CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

De acuerdo a la variable de estudio se encontraron investigaciones

relacionadas sobre la misma y se presentó la estructura teórica que la

sustenta.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Se consideró para este aparte, trabajos especiales relacionados con las

variables objeto de estudio, encontrando entre ellos los propuestos por:

Acosta, Pérez y Urdaneta, (2005, URBE), con su trabajo titulado

“Planificación Estratégica para el rediseño organizativo de una empresa

agropecuaria y avícola del sector la Fragua Municipio Jesús Enrique Lossada”.

Siendo el propósito de la investigación desarrollar un plan estratégico para el

rediseño organizativo de una empresa agropecuaria y avícola del sector La

Fragua del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.

La teorización se fundamentó en los criterios de Andrade (1995), David

(1994), García (2004), Gómez (2007), Goodstein (1998), Koontz y Weihrich

(2004), sobre la Planificación Estratégica. La metodología utilizada fue

Proyectiva, Descriptiva y de Campo.

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Para la recolección de datos se utilizó una entrevista no estructurada,

dirigida a propietarios y empleados de una finca del sector, los cuales

permitieron el conocimiento de las operaciones y/o actividades vinculadas al

mismo, estas fueron analizadas por los autores de la investigación.

Utilizando las estadísticas descriptivas en el presente estudio la

metodología fue un eclecticismo, puesto a que en sus realizaciones puede

contar con una guía de más de tres autores, que permitieron conocer la

situación actual del sector, la información obtenida y analizada fue discutida

para realizar posteriormente la confrontación con los planteamientos de los

autores.

Como resultado del estudio, se concluyó, que hay ciertos aspectos que

afectan al sector y a la empresa como el no tener una dirección estratégica

definida, es decir, que no posee una visión, una misión, políticas, valores y a

su vez, estas no se encuentran debidamente formalizadas y

procedimentadas.

Por ello a través de los resultados obtenidos en este estudio se propuso

una planificación estratégica, estableciendo la misión, la visión y las

estrategias más convenientes para la empresa, realizando para ello un

análisis FODA, con la finalidad de evidenciar posibles fortalezas, amenazas,

debilidades y oportunidades identificando así las necesidades de la empresa.

Se está consciente que queda por parte de la gerencia la puesta en

marcha de la planificación estratégica; el diseño de dicha planificación se

presentó como una propuesta basada en las recomendaciones de los

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autores anteriormente citados, la cual contiene toda la información necesaria

para llevar a cabo óptimamente el modelo.

Se sugirieron una serie de recomendaciones que pudieron servir de

ayuda al mejoramiento y desarrollo de los procesos organizativos, así como

la propuesta de aplicación de este modelo de planificación estratégica para

que dicho plan se cumpliera con eficacia.

Dicha investigación sirvió de guía y aportó técnicas para el desarrollo de

una planificación estratégica para la empresa INVERSORA SPINA C.A, la

cual realizó mediante el Cuadro de Mando Integral y un análisis FODA,

estrategias, objetivos y políticas, de tal manera que pudo mantenerse bien

posicionada dentro del mercado así como también impulsó el desarrollo

adecuado de la misma y pudo así ser capaz de lograr cumplir los objetivos

de la investigación, cuya variable central fue el desarrollo de un análisis

FODA para identificar las necesidades de la empresa, el cual conllevó a la

realización de la misión, visión y valores de la misma.

Otra de las investigaciones relacionadas con la variable de estudio es la de

Artigas y Valera (2008) denominada “Planificación Estratégica para la empresa

Farmacia Selecta S.A.”, la cual tuvo como objetivo general diseñar una

planificación Estratégica para la empresa Farmacia Selecta S.A. La teorización

se fundamentó en los criterios de Thompson y Strickland (2001), Goodstein,

Nolan, Pfeiffer (1998) y David (1991) sobre la planificación estratégica.

La metodología utilizada fue descriptiva, no experimental, de campo, la

población objeto de estudio estuvo constituida por cinco (05) empleados de

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la empresa Farmacia Selecta S.A., siendo la fuente para toda la recopilación

de los datos necesarios.

Debido a la poca población en la investigación no existe muestra. Para la

recolección de datos se utilizaron dos (02) encuestas, dirigidas a todos los

empleados de la Farmacia Selecta S.A, una conformada por cuarenta y cinco

(45) ítems, con alternativas de respuesta dicotómicas, y veinte (20) de tipo

abiertas. Dichas encuestas fueron validadas por un comité académico

conformado por expertos en el área.

