110

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DEL ESTUDIO

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos, después de la

aplicación de los instrumentos de recolección de datos, los cuales

permitieron sistematizar la información en tablas por dimensiones e

indicadores, las cuales miden las variables Clima Organizacional y Calidad

de Gestión.

Producto de la recolección de los datos y procesamiento de los mismos,

se presenta el análisis e interpretación de los resultados, en función de los

objetivos específicos de la investigación, demostrando de esta manera la

coherencia interna y la efectividad con relación al logro de cada uno de los

objetivos que orientan el desarrollo del estudio. Para tal fin, el investigador ha

creído conveniente recordar que el objetivo general estuvo orientado en

determinar la relación entre el clima organizacional y la calidad de gestión en

Institutos Universitarios de Tecnología Públicos.

En lo que respecta al primer objetivo específico, dirigido a diagnosticar

el clima organizacional existente en los Institutos Universitarios de

Tecnología Públicos, se presentan los siguientes resultados:

Tabla 1. Variable Clima Organizacional Dimensión Promedio Desviación

Elementos del clima organizacional 2.78 0.96 Total general 2.78 0.96

Fuente: Jordán (2006)

111

2,78

0,96

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 1. Variable Clima Organizacional Fuente: Jordán (2006)

La Variable Clima Organizacional, obtuvo un promedio de 2.78, con una

muy baja dispersión de las respuestas de 0.96, la cual se ubica dentro de la

categoría moderada, con una alta confiabilidad; al manifestar los

encuestados que dentro de las instituciones donde laboran se toman en

consideración ciertos elementos del clima que han orientado el desarrollo de

las actividades; sin embargo, se requiere que se evalúe la forma como se

ejecutan las actividades y las condiciones en las cuales labora el personal de

las instituciones analizadas.

Gibson, Ivancevich y Donnelly (2002), consideran que el clima

organizacional se refiere a las propiedades del ambiente de trabajo que

perciben los empleados como característico de la naturaleza del ambiente.

Para Brunet, (1999) plantea que el trabajador aparece inmerso dentro de un

clima determinado por la naturaleza particular de la organización y así, la

predicción del comportamiento individual basado estrictamente en las

112

características personales es insuficiente y lleva, muchas veces a concluir

que el comportamiento depende, en parte, de la situación.

Sobre ésta base, Robbins (2005), plantea que el clima organizacional se

define como la percepción que posee el individuo de la empresa para la cual

trabaja y la opinión formada en términos de autonomía individual, grado de

estructura, obligación exigida por el puesto, tipo de recompensas,

consideración, agradecimiento y apoyo.

Tabla 2. Dimensión Elementos del clima organizacional

Subdimensiones Promedio Desviación Liderazgo 2.86 0.90

Participación 2.69 1.04 Total general 2.79 0.97

Fuente: Jordán (2006)

2,79

0,97

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 2. Dimensión Elementos del clima organizacional Fuente: Jordán (2006)

La Dimensión elementos del clima organizacional, alcanzó un promedio

de 2.79, con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.97, ubicándose

dentro de la categoría moderada, con una muy alta confiabilidad de las

respuestas; al considerar los encuestados que dentro de la institución tanto el

113

liderazgo como la participación se ejecutan con una frecuencia moderada; la

cual pudiera incidir en el desarrollo efectivo de las actividades; para lo cual se

requiere una mejor aplicabilidad de estos elementos del clima organizacional

que contribuya al logro de los objetivos tanto de la institución como de sus

miembros.

Tabla 3. Subdimensión: Liderazgo

Indicadores Promedio Desviación Personalidad 2,53 0,86 Estilo y tipo 2,95 0,89

Individual y grupal 3,10 0,75 Poder 3,02 0,84

Misión institucional 2,85 1,00 Gestión 2,69 1,05

Total general 2.86 0.90 Fuente: Jordán (2006)

2,86

0,9

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 3. Subdimensión: Liderazgo Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta a la Subdimensión Liderazgo, se puede evidenciar

un promedio de 2.86, con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.90;

el cual se ubica dentro de la categoría moderada; al manifestar los

encuestados que dentro del liderazgo aplicado en las instituciones analizas,

114

se encuentran estilo y tipo, tendencias grupales e individuales, cierto poder,

misión institucional y gestión; evidenciándose mayor fallas dentro de la

personalidad.

