Capitulo 5: Manejo de Cuentas Claves
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Capitulo 5: Manejo de Cuentas Claves TRADE MKT- ING. DANIEL DEL POZO
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Capitulo 5: Manejo de
Cuentas Claves TRADE MKT- ING. DANIEL DEL POZO
5.1 Key Account Manager ( KAM)
Qué es un Key Account o Cuenta Clave en Ventas?
Una cuenta clave es aquel cliente por cuyas características puede influir
directamente en el desarrollo presente y futuro de nuestra empresa
Esta influencia puede estar relacionada a las ventas, rentabilidad o posición
estratégica organizacional.
Por ser una cuenta clave se requiere que tenga un trato especial y
dependiendo del tamaño de la organización se le asigna una persona o grupo
de personas para que la atiendan de forma profesional y esmerada
El cargo de esta persona se denomina “Key Account Manager.”
Una cuenta clave es aquel cliente por cuyas características puede influir directamente en el desarrollo presente y futuro de nuestra empresa. Esta influencia puede estar relacionada a las ventas, rentabilidad o posición estratégica organizacional.
Una cuenta clave es aquel cliente por cuyas características puede influir directamente en el desarrollo presente y futuro de nuestra empresa. Esta influencia puede estar relacionada a las ventas, rentabilidad o posición estratégica organizacional.
Key Account Manager ( KAM)
Cuando se definen las cuentas claves por su dimensión de compra se busca a
aquellas cuentas que hacen el 80% de nuestros negocios. Si se cumple la ley
de Pareto tendremos que el 20% de de nuestras cuentas hacen el 80% de
nuestras ventas.
En caso de darse este escenario debemos de tener mucho cuidado con la
forma en que tratamos a estos clientes. Si alguno de ellos se cambia de
empresa perderemos mucho dinero.
Adicionalmente a esta selección por volumen se incorpora otra lista de
clientes que pueden ser más pequeños pero que son muy rentables,
estratégicos, de alto crecimiento o potencial futuro.
Cuando seleccionamos las cuentas claves y priorizamos su gestión debemos
pensar en el presente y lo que podría ser un escenario futuro competitivo.
En los casos donde la empresa tiene sólo uno o dos clientes, entonces todos serán una cuenta clave por lo que deberán de seguir las mismas metodologías de gestión de cuentas claves (Customer Management).
En los casos donde la empresa tiene sólo uno o dos clientes, entonces todos serán una cuenta clave por lo que deberán de seguir las mismas metodologías de gestión de cuentas claves (Customer Management).
Términos Relacionados
Key Account manager o KAM: Ejecutivo encargado de la cuenta clave cuyo perfil profesional es superior a la del promedio de los otros vendedores.
Key Account Management: Gestión o Gerenciamiento de la cuenta clave. Es la administración de la cuenta e incluye los proceso y metodologías para llevar la cuenta.
Key Account Plan: Es el plan relacionado con la cuenta o el grupo de cuentas claves y está integrado a la estrategia de cliente y al plan comercial de la empresa (Consumer y Shopper).
Algunas veces el término es mal utilizado y se habla del “Key Account” como la persona que se encarga de la cuenta. El término correcto para este caso es “Key Account Manager” o simplemente KAM. El "Key Account" es la cuenta clave mientras que el KAM es el ejecutivo de ventas que se encarga de su gestión
Puntos importantes
Una cuenta clave, aparte de la asignación del nombre y de una persona para
que la asista, debe de ser gestionada de forma distinta y especial
Esta cuenta debe de contar con una estrategia de cliente, integrada al plan
comercial, y tener un plan detallado a 18 meses de gestión.
También se le asignan indicadores claves (KPIS) para monitorear cada día la
evolución del cliente
Este grupo de indicadores está detallado en el KPI Framework del cliente y
que alimentarán otros KPIs de la empresa.
