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CAPITULO IV

LA GERENCIA Y LA CALIDAD DE SERVICIO

¿Qué necesita una empresa de servicio para tener una Gestión de la Calidad Total?

Mejoramiento continúo de su calidad en los procesos para dar cumplimiento a las

promesas al menor costo posible y productividad en los servicios que presta, ¿Qué es

lo que permite que esta condición de excelencia se haga una práctica gerencial? El

rompimiento de los paradigmas40: La aceptación al cambio y su correcta dirección.

¿Quiénes son los responsables de que esto ocurra? Los Gerentes Líderes.

En los Capítulos anteriores, se presentaron los conceptos básicos para la

comprensión de la Calidad Total en servicios (calidad, servicio y calidad de servicio),

extrayéndose de ellos los parámetros claves para orientar la dirección de ese cambio.

¿Quiénes deben ser los líderes de este proceso de cambios hacia la calidad en el

servicio? Los niveles gerenciales, y más específicamente la alta gerencia que es

donde se decide, y se hace la calidad.

Pero nos falta responder otra interrogante: ¿Cuál es la naturaleza de los cambios

que se requieren para alcanzar Calidad de Servicio?: de cultura gerencial, de

perspectivas en la manera de conducir la empresa, de actitud. Por lo tanto, la alta

gerencia debe transformar su estilo de gestión a fin de lograr su compromiso e

involucramiento voluntario con la calidad de servicio.

Por razón de todo lo antes mencionado el objeto sobre el cual recae el análisis de

este Capítulo es: La gerencia. Presentaremos las limitaciones que para la Calidad

tiene el estilo de gerencia tradicional, los cambios necesarios en los roles de la

gerencia y la proposición de un modelo gerencial ajustado a las demandas de la

calidad total en la gestión de Servicios.

EL ESTILO GERENCIAL A TRANSFORMAR

De manera coloquial el estilo tradicional se ha basado en: hablar mucho (emitir

40

El paradigma se define en sentido amplio como un modelo o marco de referencia conceptual que facilita la comprensión de la realidad. Específicamente es un conjunto de normas y reglas que establecen nuestras fronteras y límites de acción, y que nos permiten ser exitosos dentro de los mismos.

57

ordenes, criticar, sancionar, etc.), escuchar muy poco a sus empleados y NO "VER" la

manera como se ejecutan los procesos de trabajo. Estilo que se expresa gráficamente

en los organigramas clásicos:

en los cuales subyace la noción de que gerenciar es un privilegio y el trabajo es una

mercancía. Esa situación se ha mantenido y se mantiene en las organizaciones que

no enfocan la gestión en el liderazgo por la satisfacción de los clientes internos y

externos. Ese estilo del liderazgo tradicional se expresa en los siguientes paradigmas

gerenciales:

1. ASIGNAR LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD A OTROS: La alta

gerencia no se compromete con la Calidad, sino que la delega en otra persona de la

organización y recuérdese siempre: LA CALIDAD DE SERVICIO NO SE DELEGA.

2. ASUMIR QUE SE CONOCEN LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES: Es

considerar a la organización corno la clave de su propio éxito. Todas las decisiones se

tornan en función de consideraciones internas, haciendo abstracción del mercado. Sin

prestar atención a las necesidades y expectativas de los clientes.

3. REHACER LAS COSAS PARA HACERLAS BIEN: Se entiende como natural el

re trabajo, se hacen las cosas más de una vez para que salgan bien. El error es

normal. Tenemos hasta refranes: "Echando a perder se aprende".

4. PASAR POR ALTO LOS COSTOS OCULTOS DE LA MALA CALIDAD: No se

conoce sistemática y discriminadamente cuanto se gasta por mantener fallas internas

58

y externas, cuanto se gasta en inspección y cuanto en prevención.

5. ARREGLAR LAS COSAS UNA SOLA VEZ: No se hace mejoramiento continuo.

6. ASIGNAR LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD A UN DEPARTAMENTO

ESPECÍFICO: Este punto fue explicado en el Capítulo l.

7. GERENCIA REACTIVA : Solo se requieren técnicas, no se necesita la teoría

gerencial, no hay que pensar. La contribución del trabajador sólo se evalúa con base a

su obediencia y ejecución de resultados concretos. Lo que interesa son los efectos, no

las causas.