Luego de realizado el estudio se concluye que la empresa se ha visto

afectada por la ausencia de la planificación estratégica, alta calidad en la

competencia, entre otros.

La investigación referida, aportó al presente estudio el desarrollo de

criterios en cuanto a la orientación de literatura y guía metodológica sirviendo

como aporte investigativo, respecto a la variable objeto de estudio, por

cuanto se evidencia la importancia del análisis FODA realizado para la

formulación de estrategias estableciendo con este la misión, visión y tácticas

más convenientes para la empresa.

Finalmente se presentó el trabajo de Graterol, Machado y Paolini (2011)

quienes realizaron una investigación titulada “Planificación estratégica de la

cadena de suministro para las empresas del sector metalmecánico del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia”, la cual tuvo como objetivo proponer la

planificación estratégica de la cadena de suministro para las empresas del

sector metalmecánico del municipio Maracaibo, Estado Zulia.

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Dentro de las bases teóricas se profundizó en los argumentos de autores

como: Serna Gómez (2008), Pires y Carretero (2007), Chase, Aquilano y

Jacobs (2005). El tipo de investigación empleada según Bavaresco de Prieto

(2001), Tamayo y Tamayo (2003) es proyectiva, descriptiva de campo

documental, utilizando como metodología a Serna Gómez (2008), en los que

respecta a la población estudiada se selecciono a cuatro empresas de

diecisiete (17) encontradas en el sector estudiado, entrevistando al Gerente

de Operaciones de cada una de ellas, con respecto a los instrumentos

empleados fueron, entrevista estructurada y cuestionario.

Como resultado de la información obtenida mediante los instrumentos de

recolección de datos se logró definir la situación actual de las empresas,

evidenciando que las empresas se enfocan únicamente en la producción de

insumos sin ningún tipo de planificación, por tanto se propone evaluar,

redireccionar, redefinir y determinar nuevos objetivos, estrategias y proyectos

globales que permitan lograr eficaz y eficientemente su misión, visión, principios

y políticas, convirtiendo amenazas en oportunidades, aprovechando las

fortalezas, anticipando los efectos de una amenaza y previniendo debilidades,

diversificando así no solo los canales de comercialización sino elaboración o

fabricación de producto que ofrece a los clientes finales.

La investigación presentada aportó al estudio la posibilidad de desarrollar,

parámetros concentrados en el proceso de planificación estratégica, lo cual

orientó a una pregunta muy importante ¿Por qué hacer una planificación?, lo

cual proporcionó un marco teórico, un conjunto de opciones y valores que

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pudieron aplicarse en este trabajo de investigación. Y así ayudó a la

organización a desarrollarse y organizarse en torno al campo donde se

desenvuelve, proporcionando oportunidades de crecimiento.

2. BASES TEÓRICAS

En este apartado se presenta el conjunto de teorías que sustentan la

presente investigación bajo el enfoque de diversos autores.

2.1. ESTRATEGIAS

Según, Francés (2006, p. 28), “la estrategia se puede definir en forma

amplia o en forma táctica”, sin embargo para ciertos autores, los objetivos

son parte de la estrategia, para otros ésta se refiere a los medios para

alcanzar un objetivo. Algunos distinguen entre estrategia y táctica, siendo

esta última una estrategia de menor jerarquía, pero sujeta igualmente a

incertidumbre.

Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y

programascon un horizonte de mediano plazo, representa la razón de ser de

la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de acción.

Por otra parte, para Serna (2006, p. 32) señala las estrategias como “Las

acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los

objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad

los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos”.

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De esta manera, se definieron las estrategias como las que permiten

concretar y ejecutar los proyectos estratégicos con una perspectiva a

mediano plazo. Estas digieren el cumplimiento de la misión, visión y planes

de acción de la empresa, así como también el lograr y hacer realidad cada

objetivo y cada proyecto estratégico de la misma y del mismo modo

mantenerlos.

2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Serna (2006, p. 17), define la planificación estratégica como:

El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

De igual forma los autores Kaplan y Norton (2004, p.21), definen la

planificación estratégica a un “proceso de planificación a largo plazo, se

origina en los niveles gerenciales de la empresa, y considera todos los

factores externos e internos que inciden en la formulación de planes de

desarrollo macro”.

