamson

bcorgnet

Know-how: 'closely-held' information in the form unpatented inventions, formulae, designs, drawings, procedures and methods, together with accumulated skills and experience in the hands of a licensor firm's professional personnel which could assist a transferee/licensee of the object product in its manufacture and use and bring to it a competitive advantage.

2.4. 2.4. Límites verticalesLímites verticales Integración vertical y propiedad de activosIntegración vertical y propiedad de activos

Grossman, Hart y Moore (GHM) consideran el efecto de la propiedad de activos sobre los incentivos de las partes implicadas en una transacción de llevar a cabo inversiones.

Definición: La propiedad de los activos procura a su dueño el derecho de disponer del activo como lo desea en los límites de la ley.

En el caso de contratos incompletos, la propiedad de los activos influencia la decisión de la empresa de integrar verticalmente ya que afecta las decisiones de inversiones en activos específicos.


Ejemplo: una empresa de impresión (empresa 1) y una editorial (empresa 2). Son entidades separadas vinculadas por un contrato a largo plazo que es incompleto ya que existen situaciones no descritas en el contrato.

Empresade impresión

empresa 1

Editorialempresa 2

Consumidores

Contrato a largo plazo incompleto

renegociado ex-post(Inversiones específicas

no incluidas en el contrato inicial)


Caso: la empresa de impresión ha invertido en un programa que permite la impresión de documentos que satisfacen los requisitos de la editorial. Esta inversión específica genera un problema de holdup. ¿Por qué?

Dos posibilidades de integración vertical según cual empresa tiene la propiedad de activos:

1- Integración hacia delante: el suministrador es dueño de las dos empresas.

2- Integración hacia atrás: el cliente es dueño de las dos empresas.

1- Integración hacia delante. La posición negociadora de la empresa de impresión menos afectada por su inversión específica. Entonces, la transacción entre la dos empresas es más probable. La empresa de impresión no se preocupa por ser atracada ya que es dueña de los activos y puede capturar todo el valor asociado a la inversión específica. (Ejemplo: Fisher Bodies - General Motors).


1- Integración hacia delante.


Empresa de Impresión

Editorial

2- Integración hacia atrás. La empresa de impresión tiene todavía menos incentivos de invertir en los programas informáticos. La editorial tiene entonces todo el poder de negociación para capturar el valor asociado a la inversión específica.


2- Integración hacia atrás.



Editorial

1- Integración hacia delante.



Editorial

La teoría de GHM establece que la integración de las empresas es mejor cuando una de las partes de la transacción está más afectada por el problema de holdup que la otra ya que entonces se le puede devolver poder de negociación dándole la propiedad de los activos. De forma general, la propiedad de los activos debería ser transferida a la parte que está más expuesta al problema de holdup. En el caso de las empresas de impresión y de edición, si la inversión en los programas informáticos es muy valiosa entonces GHM recomiendan la integración hacia delante de tal forma que la empresa de impresión tenga la propiedad de los activos implicados en la transacción.


Contratos a largo plazo y contratos implícitos- Un contrato implícito es un acuerdo no expresado en

ningún documento entre distintas partes de una transacción.

- No se puede hacer cumplir el contrato ante el tribunal.-

- Se escriben contratos a largo plazos para sostener acuerdos incluso en la ausencia de contratos explícitos. Es posible ya que una parte puede amenazar la otra parte de importantes castigos futuros en el caso de no cumplimiento del acuerdo informal inicial.

2.4. 2.4. Límites verticalesLímites verticalesAlternativas a la integración verticalAlternativas a la integración vertical

Ejemplo (contrato a largo plazo). - Una empresa A suministra cada año controles de calidad

a una empresa B.- Las dos empresas ganan 1 millón de euros cada año

como resultado de esta transacción. - Llevar a cabo transacciones con otras contrapartidas

implica beneficios de 900 000 € / año (transacción específica).

- Al no llevar a cabo el control de calidad, la empresa A aumentaría sus beneficios de 500 000 € / año. Pero en este caso lo detecta la empresa B y la relación entre las dos empresas termina.


Ejemplo (contrato a largo plazo).

a) Determinar el nivel de tipo de interés por de bajo del cual la empresa A decide llevar a cabo el control de calidad.

1000000[1+1/(1+r)+((1/(1+r))² + ...)

≥ 1500000 + 900000[1/(1+r) + (1/(1+r))² + ...)

r < 20%

- Ejemplos de contratos a largo plazos: Kereitsus en Japón (Mitsubishi: grupo de 28 empresas relacionadas)


Alianzas estratégicas- En una alianza estratégica, dos o más empresas acuerdan

colaborar en un proyecto o intercambiar información o recursos productivos.

