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CAPITULO II

MARCO TEORICO

En este capítulo se ubican las referencias utilizadas en el estudio

como los antecedentes, bases teóricas que sustentan la variable de estudio y

finalmente se presenta la forma como esta sintetizada.

1. ANTECENDENTES DE LA NVESTIGACION

Los antecedentes de esta investigación se ubican a partir de la

revisión de trabajos y estudios realizados por diferentes investigadores, lo

que permite una mejor orientación de los esfuerzos de la presente

investigación.

En el trabajo Estrategias tecnológicas aplicadas en las empresas del

sector carbonífero del Departamento de La Guajira, Cera (2010) analiza las

estrategias tecnológicas aplicadas en el sector carbonífero del departamento

de la Guajira, Colombia y propone lineamientos de innovación en estas

estrategias. El tipo de investigación se definió como descriptiva, ya que la

variable objeto de estudio puede ser analizada bajo esta perspectiva y

permite utilizar técnicas específicas en la recolección de información. El

diseño es no experimental de campo, transaccional descriptivo con una

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población conformada por cuatro (3) empresas carboníferas. La recolección

se realizo a través de una encuesta constituida por 45 ítems tipo escala de

likert para medir la variable. Se determino su validez de contenido a través

del juicio de cuatro expertos con una confiabilidad alfa conbrach.

El estudio encontró que las dimensiones el estudio del entorno como

las herramientas tecnológicas es importante que se conozcan y apliquen al

interior de cada empresa. Se crearon los lineamientos con base en los

resultados obtenidos se recomienda: que cada empresa en su interior realice

un buen diagnostico para implementar las estrategias tecnológicas que se

ameriten, comprometiendo a todo el personal en este proceso y de esta

manera garantizar el compromiso en el desarrollo de las actividades

planeadas.

Cera (2010) describe las características del entorno genérico y del

entorno específico, resaltando de gran importancia al momento de definir una

estrategia tecnológica, además, analiza la influencia del análisis del mercado

al momento de formular estrategias y por último definió las clases de

estrategias tecnológicas aplicadas en el sector carbonífero. Este último es de

relevante importancia para esta investigación, ya que brinda una base de

inicio para la descripción de los tipos de estrategia tecnológica para la

variable de estudio.

En este orden de ideas, González (2009) realizó una investigación

titulada Estrategia Tecnológica en las empresas de integración publicadas en

Cavedatos 2008. La investigación tuvo como objetivo analizar las estrategias

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tecnológicas de las empresas de integración venezolanas dentro de la

Cámara Venezolana de Tecnología de Información (CAVEDATOS). Para la

sustentación teórica se utilizaron aportes de Moya (1996), Fernández (2005),

Day (2002), Frances (2004), Vasques (2008), Bon (2005), documentos del

foro mundial de gestión de informática y telecomunicaciones (ITMF), entre

otros grandes pensadores de la gestión estratégica. El trabajo fue de tipo

descriptivo, con diseño no experimental y transeccional.

La población estuvo conformada por un conjunto de 25 empresas del

sector de integración de tecnologías afiliadas a CAVEDATOS, dentro de las

cuales se seleccionaron 11 empresas como muestra, El instrumento utilizado

fue un cuestionario con escala de Lickert, validado por 5 expertos en el área

obteniendo un coeficiente Alfa Conbrach de 1,02. Se aplicó a 15 gerentes de

alta y media jerarquía dentro de cada una de las empresas seleccionas.

El análisis de los datos fue a través de la estadística descriptiva, el

estudio permitió determinar las mejores practicas recomendadas por las

grandes mentes de la gestión estratégica y utilizadas por las empresas

dentro del sector de integración de tecnología pertenecientes a este estudio,

de la misma manera arroja datos interesantes sobre la manera como las

empresas prefieren orientar la gestión de sus estrategias y como estructuras

sus misiones y objetivos.

Dentro de las conclusiones planteadas por González, queda en

evidencia que la estrategia las empresas toman en consideración el entorno

comercial, el entorno tecnológico y sus políticas internas para establecer los

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lineamientos de su estrategia tecnológica. Este estudio aporta información y

un punto de vista relevante a los factores que inciden en el diseño de la

estratégica de la empresa.

Así mismo, Chang (2009) en su trabajo Estrategias tecnológicas en

empresas públicas de telefonía, realizó una investigación de tipo descriptivo,

cuyo diseño fue de tipo No Experimental Transeccional (Transversal) y de

Campo. Se utilizó la población de las empresas de telefonía públicas del

estado Zulia (CANTV y MOVILNET).

Como técnica e instrumento de recolección de datos se aplicó un

cuestionario a informantes claves de la población seleccionada (Censo

Poblacional), con preguntas cerradas de selección simple, cuya validación de

contenido fue efectuada por cinco (5) expertos en el área de Estrategia

Tecnológica, con una confiabilidad de 0,94 resultante de la aplicación del

método Alfa de Cronbach. Se identificó el tipo, herramientas y procesos de

estrategia tecnológica que infieren en estas empresas.