8. BENEFICIOS AL CORTO PLAZO: Único objetivo: el retorno de la inversión en el

menor tiempo posible y sin muchos riesgos. El énfasis es en las utilidades a corto

plazo, sin importar la responsabilidad social de crear, mantener e incrementar los

puestos de trabajo.

9. RELACIONES ADVERSAS Y HASTA ANTAGÓNICAS CON LOS

PROVEEDORES: Se explica por sí sola.

10. EL TRABAJO SE REALIZA PREDOMINANTEMENTE DE MANERA

INDIVIDUAL, Y EN EL MEJOR DE LOS CASOS DEPARTAMENTALIZADAMENTE:

No se hace trabajo en equipo, ni se maneja la relación cliente-proveedor a lo largo de

toda la organización.

Como resultado de gerenciar con esos diez paradigmas, tenemos servicios y bienes

de mala calidad, y en el mejor de los casos cumplen especificaciones que son

impuestas a los clientes, altos costos operativos, improductividad, incompetitividad,

desempleo, inflación y devaluación. Además lo más lamentable es que gerenciamos.

el día a día, buscando excusas y culpables, exigiéndoles soluciones rápidas y

milagrosas a los que designamos como responsables. Pensamos que solo la

eficiencia en el manejo de los recursos es la solución y que la tecnología o la

modernización de la planta productiva o los sistemas de información (computadores)

serán nuestra salida y respuesta a todos los problemas. En busca de estas seudo-

soluciones gastamos fortunas pero mantenemos costos altos y clientes insatisfechos.

CAMBIOS NECESARIOS EN LOS ROLES DE LA GERENCIA

59

Si comenzamos este punto con el mismo estilo del precedente: el coloquial,

afirmaremos que el estilo de gerencia necesario es aquel representado por un gerente

que habla poco, escucha siempre a sus empleados y observa permanentemente como

se ejecutan los procesos de trabajo. Este estilo gerencial implica la transformación de

los diez paradigmas gerenciales tradicionales, en los paradigmas de la gerencia

necesaria:

l. DEMOSTRAR EL COMPROMISO Y LIDERAZGO DE LA ALTA GERENCIA:

Nos detendremos en este punto porque la alta gerencia es el factor clave para

alcanzar calidad y no puede tener dudas o no estar plenamente convencida de la

necesidad y posibilidad de lograr niveles cuantitativos y cualitativos de calidad

superiores a los que se tienen al momento de iniciar el proceso de mejoramiento. Los

niveles operativos por si solos no producen calidad. La calidad se produce de arriba

hacia abajo, la calidad se modela. La alta gerencia tiene que estar consciente de ello

para aprender sus responsabilidades de liderazgo. El modelo de arriba hacia abajo

fomenta el compromiso de toda la gerencia, y asegura el éxito porque garantiza los

recursos necesarios para la transformación: tiempo, dinero y personas.

En contraposición, si se sigue un modelo de abajo hacia arriba o si se delega esta responsabilidad en niveles inferiores, se está enviando el mensaje a la organización de que la calidad y la competitividad son sólo para los empleados y no necesariamente para los gerentes. Para lograr la implantación de un modelo de arriba hacia a bajo, sólo se podrá lograr si se desarrolla una nueva manera de gerenciar basada en el liderazgo, en lugar de basarla en la autoridad..........."41

Las diferencias entre un líder y un gerente están en lo siguiente: El gerente es una

persona que estando en posiciones de autoridad implementa lo que le ordenan a

través de conocimientos rutinarios y conocidos. Es un generador de soluciones:

satisface expectativas y necesidades disminuyendo así la ansiedad e incertidumbre de

sus subordinados.

En síntesis: el gerente maneja paradigmas establecidos y en el mejor de los casos

los optimiza.

El líder en cambio es un transformador de paradigmas: Liderizar significa crear,

alejarse de lo rutinario y conocido. Ofrecer nuevas conceptualizaciones a los procesos

41

XXIII Asamblea Anual del Consejo Venezolano de la Industria, CONINDUSTRIA. Liderazgo. Pág. 31.

60

de la organización y tener disponibilidad para el riesgo y para el cambio.

