43

CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: PLANEACION ESTRATEGICA, SISTEMAS, CUADRO DE MANDO INTEGRAL, CAMBIO SECUENCIAL, TOMA DE DECISIONES, ESTRATEGIAS, RECURSOS FINANCIEROS.

1. PLANEACION ESTRATEGICA. “PE”

1.1. CONCEPTOS BÁSICOS.

Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una

Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a

cabo y de los métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla con los

fines propuestos.

Concepto de Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual la organización

determina y mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, a

través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una

relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

Concepto de Administración Estratégica: Se ocupa de los aspectos dentro del

proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y

que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita

la eficiente realización de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de acción con

un riesgo aceptable.

La PE es un plan describiendo a una organización y su medio en un punto especifico

del tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que

impactaran a la organización de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera.

Delinea lo que la organización escoge hacer y come seria si logra estos objetivos.

44

La PE consiste en dos elementos; el Plan estratégico que describe las condiciones

deseadas para el futuro y el plan táctico, necesario para realizar en el presente el

estado futuro deseado

La PE es la manera de considerar el riesgo, opciones y el impacto de las fuerzas del

medio para incrementar las probabilidades de acierto. En la PE se debe trabajar con

relación a los aspectos tecnológicos, sociales y políticos antes de considerar los

económicos. En la PE existe siempre el reto y los riesgos por la toma de decisión,

donde los administradores competentes tienen la capacidad de entender esos

riesgos y pensar de manera creativa, con imaginación e iniciativa ante los nuevos

retos.

1.2. CREANDO LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA GESTIÓN DE ENFOQUE ESTRATÉGICO.

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los

activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación de

los empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos operativos

eficientes y responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de los clientes;

aprobación reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el

conocimiento, es crítica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar

y movilizar los activos intangibles.

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la

estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde

principios de los ochenta, una investigación de consultores de Gestión reportaron

que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron

exitosamente implementadas. En la mayoría de los casos estimamos que el setenta

por ciento el verdadero problema no es malas estrategias sino mala ejecución.

45

1.3. LOS CRITERIOS PARA EVALUAR LA GESTIÓN.

• La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

• La Credibilidad de la Administración

• La Calidad de las Estrategias

• La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

• La gente

"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad de la

Estrategia".

1.4. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.

El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de

negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del

desempeño financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de control

de gestión" para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica.

1.5. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA

Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de

cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la

estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco

principios básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico:

A) Traducir la estrategia en términos operativos.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede

comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?,

46

construya su mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en

detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos

intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un

nuevo sistema de gestión estratégica.

B) Alinear la organización con la estrategia.

La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente

diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura

propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el

trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia.

Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para

romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y

prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa). Alinear la Organización a

sus Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado.

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados

tengan:

• Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.

• La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.

• Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

• La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.

• La determinación explícita de una Visión de Futuro.

• Un balance claro de los Activos Intangibles.

• El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.

• La Necesidad de Gestionar el Desempeño.

Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En

ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el

desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y

recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

47

La Gestión basada en el Desempeño Consiste en un enfoque sistemático para

mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en

marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño

estratégico; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la

colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las

mejoras del Desempeño de la Gestión.

C) Convertir la estrategia en un proceso continuo.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de

circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros

y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y

continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de

sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las

hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende

de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia, la estrategia en un proceso

continúo.

D) Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de

convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que

ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del

proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la

oportunidad de un desempeño revolucionario.

En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para

poner en marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulación de

las estrategias en una tarea de todos.

48

Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio. Una vez que la

organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define,

demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el

paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión

estratégica.

En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para

poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese

cambio para que se "descongele". Una vez que la organización se moviliza, el foco

pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor

cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema

de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica.

• Crear una disposición de cambio.

• El cambio es igual a estrategia.

• Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector.

• Promover iniciativas de cambio.

• La creación de un equipo líder en la formulación de estrategias.

• El Poder de la Visión.

E) Conclusiones.

Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello Nº garantiza una

implantación exitosa. El liderazgo que ejerza la alta dirección, una buena

comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos

de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantación. Algunas

implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos

aspectos clave en la implantación, como su relación con las personas, sus

responsabilidades y las barreras al cambio.

Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organización no es

sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos:

49

Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es añadir burocracia o

complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestión al enfocarse en aquello que

es importante.

Lenguaje común: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los

diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las

personas que han de utilizarlos, lo consensúen.

Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones

idénticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.

Liderazgo: La implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización por

ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la

organización.

Comunicación: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y

aceptado por parte de las personas que trabajan en la organización.

Participación: También ayuda en la interiorización del modelo la participación de

determinadas personas que puedan aportar valor, que, además, enriquecen el

diseño de los diferentes elementos que lo componen.

Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione

la implantación.

El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a

través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.1

1 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/elcoestra.htm.

50

2. CONCEPTO DE SISTEMA. Los diferentes autores y estudiosos de la Administración enfocan el concepto de

Sistema, desde diferentes puntos de vista.

Es un conjunto de normas, principios y procedimientos que ordenadamente y

entrelazados entre si, contribuyen a alcanzar un objetivo determinado. Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de

acuerdo a un plan.

Sistema es una serie de funciones, actividades y operaciones ligadas entre sí,

ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener un resultado deseado.

Es una serie objetos con determinada relación entre ellos mismos y entre sus

artículos.

Es un conjunto ordenado de elementos o rutinas de un todo.

2.1. INTEGRIDAD DEL SISTEMA. El Sistema como un todo se considera mayor que la suma de sus partes, en donde

esas partes forman un lado interior, organizado e indisoluble.

Con base a la definición anterior, se puede concluir que un Sistema es la integración

de actividades que son parte del proceso que se desarrolla en forma ordenada para

la consecución de un fin organizacional.

En el Sistema se encuentran conjuntos o partes que relacionadas entre sí y con sus

atributos, los hacen formar un todo unitario y organizado que cumple con un

propósito, o realiza determinada función.