Los resultados indicaron que el sector más dominante del mercado se

mueve dentro del tipo de estrategia tecnológica Ofensiva. Este sector emplea

conocidas herramientas para estrategias tecnológicas donde las más fuertes

fueron: La utilización del Árbol Tecnológico Dual, el conocimiento de sus

Capacidades Esenciales y la Matriz de Tecnologías - Productos. Dentro de

los procesos que intervienen en la estrategia tecnológica predominó

fuertemente el uso de Inteligencia Competitiva, procesos de Vigilancia

Tecnológica y manejo de Tecnologías Emergentes y aplicación de Mapas

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Tecnológicos.

Chang (2009) indica en su análisis de resultados que las empresas

públicas de telefonía poseen un fuerte dominio de actividades de estrategia

tecnológica de tipo Ofensiva, asumiendo grandes riesgos y siendo

caracterizadas por una gran iniciativa empresarial, además de identificar las

herramientas utilizadas por dichas empresas para establecer su estrategia

tecnológica, elementos que sirven como puntos de partida para esta

investigación.

Por otro lado, se tiene el estudio realizado por Moreno (2007)

denominado Estrategias Tecnológicas en las industrias de pastas

alimenticias. El objetivo principal de este estudio estuvo dirigido a analizar la

estrategia tecnológica en las industrias de pastas alimenticias en Venezuela.

Se realizo una investigación de tipo descriptivo, cuyo diseño fue de tipo no

experimental transeccional – transversal y de campo. Se utilizo una población

de industrias de pastas alimenticias más competitivas en Venezuela. Como

técnicas e instrumentos de recolección de datos se aplico un cuestionario a

informantes claves de la población seleccionada, con preguntas cerradas de

selección simple, cuya validación de contenido fue efectuada por 7 expertos

en el área de estrategia tecnológica, con una confiabilidad de 0,8952

resultante de la aplicación del método de mitades partidas Split-halves; a su

vez se empleo la entrevista a expertos en industrias de pastas alimenticias.

Se identifico el tipo, herramientas y procesos de estrategia tecnológica que

infieren en estas industrias.

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Los resultados indicaron que el sector industrial más dominante del

mercado, se mueve dentro del tipo de estrategia tecnológica reactiva,

visualizándose en menor porcentaje comportamientos de tipo proactivo. Este

sector dominante emplea conocidas herramientas para estrategia tecnológica

donde las más fuertes fueron: capacidades esenciales, manejar matrices de

posición tecnológica competitiva y dominio de sus tecnologías. Dentro de los

procesos que intervienen en la estrategia tecnológica predomina el manejo

de tecnologías emergentes y la práctica de vigilancia tecnológica, mientras

que herramientas como mapas tecnológicos e inteligencia competitiva no son

explotados.

La base diagnóstica derivada de los resultados permitió formular los

lineamientos competitivos de estrategia tecnológica basados en las

debilidades encontradas; se recomendó consultar los lineamientos de

estrategia tecnológica referidos en la investigación. Esta investigación

aportara valiosa información en cuanto al análisis de estrategias tecnológicas

por medio de la percepción empresarial, el aporte metodológico que ofrecerá

este antecedente para el presente trabajo de investigación presenta la

principal razón de la cita, por cuanto establece como objetivo analizar los

lineamientos de estrategia tecnológica competitiva para las industrias que

constituyen la población informante, el cual se asemeja mucho con el objetivo

general de la presente investigación. En esta investigación se identifican los

tipos de estrategia tecnológica que intervienen en las actividades de las

industrias de pastas alimenticias, objeti vo semejante al que se plantea

20

estudiar en el presente trabajo.

Por otra parte, se tiene el estudio realizado por Rodríguez (2003) en

su trabajo denominado Estrategias Tecnológicas para las empresas de

análisis de fallas y ensayos no destructivos. El objetivo central de esta

investigación es formular estrategias para la empresa de análisis de fallas y

ensayos no destructivos.

Desde el punto de vista metodológico al investigación fue transversal-

descriptiva y básica con diseño no experimental, siento la población total

cinco directivos de la empresa SONOTEST, y la muestra consto de las

mismas cinco personas, usando como técnica de recolección de datos la

entrevista – cuestionario de 29 preguntas cerradas.

La validez del cuestionario fue obtenida mediante la evaluación de

cinco expertos en gestión empresarial y metodológica. En cuanto al análisis

de datos se utilizaron tablas contentivas de frecuencia absoluta y frecuencia

relativa, obteniéndose como resultado la formulación de estrategias

tecnológicas para la empresa SONOTEST que le permitan minimizar los

costos y la adquisición de tecnología mediante esfuerzo externos.

Esta investigación aporta valiosa información en cuanto al análisis de

estrategias tecnológicas, por cuanto se estableció como uno de sus objetivos

caracterizar las estrategias tecnológicas en la empresa de análisis de fallas y

ensayos no destructivos.

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2. BASES TEORICAS

2.1. ESTRATEGIA

Pere (2005) plantea que la estrategia es la determinación de los

objetivos a largo plazo, la elección de las acciones y la asignación de los

recursos necesarios para conseguirlos.