- Se asemejan a las transacciones de mercado en el sentido de que las empresas se mantienen independientes, pero una alianza estratégica implica un mayor grado de cooperación, coordinación e intercambio de información que en una transacción de mercado, lo que les acercaría a la integración vertical.


Alianzas estratégicas- Ejemplos: sector automóvil, compartir información para vender

en nuevos mercados (p.ej. China), el caso GM-Toyota en los 80s.- Factores para elegir la alianza estratégica.

1. Escribir un contrato completo es difícil.

2. Inversiones específicas.

3. Una parte no podría llevar a cabo la transacción sola (conocimiento, planta, maquinaria…).

4. Las condiciones que crean la necesidad de la transacción son transitorias entonces la fusión no es una buena alternativa.

5. La legislación vigente en un país determinado exige que una de las partes sea local, por ejemplo en China.


FranquiciasEl franquiciado opera un negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando factores de producción o bienes finales al franquiciador.

Ejemplos: Cadenas de restauración (McDonalds, Burger King, Telepizza), industria automóvil (concesionario).El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo más un porcentaje de las ventas.

- No es un caso de integración vertical ya que el franquiciado no es empleado del franquiciador.

- Franquicias implican problemas de holdup y costes de agencia.


bcorgnet

- Economias de escala- Costes de agencia- Holdup

Franquicias (dilema)Las franquicias son mas numerosas para la gasolineras que tienen también un servicio de reparación de coches.

¿Por qué?


Contratos a largo plazo y contratos implícitos- Un contrato implícito es un acuerdo no expresado en

ningún documento entre distintas partes de una transacción.

- No se puede hacer cumplir el contrato ante el tribunal.-

- Se escriben contratos a largo plazos para sostener acuerdos incluso en la ausencia de contratos explícitos. Es posible ya que una parte puede amenazar la otra parte de importantes castigos futuros en el caso de no cumplimiento del acuerdo informal inicial.


Alianzas estratégicas- En una alianza estratégica, dos o más empresas acuerdan

colaborar en un proyecto o intercambiar información o recursos productivos.

- Se asemejan a las transacciones de mercado en el sentido de que las empresas se mantienen independientes, pero una alianza estratégica implica un mayor grado de cooperación, coordinación e intercambio de información que en una transacción de mercado, lo que les acercaría a la integración vertical.


FranquiciasEl franquiciado opera un negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando factores de producción o bienes finales al franquiciador.

Ejemplos: Cadenas de restauración (McDonalds, Burger King, Telepizza), industria automóvil (concesionario).El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo más un porcentaje de las ventas.

- No es un caso de integración vertical ya que el franquiciado no es empleado del franquiciador.

- Franquicias implican problemas de holdup y costes de agencia.


bcorgnet

- Economias de escala- Costes de agencia- Holdup

Franquicias (dilema)Las franquicias son mas numerosas para las gasolineras que tienen también un servicio de reparación de coches.

¿Por qué?


Definición economías de escala: Un proceso de producción se caracteriza por la existencia de economías de escala para unos niveles de producción si el coste medio de producción disminuye en este rango de niveles de producción.

2.5. 2.5. Límites horizontalesLímites horizontalesEconomías de escalaEconomías de escala

Q

CMe(Q)

Función de Costes Medios

Q* Tamaño óptimo de la empresa

a

Definición economías de gama: existen economías de gama si una empresa única que produce dos bienes X y Y tiene un coste de producción inferior que dos empresas separadas produciendo cada una un solo producto.

2.5. 2.5. Límites horizontalesLímites horizontales Economías de gamaEconomías de gama

Las economías de escala y de gama aparecen por la existencia de costes fijos que se reparten entre un mayor número de unidades.

1. Indivisibilidades. (p.ej. Transporte).

2. Acceso a una tecnología eficiente. (p.ej. maquinaria).

3. Stocks y gestión de la incertidumbre. (Ejemplo de la ruptura de stocks).

2.5. 2.5. Límites horizontalesLímites horizontales Fuentes deFuentes de economías de escala y de gamaeconomías de escala y de gama

4. Costes de investigación y desarrollo (p.ej. Industria farmacéutica)

5. Compras y poder de negociación.

6. Gastos de publicidad (p.ej. Sony)

2.5. 2.5. Límites horizontalesLímites horizontales Fuentes deFuentes de economías de escala y de gamaeconomías de escala y de gama

1. Coste del trabajo. (evidencia empírica).

2. Incentivos y burocracia. (Costes de coordinación y de motivación).

3. Falta de replicación del talento empresarial. (Coase 1937).

4. Motivos legales.

2.5. 2.5. Límites horizontalesLímites horizontales Fuentes deFuentes de deseconomías de escala y de gamadeseconomías de escala y de gama

Descripción del caso: gestión de sinergias.- System One es una empresa controlada por Continental

Airlines (compañía aérea) que gestiona el sistema de reservas electrónicas.