La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial

que se manifiesta en la necesidad de que la organización actué en función

de su entorno, cree valores y a su vez establezca un norte, o una dirección

que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de

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ventajas competitivas.

Es importante resaltar que a mayor dinamismo del entorno, mayor

necesidad de planificación, ya que la planificación se basa principalmente en

un ambiente de incertidumbre. El sentido de la planificación es identificar

nuevos métodos para el desarrollo.

2.3. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para Serna (2006, p. 30), señala las siguientes etapas de la planificación

estratégica:

2.3.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS El proceso de gestión estratégica se inicia identificando los principios

corporativos de la empresa, que son los valores, políticas, lineamientos y

normas que regulan a la organización y son la razón de ser de la

misma.

Según Serna (2006, p. 23): Los principios corporativos son el conjunto de

valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización.

Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que

deben ser compartidos por todos.

Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la

cultura organizacional.

Los principios corporativos son parte fundamental de lo que es el proceso

de planeación y gestión estratégica, por lo tanto, estos deben ser evaluados

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para establecer si es necesario definirlos o redefinirlos al ser el punto de

partida para dicho proceso.

2.3.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnóstico estratégico es el resultado de un minucioso análisis que

involucra, tanto a aspectos propios de la organización como situaciones

externas a ella. Comprende la segunda fase en el proceso de planificación

estratégica luego.

Tiene una gran relevancia debido a que junto al direccionamiento

estratégico de la organización, es el punto de partida en el complicado

proceso de gestión estratégica.

Serna (2006, p. 36) define el diagnóstico estratégico como “el análisis de

fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y

oportunidades que enfrenta la organización”.

Las amenazas y oportunidades a las que se refiere el autor son los

aspectos externos a la organización, es decir, todo aquello que el ambiente

donde se desenvuelve la misma ofrece.

2.3.2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Afirma Serna (2006, p.105) que:

Cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad, es decir, la cultura de una institución es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen

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prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa, así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. La cultura organizacional se refiere a un conjunto de normas, hábitos y valores que reflejan la identidad de la empresa, para poder llevar a cabo todas las actividades importantes dentro de esta.

2.3.2.2. ANÁLISIS INTERNO

Serna (2006, p.119), define el análisis interno: “Es una evaluación del

desempeño de la compañía comparado con el de su competencia, es

indispensable por tanto, que el análisis interno de la compañía se

complemente y valide con un estudio profundo del entorno y la competencia”.

Es decir, que corresponde al estudio de fortalezas y debilidades de la

organización.

Con respecto al análisis interno de una empresa se refiere a la evaluación

de todos los factores que influyen para poder determinar las fortalezas y

debilidades de esta.

2.3.2.3 ANÁLISIS EXTERNO

Serna (2006, p. 107), señala:

Es la fuente de sus oportunidades y amenazas, para el efecto tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta. Este análisis contempla todo lo que se puede aprovechar para así también

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minimizar de las oportunidades o partiendo de ellas, elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para las organizaciones.

Por su parte el análisis externo, se define como el estudio de todos los

factores que provienen de la capacidad de la empresa, en este caso, del

entorno en que se desenvuelve la empresa, siendo estos factores: las

oportunidades y las amenazas.

2.3.2.4 ANÁLISIS FODA

Según Zambrano (2006, p. 84) señala que:

Es una herramienta de carácter gerencial valida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la empresa, esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de dicha empresa, de igual forma permite hacer un análisis de los factores internos, es decir; de las fortalezas y debilidades de la empresa.

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Cuadro 1. Matríz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIAS ESTRATEGIASFORTALEZAS

ESTRATEGIAS ESTRATEGIASDEBILIDADES

Enumerar las de mayorImpacto FCE

Enumerar las de mayorImpacto FCE

Enumerar las de mayorImpacto FCE

Enumerar las de mayorImpacto FCE

FO FA

DO DA

Fuente: Serna (2006).

El análisis FODA crea una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situación actual de la empresa, de forma tal, que se obtiene un

diagnóstico que sirve para tomar decisiones acordes con los objetivos

formulados.

El término FODA se refiere a las fortalezas: capacidades y habilidades

que posee internamente una empresa; oportunidades: factores positivos

fuera del entorno de una empresa; debilidades: actividades negativas y

carencia de recursos dentro de la empresa; amenazas: situaciones externas

a la empresa que puedan llegar a afectarla. Siendo las fortalezas y

debilidades las variables internas de una organización o empresa, por lo que

es posible actuar sobre ellas; mientras que las oportunidades y amenazas

son variables externas, las cuales generalmente resulta difícil modificarlas.