Por su parte Porter (1998), señala la importancia de la estrategia,

entendida como la elección deliberada de un conjunto de actividades

diferentes de las que ofrecen los competidores, o bien, de formas distintas de

llevar a cabo las mismas actividades que ellos. La clave de la estrategia

consiste en ser diferente, y es que el concepto de estrategia es distinto al de

eficacia operativa, que incluye prácticas como calidad total, benchmarking,

reingeniería, subcontratación (outsourcing), desarrollo rápido de productos,

entre otros.

En un sentido amplio la estrategia se ocupa de objetivos a mediano y

largo plazo, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos

objetivos prefijados, teniéndose para eso conceptos claves como entorno,

competencia, planes de acción, asignación de recursos, entre otros.

2.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La importancia de la estrategia para la empresa se pone de manifiesto

al verificar que es compatible con el conjunto de elementos que caracterizan

tanto a su entorno genérico como a su entorno especifico, lo que se avala

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mediante el siguiente conjunto de planteamientos: en primer lugar, el proceso

de convergencia económica que se está desarrollando en el ámbito global

permite concluir que las ventajas y desventajas asociadas a las dimensiones

de coste y de productividad en la competitividad llevan camino de

desaparecer, mientras que las capacidades especificas de la empresa, en

particular las de aprendizaje y desarrollo tecnológico, van a desarrollar un

papel decisivo. En segundo lugar, la competitividad a corto plazo de una

empresa se deriva de los atributos precio – prestaciones de sus productos

actuales, mientras que a largo plazo la competitividad deriva de la posibilidad

de crear, a menor coste y más rápidamente que los competidores,

tecnologías, competencias y aptitudes esenciales que generan productos

innovadores (Turriago, 2002).

2.3. ESTRATEGIA TECNOLOGICA

Hace unos años las empresas no estaban muy interesadas en la

tecnología por sí misma, sino que era vista tan solo como un medio para

alcanzar sus objetivos: vender y obtener beneficios. Por ello, que los

primeros desarrollos de la estrategia empresarial estuviesen inspirados por

una lógica financiera y de marketing. La tecnología y la estrategia

empresarial eran compartimientos separados. Actualmente esto ha cambiado

y en una visión a largo plazo de la gestión de empresas la tecnología se

considera como un aspecto clave.

El concepto de estrategia empresarial introducido por Ansoff, citado

23

por Escorsa y Valls (2005), un clásico en el tema, en 1965, estaba centrado

en sus inicios en el examen de la pareja producto – mercado. La esencia de

la estrategia se encontraba en los productos que debían fabricarse y en los

mercados que iban destinados. Las decisiones eran financieras o de

marketing. Las empresas dedicaban mucho tiempo a determinar los

segmentos que debían ocuparse, los canales de distribución, las inversiones

requeridas y los flujos de caja esperados. La tecnología no recibía el mismo

tratamiento a pesar de que las plantas, los equipos y los procesos exigían

enormes inversiones.

Sin embargo, actualmente la tecnología constituye un elemento básico

de diferenciación de las empresas, y del acierto de una gestión depende en

buena medida, su capacidad de crear nuevos productos o de entrar en

nuevos mercados, lo que será el origen de la competitividad a largo plazo. La

cuestión es, por tanto, que una empresa debe conocer este hecho, tomar

conciencia de ello, y a continuación prepararse para gestionar esta función

esencial como instrumento capaz de generar ventajas competitivas

sostenidas. En este sentido, la empresa debe formular una estrategia

tecnológica integrada a la estrategia global de la empresa y al mismo nive l

que otras estrategias específicas, como pueden ser la financiera, comercial,

de producción, entre otras (Escorsa y Valls 2005).

Consiste en dominar un mínimo de tecnologías que permitan actuar en

suficientes mercados en crecimiento. Desarrolla la ventaja competitiva

habiendo seleccionado previamente aéreas tecnológicas claves de los

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negocios estratégicos. La estrategia tecnológica se concreta con un plan de

desarrollo tecnológico que incluye distintos programas de acción (programas

de I+D, compra de tecnologías externas, alianzas…etc.), y este plan se ha de

integrar en el plan estratégico global de la empresa (Escorsa y Valls 2005).

Por otra parte, García (1996) señala que la estrategia tecnológica es el

planteamiento de la organización hacia el desarrollo y uso de la tecnología.

Si bien comprende el papel de la I+D formal, debe ampliarse e incluir a todas

las áreas de la empresa, dado el impacto de la tecnología en las actividades

de la organización.

Es el plan de acción de la organización hacia el desarrollo y uso de

tecnologías, de modo que forma parte de la estrategia global, y por tanto

debe ser consistente y apoyada por las elecciones en otras funciones

(comercialización, operaciones, finanzas, entre otras) (García, 1996).

2.4. FACTORES DEL ENTORNO

Toda empresa, tanto industrial como de servicios o de administración

pública, precisa plantear con rigor su posición competitiva dentro de su

entorno y de cada uno de sus sectores estratégicos de negocio o de

actividad. La determinación de esta posición competitiva se debe

fundamentar en los datos empresariales que se deriven de la evolución del

entorno general, de las características de los entornos sectoriales y

competitivos, de la conducta de consumo de mercado o segmentos sociales

específicos y de sus venta jas competitivas sostenidas. Ello debe llevar a la

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empresa a definir su proyecto estratégico ya sea de forma implícita o

explícita.

