Captulo 8: Organizaciones y equipos de trabajo:Tres teoras sobre las organizaciones:Las organizaciones existen como un vehculo para alcanzar metas y objetivos, son colectividades de partes que no pueden alcanzar sus metas de manera tan eficiente si operan por separado.La forma como se organiza el proceso de organizacin produce diferentes escuelas de pensamientos o teoras sobre organizaciones. Hay tres principales: Clsica, neoclsica y teoras de sistemas de organizacin.Teoras ClsicasSurge en las primeras dcadas del siglo XX, se centra en las relaciones estructurales de las organizaciones. Esta teora establece los ingredientes bsicos y estudia cmo debe estructurarse esta organizacin para lograr sus objetivos. 4 componentes bsicos:1- Un sistema de actividades diferenciadas: En todas las organizaciones se desarrollan actividades y funciones, las cuales se relacionan entre s. Una organizacin surge cuando estas actividades estn vinculadas entre ellas.2- Personas: Las personas desempeas las tareas y ejercen autoridad.3- Cooperacin hacia una meta: Las personas deben coordinarse para alcanzar la meta4- Autoridad: La autoridad est establecida mediante la relacin entre superiores y subordinados, es necesaria para asegurar la cooperacin entre los que persiguen la meta.Propiedades bsicas estructurales mediante las que la organizacin debe alcanzar sus metas, son 4:1- Principio funcional: Es el concepto que subyace tras la divisin del trabajo, las organizaciones deben dividirse en unidades que cumplan funciones similares. La subdivisin para proporcionar especializacin, las cuales mejoran el desempeo. Los departamentos benefician la coordinacin de actividades y permite la supervisin ms eficiente.2- Principio Escalar: Se ocupa del crecimiento vertical de la organizacin y se refiere a la cadena de mando que crece con los niveles aadidos a la organizacin. Cada nivel tiene su propio grado de autoridad y responsabilidad, ms alto nivel, mas grados. Cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior, un principio conocido como unidad de mando, se debe disear bien la cadena de mando para evitar la fragmentacin, provocada por la divisin del trabajo.3- Principio de lnea y de apoyo: diferenciar las funciones de trabajo. Las funciones de lnea, alcanzar las principales metas de la organizacin. ej: dpto. de produccin de una empresa de manufactura. Las funciones de apoyo, respaldan las actividades de lnea, son diseadas para sustentar la meta principal, ej, rea de personal y control de calidad. 4- Principio del espacio de control: se refiere al nmero de subordinado de cuya supervisin es responsable un directivo. Si un espacio de control es pequeo consta de dos subordinados, producen organizaciones verticales y un espacio de control grande, puede ser de quince, produce organizaciones planas.Teora neoclsica:Naci en la dcada de los cincuenta, se identific con los estudiosos que reconocieron las deficiencias de la escuela clsica. Pero aun as reconoce sus aportaciones solo que es una modernizacin. No es una teora como tal, es ms bien un reconocimiento a los temas psicolgicos y de las conductas que fueron olvidados en los principios clsicos. La divisin del trabajo despersonaliza las actividades, el individuo encuentro poco significado en ellas, las personas desarrollan una alienacin frente al trabajo repetitivo, lo que provoca una insatisfaccin con el trabajo, esta causa a su vez una disminucin de su eficiencia causada por la baja productividad y aumento del ausentismo. Defienden una divisin del trabajo menos rgida y un trabajo ms humanstico en que las personas dieran un sentido de valor y significado a su trabajo. El principio escalar era cuestionado porque hay otro sistemas que operan sobre las personas, no solo los superiores, los individuos tambin son influenciados por las actividades interpersonales, en realidad muchas fuentes en una organizacin influyen en una individuo. Principio de lnea y de apoyo, la distincin entre blanco y negro no es tan claro en la prctica, dejando de lado algunas funciones. Hay muchas funciones de apoyo eran imprescindibles para el xito de la organizaciones.El especio de control adecuado parece mucho complejo