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2.3.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Según Serna (2006, p. 22) “Las organizaciones para crecer, generar

utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde

van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. El

direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y

la misión de la organización”.

Toda empresa al momento de su creación, debe conformar una serie de

elementos o ideas que describan claramente los propósitos, objetivos y

lineamientos, para así garantizar el crecimiento y el éxito de esta, a su vez lo

que será la visión y direccionamiento en sí de la misma.

2.3.4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA.

Serna (2006, p. 32) señala que, son un número limitado de áreas

estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios o

departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño

excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Es

decir, establece como se logran las metas establecidas.

La proyección estratégica se define como el proceso de tomar decisiones

y definir acciones estratégicas, para alcanzar el estado deseado, incluye los

objetivos que guían la gestión estratégica, además el modo de medir y

evaluar sus resultados

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2.3.5. PLAN OPERATIVO.

Según Serna (2006, p. 241), es la etapa del proceso en la cual cada una

de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos

deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados

dentro del horizonte de tiempo previamente definido.

El plan de acción son las tareas que deben realizar cada unidad o área

para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria,

seguimiento y evaluación.

Es decir, para ejecutar el plan operativo, se deben definir las tareas que

realizan para alcanzar la estrategia, identificar el tiempo, especificar la meta,

señalar el responsable de cada tarea, especificar los recursos necesarios y

determinar las limitaciones que se encuentren en la ejecución de las

estrategias.

2.3.6. MONITORÍA ESTRATÉGICA

Al respecto, Serna (2006, p. 32), la define como: El seguimiento

sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño

y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso.

Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas.

El monitoreo de la estrategia se realiza a través de un tablero de control,

en el cual se evidencian los procesos asociados a las perspectivas y

objetivos estratégicos, así como los indicadores asociados.

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El monitoreo de los indicadores se realiza de acuerdo con lo establecido

en el manual de indicadores.

Para monitorear el cumplimiento de los planes estratégicos se realizan las

actividades descritas en el manual de medición, análisis y mejora.

De acuerdo con los resultados del monitoreo se establece la necesidad de

realizar ajustes a la planeación estratégica o de tomar acciones correctivas,

preventivas y de mejora, las cuales deben plasmarse en planes de acción.

2.4. VISIÓN CORPORATIVA

Tal como señala Serna (2006, p. 175), la define como:

Un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.

Si bien es cierto, toda empresa debe crear una imagen futura de esta,

valorando e incluyendo en su análisis muchas de las aspiraciones de los

agentes que componen la organización, tanto interna como externa.

La visión corporativa es una fuente de inspiración para el negocio,

representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los

momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a

todos los que se comprometen en el negocio.

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2.5. MISIÓN CORPORATIVA

Para Serna (2006, p. 185) Todas las organizaciones tienen básicamente

las mismas razones para justificar su existencia: Sobrevivir, crecer, proveer

un servicio o producto y generar utilidades, nos indica. Es decir definen con

claridad un propósito organizacional. Sin embargo, las organizaciones tienen

que ir más allá de estas razones básicas si quieren diferenciarse en el

mercado.

Según el autor citado:

Definir la Misión o propósito de la organización es el primer paso de la alta dirección de la empresa en este proceso de diferenciación. En otras palabras, las empresas se deben distinguir a partir del contenido y dimensión de su misión. Esta debe hacer explícitos los fundamentos y principios que la guían. La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Así mismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional.

La misión corporativa es la razón de ser de la empresa, el motivo por el

cual existe. Así mismo es la determinación de las funciones básicas que la

empresa va a desempeñar en un entorno determinado, como son la

necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a

ofertar, siendo esta estable a lo largo del tiempo.

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Con la misión se conoce el negocio al que se dedica la empresa en la

actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro,

por lo tanto va de la mano con la visión corporativa.

2.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Por otro lado, Serna (2006, p. 197) indica que:

Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión, por ser global, estos objetivos deben cubrir o involucrar a toda la organización, pero, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.

Una vez que se ha establecido la misión, la visión, los propósitos e

investigado las premisas que pueden afectar su realización, así como la

evaluación de amenazas, oportunidades, puntos fuertes y débiles, se

determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa

desea lograr en un tiempo determinado, hacia donde dirigir los esfuerzos y

recursos.