Hidalgo en su publicación del año 2002, plantea que el entorno

genérico está formado por un conjunto de factores que afectan a todas las

empresas del conjunto económico y que pueden clasificarse de acuerdo con

los siguientes grupos:

2.4.1. FACTORES SOCIOCULTURALES

Los factores socioculturales influyen en la estructura y nivel de

consumo, además de en la cualificación de la mano de obra y el nivel de

sindicalismo. A un nivel general, dentro de estos factores influyen un conjunto

de variables que se pueden resumir en:

Cambio de criterios filosóficos, religiosos y sociales basados en la

autoridad, disciplina, orden, resignación, aceptación del sufrimiento; y

conceptos basados en la libertad, en la exigencia de derechos, en la crítica

de la autoridad y en la no aceptación del sufrimiento.

El paso de poblaciones trabajadoras estables a poblaciones

conflictivas colectiva o individualmente.

El paso de poblaciones trabajadoras que buscaban la satisfacción de

necesidades primarias, como alimentación, vestido, etc., a poblaciones que

buscan la satisfacción de necesidades superiores, como integración en

grupos, participación en la gestión, desarrollo profesional y personal, etc.

26

El paso de la actitud de considerar la empresa como una unidad ajena

para captar recursos económicos a considerarla como una unidad de

pertenencia en la que desarrollar gran parte de la propia vida.

El paso de ser considerada como mano de obra (materia prima objeto

de aprovisionamiento) a ser considerado como persona con capacidad de

integración, creación y desarrollo.

Disminución, en los países industrializados, de la población activa

dedicada al sector industrial (30 por 100 aproximadamente) y al sector

agrícola (hasta 5 por cada 100 aproximadamente) e incremento de la

población activa dedicada al sector servicios (por encima del 60 por 100

aproximadamente).

La actual organización del trabajo de las nuevas sociedades

posindustriales está desarrollando un desempleo endémico en torno al 10 por

100 de la población activa. Hidalgo (2002).

2.4.2. FACTORES ECONÓMICOS

De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (1976) los

factores económicos pueden ser de dos tipos: permanentes o temporales.

Dentro de los primeros se encuentran el nivel de industrialización y desarrollo

económico del país y la disponibilidad de recursos humanos, materias primas

y capital. En el segundo grupo se encuentran la evolución de los precios, el

estado del comercio exterior y la fase del ciclo económico (expansión,

recesión). También se encuentra dentro de este grupo la política económica

27

seguida, pues es la que establece las directrices presupuestarias, fiscales y

de distribución de renta país. Hidalgo (2002).

Además de estos factores influyen las siguientes variables:

Reducción de la duración de los ciclos económicos.

Universalización de las relaciones económicas: crecimiento interdependiente

y procesos de influencia mutua inmediatos.

Superación del ámbito de los mercados nacionales que tienden a agruparse

en unidades supraestatales.

La aparición de nuevos centros económicos de gran influencia: Lejano

Oriente, países asiáticos, etc.

Fragilidad de los componentes financiero-especulativos por su volatilidad e

inconsistencia a largo plazo.

Mantenimiento de la insolvencia económica de los países en vías de

desarrollo, acentuada en muchos casos por su insolvencia política.

La acelerada mutación de los países del Este europeo que está configurando

un nuevo orden emergente sobre la nueva dimensión de mercados como

oportunidad y de las nuevas empresas de estos países, revitalizadas y

rearmadas tecnológicamente, como amenaza.

2.4.3. FACTORES POLÍTICOS

Los factores políticos tienen una influencia destacada en la actividad

empresarial, pues los poderes públicos intervienen en numerosos aspectos

de su gestión, como la fijación de normas que limitan la competencia y la

28

fijación de precios y relaciones laborales. También esta intervención puede

tener un aspecto favorecedor al llevar a cabo programas dirigidos a fomentar

ciertas acciones empresariales a traces de ayudas y subvenciones.

2.4.4. FACTORES TECNOLÓGICOS

Los factores tecnológicos proporcionan a la empresa numerosas

amenazas y oportunidades. Los cambios tecnológicos experimentados en los

últimos años son muy fuertes y afectan tanto a la oferta como a la demanda.

Las nuevas tecnologías están transformando la propia arquitectura del

sistema productivo, el sistema de relaciones sociales e incluso la división del

trabajo. El proceso de innovación tecnológica no afecta por igual a todas las

empresas, sino que sus efectos dependen de los productos que se elaboren

y de los mercados en que se compita. La aparición de una tecnología nueva

es capaz de hacer obsoletos los productos o procesos productivos en vigor e

incluso provocar un cambio de valores que beneficie o perjudique a la

empresa. Hidalgo (2002).

De esta forma se ha llegado a caracterizar en la actualidad un entorno

competitivo en el que la tecnología ha irrumpido como factor crítico que es

necesario gestionar de forma eficiente si se quiere que la empresa consiga

determinadas cuotas de crecimiento. Las principales características de este

entorno competitivo se pueden resumir en:

Elevados niveles de cambio tecnológico, que se pone de manifiesto no sólo a

través del acortamiento del ciclo de desarrollo del producto, sino del

29

incremento de la velocidad de difusión espacial de los nuevos productos y

procesos cuyos lanzamientos comerciales se realizan prácticamente con

alcance mundial. Hidalgo (2002).