Por su parte Manzanarez (2000) opina que el liderazgo es un proceso

que no solo recae en el líder también en su grupo. Adicionalmente esta la

perspectiva Brunet (1999) quien asume que las diferentes formas de

liderazgo que utilizan los superiores en este caso el personal de los IUT son

determinantes en los diferentes tipos de clima organizacional. En tanto que si

los directivos permiten la participación del personal en la toma de decisiones,

desarrolla comunicaciones amenas, se preocupa por conocer lo que

preocupa a los empleados, en otras palabras integra los procesos de control

y de decisión diseminada en todos los niveles jerárquicos de la institución, se

estaría propiciando un clima participativo.

Otro criterio en relación al clima lo expone Likert citado en Chiavenato

(2004) quien hace referencia a dos tipos de liderazgo; liderazgo centrado en

la tarea, desde esta óptica se tiende a enfatizar en la ejecución de la tarea y

en los resultados. Es el tipo de liderazgo que ha caracterizado la

administración científica de Taylor puntualizando en la subdivisión del

trabajo, la selección y entrenamiento de personas para que realicen sólo un

tipo de tarea y se presionan constantemente para alcanzar niveles de

producción estimados.

115

Tabla 4. Indicador: Personalidad Ítemes Promedio Desviación

1 2,14 1,11 2 2,70 0,98 3 2,45 0,86 4 2,82 0,51

Total general 2,53 0,86 Fuente: Jordán (2006)

2,53

0,86

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 4. Indicador: Personalidad Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta al Indicador Personalidad, se alcanzó un valor

promedio de 2.53, con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.86, el

cual se ubica dentro de la categoría baja, con una alta confiabilidad de las

respuestas; manifestando los encuestados que el comportamiento de los

docentes no se caracteriza por ser comprensivo y cordial; además, entre los

colegas predomina un ambiente egoísta por el progreso profesional; asimismo,

consideran que la forma de ser de los docentes se caracteriza por tener un

nivel moderado de responsabilidad; asimismo, afirman que la conducta de los

docentes se caracteriza por la estabilidad emocional.

Para Robbins (2005), la personalidad es el conjunto de características

diferenciadoras e individuales de cada sujeto que lo distingue de otro. Es decir

116

son cualidades que poseen las personas cuya manifestación visible son, las

actitudes y las aptitudes. La personalidad es algo que el individuo posee, no por

lo que hace con el grupo sino que es una consecuencia de unos rasgos

determinados que lo distingue de las demás personas.

Tabla 5. Indicador: Estilo y tipo

Ítemes Promedio Desviación 5 3,08 0,86 6 2,71 1,05 7 2,92 0,81 8 3,21 0,70 9 2,81 1,02

Total general 2,95 0,89 Fuente: Jordán (2006)

2,95

0,89

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 5. Indicador: Estilo y tipo Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta al Indicador Estilo y Tipo, se obtuvo un promedio de

2.95, con una muy baja dispersión de las respuestas, ubicándose dentro de

la categoría moderada; al considerar los encuestados que los compromisos y

apoyos que establecen las autoridades están condicionados; además, el

comportamiento de los docentes se caracteriza por ser estimulante e

117

imaginativo, así como monótono y rutinario; de igual manera consideran que

la actitud de los docentes con los estudiantes se caracteriza por las

reacciones positivas hacia sus planteamientos y, entre los colegas hay

alguien que ejerce mas influencia que otro.

Drucker (2001), plantea que definir el Liderazgo como una cualidad

inherente a determinadas personas, es entenderla como la capacidad de estas

para conseguir unos roles en una sociedad que legitima el ejercicio de la

influencia sobre los demás y la seguridad de que estos poderes los utilicen

eficazmente.

Tabla 6. Indicador: Individual y Grupal

Ítemes Promedio Desviación 10 3,11 0,68 11 3,25 0,66 12 3,21 0,70 13 2,81 1,02 14 3,11 0,68

Total general 3,10 0,75 Fuente: Jordán (2006)

3,1

0,75

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Promedio

Desviación

Gráfico 6. Indicador: Individual y Grupal

Fuente: Jordán (2006)

118

Para el Indicador Individual y Grupal se obtuvo un valor promedio de 3.10,

con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.75; ubicándose dentro de

la categoría moderada, con una muy alta confiabilidad de las respuestas; al

manifestar los encuestados que a muchos profesores no le gustan que lo

interrumpan en clase; además, afirman que entre los profesores se da la ayuda

recíproca; asimismo, señalan que las estructuras académicas favorecen la

actividad en grupo; las autoridades toman en cuenta las opiniones de los

grupos sociales del entorno y, los profesores estimulan la participación

estudiantil.