Los objetivos corporativos son los que permiten especificar los propósitos

de la organización e identificar los aspectos que necesariamente se deben

controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las metas, con el fin

de colaborar al cumplimiento de la misión de la empresa.

2.7. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Según Serna (2006, p. 237):

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La formulación estratégica consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico corporativo. Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión. Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ellos, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos,definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.

De acuerdo con David (1994, p. 12) puede definirse como:

El proceso conducente a la fijación de la misión de firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades, amenazas externas realizando análisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una firma tratando de vencer sus debilidades sacando provecho a sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas. Se requieren 3 actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser llevada acabo en dos frentes interno y externo, con el objetivo de identificar debilidades y fortalezas en áreas tales como la gerencia, el mercado, las finanzas, la producción, la investigación.

En tal sentido, la formulación estratégica es el proceso mediante el cual

se realiza la fijación y proyección en el tiempo de objetivos y estrategias de

esta manera aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una

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organización, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus

oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas.

2.8. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN CASCADA

Serna (1997, p.26) refiere que:

El modelo de planeación estratégica presentado parte del supuesto que el proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de la organización, de arriba abajo y viceversa. Primer nivel planeación corporativa: se inicia al nivel superior de la organización en cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y estrategias globales de la organización. Segundo nivel planeación funcional: lo integran las entidades estratégicas de negocio. En este nivel se definen una misión, objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. El tercer nivel planeación operativa: lo componen las unidades administrativas en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo.

2.9. ÍNDICES DE GESTIÓN Para Serna (1997, p.253), indica:

Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras, es la relación entre las metas, los objetivos y los resultados. El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de la organización. Los índices de gestión son el resultado obtenido de confrontar las metas

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planeadas, los estándares y el desempeño logrado. Es decir, los indicadores de gestión son la relación entre las metas, los objetivos y los resultados.

En otras palabras, es un instrumento de medición de las variables

asociadas a las metas de la organización. Al igual que estas últimas, pueden

ser cualitativas o cuantitativas. En este último caso pueden ser expresados

en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala

cualitativa definida. De este modo, se puede decir que toda organización

para lograr el éxito necesita de una serie de indicadores que le permitan

evaluar si los objetivos y metas estipulados por la dirección han sido

cumplidos.

2.10. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Según Kaplan (2000, p. 8):

El Cuadro de Mando Integral, más que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todas las colaboradas de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos largo plazo. El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es considerado como

una de las herramientas de gestión más importantes en el mundo

empresarial. Se define como una simple metodología de medición de

indicadores para evaluar la gestión de una organización, pero realmente no

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es su única función.

Desde el punto de vista estratégico es una herramienta de gestión que

permite materializar objetivos, indicadores, metas, planes de acción y la

visión corporativa de una organización, a través del cumplimiento de una

serie de estrategias, posibilitando la obtención de resultados a corto,

mediano y largo plazo.

2.11. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Kaplan (2000, p. 20) refiere que: El Cuadro de Mando Integral sigue

teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores

financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una

historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las

inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no

eran criticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son

inadecuados para guiar y evaluar el trayecto, que las empresas de la era de

la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones

en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando Integral se derivan de la

visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la

organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del

proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas

proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.

Así como también, el Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de

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objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros.

Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus

unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la

forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en

personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su

actuación futura. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y

la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.

Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos

para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos

de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están

equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de

esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el

Cuadro de Mando Integral está equilibrado entre las medidas objetivas y

subjetivas fácilmente cuantificadas de los resultados, y en cierto modo

críticos, inductores de la actuación de los resultados.

Una vez establecidos los objetivos para los indicadores de clientes,

procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos

pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de

reingeniería para conseguir los objetivos de avances importantes. De este

modo, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación inicial, así

como el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de

reingeniería y transformación.

El Cuadro de Mando Integral es un nuevo marco o estructura creado para

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integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los

indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral

introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que

incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y

crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de

la organización en objetivos e indicadores tangibles. Sin embargo, el

verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se

transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.

2.12. PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Kaplan (2000, p. 23) señala que: El proceso del Cuadro de Mando Integral

empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir

la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos

específicos. Para fijar los objetivos financieros el equipo debe pensar en si

van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la

generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del

cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes y

de mercado en los que ha decidido competir.