Lo anterior lleva a inferir que el funcionamiento del sistema es un conjunto completo

de interacciones entre las partes, componentes y procesos que lo integran, que

abarcan relaciones de interdependencia entre dicho complejo y su ambiente. Por tal

51

razón es que se habla de un Sistema integral como un todo. Las partes que

interactúan en un sistema son: Métodos, procedimientos, programas, objetivos,

funciones, actividades y tareas.

Lo importante es tener claro que existe una interdependencia y contribución de cada

una de las partes del sistema al sistema total o integral, por eso, el concepto del

sistema desvanece la idea de unidireccionalidad de causa-efecto, es decir,

desvanece la idea de una sola dirección.

“Obliga también a estar conscientes de que un solo elemento o problema no debe ni

puede ser tratado sin la consideración de sus consecuencias e interrelaciones con

otros.”2

2.2. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS. Los Sistemas van cobrando mayor importancia de acuerdo con el nivel de desarrollo

de las organizaciones. La administración moderna de una organización se mide,

fundamentalmente, por su capacidad de manejar sistemas complejos en mayor o

menor grado.

Los sistemas son importantes porque en cualquier empresa institución u

organización, siempre se manejan sistemas y subsistemas. La empresa o institución

en sí mismas son un sistema.

Los sistemas también son importantes porque son aplicaciones a la gestión de

cualquier área funcional de la empresa, recordando que éstas son finanzas,

administración, mercadeo, producción e informática.

2 Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos.Ed. MC. Graw Hill. México, 1997 p.3

52

Mediante los sistemas se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales,

pues de no ser por ellos, las diferentes actividades quedarían dispersas, aisladas y

por tanto, se corre el peligro de no alcanzar los objetivos planeados por la empresa.

Por todo lo anterior es que se diseñan sistemas considerando posibles situaciones

de cambio de lo contrario, pueden quedar obsoletos e inservibles, por eso es

necesario hacerles modificaciones paulatinas y sistemáticas, cada vez que afecten

directamente la organización.

2.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS. Los Sistemas tienen tres características básicas.

a) Todo sistema tiene otros sistemas (subsistentes) y a la vez está contenido en otro

sistema de carácter superior. Esto da como resultado una categorización de

suprasistemas, sistemas y subsistemas.

b) Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y

operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los

objetivos constituyen el factor que direcciona todas las partes del conjunto.

c) La alteración de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en el

conjunto.

2.4. ELEMENTOS Y COMPONENTES DEL SISTEMA. El Sistema contempla tres elementos esenciales, sin los cuales, no se puede hablar

de un sistema, entradas, transformación y salidas.

Inputs : Lo que se recibe, las entradas.

Througput : La transformación que actúa en el sistema.

Output : Los resultados, las salidas.

53

2.5. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS. Existen varias clases de Sistemas. Hay sistemas determinísticos, probabilísticos,

abiertos, concretos, naturales, elaborados, cerrados, entre los más destacados se

encuentran los siguientes:

Sistema Determinístico: Es aquel en que las partes interactúan en forma

completamente predecible. Por ejemplo, un eclipse de sol.

Sistema Probabilístico: Es aquel en el que existe incertidumbre, es decir, no se

puede dar una predicción exacta y detallada, sino que sólo se puede decir su

probabilidad en determinadas circunstancias. Por ejemplo, tirar una moneda al aire,

sólo se puede predecir con métodos estadísticos.

a) Sistemas Naturales y Elaborados. - Naturales. Son aquellos que se desarrollan de un proceso natural, como la

fotosíntesis. Algunos de estos sistemas son llamados adaptables, en los cuales hay

un reajuste constante a nuevos insumos ambientes. Ejemplo, los injertos en frutas y

otras plantas.

- Elaborados. Son aquellos en los cuales el hombre ha dado su contribución al

proceso en marcha, mediante objetos, atributos y relaciones. Como ejemplo, la

presas, los motores. Etc.

b) Sistemas Cerrados y Abiertos - Cerrados: Operan con poco intercambio, razón por la cual, estudiosos en la

materia piensan que no existen, sin embargo, se dice que el proceso de la

respiración es un sistema cerrado.

- Abiertos: Los sistemas reciben influencia de los suprasistemas, es decir, todos los

sistemas se encuentran inmersos en un sistema circundante.

54

Un ejemplo de sistema abierto es la gestión de recursos financieros, ya que con él,

se pretende conseguir o procurar fondos (dinero) para financiar los esfuerzos y

sufragar los gastos. Las alcaldías por ejemplo, obtienen fondos del medio ambiente o

entorno: bancos, instituciones financieras, recaudación del impuesto, etc. La

información para elaborar sus proyectos de inversión también la obtiene del medio

ambiente: documentos de investigación, conferencias, contactos externos.

2.6. RETROALIMENTACION DEL SISTEMA. Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema

en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La

retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de

corrección en base a la información retroalimentada. Una cadena cerrada de

relaciones causales recibe el nombre de feedback o bucle, retroalimentación o

feedback.

Cuando abrimos el grifo para llenar un vaso de agua aumentamos la cantidad de

agua en el vaso, pero también la cantidad de agua en el vaso modifica la velocidad

en la que se llena el vaso.

Al llenarlo más despacio cuando está casi lleno; y por lo tanto existe un bucle,

formado por el grifo y el vaso de agua es un bucle negativo porque está dirigido a

conseguir un objetivo, llenar el vaso sin que se exceda.

Los bucles negativos actúan como elementos estabilizadores de los sistemas al

dirigirlos hacia un objetivo determinado, igual que el termostato de la calefacción la

dirige hacia la temperatura seleccionada. El concepto de bucle es muy útil porque

permite partir desde la estructura del sistema y llegar hasta su comportamiento

dinámico. Si un sistema oscila persistentemente, o se encuentra en equilibrio, o

decae con rapidez, al identificar las razones estructurales y decidir como modificar

los bucles causales que lo van a alterar.

55

La aplicación de esta forma de actuar se extiende desde el control de un proceso

industrial, al seguimiento de la diabetes o el cáncer, variaciones de los precios de las

materias primas y el crecimiento económico. Pero la utilidad más importante de esta

concepción es comprender como la estructura de los sistemas provoca su

comportamiento.