El liderazgo de la Alta Gerencia para la Gestión de la Calidad Total se realiza en la

medida que facilita la participación, educándonos para educar y capacitándonos para,

capacitar. Cuando realiza el trabajo en equipo o facilita la cohesión y cuando no

traslada todo el peso de los cambios a sus subordinados, es decir cuando comparte

por igual el riesgo y los beneficios.

2. ESCUCHAR A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS PARA

DETERMINAR CON EXACTITUD SUS REQUERIMIENTOS: Adecuar al uso de los

clientes nuestros servicios o productos.

3. HACER LAS COSAS BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ: No hay cabida para el

retrabajo, esto nos lleva a la disminución del desperdicio.

4. IDENTIFICAR LOS COSTOS DE LA CALIDAD Y ENFOCARSE EN LA

PREVENCIÓN: Esto es, gerenciar los costos de la calidad. "…La alta gerencia debe

conocer los costos de las reparaciones, el retrabajo y las sustituciones… Además

debe conocer el costo de las fallas, el ejecutivo debe conocer el costo de las acciones

correctivas…" 42 Con esto tendrá los datos suficientes para el diseño de un plan de

prevención de fallas, para reducir los costos por mala calidad.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL. PROCESO: La calidad no es finita, siempre

tendremos la posibilidad de hacer mejor las cosas. Todo es mejorable, la mejora es

permanente, para siempre. Nuestro estándar de realización debe ser, el cero

defectos.

6. TOMAR LA CALIDAD COMO RESPONSABILIDAD PROPIA A TODOS LOS

NIVELES DE LA EMPRESA: La Calidad no es responsabilidad de un Departamento.

La Calidad es total porque debe ser realizada en cada uno de los procesos de la

empresa por todos los que trabajan en ellos.

7. GERENCIAR EL PROCESO: Como continuación del punto anterior, sabemos

que las personas trabajan en un sistema, el nuevo paradigma dice que la tarea del

gerente es trabajar sobre el sistema o proceso, para mejorarlo con la ayuda de todos.

42

Motiska J. Paul y Karl A. Sholliff. 10 Preceptos de Calidad. Pág. 6.

61

En conclusión: "Hay que trabajar con el sistema, mejorando el sistema, hay que

innovar. El costo no es causa, los costos provienen de las causas. Las quejas de los

clientes, los errores, los accidentes, la mala calidad, la ausencia de trabajo, todo

proviene de un sistema y es la gerencia la responsable del sistema…" 43

Para finalizar, podemos resumir el nuevo rol de la gerencia en la siguiente reflexión

del Dr. Deming:

"El trabajo de la Gerencia no es supervisión, es liderazgo. La gerencia debe trabajar en las fuentes del mejoramiento, en el propósito de la calidad del producto y del servicio, y sobre todo el traslado de ese propósito al diseño del producto o servicio actual. La necesaria transformación del estilo de gestión occidental requiere qué los gerentes sean líderes. El enfoque solo en los resultados debe ser abolido, y poner en su lugar el liderazgo".

Todo lo antes mencionado sobre la gerencia, es aplicable a los líderes y Gerentes

de Servicios, sin embargo hay algunas especificidades del liderazgo y la gerencia en

el servicio que nos permiten proponer a nivel teórico un modelo gerencial adecuado al

sector.

LA GERENCIA DEL SERVICIO

Es de fundamental importancia establecer una base conceptual sobre cada uno de

los elementos de la Gerencia en los servicios para comprender su operacionalización

en las empresas del sector. Comencemos con su definición:

¿QUE ES GERENCIA DEL SERVICIO?

En un proceso de Gestión de la calidad total en la Gestión del Servicio, su gerencia

implica más que el desarrollo de métodos de cómo ser amable con el cliente. Implica

innovación en las formas de estructurar el trabajo, de dirigir a las personas que tienen

a su cargo misiones de servicio y en la manera de comunicarles a los clientes la

calidad. La mayoría piensa que es necesario definir concretamente lo que es Gerencia

del Servicio.

Se opta por compartir la definición de Karl Albrecht:

43

“Calidad y productividad 89”, Informe Final. Pág. 11. Charla del Dr. W. Edwards Deming.

62

"La gerencia de servicios, es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio".