Protagonismo de la competitividad por intangibles frente a la competitividad

por los precios, lo que implica la especialización en productos que incorporen

nuevas tecnologías, sofisticados diseños, elevados niveles de calidad o

esmerada profundidad al cliente. Hidalgo (2002).

Transformalización de la actividad empresarial mediante la configuración de

redes o alianzas de carácter estratégico que persigan incrementar las propias

capacidades tecnológicas y alcanzar nuevos mercados. Hidalgo (2002).

Acortamiento del ciclo de vida de los productos y modificación creciente de

las preferencias de los consumidores impulsada por el aumento de los

niveles de renta disponible. Hidalgo (2002).

2.5. TIPOS DE ESTRATEGIA

Hidalgo (2002) en su libro innovación en las empresas, establece

algunos comportamientos que adoptan las empresas en cuanto a su

estrategia, como por ejemplo:

2.5.1. ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA

Una empresa que sigue la estrategia innovadora ofensiva (también

denominada estrategia del líder tecnológico) pretende conseguir la

supremacía tecnológica en el mercado mediante la comercialización

30

permanente de nuevos productos. Esta estrategia está basada en la

posibilidad de identificar nuevas necesidades del mercado y descubrir las

maneras de satisfacerlas o, también, en encontrar aplicaciones

económicamente rentables para la producción científica del departamento de

investigación y desarrollo.

2.5.2. ESTATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA

Determinadas empresas siguen la estela del líder tecnológico. No

desean ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse

rezagadas. Esta decisión puede formar parte de una estrategia basada en la

política de evitar los riesgos inherentes a una innovación tecnológica radical y

explotar la experiencia que posee la empresa en otras funciones, como el

marketing, la fabricación o finanzas. Todo líder tecnológico tiene un seguidor

que suele ser el líder económico del mercado. Las empresas con altas

cuotas de mercado no son propensas a realizar innovaciones radicales, sino

que vigilan constantemente el entorno a la espera de atisbar productos

nuevos con un alto potencial de crecimiento.

2.5.3. ESTRATEGIA IMITATIVA

Esta estrategia la siguen aquellas empresas que tienen un grado de

innovación mínimo pero que resultan competitivas en el mercado a causa de

un cierto grado de protección natural en las actividades productivas. Esta

protección natural tiene su origen en ventajas de localización y/o en la

31

adaptación tecnológica al ambiente local. La empresa imitativa se contenta

con marchar detrás de los líderes en tecnología. La extensión del retraso

variara según las circunstancias particulares del sector, país y empresa.

2.5.4. ESTRATEGIA OPORTUNISTA

Esta estrategia consiste en buscar el punto más débil del competidor e

iniciar ahí la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar

confrontación directa: la empresa analiza los puntos débiles de los

competidores y los explota si sus puntos fuertes lo permiten.

2.5.5. ESTRATEGIA DEPENDIENTE

Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas están

concentradas en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra

empresa. Esta estrategia la pueden seguir tanto empresas innovadoras como

no innovadoras, aunque es un comportamiento típico de pequeñas y

medianas empresas.

2.5.6. ESTRATEGIA TRADICIONAL

Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos

permanecen prácticamente inamovibles desde el punto de vista funcional,

aunque algunas veces aborden cambios en el diseño.

La tecnología se basa a menudo en saberes artesanales, y sus inputs

científicos son mínimos o nulos. Algunas empresas actúan en condiciones

32

muy competitivas, que se aproximan al modela de competencia perfecta,

pero otras poseen un monopolio local, favorecido por unas malas

comunicaciones, la falta de un mercado desarrollado o sistema económico

precapitalista. También pueden poseer un gran poder de supervivencia en

economías capitalistas, altamente industrializadas.

Por otro lado, Pere (2005), plantea los tipos de estrategia tecnológica

según las perspectivas de los siguientes autores:

Freeman (Citado por Pere, 2005)

Ofensiva: Pretende ser el líder técnico, colocándose a la cabeza de los

competidores en la introducción de nuevos productos.

Defensiva: no quiere asumir el gran riesgo de ser el primero en innovar pero

tampoco se quiere quedar atrás. Espera sacar ventaja de los errores de los

otros y mejorar sus diseños.

Imitativa: se contenta con ir detrás de los líderes en las tecnologías

establecidas ya hace tiempo. Suele adquirir licencias y know-how.

Dependiente: comporta la aceptación de un papel satélite o subordinado. Los

nuevos productos responden a iniciativas y especificaciones externas, por

ejemplo, de la empresa matriz.

Tradicional: el mercado no suele pedir muchos cambios en los productos. La

empresa se limita a la adopción de las innovaciones de proceso generadas

desde fuera de la empresa.

Oportunista: identifica una nueva oportunidad o un diseño complejo que el

permite prosperar en algún nicho.

33

Urban y Hauser (Citado por Pere, 2005)

Existen otras calificaciones como por ejemplo las que distinguen

Urban y Hauser (Saren, 1990) como hacen otros autores, entre estrategias

reactivas y proactivas.

