CAPITULO 6 (2) Grencia Estrategica

7/24/2019 CAPITULO 6 (2) Grencia Estrategica

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERACONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA ESTRATEGICA

METODOLOGA DE TRABAJO

JAIRO OROZCO TORRES(Autor Materia Di!"#ti#o$

A#re!ita!or

BOGOTA D%C%Juio !e &''


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UNIDAD 2

Nombre de laUnidad

LA ACCION ESTRATEGICA

Introduccin El control estratgico parte del principio de aprender delerror, con el objetivo de identificar los puntos crticos, losproblemas identificables y disear las soluciones enbeneficio de la organizacin.

Justificacin omprender !ue adem"s de comunicar la visin a todosen la organizacin, lograr llevarla a cabo mediante lasacciones y #acer posible el aprendizaje estratgico

convirtiendo la visin en un proceso din"mico deretroalimentacin, debemos tambin propiciar !ue seadapte de forma r"pida a las nuevas circunstancias delentorno y del mercado.

Intencionalidades$ormativas

onocer !ue las organizaciones basadas en la estrategiautilizan el uadro de %ando Integral para colocar a staen el centro de sus procesos de gestin. on esta#erramienta se integran tanto el aspecto gerencialestratgico, como la evaluacin del desempeo.

&enominacin delcaptulo 6. CAPITULO VI CONTROL ESTRATGICO


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CAPITULO 6 CONTROL ESTRATEGICO

'. ()I*+- I /ontrol Estratgico

EI-0 1'2 3 '.4. El )roceso de Evaluacin

EI-0 152 3 '.1. +n marco de evaluacin deestrategias

EI-0 162 3 '.7. 8evisin de los fundamentosde la estrategia

EI-0 192 3 '.:. %edicin del rendimientoorganizacional y adopcin de medidascorrectivas

EI-0 7;2 3 '.


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E@pertos del tema, donde figuran &ale Aand, indsay 8ue y Billian =luecC entreotrosD concuerdan !ue a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sinembargo el otro e@tremo, es decir la carencia de evaluacin, produce problemas!ue inevitablemente pueden llevar al fracaso de la empresa en tres de sus

actividades fundamentales24. (n"lisis de factores internos / e@ternos.

1. %edicin del desempeo de la organizacin.

7. 8ealizacin de acciones correctivas.

=luecC 4 afirma !ue la evaluacin puede ser comparada con una visita al mdico2&etectar los sntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de no e@istirefecto, realizar otro diagnstico, #asta tanto se alcance el resultado, sin darse por

vencidoF. En el "mbito empresarial, esto se traduce en el cuestionamientogerencial continuo, analizando supuestos, e@pectativas y sobre todo, creatividaden la generacin de alternativas y formulacin de criterios evaluativos.

El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya !ue al ejercer demasiadocontrol, el efecto es contrario, por!ue como sabemos a nadie le gusta serevaluado. oncluyendo podemos decir !ue la aplicacin adecuada de laEvaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivospropuestos. a evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacinoportuna y adecuada. )or!ue a alta gerencia es responsable de controlar los

resultados obtenidos.LECCI!N 2#

$UE ES LA EVALUACION ESTRATEGICA

2#.". UN %ARCO DE EVALUACION ESTRATEGICA

El proceso de evaluacin comprende como primer paso, el e@amen de las basessubyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin de los resultadosreales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para #acer !ue

los resultados concuerden con los planes. as acciones correctivas pueden incluirreplanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y polticas o de la misin dela organizacin.

1 =luecC, Billiam $. 3 Gusiness )olicy2 >trategy, $ormation and %anagement (ctionFH%c=ra3ill series in managementK.


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a mayora de los gerentes de alto nivel est"n de acuerdo en !ue la evaluacin delproceso de gerencia estratgica es decisiva en la fortaleza de una organizacin.o importante es prevenir a la gerencia con respecto a los problemas antes de !uela situacin llegue a ser inmanejable.

a segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir eldesempeo organizativo. Esta actividad incluye la evaluacin de los esfuerzos deejecucin de estrategias, la investigacin de la desviacin de los planes, laevaluacin de los desempeos individuales y el an"lisis de los progresosalcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. )odra significar cambiosde importancia en la produccin y el personal.