En un mismo mercado, en un mismo año, varias empresas que ofrecen el mismo

producto presentan resultados económicos muy diferentes. Los gerentes menos

competentes argumentan múltiples causas ajenas a ellos: los costes laborales, la

competencia, los hábitos de los clientes, cuando en realidad deberían de estudiar

porqué los sistemas que ellos controlan (sus empresas) tienen una estructura menos

competitiva que aquellos otros que han presentado mejores resultados.

2.6.1 TIPOS DE RETROALIMENTACION DE LOS SISTEMAS

a) RETROACCIÓN (FEED-BACK) POSITIVO:

Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada

del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de

esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no serán

consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.

b) RETROACCIÓN NEGATIVA:

(termostato) conduce a un comportamiento adaptativo o teniendo una finalidad, un

fin. En ambos casos, existe una unción de transferencia por medio de la cual la

energía recibida se convierte en resultado, el que a su vez, se reintroduce en sistema

como. Información acerca del resultado. En el caso de retroalimentación negativa, el

sistema utiliza esta información para activar sus mecanismos homeostáticos y para

56

disminuir la desviación de la producción del sistema y mantener de este modo su

"estado estable".

En el caso de retroalimentación positiva, la información se utiliza para activar los

mecanismos de crecimiento (morfogénicos) que conducen a un desajuste de la

homeostasis y a un movimiento hacia el cambio. Es decir, la retroalimentación

positiva sirve para aumentar la desviación de la producción.

Por tanto, cuando un sistema utiliza la retroalimentación negativa, el sistema se

autocorrige y vuelve al estado inicial.(no cambia). Cuando un sistema utiliza la

retroalimentación positiva, el sistema pasa a otro estado ( cambia)

Los sistemas interpersonales (grupos de desconocidos, parejas matrimoniales,

familias, relaciones terapéuticas o incluso internacionales, etc.) pueden entenderse

como circuitos de retroalimentación, ya que la conducta de cada persona afecta la de

cada una de las otras y es, a su vez, afectada por éstas.

La entrada a tal sistema puede amplificarse y transformarse así en un cambio o bien

verse contrarrestada para mantener la estabilidad, según que los mecanismos de

retroalimentación sean positivos o negativos. Los estudios sobre familias que

incluyen a un miembro con síntomas dejan muy pocas dudas acerca de que la

existencia del paciente es esencial para la estabilidad del sistema familiar, y ese

sistema reaccionara rápida y eficazmente frente a cualquier intento, interno o

externo, de alterar su organización. Evidentemente, se trata de un tipo indeseable de

estabilidad.

Los sistemas con retroalimentación no sólo se distinguen por un grado

cuantitativamente más alto de complejidad, sino que también son cualitativamente

distintos de todo lo que pueda incluirse en el campo de la mecánica clásica. Su

estudio exige nuevos marcos conceptuales; su lógica y su epistemología son

discontinuas con respecto a ciertos principios tradicionales del análisis científico, tal

como el de "aislar" una sola variable.3

3 http://www.gestiopolis.com/revisos/documentos/fulldocs/teoriadesistemas.htm

57

3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. El Cuadro de Mando Integral complementa indicaciones de medición de los

resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los

factores claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión

y estrategia de la organización.

3.1. ORÍGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) data de

1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG,

patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición

de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia

de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían

primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban

volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de

unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la

capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico.

David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y

Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de

empresas-fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología - se

reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de

medición de la actuación.4

En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de

sistemas innovadores de medición de la actuación. Uno de ellos, Analog Devices,

describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora

continua. El caso también mostró la forma en que Analog estaba utilizando un

“Cuadro de mando corporativo”, de nueva creación, que además de varios

indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas

4 http:\\www.gestiopolis.com\documentos\estrategias\.htm

58

con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los

procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art

Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y

productividad en Analog Devices, acudió a una reunión para compartir las

experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del

estudio se presentó una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista,

mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensación, pero los

participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que parecía

ser lo más prometedor para sus necesidades.

Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta

llegar a lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral” , organizado en

torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la

de innovación y formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y

largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores

previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.

Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de Mando

Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de

estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando

Integral. La conclusión del estudio, en diciembre de 1990, documentó la viabilidad y

los beneficios resultantes de un sistema de medición tan equilibrado.

Los descubrimientos del grupo de estudio en un artículo, “El Cuadro de Mando

Integral”, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa época varios

ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a

implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos

condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers, en

aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que era vicepresidente

ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC Corporation, destacan por

ser especialmente eficaces en ampliar la aplicación del Cuadro de Mando.

Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo más que un sistema de

59

mediciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar

y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histórico y

a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y hacia la

generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y

servicios con valor añadido y a medida.

El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo

resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con

la estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia,

de hecho la mayoría de organizaciones, incluso las que están implantando nuevos

sistemas de medición de la actuación, no habían alineado las mediciones con la

estrategia. La mayoría de empresas estaban intentando mejorar la actuación de los

procesos existentes, a través de costes más bajos, mejora de calidad y tiempos de

respuesta más cortos pero no estaban identificando procesos realmente estratégicos,

aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una

organización tenga éxito.

En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de

elegir indicadores basados en el éxito estratégico: “Cómo poner a trabajar al Cuadro

de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993.

A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organización,

Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la

asesoría sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un vehículo

para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia. Una alianza

entre Renaissance y Gemini Consulting ofreció la oportunidad de integrar el Cuadro

de Mando Integral en los grandes programas de transformación. Estas experiencias

refinaron aún más las uniones estratégicas del Cuadro de Mando, demostrando

como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podrían

comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de

considerar que las múltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los

enlaces estratégicos permitieron que los indicadores del Cuadro de Mando se

60

vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas

colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratégica; la forma en

que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados, tecnología de la

información y productos y servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular

su actuación financiera futura.

Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores

utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no sólo para clarificar y comunicar la

estrategia, sino también para gestionarla. En efecto, el cuadro de Mando Integral

había evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un

sistema de gestión central.

Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando

Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión

importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación,

formación y retroalimentación, distribución de recursos, presupuestos y planificación,

así como estrategia.

3.2. CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Es un sistema de objetivos, medidas e iniciativas relacionadas entre sí, que de forma

conjunta describen las estrategias de una organización y como tal estrategia puede

ser alcanzada.

3.3. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dan cierto privilegio a las

secciones operativas, para poder informar a las secciones de carácter financiero,

siendo estas últimas el producto resultante de los demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones sobre todo

en el menor tiempo posible.

61

P e r s p e c t iv a f in a n c ie r aP e r s p e c t iv a f in a n c ie r a

“ ¿ Q u é o b je t iv o s f in a n c ie r o s d e b e m o s a lc a n z a r p a r a s a t is f a c e r a n u e s t r o s

A C C IO N IS T A S ? ”

P e r s p e c t iv a p r o c e s o s in t e r n o sP e r s p e c t iv a p r o c e s o s in t e r n o s

“ ¿ E n q u é P R O C E S O S d e b e m o s s e r e x c e le n te s p a ra s a t is f a c e r a

n u e s t r o s c l ie n te s ? ”

P e r s p e c t iv a c l ie n t e sP e r s p e c t iv a c l ie n t e s

“ ¿ Q u é n e c e s id a d e s d e l C L IE N T E d e b e m o s s a t is f a c e r p a ra a lc a n z a r

n u e s t r o s o b je t iv o s f in a n c ie ro s ? ”

P e r s p e c t iv a a p r e n d iz a je y c r e c .P e r s p e c t iv a a p r e n d iz a je y c r e c .

“ ¿ C ó m o d e b e A P R E N D E R E IN N O V A R n u e s t r a o r g a n iz a c ió n p a r a a lc a n z a r s u s

m e ta s ? ”

V is ió n y V is ió n y e s t r a t e g iae s t r a t e g ia

P e r s p e c t iv a f in a n c ie r aP e r s p e c t iv a f in a n c ie r a

“ ¿ Q u é o b je t iv o s f in a n c ie r o s d e b e m o s a lc a n z a r p a r a s a t is f a c e r a n u e s t r o s

A C C IO N IS T A S ? ”

P e r s p e c t iv a f in a n c ie r aP e r s p e c t iv a f in a n c ie r a

“ ¿ Q u é o b je t iv o s f in a n c ie r o s d e b e m o s a lc a n z a r p a r a s a t is f a c e r a n u e s t r o s

A C C IO N IS T A S ? ”

P e r s p e c t iv a p r o c e s o s in t e r n o sP e r s p e c t iv a p r o c e s o s in t e r n o s

“ ¿ E n q u é P R O C E S O S d e b e m o s s e r e x c e le n te s p a ra s a t is f a c e r a

n u e s t r o s c l ie n te s ? ”

P e r s p e c t iv a p r o c e s o s in t e r n o sP e r s p e c t iv a p r o c e s o s in t e r n o s

“ ¿ E n q u é P R O C E S O S d e b e m o s s e r e x c e le n te s p a ra s a t is f a c e r a

n u e s t r o s c l ie n te s ? ”

P e r s p e c t iv a c l ie n t e sP e r s p e c t iv a c l ie n t e s

“ ¿ Q u é n e c e s id a d e s d e l C L IE N T E d e b e m o s s a t is f a c e r p a ra a lc a n z a r

n u e s t r o s o b je t iv o s f in a n c ie ro s ? ”

P e r s p e c t iv a c l ie n t e sP e r s p e c t iv a c l ie n t e s

“ ¿ Q u é n e c e s id a d e s d e l C L IE N T E d e b e m o s s a t is f a c e r p a ra a lc a n z a r

n u e s t r o s o b je t iv o s f in a n c ie ro s ? ”

P e r s p e c t iv a a p r e n d iz a je y c r e c .P e r s p e c t iv a a p r e n d iz a je y c r e c .

“ ¿ C ó m o d e b e A P R E N D E R E IN N O V A R n u e s t r a o r g a n iz a c ió n p a r a a lc a n z a r s u s

m e ta s ? ”

P e r s p e c t iv a a p r e n d iz a je y c r e c .P e r s p e c t iv a a p r e n d iz a je y c r e c .

“ ¿ C ó m o d e b e A P R E N D E R E IN N O V A R n u e s t r a o r g a n iz a c ió n p a r a a lc a n z a r s u s

m e ta s ? ”

V is ió n y V is ió n y e s t r a t e g iae s t r a t e g ia

3.4. ETAPAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Análisis de la situación y obtención de información.

Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables

críticas y las medidas precisas para su control.

Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades de información

obtenidas. 5

3.5. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Una vez que se han establecido la visión y el concepto de negocio, es hora de

considerar las diferentes perspectivas sobre las que ha de crear el cuadro de

mando, en el modelo original de Kaplan y Norton había cuatro perspectivas: la

financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. La

elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con

una clara interrelación entre ellas.

ESQUEMA No. 2 Fuente: Robert Kaplan, y David Norton.

5 Robert Kaplan, David Norton, Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestión 2000, 2 Edición, España

62

3.5.1. PERSPECTIVA FINANCIERA. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas

las demás perspectivas del cuadro de mando integral. Cada una de las medidas

seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa- efecto,

que culmina en la mejora de la actuación financiera.

Los objetivos financieros pueden definirse de forma considerables en cada fase de

ciclo de vida de un negocio. La teoría de estrategia de negocio sugiere varias

estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y que van desde

un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y

liquidación, en este caso solo identificaremos tres fases:

a) Los negocios en crecimiento: Se encuentra en la fase más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y

servicios con un significativo potencial de crecimiento.

Para capitalizar este potencial, es posible que tenga que dedicar unos recursos

considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios.