Esta definición amerita un análisis breve de cada uno de sus componentes:

a. ES UN ENFOQUE TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN:

"…Afecta a todos los miembros de la organización, desde el presidente hasta la

última persona de la línea operativa. Es…un modo de hacer negocios, de realizar las

tareas gerenciales y de obtener resultados".44 Además esta perspectiva rompe con

dos paradigmas tradicionales: el departamento de servicios al cliente y el que la

gerencia de los servicios es una reacción ante los niveles crecientes de quejas de los

clientes.

El enfoque total “…busca crear una cultura de servicio que haga del servicio

excelente al cliente una misión reconocida para todo el mundo en la organización…"45

b. SE CENTRA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO:

"…La gerencia de servicios se basa en la convicción de que, si se ha estimado

correctamente la calidad del servicio en términos del éxito en el mercado, podrán

satisfacerse los objetivos comerciales y financieros concentrando la atención, las

energías y los recursos en el logro de dicha pauta de Calidad…"46 En otras palabras

se trata de gerenciar en base a la satisfacción de las expectativas de los clientes sobre

las cinco dimensiones de la Calidad de Servicio.

c. LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE:

En sus percepciones sobre el servicio recibido "…en realidad no importa cuál sea el

valor que usted le adjudique a su servicio: el cliente es quien tiene el voto final... Esto

significa que es de vital importancia que se comprenda cuál es la posición del cliente

respecto a la calidad del servicio, como éste la valora." 47

44

Albrecht Karl. Servicio al cliente interno. Pág28 45

Albrecht Karl. La revolución del servicio. Pág. 21 46

Albrecht Karl. Servicio al cliente interno. Pág28 47

Albrecht Karl. Servicio al cliente interno. Pág28

63

d. CUMPLIR CON LA CALIDAD ESPERADA ES LA FUERZA MOTRIZ DE

TODAS LAS OPERACIONES COMERCIALES: Esto significa el compromiso de todos

para satisfacer los deseos de los clientes. Es pensar permanentemente en dar

satisfacción, llegar hasta el deleite y ver a los clientes insatisfechos corno

oportunidades, como regalos y no como problemas.

El otro aspecto de la gerencia de servicios que debemos aclarar es que ésta debe

considerar a los clientes satisfechos como un activo: "…En la satisfacción del cliente

hay un capital. Si el negocio está en decadencia y perdiendo clientes, tendremos que

pagar menos que cuando tiene una sólida base de lealtad de la clientela y repetición

de negocios. Las compras futuras de los clientes tienen cierto valor actual como parte

del capital intangible del negocio48.

El último aspecto a considerar de la Gerencia del Servicio, es que se enfoca

básicamente en el contacto con el cliente como el punto de partida para toda acción

gerencial luego irá a los procesos.

En base a todo lo antes dicho podemos definir las responsabilidades de un gerente

de servicios:

48

Albrecht Karl. La revolución del servicio. Pág. 22

64

En resumen vemos como “… la Gerencia del servicio crea una organización

centrada en el cliente que hace de las necesidades y expectativas del cliente, el foco

central del negocio”… 49 Todos los aspectos del negocio deben adecuarse al cliente

pero vinculando la calidad del servicio con la calidad del producto, sin olvidar que

siempre debemos buscar la reducción de costos, entonces la gerencia del servicio se

maneja con un modelo tradicional: Vinculación entre Calidad de Producto, de servicio

y reducción de costos.

EL LIDERAZGO EN LA CALIDAD DE SERVICIO

En las empresas de servicio, el liderazgo además de contener todos los aspectos

ya incluidos en el punto de los nuevos roles gerenciales, implica un liderazgo de

servicio en todos los niveles de la organización, que sea capaz de transmitir la

dirección y la inspiración necesarias para mantener y potenciar el compromiso entre

los servidores.

Gerenciar no es suficiente. El trabajo en el área de los servicios puede ser difícil y

desmoralizante: clientes groseros, normas muy restrictivas, muchos clientes a ser

atendidos, exceso de horas extras, etc. Por todo eso el personal necesita de una

visión en la que pueda creer, una cultura de logros permanentes que le desafíe a dar

siempre lo mejor de sí, trabajo en equipo y normas que apoyen su trabajo. Esa es la

esencia del liderazgo. Liderizar para los SERVICIOS, es enfatizar en los recursos

emocionales y espirituales de una organización, en sus valores y aspiraciones. El

énfasis en los recursos físicos es delegable en los gerentes, no en los líderes.