2#.2. EL CONTROL ESTRATGICO

)ara algunos autores como2 %intzberg, Loontz, y %enguzzato, el control

estratgico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de laestrategia seleccionada. >upone la adaptacin del sistema de control a losre!uerimientos de la direccin estratgica. entr"ndose en los cuestionamientosde si la estrategia se est" implementando como se planific y si los resultadosobtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la estrategia como unelemento b"sico !ue debe ser objeto tambin de an"lisis por parte del controlador.>egMn oroitz, 1 el control estratgico debe prestar atencin a cuatro aspectosfundamentales2

as #iptesis fundamentales sobre las !ue se base la estrategia.

os factores crticos para el @ito de la organizacin.

as principales competencias distintivas.

a prioridad de los resultados esperados.

)ara 0eman, ogan y agerty, el control estratgico est" integrado por unconjunto de subsistemas2

ontrol del entorno2 *iene como misin escrutar el medio ambiente a fin dedetectar a!uellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de losfactores componentes del entorno, !ue sean susceptibles de provocarmodificaciones en la estrategia actual.

ontrol de premisas2 >u objetivo es verificar la validez de la #iptesis clave acercade la evolucin de la organizacin y su entorno, sobre las !ue descansa la

2 oroitz =assol, Evelyn. 3 NEl vnculo comercio3medio ambienteN, en >ela3+nctad,omercio y medio ambiente, el debate internacional, arcasD Editorial 0ueva >ociedad.


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formulacin de la estrategia. Implica una evaluacin de la validez de la estrategiaformulada y de los planes y presupuestos a travs de los !ue la estrategia sedesarrolla.

ontrol de implementacin2 Es un control a posteriori y permite verificar si la

puesta en pr"ctica de la estrategia se est" ejecutando de acuerdo a lo deseado ysi se est"n alcanzando los resultados esperados.

2#.&. EST'NDARES DE CONTROL

os est"ndares son ndices !ue permiten a los encargados de evaluar laefectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados obtenidos ylos resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos y metasorganizacionales.

>e miden en una variedad de trminos, incluyendo la comprobacin, cuantitativa, ycualitativa. inco aspectos del funcionamiento pueden ser manejados y sercontrolados2 cantidad, calidad, coste, tiempo, y comportamiento. ada aspecto delcontrol puede necesitar categorizacin adicional.

$ig. 0o 41 3 *ipos de Est"ndares H)rof. J. -rozco *.K


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Ejemplos de E()*ndare( de Can)idad

0iveles de )roduccin

0iveles de Inventario

0. oras *rabajadasO etc.

De Calidad

ontrol alidad del )roducto

Especificaciones *cnicas

ontrol del )roceso de )roduccin

De Tiem+o

*iempo %"@imo de )roduccin

*iempo medio de almacenamiento

Est"ndar de 8endimiento

De Co()o(

ostos unitarios

osto de almacenamiento

osto est"ndar totalOetc.

os est"ndares tambin pueden reflejar !ue las actividades o los comportamientosespecficos necesarios para alcanzar las metas de la organizacin, se estnllevando a cabo. as metas son traducidas a est"ndares de funcionamiento#acindolas medibles.

+na meta del departamento comercial para aumentar la participacin en elmercado, por ejemplo, se puede traducir a un est"ndar de funcionamiento del planestratgico para aumentar las ventas en 4;P dentro de un perodo anual.


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LECCI!N 2,

EVALUACION -UNDA%ENTAL

2,.". REVISION DE LOS -UNDA%ENTOS DE LA ESTRATEGIA

&entro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con unarevisin de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin, pues losfactores internos y e@ternos sufren cambios. )ara tal fin, se puede desarrollar unamatriz revisada de factor e@terno E$E, y compararla con una ya e@istente.