Para Robbins (2005), el liderazgo centrado en el individuo y en el grupo:

En el entorno de hoy ni las instituciones ni los líderes podrían sobrevivir sin

personas activas, decididas y dedicadas a seguirlos, lo cual puede llegar a

creer que los líderes les presten una mayor atención. Para algunos el liderazgo

es propio de la persona, para otros es del grupo (dependiendo de las

situaciones en que se desenvuelve). Hay quienes afirman que los rasgos

personales definen el liderazgo, otros autores definen el liderazgo como una

característica exclusiva del grupo.

Tabla 7. Indicador: Poder

Ítemes Promedio Desviación 15 3,21 0,70 16 2,81 1,02 17 3,21 0,70 18 2,84 0,94

Total general 3,02 0,84 Fuente: Jordán (2006)

119

3,02

0,84

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Promedio

Desviación

Gráfico 7. Indicador: Poder Fuente: Jordán (2006)

Para el Indicador Poder, se obtuvo un promedio de 3.02, con una muy

baja dispersión de 0.84; ubicándose dentro de la categoría moderada, con una

alta confiabilidad de las respuestas; manifestando los encuestados que las

autoridades intentan resolver constructivamente los conflictos; persuaden y

entusiasman a sus miembros para la acción; asimismo, manifiestan que la

actitud rígida y severa resalta en el colectivo de los profesores; así como la

actuación de la mayoría de los docentes se considera más autoritaria que

integradora y participativa.

Dessler (2003), plantea que ejercicio del Poder: Es la capacidad de

actuar, la fuerza y la valentía para llevar algo a cabo. Es la energía vital para

asumir opciones y decisiones. También representa la capacidad para superar

hábitos profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y más eficaces.

El Poder es la capacidad de influencia que nace exclusivamente del

puesto que se ocupa, es aquello que hace grande y da sentido al individuo y a

las instituciones. Sin embargo, el liderazgo sobrepasa el puesto; el poder,

120

autoridad, liderazgo, jerarquía y sus derivados establecen un amplio campo de

conexiones de difícil precisión.

Tabla 8. Indicador: Misión Institucional

Ítemes Promedio Desviación 19 2,87 1,01 20 2,92 0,95 21 2,87 1,01 22 2,92 0,95 23 2,93 0,97 24 2,87 1,01 25 2,65 1,06 26 2,77 1,00

Total general 2,85 1,00 Fuente: Jordán (2006)

2,85

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 8. Indicador: Misión Institucional Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta al Indicador Misión Institucional, se obtuvo un

promedio de 2.85, con una muy baja dispersión de las respuestas de 1, quien

se ubica dentro de la categoría moderada; con una muy alta confiabilidad;

afirmando los encuestados que con la información que usted dispone, diría que

en el momento actual el instituto contribuyen al desarrollo nacional y regional;

121

asimismo, en la planificación de las actividades del instituto se establece

relación con el contexto socio-político; de igual manera consideran que las

políticas institucionales están acorde con la realidad profesoral y estudiantil.

Asimismo, los encuestados consideran que los responsables del instituto

impulsan al desarrollo de un nuevo modelo de educación; afirman que los

pensa promueven valores, creencias, tradiciones e historia del instituto y, en el

instituto se promueve el desarrollo del pensamiento crítico. De igual manera,

señalan que las actitudes de justicia, objetividad, actitud pedagógica positiva y

habilidad resaltan en el colectivo de los profesores y, en la personalidad de

muchos docentes sobresalen el interés por las actividades económicas y el

lucro personal.

Baterman y Scout (2003), señalan que la misión y visión institucional

común de las autoridades y la habilidad de estas para hacer descender esa

visión corporativa a toda institución es necesaria para alcanzar el clima positivo.

La visión común representa una imagen de futuro entusiasta alrededor de la

cual se pueden agrupar los miembros de la institución a todos los niveles.

La Misión es lo que justifica la existencia de la institución, implica la

formulación y logros de objetivos comunes. Son metas estratégicas globales

que se irán derivando de los objetivos operativos, hablar de objetivos

institucionales es incluir a todas las partes involucradas en la institución, es el

proceso de definición, planificación, asimilación, implementación y asunción de

los resultados.