49

Albrecht, Karl y Bradford Lawrence. La Excelencia en el Servicio. Pág. 26

65

Entonces, la razón por la que muchas empresas de servicio no enfocan en los

clientes es porque no disponen de un liderazgo fuerte. La mala calidad de servicio no

es un problema únicamente de estructura, de procesos o de investigaciones

inadecuadas. El servicio pobre es consecuencia de que las personas que en la

organización tienen la responsabilidad del liderazgo, por una razón u otra, no lo

ejercen.

En resumen, las empresas de servicio fracasan en sus intentos por mejorar el

servicio porque la alta gerencia, los gerentes medios y los empleados de la línea de

enfrente (que son los verdaderos proveedores finales del servicio. Carecen de la

voluntad, los conocimientos y/o las habilidades necesarias para cumplir con la parte de

responsabilidad que les corresponde. Recordemos que la calidad de servicio es

responsabilidad de todos. Una matriz clásica para evaluar capacidades y voluntad es

la siguiente:

¿En qué casilla cae su alta gerencia, su gerencia media y su línea de enfrente?

Si su alta gerencia está en la casilla uno es porque posee las características de los

líderes en servicio:

CAPACIDAD

PARA SERVIR

SIN VOLUNTAD

SIN CAPACIDAD PARA SERVIR

TRES UNO

CUATRO DOS

CON VOLUNTAD

66

1. Visión de Servicio.

2. Altos estándares de calidad.

3. Liderazgo sobre el terreno

4. Integridad personal.

Estas cuatro características hacen de los altos gerentes, líderes: Crean

seguidores.

LOS MOMENTOS DE VERDAD

Ya sabemos que la acción gerencial en servicios comienza en el contacto con el

cliente. Esto nos lleva a otra especificidad de la Gerencia del Servicio con base a

Calidad: la naturaleza del producto que producen las empresas de servicio, y de la

firma cómo trabajan sus empleados. Este es el fundamento del concepto de

Momentos de Verdad que es lo que las empresas de servicio producen y entregan al

cliente y que se definen como:

"… cualquier situación en la cual el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su servicio"50

Este concepto que ya lo habíamos enunciado y explicado en el Capítulo II de este

trabajo nos hace poner el énfasis en la interacción con el cliente externo, en la

percepción del proceso de prestación que tiene el cliente cuando recibe el servicio.

Además ayuda al empleado del servicio a tener una visión más concreta sobre su

aporte a la satisfacción del cliente, pues cada empleado debe gerenciar el momento

de verdad del cual es responsable o participante.

Debe entonces el gerente conocer los momentos de verdad que experimenta el

cliente en la línea de contacto (línea de producción) analizarlos desde el punto de vista

de las cinco dimensiones de la calidad del servicio y mejorar los que sean necesarios

agregándoles valor.

Otras consideraciones sobre los momentos de verdad es que no necesariamente

implican contacto humano, es decir interacción directa cliente - proveedor. Cuando un

cliente observa un anuncio de nuestro negocio en vallas o periódicos, esos son

50

Albrecht, Karl. Servicio al cliente interno. Pág. 31

67

momentos de verdad, cuando ve una cuña por televisión, o escucha la referencia de

nuestro negocio de parte de alguien, esos son momentos de verdad para la empresa.

Lo otro es que no todos los momentos de verdad son iguales. En una empresa de

alto nivel de contacto con el cliente puede haber varios tipos de momentos de verdad,

pero por lo general, sólo algunos de ellos tendrán un impacto crítico sobre las

percepciones del cliente, este impacto puede ser positivo o negativo, todo depende de

cómo se maneje el encuentro.

Por último, para identificar los momentos de verdad en un negocio hay que estar

dispuestos a mirar a través de los ojos de los clientes. No hay que buscar excusas,

hay que pensar cómo piensa el cliente.