En caso de !ue las dos sean similares, se puede llegar a la conclusin de !ue nose necesitan medidas correctivas. >e trata de una conclusin inicial, pues tambin#ay !ue analizar la posicin estratgica interna de la firma y su avance #acia ellogro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a una decisin

definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.)or ello, se recomienda disear un sistema de seguimiento y monitoria con baseen los ndices de gestin cuyo fin es medir peridicamente la ejecucin del plan yanticipar los ajustes !ue este re!uiera con el fin de adaptarse en forma oportuna alos cambios y retos !ue le genera su entorno. &ebe realizarse monitoriaestratgica a nivel corporativo, funcional y operativo.

a monitoria debe #acerse en forma constante para facilitar el ajuste peridico delplan y reformular las estrategias !ue re!uieran cambios e@igidos por su nuevoentorno. &ebe realizarse con base en los ndices de desempeo esperados oest"ndar con el ndice global de @ito, definido en los planes de accin. +na de las#erramientas m"s utilizadas para lograr una efectiva monitorizacin y evaluacinde estrategias es el %I.

2,.2. CUADRO DE %ANDO INTEGRAL C%I.

El uadro de %ando Integral H%IK, es la traduccin al espaol !ue se da aNGalanced >corecard,N es una #erramienta de gestin empresarial !ue traduce laestrategia de la empresa en un conjunto co#erente de indicadores relevantes parala consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa desde sus cuatro

perspectivas vitales2

4K $inanzas,

1K lientes,


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7K )rocesos internos y

:K $ormacin y crecimiento.

Es una #erramienta de gestin !ue pretende unir el control operativo a corto plazo

y la estrategia a largo plazo de la empresa y !ue permite NmonitorizarN medianteindicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin, a la vez!ue permite tomar decisiones r"pidas y acertadas para alcanzar los objetivos.

&e esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales,financieros y no financieros, relacionados con los objetivos m"s significativos de laempresa. )or tanto, el %I complementa los indicadores financieros de laactuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. (simismo,los objetivos e indicadores del %I se derivan de la visin y estrategia de laorganizacin.

( continuacin se ilustra la matriz principal del softare generalmente utilizadopara controlar las estrategias empresariales2

*abla 0o 5 / )antalla )rincipal del uadro de %ando Integral / )rof. J. -rozco *.

El %I fue desarrollado en Europa m"s especficamente en $rancia, donde recibael titulo de N*ableu de GordN, por el profesor de la universidad de arvard 8obert>. Laplan y el consultor empresarial &avid ). 0orton, los !ue relacionaron laantiguas #erramientas de indicadores con la consecucin del cumplimiento del


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plan estratgico empresarial, y publicaron su famoso libro denominado N*#ebalanced >corecardN, convirtindose a partir de ese momento en los padres del%I.

>u importancia radica en traducir la estrategia y la misin de una organizacin en

un conjunto de medidas de la actuacin !ue proporcionan la estructura necesariapara un sistema de gestin y medicin estratgica, permitiendo !ue las empresaspuedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo !ue permitenobservar los progresos en la formacin de aptitudes y la ad!uisicin de los bienestangibles necesarios para su crecimiento futuro, concentr"ndose Mnicamente en :aspectos fundamentales2

43 (specto $inanciero

aK 8entabilidad de la empresa

13 os lientes

aK >atisfaccin de los clientes

bK (umento de la cartera de clientes

73 )rocesos Internos

aK 8educcin de costes

bK (umento de productividad

cK alidad del servicio

dK Eficiencia en la prestacin del servicio

:3 $ormacin y crecimiento -rganizacional

aK &esarrollo de competencias

bK %otivacinQimplicacin de trabajadores

cK alidad del puesto de trabajo

El poder del uadro de %ando aparece cuando se transforma de un sistema deindicadores en un sistema de gestin estratgica2

4. Es posible unir en un solo informe de gestin muc#os elementosaparentemente diferentes !ue componen una organizacin2 cmo orientarse al


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cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo mejorar la calidad, enfatizar eltrabajo en e!uipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos ymanejar el largo plazo.