La definición de una cuenta clave es el inicio de un proceso de gestión de
cliente (Customer Management) que asegura que estas cuentas y la empresa
puedan seguir saludables y sustentables en el tiempo.
https://www.youtube.com/watch?v=q6MjqwP0XQk#actio
n=share
5.2 Estrategia FMT – P&G
planificación y dirección de las acciones de marketing. ... Inicio,
presentación y desarrollo del apartado: "FMT (Future Marketing Thinking). ...
Innovación, estrategias competitivas sostenibles y nuevas tecnologías
aplicadas al.
Estrategia P&G: Mercadotecnia por
Excelencia
“Los factores que han desempeñado un papel preponderante en el éxito
internacional de Procter & Gamble son tres:
1) Nuestro personal; en la compañía no reclutamos gente de afuera, todos
empezamos en el primer nivel lo cual produce una cultura única dentro de la
compañía.
2) La innovación y tecnología de nuestras marcas, muy alineadas con
satisfacer las necesidades actuales y futuras de los consumidores.
3) El equity de cada marca estrechamente relacionado con los estudios que
hacemos de los consumidores”, afirma Javier Goizueta, director de desarrollo
de negocio de clientes para México y Latinoamérica.
Tendencia a la Globalización
Actualmente, la tendencia en P&G es la eliminación de marcas locales. Sin
embargo, aunque las marcas globales ofrecen claros beneficios desde el punto
de vista de costos, también representan un gran desafío ya que no se pueden
dejar a un lado las necesidades específicas de cada mercado. “En el caso de
Pringles tenemos dos fabricas mundiales. ¿Cómo posicionar una marca global,
con empaque global pero con sabores locales en tantos países, con sólo dos
fábricas mundiales? No es tan fácil. Lograr el balance de una marca global
adaptada a las necesidades locales es uno de nuestros grandes retos”,
comenta Goizueta
Tendencia a la Globalización
“Un ejemplo reciente de globalización es Safeguard. Estamos en el proceso de
invertir la marca para que los consumidores se den cuenta que el jabón
Escudo que usaban, hoy en día es el mismo producto, pero se llama
Safeguard. Se requiere gastar mucho dinero para no perder en esa transición
volumen y equity nada más por tener una marca global –prosigue el ejecutivo–
. Sin embargo, el problema de dejar a Escudo como marca local es que todos
nuestros proveedores son cada día más y más globales; se perdería mucha
escala si el jabón Safeguard tuviera un nombre diferente con un empaque
diferente en cada país”.
Selección de Mercados
En cuanto a los puntos más importantes para la selección de mercados
internacionales, P&G invierte mucho tiempo en encuestas con consumidores
de diferentes países para conocer, entre otros factores, el tamaño del
mercado, su poder adquisitivo y cómo se alinean las marcas globales de la
empresa en satisfacer las necesidades de éstos. Posteriormente, realizan un
minucioso análisis sobre cuál es la mejor manera de entrar. “Típicamente la
forma en que entramos a un país es a través de la adquisición de una
compañía local. Si el mercado no es lo suficientemente atractivo, entonces
optamos por exportar de un país vecino a ese país y montar un distribuidor”,
explica Goizueta.
La organización
Aunque el esquema de gerencias de marca aun prevalece en P&G, éste ha
evolucionado. Se creó una división de servicios corporativos y se integraron
Unidades Globales de Negocio (UGN) formadas por equipos multihabilidades
cuya responsabilidad es el desarrollo estratégico de las marcas a mediano y
largo plazo. Son ellas las que realizan las actividades de investigación de
mercados y publicidad. Asimismo, se incorporó el concepto de Organización
de Desarrollo de Mercado (ODM) a cargo primordialmente del conocimiento
del mercado y la implantación exitosa de los planes de las UGN. De esta
manera, surge una especie de estructura matricial producto-mercado en la
que la UGN tiene todo el know how de la marca y la ODM del mercado
El futuro
Para Javier Goizueta, la tendencia hacia las marcas globales no tiene vuelta;
los competidores son cada día más globales, al igual que la tecnología y la
publicidad. El asunto a resolver es cómo tener los beneficios de una marca
global, garantizando satisfacer las necesidades comunes de los consumidores
de todo el mundo, además de las necesidades que son específicas a mercados
particulares. “Hoy en día, la única manera de mantenerse al frente es
entendiendo al consumidor mejor que la competencia y creando productos en
los que realmente reconozca un valor agregado”, asegura el director de
desarrollo de negocio de clientes. Es por ello que P&G ha implantado un
Modelo de Respuesta Competitiva en el que a través de sesiones de lluvia de
ideas, se reproducen posibles escenarios estratégicos antes de lanzar un
producto y los resultados obtenidos son incorporados desde el plan de
mercadotecnia.