- System One gestiona el 20% de las reservas totales de las compañias en EEUU.

- Hasta 1991, System One es también proveedor de datos para 170 compañías aéreas.

- a) ¿Por qué cada una de las compañía aérea no gestiona su propio servicio de reservas electrónicas?

Límites de la empresaLímites de la empresaCaso I: EDS – Continental AirlinesCaso I: EDS – Continental Airlines

En 1991, la empresa Electronic Data Service toma el control de System One.

- Electronic Data Service es el proveedor líder en servicios de información en los sectores de la banca y en el sector energético.

- b) ¿Os parece una operación acertada la absorción de System One por Electronic Data Service? ¿Por qué?

Límites de la empresaLímites de la empresaCaso I: EDS – Continental AirlinesCaso I: EDS – Continental Airlines

bcorgnet

No hay inversiones específicas en muchos de los servicios de EDS como el calculo de rutas...

Descripción del caso: gestión de incentivos.- Rolm es una pequeña empresa de la Sillicon Valley con

crecimiento muy rápido en el sector informático (ordenadores, plataformas, redes).

- Rolm tiene una cultura corporativa muy particular: “ni trajes ni horarios”. Pero funciona y los empleados dedican muchas horas.

- Para mantener esta cultura corporativa: una multitud de divisiones pequeñas y empleados pagados en función de los resultados de la empresa.

- Rolm compite con gigantes como AT&T y Northern Telecom que tienen más recursos.

Límites de la empresaLímites de la empresaCaso II: Rolm - IBMCaso II: Rolm - IBM

La dirección de Rolm decide pedir el apoyo de IBM dándole la posibilidad de tomar el control de la empresa con la condición de no modificar el estilo de gestión muy especifico de Rolm.

¿Os parece una buena decisión la toma de control de Rolm por IBM?


¿Os parece una buena decisión la toma de control de Rolm por IBM?- Problemas en las estrategias de ventas de las dos empresas. Diferenciación de precios imposible para IBM. Menos flexibilidad para los empleados de Rolm y menores comisiones tal que unos dejaron la empresa.- Sistema de incentivos tal que pagos para los empleados de Rolm con acciones de IBM.- En 1986 se fueron los directivos de Rolm.- En 1988 IBM vendió Rolm.


Descripción del caso: reparto de los beneficios.- En 1984, General Motors toma el control de la empresa de

servicios de información Electronic Data Service (EDS).- El éxito de EDS depende de la motivación de sus

vendedores pagados primas en stock options.- General Motors quiere comprar EDS para mejorar sus

servicios de información y su tecnología de producción.

¿Qué os parece la intención de General Motors?

Límites de la empresaLímites de la empresaCaso III: General Motors - EDSCaso III: General Motors - EDS

- GM se compromete a no cambiar la gestión de EDS y a pagar los empleados de EDS con stock options de EDS que GM decidió mantener como una clase de acciones de GM.

- En 1985, los beneficios de EDS aumentan del 400%.

¿Cuál es el problema?

Límites de la empresaLímites de la empresaCaso III: General Motors - EDSCaso III: General Motors - EDS

- Un estudio en la Universidad de Ohio State evalúa la tasa de fracaso de las fusiones en un 60%.

a) ¿Cómo medir el fracaso de una fusión?

Límites de la empresaLímites de la empresaFusiones o ilusionesFusiones o ilusiones

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- Rendimientos abnormales.- Superar al mercado o a sus competidores.- Comparar objetivos y lo que se ha conseguido.

a) ¿Cómo medir el fracaso de una fusión?Ejemplo AOL – Time Warner


Documento Acrobat

- Un estudio en la Universidad de Ohio State evalúa la tasa de fracaso de las fusiones en un 60%.

b) ¿Por qué fracasan las fusiones? - Esudio de McKinsey:

“Se ha dedicado mucha atención a los aspectos financieros y legales de las fusiones pero se reconoce ahora que lo más importante en el éxito de una fusión es la gestión de los recursos humanos”.


b) ¿Por qué fracasan las fusiones?

1. El factor humano y la integración de los empleados. Gestión de las culturas corporativas.

2. Conflictos de poderes.

3. Huida del talento (perdida de control, incertidumbre).- American Management Association: 47% de los ejecutivos con más antigüedad dejan la empresa en el año de la fusión - Wall Street Journal: 50-75% de los ejecutivos piensan dejar la empresa en un plazo inferior a 3 años.

4. Perdida de clientes.


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Ejemplos: Rolm o Daimler-Chrysler.

b) ¿Por qué fracasan las fusiones?

5. Los dirigentes suelen sobre estimar el valor de una fusión, exceso de confianza (¿sinergias?).

6. Prestigio y salarios de los altos directivos.


Capítulo 2 Empresa y mercado

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