1. El sistema es una proteccin contra la sub3optimizacin, al forzar a los

directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como unconjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un "rea, arriesgandootra. as medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo comercial, deinnovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de laorganizacin y su perspectiva de los factores de @ito clave.

LECCI!N 2/

%EDICION DEL RENDI%IENTO ORGANI0ACIONAL

2/.". ADOPCION DE %EDIDAS CORRECTIVAS)ermite determinar si se #an alcanzado las metas y objetivos proyectados, dados!ue son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratgica.uando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando no se avanza#acia la realizacin, es imperativo el uso de medidas correctivas. +na ampliagama de factores puede impedir el avance satisfactorio #acia la plena realizacinde las metas y objetivos, entre ellos los cambios repentinos de la economa.

a alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de nolograrse las metas y objetivos. >aber cu"les metas y objetivos son los prioritarios

en la evaluacin de las estrategias de la compaa puede ser una tarea llena dedificultades, pues la evaluacin de estrategias se basa tanto en factores objetivoscomo subjetivos. >teiner, afirma !ue las metas y objetivos de tres "reas sondecisivos para la evaluacin de estrategias a saber2

4K alidad y desarrollo gerenciales,

1K &iagnstico y an"lisis ambiental y

7K 8esultados financieros.

El control presupuestario !ue ofrece el softare de %I, sirve plenamente a lospropsitos de evaluacin y control propuestos como se ilustra continuacin.

*abla 0o 6 3 %dulo de ontrol )resupuestario en el %I / )rof. J. -rozco *.


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8especto al mdulo de ontrol )resupuestalF !ue incorpora el %I, podemosdecir !ue su ventaja consiste en mostrar un solo formato, para el resultadoesperado por periodo y el obtenido realmente, as como el cumplimiento de metas


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y objetivos, ya !ue resume los totales acumulados de pronstico y cumplimiento,as como la desviacin al cumplimiento presupuestal.

)or ejemplo, para obtener algunos resultados e indicadores importantes paranuestro an"lisis del como vamosF, en cuanto al cumplimiento de metas

pronosticadas, utiliza algunas frmulas sencillas2

E)i1e)a C*-*( I0=8E>->2 (grupa los Ingresos por ventas, menos las devolucionesy descuentos otorgados, mas otros ingresos y subsidios recibidos.

E)i1e)a D*-*( ->*E> E0*(2 (grupa los valores totales del oste )rimo, ostede onversin y =astos de &istribucin.

E)i1e)a E%(8=E0 G8+*- R (-8 *-*( I0=8E>-> S *-*( ->*E> E0*(

E)i1e)a G +tilidades antes de Impuestos, Intereses, &epreciacin y (mortizacinHEarnings Gefore Interest, *a@es, &epreciation and (mortizationK

E.G.I.*.&.(. R %(8=E0 G8+*- S =*> *> T %(8LE*I0= S =*> =E0E8(E>

E)i1e)a 3 8E>+*(&- (*II&(& R E.G.I.*.&.(. S (%-8*IA(I-0E> T -*8->

E)i1e)a I 8E>+*(&- $I0(0IE8- R I0=8E>-> $I0(0IE8-> S =*>$I0(0IE8->

E)i1e)a 4 8E>+*(&- G8+*- R 8E>+*(&- (*II&(& U 8E>+*(&-$I0(0IE8-

E)i1e)a 5 8E>+*(&- 0E*- R 8E>+*(&- G8+*- S I%)*> >-IE&(& 77P

PUNTO DE E$UILIRIOHEn &asK, se calcula con los datos del pronstico y con losdatos reales obtenidosD es el indicador !ue mide cuanto se demora la empresa para lograrcubrir con sus ingresos totales, los costes de produccinD si el )unto de E!uilibrio en dases menor a 4*E> E0*( Q H(-8 *-*( I0=8E>-> V 7;K

a ontribucin %ensual R E.G.I.*.&.(.