“Hoy en día, la única manera de mantenerse al frente es
entendiendo al consumidor mejor que la competencia y
creando productos en los que realmente reconozca un
valor agregado”
PROMOCION
“ Conjunto variado de instrumentos para el incentivo de las ventas, sobre todo a corto
plazo, diseñado para estimular una compra más rápida y/o mayor de
productos/servicios particulares por parte de los consumidores o el comercio”.
5.3 Promociones para
Distribuidores
Los instrumentos de la promoción de consumo:
– Las muestras.
– Los cupones.
– Los reembolsos de metálico (rebajas).
– Los paquetes a precio especial.
– Extras .
– Artículos publicitarios.
– Premios por preferir la marca.
– Promociones en el punto de compra (PEP).
– Concursos, rifas y juegos.
Instrumentos para la promoción mercantil:
– Descuento.
– Márgen.
Instrumentos para las promociones empresariales:
– Convenciones y ferias del ramo.
– Concursos de ventas.
INSTRUMENTOS DE PROMOCION
?
¿ Las necesidades se crean o se descubren?
DESARROLLO Y ESFERA DE ACCION DE PUBLICIDAD
UN DILEMA :
Cual es la variable independiente
En la relación mercado industria
a.-Mercado Mercado=f (Industria)
b.-Industria Industria=f (Mercado)
UN DILEMA :
Cual es la variable independiente
En la relación mercado industria
Mercado Industria
VRS
¿PORQUE COMPRA EL MERCADO?
POLITICAS DE PUBLICIDAD
Reconocimient
o de la
necesidad
Evaluación
De
alternativas
Búsqueda
De
información
Decisión
De
compra
Conducta
Posterior
A compra PROCESO DE
DECISION DEL
COMPRADOR
5.4 Programas de Trade (CRM en
Distribución)
En Estados Unidos el CRM (“Customer Relationship Management”) ó Marketing
Relacional ya es una nueva filosofía de trabajo, esencial para el siglo XXI.
El CRM lleva a la distribución a organizar su negocio en función de sus
clientes, haciéndoles un seguimiento continuo a través del desarrollo de una
comunicación interactiva con ellos.
La habilidad para DIRIGIR EFICAZMENTE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES es hoy
una importante VENTAJA DIFERENCIAL.
En vez de las 4 P’s clásicas del marketing mix se está hablando de las 4 R’s, que representan lo que el consumidor desea que le ofrezca en PDV: Relaciones, Relevancia, Reduccion de Gastos, Recompensa
Los objetivos de un Programa de CRM son:
Conocer qué compran los clientes.
Identificar el poder adquisitivo y cuáles son los segmentos de compradores
más rentables para el punto de venta y para las diferentes marcas con las que
se está colaborando en acciones de trade marketing.
Conclusión: “La idea no es encontrar más clientes, sino clientes rentables, y
construir un diálogo y una relación permanente con ellos”.
Se trata por tanto de refundir los datos obtenidos a través de programas de
fidelización basados en la recompensa a la medida de cada comprador con el
análisis de los datos recogidos a nivel de punto de venta, a fin de tomar medidas
acertadas en lo que respecta a la Gestión por Categorías y al Diseno del surtido
de cada establecimiento