122

Tabla 9. Indicador: Gestión Ítemes Promedio Desviación

27 2,65 1,06 28 2,77 1,00 29 2,78 1,02 30 2,65 1,06 31 2,65 1,06 32 2,65 1,06

Total general 2,69 1,05 Fuente: Jordán (2006)

2,69

1,05

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 9. Indicador: Gestión Fuente: Jordán (2006)

Para el Indicador Gestión, se obtuvo un promedio general de 2.69, con

una muy baja dispersión de 1.05; ubicándose dentro de la categoría

moderada; con una alta confiabilidad, al manifestar los encuestados que los

intereses, las necesidades y las condiciones personales son tomadas en

cuenta en la institución; además, hay flexibilidad en los programas

académicos; asimismo, la cantidad y calidad de los servicios prestados en

servicios estudiantiles se corresponden con las necesidades del

estudiantado.

De igual manera, los encuestados señalan que los docentes en su

actividad se preocupan por alcanzar los objetivos académicos previstos; así

123

como en la personalidad del docente sobresale el desinterés e incapacidad

para los trabajos administrativos y de oficina y, se constatan las relaciones

interpersonales positivas más allá de lo meramente académico y profesional.

La gestión organizacional, administrativa y funcional, en los estudios

actuales el liderazgo se considera como sinónimo de un rol directivo. La

escuela funcional afirma, que las funciones de liderazgo se centra en lo que

hay que hacer o en las actividades que se deben llevar a cabo para que un

grupo funcione. El liderazgo es necesario para el ejercicio de la autoridad

universitaria, que sea especialista en la función, sepa regir, organizar y poner

en funcionamiento eficientemente la parcela institucional que se le ha

encomendado.

El clima organizacional es un reflejo de la cultura mas profunda. Los

cambios y mejoras en el clima organizacional pueden traer cambios en la

cultura y en la filosofía, poco a poco la calidad se convertirá en el eje

estratégico. La calidad total es un problema de cultura y de clima

organizacional; Deming citado por Robbins (2005) dice que la calidad total es

un método de gestión cuyo objetivo es mejorar la institución, los productos y la

satisfacción de los miembros.

Tabla 10. Subdimensión: Participación Indicadores Promedio Desviación Relaciones 2,68 1,01

Compromiso 2,59 1,11 Actitud 2,85 0,96

Visión común 2,65 1,09 Total general 2.69 1.04

Fuente: Jordán (2006)

124

2,69

1,04

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 10. Subdimensión: Participación Fuente: Jordán (2006)

Para la Subdimensión Participación, se obtuvo un promedio de 2.69,

con una muy baja dispersión de las respuestas de 1.04; ubicándose en la

categoría moderada, con una alta confiabilidad; afirmando los encuestados

que dentro de la participación se consideran las relaciones, el compromiso,

las actitudes, la visión común, los cuales son factores fundamentales dentro

de un clima armónico.

La participación a criterio de Gibson y otros (2001) son las actividades

que insuflan vida a la estructura de la organización o fase que se ejecutan en

una organización”. Seguidamente los procesos a analizar.

No obstante ese entorno revolucionado por los acelerados cambios

crea en las organizaciones, entre ellas las instituciones educativas un

ambiente de amenazas impidiendo lograr en forma eficaz sus objetivos al

concentrarse una sintomatología reflejada en mal manejo de conflictos,

pocas oportunidades de crecimiento personal, centralización en la toma de

decisiones, ausencia de trabajo en equipo, entre otros; que en forma general

125

crea una desvitalización del personal, baja calidad en la productividad y

servicios dando origen a las “organizaciones enfermas”

Tabla 11. Indicador: Relaciones

Ítemes Promedio Desviación 33 2,65 1,06 34 2,70 0,98 35 2,71 0,99

Total general 2,68 1,01 Fuente: Jordán (2006)

2,68

1,01

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 11. Indicador: Relaciones Fuente: Jordán (2006)

En lo que se refiere al Indicador relaciones, se alcanzó un promedio de

2.68, con una baja dispersión de las respuestas de 1.01; ubicándose en la

categoría moderada; considerando los encuestados que las relaciones entre

los estudiantes y as autoridades están deterioradas; además, el nivel de

relación existente entre profesores-administrativo-estudiantes favorece la

expresión libre y abierta y, en la comunicación interpersonal predomina la

competencia y la desconfianza entre los miembros de la comunidad.