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(cumulado En &as )romedio R H )rom.&as (nterior U )unto E!uilibrio &as esteperiodoK Q 0o, %eses

ontribucin (cumulado R ontribucin (cumulado (nterior U ontribucin %ensualH(ctualK

2/.2. PLANEACION CONTINGENTEos imprevistos pueden llevar a la obsolescencia de las estrategias empresariales,a pesar de su cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin. on el objeto dereducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizacionesdeberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin deestrategias.

Estos planes se definen como planes alternativos !ue pueden ponerse enejecucin en caso de !ue ciertos #ec#os claves no ocurran como se espera . >olose deben desarrollar para "reas de alta prioridad, no para todas las contingenciasposibles.

2/.&. AUDITOR7A

Es una #erramienta de uso frecuente en el proceso de evaluacin de la estrategia,la sociedad (mericana de contadura la define como un proceso sistem"tico parala obtencin y la evaluacin objetiva de evidencias con respecto a afirmacionessobre #ec#os y acciones econmicos, para verificar el grado de correspondenciaentre esas afirmaciones, los criterios establecidos y la comunicacin de losresultados a los usuarios interesados.

El personal !ue realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos2

a8 Adi)ore( inde+endien)e(, son generalmente contadores pMblicos !ueanalizan los estados financieros de la organizacin para determinar si #an sidopreparados de acuerdo con principios contables,

b8 Lo( adi)ore( 9bernamen)ale(son responsables de !ue la organizacincumplan con las disposiciones legales, polticas y cdigos establecidos, y,

:8 Lo( adi)ore( in)erno(son responsables de la proteccin de los activos

de la empresa, de la evaluacin de la eficiencia, de las operaciones de lacompaa y de asegurar !ue se pongan en pr"ctica procedimientos novedososcon el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratgica.

)ara ello, utilizan algunos Indicadores como los !ue se ilustran a continuacin enel %I2

*abla 0o 9 3 Ilustracin del (n"lisis -perativo !ue realiza el %I H)rof2 J. -rozco *.K


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2/.;. INTEGRACI!N VERTICAL*oda empresa debe estar al menos parcialmente integrada2 una empresatotalmente desintegrada consistira en una persona trabajando desde una mesa yun telfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. ay algunossectores !ue se apro@iman a ello Hoficinas inmobiliarias por ejemploK, pero no sonmuy frecuentes.


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&e otro lado, no #ay ninguna empresa !ue est totalmente integrada. a #abidocasos e@tremos, como LodaC, !ue lleg a tener sus propios ganados, de dondeobtena la gelatina necesaria para sus productos fotogr"ficos, y sus propiosbos!ues para fabricar el papel de sus positivos. )ero aun en estos casos, siempre

#ay productos !ue la empresa compra al e@terior para el desarrollo de susactividades.

a poltica de integracin vertical de una empresa, es decir, la decisin de a !usegmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio sededica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin embargo, nosiempre recibe la atencin necesaria.

*oda empresa tiene un grado determinado de integracin vertical. adeterminacin adecuada de ese grado es una de las variables estratgicas m"simportantes para el @ito de la empresa. a importancia de esta decisin radica,

en !ue distintas fases de fabricacin y comercializacin de un productoconstituyen, con frecuencia, negocios totalmente distintos, aun!ue parezcansimilares. )or ejemplo, en un peridico. )roducir con @ito un peridico re!uiereun buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para tratar lassuscripciones y la publicidad.

Es a!u donde el %I se vuelve importante, pues debe transformar el objetivo y laestrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles, estosindicadores a su vez, deben representar un e!uilibrio entre los indicadorese@ternos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de los procesos

crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento.

El %I es m"s !ue un sistema de medicin t"ctico u operativo, !ue las empresasinnovadoras est"n utilizando como un >istema de =estin EstratgicaF, paraevaluar sus estrategias a largo plazoF. El nfasis sobre la causa / efecto a la #orade construirlo, introduce sistemas de pensamiento din"mico, y permite !ueindividuos de diversas partes de una organizacin y aMn de distintasorganizaciones, comprendan la forma en !ue encajan las piezas y la forma en !uesu papel influye en los dem"s.