que elegir un nmero, tambin depende de las capacidad directiva del supervisor y la intensidad de la supervisin necesaria (muchos subordinados que dependen de una direccin pequea) y adems la capacidad de liderazgo.El principal aporte de la teora neoclsica fue revelar que los principios propuestos por la teora clsica no eran tan simples ni aplicables universalmente. Destacaron la importancia de las diferencias individuales y no rechazaron en forma abierta la terica clsica, sin embargo estaban limitados en su conceptualizacin, por lo que se hizo necesario un nuevo enfoque. Las organizaciones eran incluso ms completas de lo que proponan los neoclsicos, llevo la formulacin de terica de sistemasTeora de sistemas:Una visin dinmica y compleja de las organizaciones, tiene su origen en las ciencias biolgicas. La teora de sistemas concibe una organizacin dentro de la relacin de interdependencia con su ambientes, es imposible comprender la conducta individual o de los grupos separados del sistema social en el que interactan, no se comportan como elementos aislados, todas las partes afectan todas las partes, hay un INTERDEPENDENCIA DE SUS PARTES, todas estas partes y su relacin componen el sistema.El sistema organizacin est compuesto en 5 partes:1- Individuos: Estos traen sus propias personalidades, capacidad y actitudes a la organizacin, lo que influye en su participacin en el sistema2- Organizacin formal: es el patrn interrelacionado de puestos de trabajo que proporcionan la estructura del sistema.3- Peuqeos grupos: Los individuos no trabajan aislados sino que se convierten en miembros de pequeos grupos como una manera de facilitar su propia adaptabilidad dentro del sistema4-E status y rol: las diferencias de estatus y rol existen entre los puestos de trabajo y definen la conducta de los individuos dentro del sistema5- Medio fsico: Es el ambiente fsico externo y grado de tecnologa que caracteriza la organizacin.Las complejas interacciones existen entre todas las partes del sistema. Es decir, los individuos interactan para formar pequeos grupos, los miembros de estos grupo se diferencian por el estatus y por sus roles, el ambiente fsico afecta a la conducta de los individuo y de los grupos y todo existe dentro de una estructura proporcionada por la organizacin formal.Medio para proporcionar coordinacin y unin entre ellos, esto se cumple mediante la comunicacin, la toma de decisiones, estas comunican las diferentes partes del sistema, taln de Aquiles de muchas organizaciones es la incapacidad para comunicarse y esta es la va por la que el sistema responde a su ambiente. Las partes del sistema, existen para que el sistema pueda alcanzar grandes metas, ESTABILIDAD, CRECIMIENTOS Y ADAPTABILIDAD (permite sobrevivir a los cambios ambientales).Se aleja de los pensamientos clsicos y neoclsicos es de carcter abstracto.ESTRUCTURA ORGANIZACIONALMintzberg ofrece una explicacin amplia y el de cmo evolucionan las organizaciones, para alcanzar su forma, es decir su estructura, las organizaciones estn en continua bsqueda de estructura, para que se adapte con su ambiente. La estructura de una organizacin es un mecanismo adaptador que permite a la organizacin funcionar en su contexto. Las que tiene estructuras mal adaptadas dejaran de existir, ya que los empleados sientes en el impacto de los cambios.Coordinacin de mecanismos.Mintzberg: Define estructura: la suma total de las formas en que se divide su trabajo en distintas tareas y luego se logra su coordinacin en otras tareas. Mecanisos de coordinacin para explicar las formas fundamentales de coordinar el trabajo de una organizacin, considerando sus elementos bsicos.1. Adaptacin mutua: logra la coordinacin mediante comunicacin informal entre empleados, coordinan sus esfuerzos para producir resultados (dos personas remando una canoa)