Construir y ampliar las instalaciones de producciones, crear capacidad de

funcionamiento, invertir en sistema, infraestructura y redes de distribución que

apoyen las relaciones globales.

b) Los negocios de sostenimiento: Utilizan objetivos financieros relacionados con la rentabilidad. Este objetivo puede

expresarse por medio de la utilización de la medida relacionada con los ingresos

contables, como los beneficios de explotación y el margen bruto.

c) Los negocios de recolectar o cosechar: Las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no

requieren de inversiones importantes. Solo lo suficiente para mantener los equipos y

63

las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Cualquier proyecto

de inversión ha de tener unos periodos de restitución muy cortos y definidos.

3.5.2. PERSPECTIVA CLIENTES. En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral las empresas identifican

los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. La perspectiva

cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes,

satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, y rentabilidad con los segmentos de

clientes y mercado seleccionados.

Grupos de indicadores centrales de los resultados de cliente es genérico en toda

clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluyen:

a) Cuota de Mercado: Cuando las empresas tienen unos clientes concretos de segmento de mercado

seleccionado también puede utilizar una segunda medida de cuota de mercado, las

cuotas en la compra de esos clientes, que tiene en cuenta la cantidad total de

negocios que esas empresas ofrecen en un periodo dado.

b) El incremento de cliente: El indicador de incremento de cliente sigue la puerta en términos absolutos o

relativos, a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes.

El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las

ventas totales a los nuevos clientes a estos segmentos.

c) Satisfacción del Cliente: Tanto la retención de los clientes como el incremento de los mismos, son impulsados

por la satisfacción de las necesidades de los clientes. Las medidas de satisfacción de

los clientes proporciona sobre lo bien que lo están haciendo la empresa. Es probable

64

que la importancia de la satisfacción del cliente no pueda ser excesivamente

enfatizada.

d) Rentabilidad del Cliente: Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente, ayuda a impedir que las

organizaciones orientadas a los clientes se convierten en organizaciones

obsesionadas con los clientes.

La rentabilidad del cliente puede revelar que ciertos clientes no son rentables. Es

muy probable que esto suceda con los clientes nuevos, en que considerable

esfuerzos de captación todavía no ha sido contrarrestado con los márgenes ganados

por medio de la venta de producto y servicios.

3.5.3. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS. Aquí se identifican los procesos internos como los más críticos a la hora de conseguir

los objetivos de los accionistas y clientes. El Cuadro de Mando Integral recomienda

que los procesos se inicien con el proceso de innovación, identificar las necesidades

de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas

necesidades.

Siguiendo con los procesos operativos, entregando los productos y servicios a los

clientes y termina con el servicio posventa, ofreciendo servicios después de la venta,

que se añaden al valor que reciben los clientes.

La cadena de valor del proceso interno, cada negocio tiene un conjunto único de

proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin

embargo, hemos descubierto en un genérico de cadena de valor proporciona una

plantía que las empresas pueden hacer a su medida al preparar sus perspectivas del

proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales:

65

a) Proceso de Innovación: La unidad de negocios investiga las necesidades emergentes o latentes, de los

clientes, y luego crea los productos y servicios que satisfarán esas necesidades.

b) Proceso Operativo: El segundo paso de la cadena genérica de valor interno, es donde se produce y se

entrega a los clientes los productos y servicios existentes. Este proceso ha sido

históricamente el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría

de las organizaciones.

c) Proceso de Servicio Pos venta: Es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o

servicio.

3.5.4. PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la

infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las demás

perspectivas, indicadores claves sobre los empleados: la mayoría de las empresas

utilizan los objetivos de los empleados de un núcleo común de tres indicadores de

resultados, estos indicadores de los resultados son complementados por unos

inductores de la situación concreta de los resultados, las tres dimensiones

fundamentales de los empleados son:

a) Satisfacción de los empleados: La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satisfacción

general que el empleado siente respeto a su trabajo son de máxima importancia para

la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición

previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el

servicio al cliente.

66

b) Retención de empleado: Representa generalmente un objetivo de retener aquellos empleados en la que la

organización tiene un interés a largo plazo. Los empleados leales a largo plazo

representa y lleva consigo los valores de la organización el conocimientos de los

proceso de la organización y confiamos la sensibilidad necesaria antes las

necesidades de los clientes.

c) Productividad del empleado: Es un indicador de resultado del impacto global de haber incrementado las

capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los

procesos internos y de las satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el

resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para

producir ese resultado. La productividad de los empleados se ha medido de muchas

formas, el indicador más sencillos de la productividad son ingreso por empleado.

Este indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado puede

generar. A medidas que los empleados y organizaciones se vuelven más eficaces en

la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor

añadido, deberían incrementar los ingresos por empleados.

4. CAMBIO SECUENCIAL. Uno de los conceptos más claros y que de mejor manera se puede comprender lo

que es un cambio es el que se explica a continuación

4.1. CONCEPTO DE CAMBIO. Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de

las cosas”. Según Stoner ( 1995 ), el cambio planeado es definitivo como un proyecto

implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva

política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de

operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo

una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

67

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es

producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio

(fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas

restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento

se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.

“Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que

propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas

tácticas.” 6

4.2. ETAPAS DEL MODELO DE CAMBIO SECUENCIAL. a) Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual

nivel de comportamiento. b) Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de

la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual

significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

c) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el

cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las

políticas y la estructura organizacionales.

6 James A. F. Stoner, Charles Wankel, Administración 3 Edición , Prentice- Hall 1989

68

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

Se determina el problema.

Se identifica su situación actual.

Se identifica la meta por alcanzar.

Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.

Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación

determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el

consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer

errores es muy alta.

Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de

inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de

inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco

maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la

mercancía).

Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio

asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la

exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.

Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se

integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete

computacional y descartó totalmente el control de inventarios por medios

manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!.

69

Por lo que se puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que

cualquier proceso de cambio es doloroso para aquel que lo experimenta pues,

implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizás por años ha

significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de ocasiones están

ligados a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta.

En múltiples ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario” el cual se

presenta de improviso, al que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser

menos que los demás se lo implanta, pero sin tener una conciencia clara de lo que

dicho cambio implica.