LECCI!N &


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El futuro siempre #a captado la atencin, el inters y la curiosidad del #ombre.&esde la antigWedad #asta nuestros das, la percepcin #umana sobre el porvenir#a transitado por diferentes formas de comprenderlo y enfrentarlo. )ara muc#associedades #a significado miedo y resignacin, para otras, la oportunidad de

construir caminos diferentes #acia visiones compartidas del porvenir.a refle@in sobre el futuro en el campo cientfico #a sido constante. En lasciencias e@actas, la astronoma, la fsica, la agronoma, la biologa, la demografay la economa se comenzaron a desarrollar mtodos cuantitativos y cualitativos!ue permitieran, sobre la base de #ec#os presentes y pasados, estimar lasprobabilidades de ocurrencia de determinados fenmenos. os estudios sobre elfuturo 3basados en la e@trapolacin3 se dirigieron a analizar las tendencias delpasado y del presente !ue les permitieran deducir una idea del futuro.

(ntes de lanzarse a un ejercicio m"s o menos complejo de prospectiva

estratgica, es sensato tomarse tiempo para la refle@in sobre el problema objetodel estudio, sobre la manera en !ue se entiende y para buscar respuestas yponerlas en marc#a. &e #ec#o es inMtil perder el tiempo con falsos problemas.uando se comienza un proceso de refle@in prospectivo3estratgico, es Mtilsimular el conjunto del proceso !ue se va a seguir, teniendo en cuenta losobjetivos y los posibles cambios intermedios, la eleccin de los mtodos est"n nosolamente subordinados a la naturaleza del problema identificado, sino tambin alas obligaciones !ue marca el tiempo y los medios disponibles del grupo derefle@in.

Es aconsejable, comenzar con una refle@in colectiva mediante reuniones deaccin3formacin sobre prospectiva estratgica. El objetivo de estas reuniones !uepueden implicar a varias decenas de personas en la organizacin, es operar unainmersin completa en el espritu del pensamiento de la prospectiva al servicio dela accin estratgica. os talleres de prospectiva empresarial se dirigen #acia elplanteamiento del problema, a rec#azar las ideas preconcebidas !ue puedendisimular e incluso ensombrecer el problema. )ermiten tambin, identificar y

jerar!uizar en comMn los principales retos de futuro para la empresa frente a suentorno, nacional e internacional. (l finalizar, los empleados estar"n en

condiciones de precisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el mtodo aseguir para organizar su refle@in prospectiva estratgica

&ebido a los cambios #acia un nuevo panorama competitivo, el papel de loslderes estratgicos se transforma de manera correspondiente. )uesto !ue e@istencambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez mayorimportancia a la satisfaccin del cliente y a la globalizacin de las industrias, lasorganizaciones enfrentan desafos significativos de adaptacin.


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omo resultado de ello, los lderes deben manejar este proceso de cambio demanera !ue facilite el @ito competitivo, lo cual re!uiere algo m"s !ue una solucinbien planteada. 0ecesita un proceso eficaz para la aplicacin de soluciones y elcompromiso de las personas !ue integran toda la organizacin. 8e!uiere la

inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles !ue necesita utilizarseentre s como recursos. (l trabajar m"s all" de las fronteras internas y e@ternas dela organizacin, los empleados deben aprender a trabajar juntos para encontrarsoluciones.

&e apoyan en la e@periencia y #ec#os pasado,

cK 8acionales >on los !ue buscan en forma consciente y rigurosaeliminar contradicciones, utilizando mtodos analticos.

a prospectiva estratgica parte de la premisa de !ue el futuro es un #orizonteamplio y abierto a la construccin de nuestro destino con un nMmero infinito deposibilidades. >lo e@iste imaginativamente en el presente. El inters deescudriar el futuro abre la posibilidad de influir sobre l. Gajo la idea de !ue elfuturo no puede reducirse a una sola opcin determinada, asumir una posicinactiva frente a l nos obliga a e@plorar entre futuros mMltiples y alternativos entres, ligados a las posibles decisiones y a la ocurrencia de diversos eventos.