2. Supervisin directa: logra la coordinacin cuando una persona toma responsabilidad sobre el trabajo de los dems, da las rdenes y supervisa sus acciones. (timonel de un bote de seis remos.3. Estandarizacin o uniformidad de los procesos de trabajo: Esto se logra cuando estn especificados los contenidos de trabajo o uniformidad de los procesos de trabajo. Esto se logra cuando estn especificados los contenidos de trabajo4. Estandarizacin de los resultados del trabajo: esto se logra cuando e especifican, (una hamburguesa debe ser la misma si se compr de da o de noche, el trabajo est diseado de tal forma que se consigue los mismos resultados sin importar las diferencias de tiempo o lugar.5. Estandarizacin de habilidades y conocimientos: es cuando se especifica el tipo de capacitacin necesaria para desempear un trabajo. La coordinacin se logra antes de que se aborde el trabajoEstos 5 mecanismos de coordinacin se manifiestan con cierto orden. Segn se va complicado el trabajo de la organizacin, los medios de coordinacin cambian de adaptacin. A medida de que aumente el grupo es ms difcil coordinar de manera informal, surge la necesidad de un lder. Las organizaciones no pueden confiar en un solo mecanismo de coordinacin, la mayora usa los cinco.Mintzberg propone que todas las organizaciones se componen de cinco partes fundamentales:1. Ncleo operativo: engloba a los operarios, desempea el trabajo bsico relacionado con los productos y servicios, aseguran materias primas, venden los productos, corazn de toda organizacin.2. Cspide estratgica: asegura que la organizacin cumpla su misin en forma eficiente, altos directivos.3. Mandos intermedios: lo que uno a la cspide estratgica con el ncleo operativo4. Estructura tecnolgica: se encuentran los analistas que trabajan para la organizacin influyendo en el trabajo de los dems. Pueden disear el trabajo, planificarlo p capacitar a las personas que lo hacen, pero no lo hacen ellos mismos5. Persona de apoyo: (staff) existe para proporcionar los servicios que ayudan en la misin bsica de la organizacin, mensajera, computador, seguridad y mantenimientos.Reorganizacin y reduccin de personalCuando el medio cambia,, es normal que la estructura de la organizacin responda con otro cambio, especial impacto en los empleados. Si se quiere expandir, se hace necesario contratar mas empleados. Tambin es posible que las relaciones cambien entre los empleados a medida que ascienden en la jerarqua de la organizacin. Este cambio en la estructura de la organizacin de denomina reorganizacin, la organizacin est reformndose para adaptarse mejor a su medio.Hay una forma de reorganizar que afecta a la vida de los empleados, e incluye la prdida del trabajo, la causa ms comn la organizacin puede hacer con menos, otras por que se automatiza. En el mando intermedio es donde se pierde la mayora de los puestos.Componentes de los sistemas sociales:Un sistema social es la estructuracin de sucesos o acontecimientos. No tiene ninguna estructura formal distinta al de su funcionamiento, los sistemas sociales si tiene componentes pero no son concretos, son abstractos, se les define como componentes informales de una organizacin. Examinaremos tres de ellos:1- Roles: Cuanto un empleado entre en una organizacin tiene mucho que aprender: niveles de desempeo esperado, reconocimiento de superiores, reglas de vestimenta y los roles son lo que facilitan el proceso de aprendizaje, se definen como las expectativas de los dems sobre la conducta apropiada en una posicin especfica. Son impersonales ( la posicin lo determina, no el individuo), estn relacionados con la conducta en el trabajo, pueden ser difcil de delimitar.2 -Normas: Son expectativas compartidas por el grupo sobre la conducta apropiada, las normas definen la conducta de un grupo aceptable, establecen la conducta que se espera de cada uno en un equipo tales como cuando hacen descansos los empleados y que ropa llevan. Las normas son reglas no escritas que rigen el comportamiento. Proceso de tres pasos para comunicar una norma, primero es definirse y comunicarse, segundo el grupo debe poder observar la conducta y juzgar si se sigue la norma, debe recompensar la conformidad de la norma y castigar la inconformidad. El cumplimiento de normas se impulsa bajo reforzamiento positivo o el castigo.3- Cultura organizacional: la cultura son las lenguas, os valores, las actitudes, las creencias y las costumbres de una organizacin.Equipos de trabajos:Interesa encontrar la persona adecuada para cada puesto de trabajo, capacitar al individio