James A.F. Stoner y Charles Wankel opinan: “Relacionado con lo anterior, la firma de

consultoría W.J. Reddin y asociados ofrece el llamado “programa de la organización

flexible” que logra incrementar de manera notable la competitividad. El programa no

se sustenta en el talento de un experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y

permanente. El talento de los líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara

sinergia organizacional y sobre todo un compromiso claro con las soluciones. ¡Es

muy fácil criticar! Pero las soluciones son las que generan un cambio real.”7

5. TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es una de las etapas más importantes de de la planeación.

5.1. DEFINICION. “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias

alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeación.” Los gerentes que

reconocen y manejan concientemente el proceso de toma de decisiones alcanzan

mayor éxito y efectividad.

7 James A. F. Stoner, Charles Wankel, Administración 3 Edición , Prentice- Hall 1989 p. 408

70

Se ha llamado a la toma de decisiones la primera habilidad administrativa y

constituye la esencia de la planeación por ser primordial antes de realizar cualquier

operación y crucial al momento de ejecutarse, reportando buenos o malos resultados

según se haya ejecutado.

El proceso de toma de decisiones se ha definido también como la principal

responsabilidad y función del gerente, ya que ellos se les consideran y evalúa en

términos del éxito que alcanzan por sus decisiones tomadas.

5.2. OBJETIVOS. El proceso de toma de decisiones persigue varios objetivos dentro de los cuales se

mencionan los principales que son:

Resolver los problemas financieros que se presentan dentro de una organización.

Disminuir la cantidad de tiempo y esfuerzo que los gerentes emplean en tomar y

orientar decisiones.

Aumentar la calidad y certeza de las decisiones gerenciales.

Mejorar el desempeño gerencial para conseguir el óptimo funcionamiento de la

empresa.

5.3. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS. a) Importancia: La Administración financiera implica una infinidad de decisiones que

se toman cotidianamente sobre qué hacer con los recursos financieros disponibles

de manera que sean utilizados adecuadamente y qué hacer para obtener nuevos

recursos para continuar con el funcionamiento de la empresa.

71

b) Características: Entre las características que manifiesta el proceso de toma de decisiones se pueden

mencionar las siguientes:

Sigue un proceso ordenado por pasos definidos para lograr su propósito.8

Permite fijar un curso de acción para el cumplimiento de las metas.

Implica la oportunidad de llevar a cabo una selección de alternativas.

Conlleva cierto grado de incertidumbre y riesgos.

5.4. CLASIFICACION. Las decisiones se pueden clasificar en dos tipos principales que son:

a) Decisiones Programadas: Son las que se aplican a problemas estructurados o rutinarios, que ya se conocen

con anticipación que puedan presentarse. Estas decisiones son utilizadas en labores

repetitivas, es decir, cuando ya existen criterios preestablecidos o reglas de decisión

como antecedentes.

b) Decisiones no Programadas: Se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, o no rutinarias. Se puede decir que

las decisiones estratégicas son en efecto decisiones no programadas, ya que

requieren de juicios subjetivos.

6. ESTRATEGIAS.

Se definen a continuación los elementos principales:

6.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIAS. Es la determinación del propósito o misión de los objetivos básicos a largo plazo

de una empresa. Así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación

de recursos necesarios para su cumplimiento. 8 Harold Koontz y Heinz Weihrich, “ Administración una Perspectiva Global 1998. Mc Graw Hill P. 192

72

Es un enunciado que describe de modo detallado como se logrará un objetivo

individual de mercadotecnia. Describe así mismo el método para lograrlo.

Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los

objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no

existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que

se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para

desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en

cuenta como se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para

aumentar las probabilidades de éxito.

6.2. IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS. Las estrategias delinean las acciones específicas que se deben realizar para

alcanzar los objetivos y en consecuencia los resultados y posiciones deseados.

Constituyen la parte activa de un plan, representan la parte motriz que deberá

conducir a sus productos o servicios a las posiciones de mercado deseadas,

mantiene un punto focal único e ineludible dando como resultado las necesidades

deseadas y actitudes de los consumidores. Permiten el logro de un pensamiento

único que define claramente, consolida, atrae y satisface las necesidades reales de

los consumidores. Las estrategias delinean en todo momento actividades específicas

asignando responsabilidades, fechas de ejecución, prioridades, recursos a invertir e

instrumentos a utilizar para su implementación.

6.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS. A continuación se describen las características más importantes.

a) Horizonte temporal: En términos generales, la palabra estrategia se emplea para describir actividades

que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se

tarda en efectuarlas y el que se tarda en observar su impacto.

73

b) Impacto: Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada talvez no se

hagan evidentes durante largo tiempo, su impacto final será importante.

c) Concentración de esfuerzo: Una estrategia eficaz por lo general puede requerir concentrar la actividad, esfuerzo

o atención en un número bastante reducido de fines. Al centrarse en las actividades

elegidas se disminuyen implícitamente los recursos disponibles para otras

actividades.

d) Patrón de decisiones: Auque algunas compañías necesitan hacer solo algunas decisiones importantes a

fin de poner en práctica su estrategia seleccionada, la mayor parte de las estrategias

exigen que ciertos tipos de decisiones sean tomadas con el tiempo. Esas decisiones

han de apoyarse las unas a las otras, en el sentido de que siguen un patrón

uniforme.

e) Capacidad de penetración: Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades las cuales influyen desde

los procesos de asignación de recursos hasta las operaciones diarias, además la

necesidad de congruencia, a través del tiempo en estas actividades requiere que

todos los niveles de una organización actué, casi indistintamente en formas que

refuercen las estrategias.

6.4. FUNDAMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS. El paso para la elaboración de una estrategia es precisar la naturaleza de la ventaja

competitiva que servirá como punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas

posteriores. Lo que en este caso se plantea, es saber que aspectos de la ventaja

competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las características de la

74

empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores, tomando en cuenta

los siguientes aspectos.

Factores claves de éxito.

Puntos fuertes y débiles de la empresa con relación a los factores claves de éxito.

Tomar en cuenta los atributos y debilidades de los competidores más peligrosos.