&


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". Pro>e::ioni()a

Este enfo!ue, consiste en tomar datos de eventos del pasado y del presente y pormtodos matem"ticos, estadsticos y cualitativos e@trapolarlos #acia el futuro. >eparte de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los eventos, asumiendo

un patrn #istrico, para brindar una imagen futurista, conlleva una probabilidad.>e considera !ue el m"@imo e@trapolable no debe ser mayor a < aos. +n ejemplocl"sico son los estudios demogr"ficos o de crecimiento de la poblacin !ueproyectan datos de un pas a unos aos y las tasas de crecimiento anual.

2. Predi:)i?o

Est" basado en una visin determinista del mundo, es el campo de la futurologaDse presentan enunciados irrebatibles y e@actos sobre lo !ue #a de suceder. omoejemplo se puede citar la prediccin de una guerra mundial.

&. Pre?i(ionario

ase pre3visin, significa ver antes, accin o efecto de prever o precaver. >e leconsidera como la toma de determinadas acciones en el presente para resolveranticipadamente problemas !ue pueden surgir en el futuro, conduce a tomaracciones de inmediata ejecucin. a mayora de las veces se trata de #acerapreciaciones a partir de #ec#os ocurridos, al plantear ciertas #iptesis. Eneducacin, un ejemplo sera, realizar algunos programas para elevar la calidad desta y contar a corto plazo con recurso #umano capacitado.

;. E()o:*()i:o

uando se anuncia un #ec#o basado en ciertos indicios o seales de !ue algo vaa ocurrir o de cmo va a ocurrir, se conjetura una cosa futura. Esa serie de juiciosservir" para un programa de accin. +tiliza la Estoc"stica2 disciplina !ue trata dela puesta en valor de estadsticas registradas para el c"lculo de probabilidades.

os cuatro enfo!ues anteriores parten del pasado y del presente para acceder alfuturo. (#ora, veamos como la prospectiva concentra su atencin en el futuro y apartir de ste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para construido.

=odet:

#a considerado importante diferenciar la previsin de la [email protected](+e:)i?oE+lora)orio

4=odet, %ic#el / a creacin de $uturos2 la construccin de escenarios comoinstrumento estratgico de gestinF 3 reating $utures 2 scenarios building as a strategicmanagement tool Q H1;;4K


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Es un panorama de los futuros no improbables, por!ue tienen en cuenta el pesode los determinismos del pasado y la confrontacin de los proyectos de losactoresD se trabaja con las conjeturas !ue orientan la configuracin de un futurodeseable. a prospectiva no busca adivinar el futuro sino !ue pretende construirlo,

a partir de una realidad vivida.En este sentido, la prospectiva estratgica aparece dentro del campo de losestudios del futuro como una #erramienta singular por su naturaleza y concepcin.

( diferencia de otros instrumentos !ue se abocan a e@plorar los escenarios futurosfactibles sobre la base de estados pasados y actuales de la realidad para,posteriormente, seleccionar el m"s deseableD la prospectiva opera en sentidoinverso2 la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir #acia el presente,rebasando la proyeccin e@clusiva de tendencias, para disear y construiralternativas !ue permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado.

&


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Co5u.i#ati,a3:E3#rita 0i.ter2reta.!o 4e;2re3a.!o

#orre#ta5e.te a3re32ue3ta3%

Te#.o-7i#a3:Co.o#er a3e

*+ ,unto-

Pu.ta>e !e #a!are32ue3ta#orre#ta%%%%%%%%%?