Ya establecidos los objetivos de clientes y financieros, la organización

identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta

identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del

enfoque del Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más

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decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria

de cara a los clientes y accionistas. Es frecuente que esta identificación

revele unos procesos internos completamente nuevos, en los que la

organización debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su

estrategia tenga éxito.

El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los

objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. A

lo largo de toda la experiencia con el diseño de programas de cuadros de

mando nunca se ha encontrado con un equipo de gestión que haya

alcanzado un consenso total sobre la importancia relativa de sus objetivos

estratégicos. En general, son equipos armónicos en organizaciones bien

gestionadas. El motivo de esta falta de consenso está relacionado

habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organización.

El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, aunque hace que esta falta

de consenso y de trabajo en equipo sea más visible, también contribuye a la

solución del problema. El Cuadro de Mando Integral es desarrollado por un

grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo

compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido.

Los objetivos del Cuadro de Mando Integral se convierten en la

responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que

sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos

de gestión basados en equipo. Crea consenso y trabajo en equipo entre la

alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o

43

pericia funcional previa.

2.13. PERSPECTIVA FINANCIERA

Kaplan (2000, p. 59) afirma que: El Cuadro de Mando Integral retiene la

perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para

resumir las consecuencias económicas, fácilmente mesurables, de acciones

que ya se han realizado.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una

empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora

del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse

con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los

rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido

económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de

las ventas o la generación de cash flow.

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la

organización: proporcionar rendimientos basados en el capital invertido. La

utilización del Cuadro de Mando Integral no entra en conflicto con este

objetivo vital. En realidad, el Cuadro de Mando Integral puede hacer que los

objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las

unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de

vida. Cada Cuadro de Mando Integral que se ha visto utiliza los objetivos

financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los

rendimientos de los activos y los ingresos.

44

Los inductores de la perspectiva financiera serán ajustados a medida del

sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de

negocio. Se sugirió un esquema de clasificación en que las empresas

pueden elegir objetivos financieros entre los temas relacionados con el

crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y la reducción de

costes, la utilización de los activos y la gestión del riesgo.

Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las demás perspectivas

del Cuadro de Mando Integral deben ser vinculados a la consecución de uno

o más objetivos de la perspectiva financiera. Esta vinculación con los

objetivos financieros reconoce de forma explícita que el objetivo a largo plazo

del negocio es la generación de rendimientos financieros para los inversores,

y todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir que la unidad

de negocio alcance sus objetivos financieros.

Cada una de las medidas que se seleccionen para un Cuadro de Mando

Integral debe formar parte de un vínculo de las relaciones de causa-efecto,

terminando en los objetivos financieros que representan un tema estratégico

para la unidad de negocio. Utilizando de esta forma, el Cuadro de Mando

Integral no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso en

conflicto.

El Cuadro de Mando Integral debe contar la historia de la estrategia,

empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la

secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros,

45

los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los

sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo

plazo. En el caso de la mayoría de las organizaciones, los temas financieros

de aumento de los ingresos, mejora del coste y la productividad, aumento de

la utilización de los activos y reducción de riesgo, pueden proporcionar los

vínculos necesarios entre las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando

Integral.

2.14. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Kaplan (2000, p. 76) señala que: En la perspectiva del cliente del Cuadro

de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de

mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la

actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o

genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia

bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la

satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos

clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos

seleccionados.

Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor

añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los

inductores de segmentos específicos de los clientes fundamentales

46

representan esos factores que son críticos para que los clientes cambien, o

sigan siendo fieles a sus proveedores.

Cabe señalar que, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de

espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos

y servicios innovadores. O un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus

necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para

satisfacer esas necesidades.

Así pues, la perspectiva del cliente permite a los directivos de las

unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,

que proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categoría

superior.

Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deberían

tener una idea clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionadas,

y haber seleccionado un conjunto de indicadores, cuota, retención,

incremento, satisfacción y rentabilidad, para estos segmentos seleccionados.

Estas medidas del resultado representan los objetivos para los procesos de

desarrollo de marketing, operaciones, logística y productos y servicios. Sin

embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de las medidas

financieras tradicionales.

Los directivos también han de identificar que clientes en los segmentos

seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregaran a

estos clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres

clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán que la empresa retenga y

47

amplíe sus negocios con los clientes seleccionados. Las tres clases de

atributos son:

- Atributos de productos y servicio: funcionalidad, calidad y precio.

- Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y

relaciones personales.