2.5.7. ESTRATEGIAS REACTIVAS

Responden a las demandas del mercado y a las actividades de los

proveedores.

Sensible a los clientes. La empresa reacciona a las peticiones de los clientes

con innovaciones.

Imitativa. La empresa reacciona ante los nuevos productos copiándolos.

Segunda pero mejor (second-but-better). La empresa desarrolla, mejora e

incrementa las innovaciones de los competidores.

Defensiva. Reacciona ante los cambios de los competidores modificando su

producto, más que innovando con un producto nuevo.

2.5.8. ESTRATEGIAS PROACTIVAS

Prevén y se anticipan al mercado y a los cambios tecnológicos.

Basada en la I+D (R&D based). Las innovaciones están basadas en la

investigación y el desarrollo.

Emprendedora. La actividad innovadora tiene alto riesgo y es oportunista,

aunque no necesariamente en investigación y nuevas tecnologías.

Adquisitiva. Las innovaciones son llevadas a término mediante la compra de

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los nuevos productos o compañías.

Basada en el marketing (marketing-based). Marketing tiene la iniciativa de

anticipar un producto innovador.

Un aspecto fundamental que forma parte de la estrategia de las

empresas es aquella conocida como vigilancia tecnológica. Pere Escorsa en

su publicación Tecnología e Innovación en la Empresa (2005), plantea que

cada vez se hace más necesaria la estructuración de la la función de

vigilancia de las empresas competidoras. El objetivo de la vigilancia consiste

en proporcionar buena información a la persona idónea en el momento

adecuado. Es importante destacar que es frecuente querer saber todo de

todo, lo que conduce a un trabajo caro e inútil, por lo que es necesario definir

en que áreas se quiere estar bien informado.

Son posibles diferentes enfoques o criterios para determinas estas

aéreas, por ejemplo:

A partir de las aportaciones de Porter.

Los cuatro factores determinantes de la competitividad de las

empresas, son bien conocidos: clientes, proveedores, entrantes potenciales

en el mercado y productos substitutos. A partir de ellos la empresa debe

organizar su vigilancia en cuatro ejes:

La vigilancia competitiva se ocupara de la información sobre los

competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en

nuevas actividades, etc.).

La vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y

35

proveedores evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los

clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores).

La vigilancia tectológica se ocupa de las tecnologías disponibles o que

acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos.

La vigilancia del entorno se ocupa de la detección de aquellos hechos

exteriores que pueden condicionar el futuro, en aéreas como sociología, la

política, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc.

A partir de los factores críticos del éxito de Rockart.

Los factores críticos son aquellos aspectos de los que depende la

buena marcha de la empresa. Estos factores son inherentes al sector de

actividad, dependen de los objetivos y la estrategia de cada empresa y son

variables en el tiempo.

Para detectar estos factores críticos conviene pasar revista, mediante

entrevistas a los directivos de la empresa, a aspectos tales como la

estrategia de la empresa, los objetivos a corto y mediano plazo, los medios

disponibles para alcanzarlos, las amenazas y oportunidades, los puntos

fuertes y débiles.

Por su parte Hidalgo (2002), plantea que la vigilancia del entorno

constituye una función de apoyo al proceso de gestión de la tecnología,

aunque no por ello es menos crítica que las funciones denominadas básicas.

La finalidad de esta función es doble:

Apoyar la evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico

propio, identificando las tecnologías que se están desarrollando

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externamente en los campos tecnológicos de interés para la empresa y

obteniendo información sobre la evolución de los competidores de la

empresa.

Apoyar el incremento del patrimonio tecnológico propio, identificando

aquellos contactos externos que puedan proporcionar tecnologías críticas a

la empresa o bien que puedan ser potenciales socios en el desarrollo de una

alianza tecnológica.

Una vez que se han identificado las principales áreas de interés para

la empresa, es preciso estructurar la vigilancia tecnológica. Según Palop y

Vicente (1994), la función de la vigilancia tecnológica debe reunir tres

características: focalizada, sistemática y estructurada. Focalizada a la

selección de los factores críticos e indicadores a vigilar, lo que redundara en

ahorros de costes y tiempo; sistemática, es decir, organizada de forma

metodológica con el objetivo de realizar un seguimiento y una explotación

regular de la evolución de los indicadores seleccionados y estructurada a

través de una organización interna descentralizada basada en la creación y

explotación de redes que permitan garantizar la difusión de la información y

realizar un seguimiento constante.

El principal reto de esta función se encuentra en su capacidad para

obtener la información tecnológica que se deriva del conocimiento del

entorno de la empresa, analizarla, transformarla y enviarla a los responsables

del proceso de la gestión tecnológica para que puedan tomar decisiones y

contribuir a una mayor eficacia en el desarrollo de dicho proceso. Desde esta

37

perspectiva, la efectividad de este sistema se basa en la identificación

precisa de las necesidades de información de los responsables del proceso y

en la también precisa elección de las fuentes de información tecnológica.