6.5. FUNCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS. La función de las estrategias es convencer al público objetivo de que el servicio o el

producto que se ofrece, brinda una ventaja diferencial con respecto a la competencia;

siendo esta el conjunto de características singulares de una compañía y sus

productos o servicios, que el mercado meta percibe como significativas y superiores

a las de la competencia. Estas características incluyen excelencia en el servicio,

variedad o algún otro aspecto que la competencia no ofrece.

6.6. DIMENSIONES DE LAS ESTRATEGIAS. a) La estrategia como pauta coherente, unificadora e integradora de las decisiones,

es la fuerza principal para un plan detallado, completo e interrogador; la estrategia

da origen a planes que garantizan el logro de los objetivos básicos de la empresa.

Esto supone que la estrategia es proactiva.

b) La estrategia como medio para establecer objetivos a largo plazo, programas de

acción y prioridades en la distribución de recursos. La estrategia define los

principales programas de acción que se necesitan para alcanzar sus objetivos y de

asignar los recursos necesarios. Para este concepto se necesita que los objetivos a

largo plazo, una vez establecidos no se modifiquen a menos que sea indispensable.

Nada puede ser más debilitante para una empresa que la reorientación de sus

objetivos sin razones de peso. Los cambios continuos de dirección estratégica crean

75

confusión sobre todo en los empleados y accionistas, para alcanzar la eficiencia

estratégica es necesaria la concordancia entre los objetivos, programas estratégicos

y la asignación de recursos globales (humano, financieros, tecnológicos y materiales)

c) La estrategia como definición del ámbito en el que va a competir la empresa. Este

concepto exige que las estrategias adopten las decisiones de crecimiento,

diversificado y posicionamiento. También ayuda a identificar explícitamente el

campo de acción, es decir, dónde y cómo va a competir la empresa.

d) La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas, a las

fortalezas y debilidades internas, para alcanzar la ventaja competitiva. Según esta

perspectiva el básico de la estrategia es alcanzar una ventaja sobre los competidores

claves, sostenible al largo plazo. El papel de la estrategia no se considera

simplemente como una reacción pasiva a las oportunidades y amenazas que le

presenta el entorno. Sino más bien como un proceso de adaptación continúa y

activa de la organización, para satisfacer las exigencias de un entorno continuamente

cambiante.

6.7. MODOS DE FORMULAR ESTRATEGIAS. A continuación se detalla, las diferentes formas de poder formular estrategias

a) Modo emprendedor: Un fuerte líder, generalmente el fundador de la empresa toma decisiones atrevidas y

riesgosas más o menos intuitivamente; es decir, se basa en juicios personales que

es el futuro de la experiencia. Este tipo de organización es motivada esencialmente

por una meta suprema: El crecimiento constante. La formulación de estrategias es

dominada por una búsqueda activa de nuevas oportunidades, siendo iguales a las

decisiones no por una regla codificada, sino por el plan personal del ataque del jefe.

76

b) Modo adoptivo: Ha recibido el nombre de “Ciencia de la improvisación”, el gerente adoptivo reacciona

ante cada situación conforme se presenta. La organización adoptiva progresa con

timidez en una serie de paso pequeños incongruentes. El gerente adoptivo tiende a

reaccionar defensivamente ante las reacciones de los competidores.

c) El modo de plantación: Proporciona un marco de referencia y un fuerte sentido de dirección que le falta a los

otros. En este modo los planificadores de alto nivel siguen un procedimiento

sistemático que los obliga a analizar el ambiente y la organización a fin de elaborar

un plan para proyectarse al futuro. Los planificadores deben también tomar

decisiones arriesgadas, pero sus decisiones son sistemáticas y estructuradas; es

decir se basa en una estimación racional de las oportunidades y amenazas del

ambiente, siendo ajustadas para que sean congruentes con la misión y la capacidad

globales de la organización.

6.8. PASOS A SEGUIR PARA FORMULAR ESTRATEGIAS.

Los pasos para formular estrategias son los siguientes:

a) Formular objetivos: Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un

periodo de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores

en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la

evaluación.

77

b) Análisis: Este paso es la clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer

cuales son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los

cuales debemos buscar la soluciones específicas.

La identificación de fortaleza y debilidades o de oportunidades y amenazas en

nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las

estrategias con las que se intentarán revertir la situación apuntando al logro de los

objetivos propuestos.

En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos

humanos, tecnológicos, financieros y organizacionales. Será necesario analizar a

cada uno por separado para determinar en cuales nos vamos a apoyar. La detección

de debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación.

Se requerirá de creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las

posibilidades en un mismo en el contexto más cercano .Este es uno de los desafíos

de la planificación.

Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las

potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.

Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que estamos contando

para realizar mejor nuestro trabajo. Cuando contamos con ellos nos fortalecen,

cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: miniaturas, muestras, revistas.

Los recursos físicos incluyen los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para

ofrecer nuestros productos. Ej.: Eventos, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al

interior. Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el

que contaos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: Dinero para

el viaje y estadía en el interior.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el

elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,

78

presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación,

premios e incentivos de venta, cima de trabajo y responsabilidad empresarial.

El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y amenazas e

implicará conocer que cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr.

En este aspecto debemos ser muy críticos ya que las amenazas podrían estar

dentro de nosotros. Una vez finalizado el análisis, servirá como diagnóstico.

c) Formulación de Estrategias: Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza en vista de los

objetivos planteados inicialmente. Habrá una estrategia para cada carencia, grande o

pequeña y se tendrán tantas como sea necesario para lograr los objetivos.

d) Planear actividades: Es el momento para hacer una lista de actividades para poner en marcha las

estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya

que algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. También se debe

ser cuidadoso con la administración de los recursos.

e) Responsabilidades: Una vez terminada la lista de las actividades, es necesario nombrar a los

responsables de llevar a cabo cada una.

f) Lugar: Hay que delimitar donde se realizará cada actividad; Lo cual nos ayudará a tener

claro donde nos moveremos y para qué se llevo a cabo en ese lugar.

g) Tiempo: El tiempo es un factor que debemos controlar y manejar para obtener los mejores

resultados, por lo cual a cada actividad habrá que asignarle un tiempo, un día y una

fecha.