Pu.ta>e !e #a!are32ue3tai.#orre#ta%%%%%%%%'

A2re#iar o3 56to!o3utii+a!o3 e. e2ro#e3o !e e,aua#i-.4 #o.tro !e

e3trate7ia38 4 3o1re a5e!i#i-. !ere.!i5ie.toor7a.i+a#io.a a3@#o5o a a!o2#i-. !e5e!i!a3 #orre#ti,a3 e.a3 e3trate7ia3a!o2ta!a3 2or a3or7a.i+a#io.e3%

ACT ./ &a-e e t0an-1e0encia e la -eguna unia ) A2i#a#i-. !eCua!ro !e Ma.!o I.te7ra (CMI$8 2ara a ea1ora#i-. 4 !ii7e.#ia5ie.to !e5-!uo !e Co.tro Pre3u2ue3ta 4 a."i3i3 !e re3uta!o3 e32era!o3 !ea#ti,i!a! 2or 2erio!o 4 o3 o1te.i!o3 rea5e.te e. u. #a3o 2r"#ti#o%

COM$ETENCIAS DEA$RENDI%AJE

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CRITERIOS DEE'AL(ACION

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Pe!a7-7i#a3:A2i#ar o3#o.o#i5ie.to3a!=uiri!o38 e. a

re3ou#i-. !e2re7u.ta3 42ro1e5a3%

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COM$ETENCIAS DEA$RENDI%AJE

&ORMATO DE$RESENTACION

CRITERIOS DEE'AL(ACION

ALCANCES )LIMITES

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I.!i,i!ua / Prue1a!e e,aua#i-. !e#o.o#i5ie.to3 3o1reo3 te5a3 trata!o3 a oar7o !e #ur3o8 4 =uei.#u4e 2re7u.ta33o1re a7u.o3 !e o3re3uta!o3 o1te.i!o3e. e e>er#i#io 2r"#ti#o

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M";i5o 2u.ta>e

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A2re#iar 4 e,auar o3#o.o#i5ie.to3a!=uiri!o3 2or ee3tu!ia.te8 3o1re o3te5a3 trata!o3 a oar7o !e 5-!uo8 a3@#o5o e !e3arroo !eu. e>er#i#io 2r"#ti#o83o1re e 5-!uo !eCo.tro 2re3u2ue3ta8i.#ui!o e. e (CMI$Cua!ro !e Ma.!oI.te7ra%


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&trategy, $ormation and %anagement(ctionF H%c=ra3ill series in managementK.

2 oroitz =assol, Evelyn. 3 NEl vnculo comercio3medio ambienteN, en >ela3+nctad, omercio y medio ambiente, el debate internacional, arcasD Editorial0ueva >ociedad.

& %iClos, *omasD *ello %aria Elena.F )laneacin Interactiva2 0ueva estrategia parael logro empresarial. %@ico, Editorial imusa. H1;;7K.

;=odet, %ic#el / a creacin de $uturos2 la construccin de escenarios comoinstrumento estratgico de gestinF 3 reating $utures 2 scenarios building as astrategic management tool Q H1;;4K

COROLARIO

oy m"s !ue ayer, es evidente !ue ninguna estrategia de negocios puedeconstruirse sobre an"lisis o informacin poco confiable y por lo tanto el verdaderoestratega no puede depender Mnicamente de las cifras y estadsticas. aestrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes, donde loscompetidores no reaccionan o donde no e@isten imprevistos. >i as fuera, laestrategia sera un asunto meramente administrativo, pero no lo es por!ue no esalgo predecible, cuantificable o controlable.

a =erencia Estratgica como todo acto #umano necesita raciocinio y constancia,m"@ime cuando se considera un modo esencial de pensamiento y accinempresarial !ue vincula continuamente la capacidad de la organizacin a suentorno, permitiendo una creacin del futuro en escenarios continuamentecambiantes e inestables. os factores estratgicos son, pues el eje de lasposibilidades de la eleccin de la gerencia ante el riesgo.

>on esos escenarios y factores cambiantes los !ue e@igen un proceso posterior deseguimiento de las acciones empresariales, !ue evalMe peridicamente susresultados, objetivos y metas. 0o solo en las grandes empresas, sino tambin en

las medianas y #asta las pe!ueas. a relacin entre el pensamiento y accindebe cumplirse no solo en la planificacin de la empresa, sino tambin en la tomade decisiones.

En conclusin, los &irectivos %odernos deben estar capacitados para !ue todassus acciones tengan un buen resultado, ya !ue sus planes fueron aplicados sinmargen para la improvisacin.


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CAPITULO 6 (2) Grencia Estrategica

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