EL CICLO DEL SERVICIO

El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la Gerencia de Servicios es

darse cuenta que los momentos de verdad no se producen aisladamente o por

separado. Lo que en realidad ocurre cuando un cliente decide hacer negocios con una

empresa es que él atraviesa por una serle continua de acontecimientos o momentos

de verdad. A esto lo denominamos CICLO DE SERVICIO: Un mapa de los momentos

de verdad, a medida que los experimentan los clientes "…una cadena continua de

hechos por los que atraviesa el cliente a medida que experimenta el servicio…”51

El ciclo nos hace ver como el servicio para el cliente es un solo proceso. El cliente

no piensa en términos de departamentos especializados o responsabilidades

individuales, generalmente lo hace desde la perspectiva de una necesidad y tener que

tomar medidas para satisfacerla, piensa en términos de lograr un objetivo, de

encontrar un a solución. Por esto el Ciclo de Servicio se con vierte en una técnica para

que la gerencia y los empleados vean el servicio como lo ve el cliente. El ciclo de

servicio permite la visualización del servicio a través de un gráfico que se construye

así:

51

Albrecht, Karl. Servicio al cliente interno. Pág. 33

68

EL CICLO DE SERVICIO MODELO PARA COMPRENDER LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Si no se tienen claros los ciclos de servicio, se le hacen falsas promesas al cliente.

Al tener claro los ciclos, los empelados pueden controlar ellos mismos que el servicio

salga bien. El empleado ya no fabrica el producto sino que es parte del mismo. La

calidad de servicio viene a ser un resultado de los momentos de verdad. La tarea de la

Gerencia de Servicios es alcanzar y mejorar los Ciclos de Servicio.

Otro aporte importante de representar cíclicamente los servicios es que se nos

permite detectar (visualmente) los momentos de verdad críticos, es decir, aquellos que

conducen a la insatisfacción del cliente. (Caso típico: las esperas de un cliente, las

colas, o las devoluciones) y que comúnmente en el ciclo aparecen con la afirmación: el

cliente espera o el cliente reclama.

EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO

Aquí lo que desarrollamos brevemente son los factores claves a gerenciar en los

servicio por estar presentes en toda empresa de servicio quien se califique como

exitosa. Ellos son:

- Clara y compartida estrategia de servicio.

- Personal de contacto con fortalezas personales para la atención al cliente.

- Sistemas amables para el cliente

69

Diagramados se ven así:

Hagamos una explicación de cada vértice del triángulo de servicio:

UNA CLARA ESTRATEGIA DE SERVICIO: Es desarrollar una estrategia que

oriente la atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del

cliente. Es elaborar una guía de actuación para toda la organización: Desarrollar el

servicio a lo interno y a lo externo, cumplir con la promesa de servicio para alcanzar

confiabilidad.

PERSONAL ATENTO AL CLIENTE: Es, estimular y dar todos los medios a los

empleados para que mantengan su atención fija en las necesidades de los clientes.

Un empleado de la línea de enfrente debe alcanzar un buen nivel de sensibilidad y

voluntad de ayudar. Todos deben comprometerse y obligarse voluntariamente y de

buena gana (al compartir los valores del servicio) a cumplir la promesa de servicio.

SISTEMAS AMABLES PARA EL CLIENTE: Se refiere esto a que "…El sistema de

prestación de servicio en que se apoya el empleado, esté verdaderamente diseñado

para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización. Las

instalaciones físicas, las políticas, procedimientos, métodos y procesos de

comunicación, todo le dice al cliente: "todo este aparato está aquí para satisfacer sus

necesidades”52

52

Albrecht Karl y Zemke Ron. Gerencia del servicio. Pág. 39

70

El triángulo del servicio, es un modelo gerencial orientado hacia la empresa para

ayudar a su gerencia en lo que deben hacer.

Se considera que se debe pensar en la empresa y en el cliente como íntimamente

vinculados en un modelo triangular de relación como se ve en el gráfico. Este triángulo

representa en su diagramación los tres elementos ya explicados: estrategia, personal

y sistemas, los cuales giran alrededor del cliente en una interacción creativa. El

triángulo en consecuencia representa un proceso más bien que una estructura, y nos

obliga a incluir al cliente en nuestra concepción del negocio, y a pensar que la

organización existe para atender las necesidades de la gente que está prestando

servicio al cliente. (Sobre esto último nos referimos más adelante).

Cada una de las líneas del diagrama representa directrices de gestión específicas:

la línea que conecta al cliente con la estrategia de servicio representa la importancia

de establecer una direccionalidad para la gestión alrededor de las necesidades y

motivos medulares del cliente. A la inversa, la línea (la fina) que va de la estrategia al

cliente representa el proceso de comunicar la estrategia a nuestro mercado.