- Imagen y prestigio.

Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas

tres categorías, los directivos pueden encarrilar a su organización hacia la

entrega a sus segmentos de clientes seleccionados de una propuesta de

valor superior.

2.15. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Según Kaplan (2000, p. 105):

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los

procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.

Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

- Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes

de los segmentos de mercado seleccionados.

- Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de

los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos

que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la

48

consecución de los objetivos financieros de una organización.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias

fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI (Cuadro de Mando

Integral) a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales

intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las

medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y

basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos

existentes. Sin embargo, el enfoque del Cuadro de Mando Integral

acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la

organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y

del cliente.

La segunda novedad del enfoque CMI (Cuadro de Mando Integral) es

incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. La de

creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente de un

cliente ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La

organización crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a

un coste inferior al precio que recibe.

La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de

muchos años de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para

alcanzar unas categorías de clientes completamente nuevas, puede ser más

importante para la actuación económica futura que el gestionar las

operaciones ya existentes de una forma eficiente, consistente y sensible.

En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los

49

procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que

quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes

seleccionados.

Los sistemas de medición de la actuación convencionales se centran

únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de coste y calidad y

los basados en la duración de los procesos de negocio existentes. En

contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite que las

demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas

de los clientes externos concretos.

Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innovación

como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El proceso

de innovación subraya la importancia de la identificación de las

características de los segmentos de mercado que la organización desea

satisfacer con sus productos y servicios futuros, y de diseñar y desarrollar los

productos y los servicios que satisfarán a esos segmentos seleccionados.

Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable en

los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado

nuevos productos, servicios y mercados.

Por tanto, el proceso operativo sigue siendo importante, y las

organizaciones deben identificar las características de coste, calidad, tiempo

y actuación que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus

clientes existentes. El proceso de servicio posventa permite a las empresas

presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se

50

dan después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al

cliente.

2.16. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

De acuerdo con Kaplan (2000, p. 139): La cuarta perspectiva del Cuadro

de Mando Integral, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y

crecimiento a largo plazo.

Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más

críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean

capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de

clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa

competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus

capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

Para el autor referido, la formación y crecimiento de una organización

proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los

procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de

procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelaran grandes vacíos

entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los

procedimientos; al mismo tiempo, mostraran que será necesario para

alcanzar una actuación que represente un gran adelanto.

Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la

recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la

51

información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

Estos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y

formación del Cuadro de Mando Integral.

En última instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los

objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la

capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización. Los inductores

del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los

empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las

estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas

inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen

capacidades para la organización. Por lo tanto, los objetivos y medidas de

estos inductores en el futuro deberían ser una parte integrante del Cuadro de

Mando Integral de cualquier organización.

Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados,

satisfacción, productividad y retención proporciona medidas del resultado

procedente de las inversiones en empleados, sistemas y equiparación de la

organización.

Los inductores de estos resultados son, hasta la fecha, algo genéricos y

menos desarrollados que los de las tres restantes perspectivas del Cuadro

de Mando Integral. Estos inductores incluyen unos índices resumen de la

cobertura del trabajo estratégico, de la disponibilidad de la información

estratégica y del grado de la equiparación personal, del equipo y del

departamento con los objetivos estratégicos.

52

La ausencia de medidas específicas para la empresa indica la

oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado, los

sistemas y la organización, que pueden vincularse mucho más

estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.

Figura 1. El Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan y Norton, (2000).

2.17. MEDICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Kaplan (2000, p. 14) señala que: El Cuadro de Mando Integral traduce la

estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas

53

de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición estratégica.

En efecto, el Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la

consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de

actuación de esos objetivos financieros.

Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y

crecimiento.

El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados

financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de

aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un

crecimiento futuro.

3. SISTEMA DE VARIABLES

A continuación se presenta el sistema de variable objeto de estudio,

donde se da a conocer por medio de una definición nominal, conceptual y

operacional.

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

La variable a estudiar en esta investigación es: Planificación Estratégica.

3.2. DEFINICION CONCEPTUAL

Serna (1997, p. 17) define la planificación estratégica como:

54

El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL Es el proceso mediante el cual se analiza el direccionamiento estratégico,

se diagnostica a la empresa INVERSORA SPINA a través del análisis de sus

fortalezas, oportunidades y amenazas para luego formular las estrategias y

los indicadores para evaluarlos.