79

h) Recursos: Luego de fijada la actividad, se verá que recursos serán necesarios para llevarla

adelante. Como vimos esos recursos pueden ser: humanos, físicos y tecnológicos.

i) Ejecutar Actividades: Es llevar a la práctica lo programado. Esto le da sentido a todos los pasos anteriores

y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos se

comprobará que esta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones

en nuestro trabajo.

j) Evaluación: La evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como:

¿Qué está haciendo?, ¿Qué se hizo?, ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree

que la evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así. Debe

ser un proceso constante que acompañe y ayude a la reflexión sobre lo que está

haciendo. Esto permitirá cambiar la marcha sobre algo que no anda bien. Los

resultados de una evaluación enriquecen y permiten retroalimentar una próxima

planificación, en todo se tendrá en cuenta lo positivo como lo negativo que se haya

evaluado. Si la evaluación no es buena, se perderá gran parte del beneficio de haber

planificado.

6.9. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE ESTRATEGIAS.

Comunicar las estrategias a todos los administradores responsables de tomar

decisiones.

Desarrollar y comunicar premisas de planeación.

Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias.

Revisar regularmente las estrategias.

Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

80

Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación.

Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias.

Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.

7. RECURSOS FINANCIEROS. Para cumplir con las obligaciones que se derivan de las operaciones corrientes, es

preciso disponer de recursos financieros. Siempre hay necesidad de comprar

materiales, pagar las nóminas de empleados y realizar los pagos de servicios.

Siempre se requieren recursos financieros para financiar los esfuerzos y para

sufragar todos los gastos. Por lo general los recursos financieros se obtienen de

medios como bancos, entidades, financieras, y accionistas.

7.1. DEFINICION. Son recursos expresados en términos monetarios indispensables, para realizar todo

tipo de operación de intercambio y es recurso básico para el desarrollo de la

sociedad.

El dinero es el factor elemental para que las empresas realicen inversiones, innoven

sus productos y servicios, mejoren continuamente la calidad y tengan capacidad para

sobrevivir en el mercado. Todo negocio necesita dinero para sobrevivir.

La cantidad de recursos financieros que tenga la empresa en circulación, hasta que

no reciba más dinero, se denomina capital circulante, y representa la diferencia entre

el capital de que dispondrá en períodos posteriores, y lo que tendrá que pagar en ese

mismo periodo. La empresa deberá disponer de suficiente capital circulante para

mantenerse durante ese periodo, en el cual deberá ser frente a los costos, gastos,

sueldos y salarios, de ahí la importancia de gestionar adecuadamente el capital

circulante de la empresa.

81

7.2. FUENTES DE OBTENCION DE RECURSOS FINANCIEROS. Existen diferentes formas de obtener los recursos financieros, la más apropiada es la

gestión. El éxito del gestor radica en saber identificar la situación, el momento y lugar

en que se va a realizar la búsqueda de recursos.

Cualquier empresa antes de iniciar sus operaciones, primero ha de obtener los

fondos. El dinero puede provenir de los ahorros del propietario en cuyo caso es

capital propio o préstamos bancarios.

Todo mundo es consciente de que la búsqueda de financiamiento es uno de los

aspectos más problemáticos con que se encuentra un empresario, pese a todo,

existen diversas fórmulas a las que se puede acudir en el mercado en busca de

recursos financieros.

a) Aportación de capital o recursos propios: En las oportunidades en concepto de capital, se produce una cesión de parte de

accionamiento de la compañía, con la posible pérdida de control que ello puede

suponer en función del volumen de las operaciones.

El promotor que no cuente con recursos propios suficientes para financiar la puesta

en marcha de su empresa, se encuentra ante la disyuntiva de acudir a deuda,

manteniendo el control de la compañía o ceder un porcentaje de accionariado

evitando las obligaciones financieras que conlleva la devolución de la deuda.

b) Financiamiento por deuda: En el uso de deuda el empresario se compromete a devolver la cantidad adeudada

más los intereses estipulados por el uso de los fondos.

82

La financiación por deuda se puede clasificar a corto y a largo plazo. Generalmente

las necesidades a corto plazo son aquellas cuya duración es inferior al año, mientras

que las necesidades a largo plazo son todas aquellas que rebasan dicho límite.

La deuda a corto plazo suele servir para financiar activos que rotan rápidamente

tales como cuentas a cobrar o existencias.

La deuda a largo plazo se asocia por lo general, con la necesidad de activos fijos

(inmovilizados). Suele emplearse para financiar operaciones de compra de

terreno, edificaciones, maquinarias u otros activos que van a ser utilizados por la

empresa durante bastantes años.

8. INVERSIONES. Las inversiones hoy en día están tomando cada vez más relevancia, ya que con los

avances tecnológicos, las empresas se ven en la necesidad de estar invirtiendo

periódicamente, para mejorar su tecnología.

8.1. CONCEPTO DE INVERSIÓN.

Constituye la parte del ingreso por el uso de factores que contribuyeron a la

producción de bienes de capital; es un desembolso de efectivo en el

presente, con miras a obtener utilidades en el futuro.

Es abastecer o disminuir los inventarios, permitiendo que la producción

supere a las ventas o que no sea suficiente en relación al volumen de

ventas. 9

9 Salvador Oswaldo Brand, Diccionario de Economía, Editorial Jurídica Salvadoreña. Pág. 435, 440

83

8.2. IMPORTANCIA DE LA INVERSIÓN. En una empresa o negocio es indispensable manejar bien la palabra inversión

debido a que tiene que estar en constante evaluación para ver en que esta

deficiente, para poder invertir y darle mayor vida y aceptabilidad en el

mercado. Hay que saber muy bien administrar las inversiones no invertir por

invertir, analizar las propuestas de inversión, las cuales pueden ser:

Inversión en nuevos productos o expansión de las ya existentes.

Reposición de equipos o edificios.

Investigación y desarrollo

Exploración entre otros.

Es una responsabilidad del dueño o administrador del negocio tomar

conciencia de la importancia que tiene analizar la inversión antes de efectuarla

con miras hacia el futuro.