La línea (la gruesa) que conecta al cliente con el personal es el punto de contacto

donde se encuentran la mayor parte de los momentos de verdad. La línea que conecta

al cliente con los sistemas, ésta tiene que ver con el diseño de procedimientos,

equipos, etc., es decir, se refiere al sistema operativo de prestación.

Las tres líneas exteriores del triángulo también tienen su significado: la línea que

une al personal con los sistemas expresa que éstos deben facilitarle al empleado el

prestar los servicios. La línea que conecta la estrategia de servicio con los sistemas,

sugiere que el diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se deben

deducir lógicamente de la definición de la estrategia del servicio.

Y finalmente, la línea que une a la estrategia con el personal sugiere "…que las

personas que prestan el servicio necesitan disfrutar de una filosofía claramente

definida por parte de la gerencia. Sin cierto sentido de un enfoque, claridad y prioridad

71

es difícil para ellos concentrar su atención en la calidad del servicio. Los momentos de

verdad tienden a deteriorarse y regresar hacia la mediocridad". 53

INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE DE AUTORIDAD

Siempre que se diseña la estructura organizacional de una empresa a través de un

organigrama tradicional, lo normal es que los ejecutivos aparezcan en la parte superior

del mismo, como la autoridad máxima, los gerentes subalternos en diferentes casillas

de la mitad y los trabajadores de la línea de contacto, en la parte inferior, lo cual

significa que ellos son los de menos importancia e influencia. La otra característica

conceptual de la estructura tradicional es que los clientes generalmente no aparecen.

Esto es negativo porque crea un concepto de la realidad concentrado

organizacionalmente. En cambio, en un negocio orientado hacia el cliente o hacia el

servicio, el cliente debe aparecer en alguna parte del organigrama.

El paradigma de la gerencia del servicio que hemos venido desarrollando sugiere la

metáfora de la Pirámide de autoridad Invertida, por considerar que el cliente es el

punto de partida para definir el negocio y que lo debemos representar como un

elemento clave. En el segundo lugar los empleados de la línea de enfrente por ser

estos los que pueden crear o romper la percepción del cliente sobre la calidad en los

momentos de verdad. En tercer lugar la gerencia media cuya misión es apoyar a la

gente de la línea de enfrente y por último la alta gerencia quien define las estrategias

de servicio en base al conocimiento preciso de los requerimientos de los clientes, y

suministra los recursos claves para adquirir los medios que dan plena satisfacción a

los clientes. Lo anterior se expresa con el siguiente diagrama:

53

Albrecht Karl y Zemke Ron. Gerencia del servicio. Pág. 42

72

¿QUÉ IMPLICA LA INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL?

1. No podemos departamentalizar la calidad: Todos en la empresa son clientes y

todos son proveedores.

2. Los cargos sólo tienen sentido en la medida en que sirven a alguien, en la

medida en que satisfago las necesidades de mis clientes internos. Vinculándome

así a las necesidades del cliente externo.

3. Cambian las relaciones de poder a relaciones de servicio, lo cual implica

que:

3.1. Todos somos clientes de alguien, y proveedores de otros.

3.2. Quién paga no es el jefe, es el cliente.

3.3. El gerente está para servir al subordinado, para facilitarle el trabajo.

3.4. La importancia no es por mandar a muchos sino por servir a muchos.

3.5. El más importante dentro de la organización es quien más clientes

internos tenga.

3.6. La remuneración debe estar en base a la satisfacción de los clientes.

"El hecho de invertir la pirámide será una tarea difícil para muchas organizaciones,

especialmente ante la influencia predominante de los conceptos tradicionales de

autoridad inherentes al modelo clásico de gerencia.

Pero hay una clara evidencia de que cada día son más los negocios de servicio que

están tratando de hacer precisamente eso…54

"Los gerentes tendrán que aprender a vivir con un mayor grado de autonomía de

los empleados, lo cual implica un nivel superior de ambigüedad para ellos como jefes.