126

Relaciones Interpersonales: En las relaciones interpersonales influyen

factores externos e internos (motivaciones) al sujeto. Estas relaciones cuando

son positivas superan las estructuras organizativas, van mas allá de lo

académico y profesional, son consideradas como la base de la comunicación,

son fundamentales para crear un clima de confianza y ayuda entre los

miembros de la comunidad.

Tabla 12. Indicador: Compromiso

Ítemes Promedio Desviación 36 2,71 0,88 37 2,84 0,94 38 2,30 1,35 39 2,50 1,27

Total general 2,59 1,11 Fuente: Jordán (2006)

2,59

1,11

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 12. Indicador: Compromiso Fuente: Jordán (2006)

El Indicador Compromiso, obtuvo un promedio general de 2.59, con una

muy baja dispersión de las respuestas de 1.11, ubicándose en la categoría

baja, con una alta confiabilidad de las respuestas; al considerar los

127

encuestados que dentro de la institución se da la participación de los

profesores en actividades y provectos de la institución; además, los estudiantes

no se interesan por las actividades universitarias; asimismo, en la institución

hay grupos de personas con intereses diferentes y, la participación de los

profesores en equipo formalmente constituido en las actividades académicas

es frecuente.

Robbins (2005) plantea que el compromiso, responsabilidad y trabajo en

equipo: es la capacidad de un grupo de personas para trabajar conjuntamente

en armonía a fin de alcanzar una serie de objetivos comunes, En el equipo

existe una confianza mutua entre las personas en lo relacionado al trabajo y

estudio. Las decisiones se toman en forma conjunta, el grupo se solidariza con

las necesidades mutuas, se distribuye la responsabilidad, comparten el poder.

El clima democrático participativo estimula continuamente la franqueza, la

confianza y la participación.

La posibilidad de participación en los cent ros universitarios favorece la

responsabilidad, compromiso y la implicación de profesores y estudiantes en

las actividades meramente obligatorias por su función o cargo pues genera en

ellos una mentalidad constructiva en beneficio de la universidad, siendo

capaces de asumir responsabilidades añadidas.

Tabla 13. Indicador: Actitud Ítemes Promedio Desviación

40 2,86 0,93 41 2,84 0,94

Total general 2,85 0,96 Fuente: Jordán (2006)

128

2,85

0,96

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 13. Indicador: Actitud Fuente: Jordán (2006)

Para el Indicador Actitud, se obtuvo un promedio de 2.85, con una muy

baja dispersión de las respuestas de 0.96; ubicándose en la categoría

moderada, con una muy alta confiabilidad de las respuestas; afirmando los

encuestados que la mayoría de los profesores se comprometen en la

realización de los cambios; además, la transformación curricular toma en

cuentas los cambios y necesidades sociales.

Para Dessler (2003), la actitud de cambio e innovación y los

reconocimientos y estímulos, los cambios e innovaciones institucionales y

curriculares responden a necesidades y cambios sociales, son la expresión de

un deseo de cambio e innovación de las cosas para lograr un ambiente de

progreso e inquietud intelectual y social entre los miembros de la comunidad

universitaria.

El termino estimulo se define como cualquier conducta, acontecimiento u

otra característica observable de la universidad, que es capaz de cambiar a

cualquier miembro de la institución.

129

Tabla 14. Indicador: Visión Común Ítemes Promedio Desviación

42 2,87 0,93 43 2,84 0,94 44 2,87 1,01 45 2,84 0,94

Total general 2,65 1,09 Fuente: Jordán (2006)

2,65

1,09

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 14. Indicador: Visión Común Fuente: Jordán (2006)

El Indicador Visión Común arrojó un promedio de 2.65, con una muy baja

dispersión de las respuestas de 1.09; el cual se ubica dentro de la categoría

moderada, con una alta confiabilidad, opinando los encuestados que los

docentes se preocupan por el rendimiento académico de los estudiantes;

además, en los resultados académicos los profesores valoran las actitudes y

esfuerzos de los estudiantes; asimismo, perciben frecuentes críticas hacia los

compañeros y al instituto y, los profesores se interesan por la situación social

de los estudiantes.

Para Dessler (2003), la visión común de los objetivos y valores, se

relaciona íntimamente con el mismo indicador estudiado en el liderazgo,

resaltando más la visión de los subordinados.