Para hacer frente a este desafío de obtener información con suficiente

rapidez y de forma adecuada para dar una respuesta eficaz se recomienda

utilizar las siguientes herramientas:

2.5.9. MAPAS TECNOLÓGICOS

Constituyen representaciones visuales del estado de la tecnología en

un ámbito determinado y presentan gráficamente, de forma sintética, las

tecnologías en que se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y

patentado en un periodo determinado. Al mismo tiempo, permiten detectar

aquellas tecnologías emergentes que están experimentando una rápida

expansión mediante la comparación con mapas correspondientes a periodos

anteriores.

2.5.10. BENCHMARKING TECNOLÓGICO

Mediante esta técnica las empresas seleccionan ejemplos de buenas

prácticas reales para posteriormente compararse a ellas. Esta comparación

se puede establecer con empresas similares (respecto al tamaño, sector de

actividad y productos) o con empresas diferentes que se destacan por una

capacidad tecnológica especifica. El principio subyacente es el de auditar los

puntos fuertes y débiles de la empresa e identificar la dirección hacia el

38

desarrollo de la ventaja tecnológica comparativa. La aplicación de esta

técnica al proceso de gestión de la tecnología requiere la identificación a

priori de unos parámetros que sirvan de referencia para su comparación.

2.5.11. PROPECTIVA TECNOLÓGICA

Es una herramienta que resulta de gran utilidad para comprender y

explicar la evolución de una tecnología en el futuro próximo, lo que permite a

la empresa anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede

tener y aprovechar las oportunidades que la misma ofrece. El método base

en que se fundamenta la prospectiva tecnológica es la creación de

escenarios, es decir, descripciones de situaciones futuras y de los caminos

de los acontecimientos que permitan pasar de la situación actual a la

situación futura. Entre los métodos que más se utilizan se encuentran los

denominados normativos, que parten del logro de un desarrollo tecnológico y

trabajan hacia atrás, tratando de determinar los pasos necesarios para

conseguir el resultado requerido.

2.6. ENFOQUE JERARQUICO

La estrategia tecnológica debe formularse dentro del marco conceptual

proporcional a la visión de la empresa. De hecho, el departamento

tecnológico debe tener su propia visión, que, aunque forma parte de la visión

de la empresa, está formulada de manera más precisa y restringida con

objeto de recoger la idiosincrasia del departamento. (Fernández, 2005)

39

La visión condiciona los objetivos tecnológicos. No obstante hay que

tener en cuenta que una visión estrecha no se puede mantener durante

varias décadas y, por tanto, debe modificarse. Por otra parte, los objetivos

cambian a lo largo del tiempo. (Fernández, 2005)

El modelo jerárquico asume la incompatibilidad de objetivos y

considera que estos evolucionan a lo largo del tiempo en función del cambio

en las expectativas de los clientes. (Fernández, 2005)

Bajo la estrategia de enfoque jerárquico, es posible diferenciar dos

estrategias tecnológicas por excelencia: proactiva y reactiva, que

básicamente se desarrollan dentro del departamento de investigación y

desarrollo y se dirigen al mercado global. Ambas pueden ser una manera de

lograr un bajo coste o una diferenciación. Por otra parte, las estrategias

tecnológicas de baja intensidad, donde le tecnología, aunque importante no

es puntera, esto es capaz de crear nuevos negocios o satisfacer mercados

de masas, sirven de apoyo a la estrategia de enfoque. (Fernández, 2005)

La estrategia proactiva se identifica con el liderazgo tecnológico o

pionero en el mercado mientras que la estrategia reactiva es propia del

seguidor o imitador, en muchos casos las empresas de mayor dimensión del

sector. (Fernández, 2005)

Las empresas tienden a ver el liderazgo tecnológico como un vehículo

para lograr la diferenciación, mientras que actuar como seguidor se

considera el enfoque para lograr costes bajos. Sin embargo, si el líder

tecnológico es el primero en adoptar un nuevo proceso de menor coste,

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puede convertirse en un productor de bajo coste. En cambio, si un seguidor

aprende de los errores del líder y altera la tecnología del producto para

satisfacer las necesidades de los clientes, el seguidor puede lograr la

diferenciación. También puede haber un líder tecnológico en una industria,

debido a las muchas tecnológicas implicadas y los diferentes tipos de ventaja

competitiva. (Fernández, 2005)

2.6.1. ESTRATEGIA PROACTIVA

La estrategia proactiva se apoya en una política dinámica de la

investigación y desarrollo, cuyo objetivo principal es introducir

constantemente nuevos productos en el mercado, si bien en algunos casos

busca el liderazgo tecnológico a través del diseño de procesos productivos

exclusivos. Esta estrategia está basada en la posibilidad de identificar nuevas

necesidades del mercado y descubrir la manera de satisfacerlas, así como

en encontrar aplicaciones económicamente rentables para la producción

tecnológica del departamento de Investigación y Desarrollo. En este último

caso, la empresa apuesta por una necesidad presumible más que por la

identificación real de los deseos de los consumidores. De esta forma la

empresa precede a los competidores en el mercado, provocando una

convulsión en el entorno. La estrategia proactiva también aspira a crear una

industria o un mercado nuevo, y requiere esfuerzos duraderos, continuos y

concentrados en un tipo determinado de tecnología. (Fernández, 2005)