y posteriormente supervisar su desempeo en el puesto.Tipos de equipo: Larso y la fasto, hay tres tipos bsicos de equipo, cada uno de ellos con un objetivo diferente.1- Los equipos de resolucin de problemas: Requieren que casa miembro del equipo espere que las interacciones entre los miembros sean sinceras e incorporen un alto grado de integridad. Cada miembro debe creer que el equipo ser consistente y maduro en su enfoque, para afrontar los problemas. Los miembros deben tener alto grado de confianza en el proceso de resolucin d problemas2- Los equipos creativos: son los responsables de explorar las posibilidades y alternativas, con amplio objetivo de desarrollar un nuevo producto o servicio, es necesario que exista la autonoma. Necesitan estar aislados dentro de la estructura organizacin para permanecer centrados en el resultado a conseguir. 3- Los equipos tcticos: son los responsables de ejecutar un plan bien definido, para ellos deben haber una gran claridad de ideas y una definicin de roles sin ambigedades Tomas de decisiones en los equipos:Morgan y Bowen, identifican cuatro componentes de la toma de decisiones en equipo. Comienza con la evaluacin de la situacin, deteccin e interpretacin de las seales para reconocer la existencia del problema, luego la Metacognicin, definicin del problema y estrategia para resolverlo, posteriormente el desarrollo de moldes mentales, capacidad para desarrollar una comprensin comn del problema y una estrategia para solucionarlo, manejo de recursos, que es la utilizacin eficiente de las habilidades y aptitudes del equipo en la ejecucin del trabajo.Principios del trabajo en equipo: McIntyre y Salas enumeran cinco principios importantes del trabajo en equipo: Principio 1: el trabajo en equipo implica que los miembros den y reciban retroalimentacin (feedback) de los dems Principio 2: implica la disposicin, preparacin e inclinacin a respaldar a los compaeros durante las operacionesPrincipio 3: implica que los miembros del grupo se vean como un grupo cuyo xito depende de su interaccin Principio 4: significa fomentar la interdependencia dentro del equipo.Principio 5: El liderazgo de equipo establece una diferencia con respecto al desempeo del equipo.El trabajo en equipo tiene lugar dentro de una organizacin, en la medida en que lo promueva y confi en l.Proceso interpersonales: Los procesos interpersonales de un equipo influyen en el desempeo global. Yeatts y Hyten: varias caractersticas interpersonales que son propias de los equipos de altos desempeo1- Comunicacin: debe ser franca, continua y regular, los miembros se renen para revisar el trabajo del da. cuando llega informacin nuevo un miembro del equipo a menuda la distribuye con rapidez a los dems miembros., comunicacin los problemas que tienen y solicitan asesora2- Conflictos: son inevitables, lo que importa es como se afrontan, la actitud hacia el conflicto . hay dos tipos de conflictos. Conflicto benfico: dos o ms miembros tienen ideas e intereses contradictorios, pero hay un inters por las visiones del otro. Y los conflictos competitivos, los miembros en desacuerdo defienden energticamente sus respectivas posiciones, buscan debilidades en los argumentos de la otra. 3- Cohesin: grado de atraccin que los miembros tiene hacia su equipo, se basa en dos formas de atraccin: atraccin hacia las tareas del equipo y hacia los miembros de equipo. La cohesin facilita la toma de decisiones, porque la comunicacin es ms abierta4- Confianza: Yeatts y Hyten , la confianza se define como la conviccin en que una persona se comportara de tal forma que beneficie, aunque no se tena ningn control sobre la conducta de esa persona. La confianza se desarrolla lentamente en el equipoSeleccin de personal en los equipos: Klimisko y Jones creen que elegir a los miembros del equipo solo sobre la base de los conocimientos, habilidades y aptitudes individuales no es para asegurar la ptima efectividad del equipos , deben considerarse la capacidad de aprendizaje, la tolerancia al estrs y la propensin a correr riegos, la compatibilidad interpersonal.Capacitacin de equipos: la lgica de capacitacin de equipos es la misma que la lgica de capacitacin individual.