Tendrán que renunciar a parte de su confianza sobre lo genérico, la solución basada

en las reglas y estar dispuestos a ajustar más su liderazgo a las variaciones de las

circunstancias en la línea de enlace…" 55

Todo lo anterior nos lleva a sintetizar las consecuencias teóricos metodológicos de

54

Albrecht, Karl, La Revolución del Servicio. Pág. 105 55

Albrecht, Karl, ob. cit, idem

73

invertir la pirámide de autoridad:

1. El cliente primero.

2. Los sentimientos forman parte del rendimiento al servir

3. Menos "gerencia" y más liderazgo.

4. Los empleados como primer "mercado"

5. Destino compartido

6. La gerencia es servicio

EL SERVICIO INTERNO

El último paradigma de la gerencia de servicios, se refiere a que todo el mundo en

la organización tiene un cliente "… es decir la idea dé que todas las estructuras y

todos los recursos de la organización deben alinearse detrás de los momentos de

verdad para crear el mejor impacto posible sobre la percepción de calidad del servicio

que pueda tener el cliente…" 56 Lo cual significa que toda la organización debe servir

preferentemente a aquellos que prestan un servicio. El servicio de calidad comienza

en el interior de la organización y esto se expresa en el triángulo de servicio interno

que es exactamente igual en el diagrama al triángulo de servicio externo, sólo que en

lugar de colocar al cliente en el centro, colocamos a los empleados como los clientes

de la gerencia y muestra que son indispensables tres elementos para alcanzar calidad

de servicio: cultura, liderazgo y estructura organizacional en apoyo al proceso de

prestación.

EL TRIANGULO DEL SERVICIO INTERNO

56

Albrecht, Karl, Servicio al cliente interno. Pág. 23

74

Cuando los vértices del triángulo interno son gerenciados con efectividad, tendremos

una excelente línea de enfrente que se reconoce así por el eficiente esfuerzo

discrecional de sus empleados. 57

CONCLUSIÓN: LA GERENCIA COMO SERVICIO

¿Cuál es el aporte que realiza la gerencia a la Calidad de Servicio? Agrega valor a

los procesos, y esto sucede cuando:

- Ayuda a todos en la organización a focalizar sus energías en las prioridades

de éxito de la empresa.

- Orienta los planes y actividades hacia la misión.

- Desarrolla cultura de servicio.

- Facilita el desarrollo de sentimientos cooperativistas, y el trabajo en equipo.

- Deja siempre recursos disponibles para invertir en el desarrollo del

personal.

Al realizar todo lo antes mencionado, la práctica gerencial se vuelve un servicio en

sí misma, sin dejar sus roles directivos corno destinar recursos, establecer prioridades,

tomar decisiones, asistir a juntas, etc. Los gerentes servidores focalizan su acción en

eliminar los factores causales de las cinco deficiencias que obstaculizan la calidad de

servicio y en aportar todos los medios necesarios para que los empleados de la línea

de enfrente puedan desenvolverse en los momentos de verdad de cada ciclo de

servicio.

Una forma de operacionalizar la gerencia como servicios es:

1. Preguntarle a los supervisados, ¿Qué puede hacer para ayudarles a hacer

mejor su trabajo?

2. Aportar a la eficacia de su personal en la tarea.

3. Facilitar el mejoramiento continuo de los procesos internos y de apoyo a la

57

Se define el esfuerzo discrecional a la diferencia entre la cantidad máxima de esfuerzo y cuidado que un individuo puede dedicar a su trabajo y la cantidad mínima de esfuerzo requerido para evitar ser despedido o penalizado.

75

prestación de servicio.

4. Eliminar los procedimientos engorrosos y las restricciones propias de

manuales de operación.

5. Analizar y mejorar los ciclos de servicio.

6. Atacar los factores claves causales de las deficiencias en servicios.

Para finalizar con este tema, queremos proponer lo que consideramos, los valores

claves de la Gerencia del Servicio:

1. Reduzca al máximo la diferencia entre las expectativas y la percepción.

2. La medida de la calidad de servicio está en el nivel del incumplimiento de

promesa.

3. Gerenciar es servir.

4. Todo el mundo tiene un cliente dentro de la organización.

5. En el servicio no hay vuelta atrás: el sistema para alcanzar calidad es la

prevención.

6. Todo se inicia en la línea de frente.

7. Tome sus decisiones en base a datos.

8. Trabajo en equipo.

9. Enfoque en el proceso de prestación.

10. El servicio que Ud. produce y entrega son los momentos de verdad.

11. La Gerencia es líder y modelo de los diez valores precedentes.