La estrategia proactiva apunta desde el principio a obtener una

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posición permanente de liderazgo tecnológico. Este es su único objetivo y

todos los esfuerzos deben concentrarse en lograrlo. Requiere, a su vez, un

objetivo ambicioso pues, de otra manera, está destinada al fracaso. La

estrategia proactiva exige, asimismo, grandes y continuos esfuerzos para

que las empresas mantenga su posición de líder. (Fernández, 2005)

En la estrategia proactiva la función de I+D es la de líder. El objetivo

es avanzar en el estado del arte continuamente y siempre con la idea de

estar a la cabeza de la competencia. Es más fácil que tenga éxito en

organizaciones de tipo orgánico, donde la cultura y la estructura de la

empresa deben ser capaces de atraer y conservar el talento técnico y

empresarial disponible. (Fernández, 2005)

2.6.2. ESTRATEGIA REACTIVA

Determinadas empresas siguen la estela del innovador: no desean ser

las primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas.

Desarrollan una estrategia reactiva. Esta decisión puede formar parte de una

estrategia basada en la política de evitar riesgos inherentes a una innovación

tecnológica radical y explotar la experiencia que posee la empresa en otras

funciones como el marketing, la fabricación o las finanzas. Estas empresas

vigilan constantemente su entorno, a la espera de atisbar productos nuevos

con un alto potencial de crecimiento. Después, desarrollan un producto

diferenciado, que comercializan a un precio relativamente bajo. En ocasiones

se vende a un precio superior, aprovechándose de su imagen corporativa en

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el mercado. En ambos casos, los beneficios y el potencial de crecimiento de

la empresa que introdujo el producto original en el mercado se ven

amenazados, y puede que se estabilicen o comiencen a disminuir.

(Fernández, 2005)

La estrategia reactiva se apoya en mantener el liderazgo competitivo

mediante mejoras radicales en procesos y mejoras incrementales en

productos, que permitan aumentar la facilidad de uso, la calidad y la fiabilidad

de los sistemas, a la vez que reducen los costes de producción. (Fernández,

2005)

Lo que distingue a las empresas que siguen la estrategia reactiva es

su tendencia a hacer que la tecnología sirva a un gran público. Esta

estrategia permite que los competidores innoven primero, en la creencia de

que cualquier innovación que valga la pena podrá copiarse, y posiblemente

mejorarse, antes de que se haya producido una importante pérdida de ventas

y antes de que los clientes hayan desarrollado fuerte lealtad hacia el

producto de la competencia. (Fernández, 2005)

La estrategia reactiva no explota los fracasos de los pioneros, sino sus

éxitos, y aspira al liderazgo en el mercado. Es menos peligrosa que la

proactiva. Cuando la empresa entra a competir, el mercado se encuentra

establecido y el producto ha sido ampliamente aceptado. Su objetivo consiste

en cubrir los mercados que lo pioneros han creado, pero que no satisfacen

de forma adecuada. (Fernández, 2005)

La estrategia reactiva es válida para las empresas con una alta cuota

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de mercado, quienes en muchos casos, realizan imitación creativa. La

empresa hace algo que ya hace otra: de ahí la denominación de imitativa. No

obstante, es a la vez creativa, porque se realizan en la innovación

determinados cambios con objeto de hacerla más atractiva y/o menos

costosa para los clientes. Es decir, la empresa asimila mediante ingeniería

inversa, las características intrínsecas del producto, y posteriormente, les

aplica sus propios conocimientos tecnológicos para lograr mejoras

significativas. Con ello obtendrá un producto diferente desde el punto de vista

funcional y menos costoso de producir. (Fernández, 2005)

3. OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE

A continuación se presenta la sistematización de la variable de

estudio: estrategia tecnológica; la misma comprende la definición nominal,

conceptual y operacional de la variable, así como también su estructuración a

través de dimensiones e indicadores los cuales están representadas por la

operacionalización de la variable.

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Estrategia Tecnológica.

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La estrategia tecnológica es el planteamiento de la organización hacia

el desarrollo y uso de la tecnología. Si bien comprende el papel de la I+D

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formal, debe ampliarse e incluir a todas las áreas de la empresa, dado el

impacto de la tecnología en las actividades de la organización.

Es el plan de acción de la organización hacia el desarrollo y uso de

tecnologías, de modo que forma parte de la estrategia global, y por tanto

debe ser consistente y apoyada por las elecciones en otras funciones

(comercialización, operaciones, finanzas, entre otras) (García, 1996).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Esta definición operacional se refiere a los instrumentos que se debe

aplicar para la recolección de formación que ha de ser oportuna eficaz y

eficiente. Se realizaran encuestas que suministraran la información necesaria

para evaluar las distintas dimensiones, entre ellas los tipos de estrategia, los

factores que inciden sobre la estrategia y los distintos enfoques que posee.

De esta manera la variable será estudiada, procesada y estadísticamente

manejada para establecer puntos que identifiquen las opciones a plasmar

dentro de los resultados.

3.4. CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE

En este trabajo de investigación se reconocieron una variable principal

como objeto de estudio: Estrategia Tecnológica.

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