130

La participación tiene como punto de partida el mundo de los valores.

La congruencia entre ambos en el campo de la realidad, entre lo que se

predica y lo que se practica, encierra parte del éxito de la primera.

La mentalidad constructiva, en beneficio de la institución, la solidaridad

social con los compañeros, la espontaneidad y autenticidad y el

reconocimiento del esfuerzo y la participación apoyan un clima positivo;

mientras que las frecuentes criticas hacia los compañeros, los colegas y la

institución lo enrarecen.

Tabla 15. Variable Calidad de Gestión

Dimensión Promedio Desviación Factores de calidad 2.56 1.08

Total general 2.56 1.08 Fuente: Jordán (2006)

2,56

1,08

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 15. Variable Calidad de Gestión Fuente: Jordán (2006)

Para la Variable Calidad de gestión, se obtuvo un promedio de 2.56, con

una muy baja dispersión de las respuestas de 1.08; ubicándose dentro de la

categoría baja con una alta confiabilidad; al manifestar los encuestados

131

dentro de las instituciones analizadas, se evidencian ciertas fallas

relacionadas a la calidad de la gestión, producto de los cambios de

autoridades y la forma en la cual se están ejecutando las actividades.

La gestión es un fenómeno casi exclusivamente propio del siglo XX.

Cabe recordar, sin embargo que la mayor hazaña que se ha registrado en la

práctica de la gestión y en las aplicaciones de sus principios ha sido

probablemente las pirámides de Egipto. Allí se pusieron en práctica las

funciones de planificación, organización, liderazgo y control para el trabajo de

más de 100.000 personas. No es preciso recordar que no contaban con la

tecnología moderna para transportar piedras pesadas a grandes distancias y

que no existían leyes que regulasen la duración de la jornada de trabajo ni

existía n tampoco medidas de seguridad.

Tabla 16. Dimensión Factores de calidad Subdimensiones Promedio Desviación

Planificación 2.58 1.02 Organización 2.50 1.15

Dirección 2.52 1.10 Supervisión y Control 2.65 1.06

Total general 2.56 1.08 Fuente: Jordán (2006)

2,56

1,08

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 16. Dimensión Factores de calidad Fuente: Jordán (2006)

132

Para la Dimensión factores de calidad, se obtuvo un promedio de 2.56,

con una muy baja dispersión de las respuestas de 1.08; ubicándose dentro

de la categoría baja, con una alta confiabilidad; al considerar que existen

fallas directas en los factores relacionados con la planificación, organización t

dirección, las cuales han incido en la continuidad de las actividades y, en el

logro de los objetivos planteados, situación que afecta la forma como

ejecutan sus funciones, las cuales no se encuentran vinculadas a la misión

de las instituciones analizadas.

Para Sánchez (2004), los factores de calidad, deben estar orientados

hacia el mejoramiento continuo de las actividades organizaciones, mediante

la aplicación de un proceso administrativo que guíe la manera de ejecutar las

funciones tanto en los niveles gerenciales como operativos, empleando para

ello una planificación, organización, dirección y control de las actividades

organizativas.

Tabla 17. Subdimensión: Planificación Indicadores Promedio Desviación

Diagnostico 2,62 0,98 Metas y Objetivos 2.66 0.96 Estrategias 2,47 1,12

Total general 2.55 1.05 Fuente: Jordán (2006)

2,55

1,05

0

1

2

3

Promedio

Desviación

Gráfico 17. Subdimensión: Planificación Fuente: Jordán (2006)

133

Para la Subdimensión Planificación, se obtuvo un promedio de 2.55, con

una baja dispersión de las respuestas de 1.05; ubicándose en la categoría

baja; con una alta confiabilidad; manifestando los encuestados que en la

planificación ejecutada no se toma en consideración ciertos aspectos

relacionados con un diagnóstico efectivo de las necesidades de la institución,

la formulación de metas y objetivos claros y factibles, ni la formulación de

estrategias que permitan alcanzar los objetivos establecidos.

Para Baterman y Scout (2003), la planificación es el proceso sistemático

y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un

individuo, grupo, unidad u organización perseguirán.

En este sentido la planificación no constituye una respuesta informal o

fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los

gerentes, el cual se nutre de los conocimientos y experiencias de los

empleados de todas las áreas de la organización. La planificación

proporciona a las personas y a las unidades de trabajo una visión clara y

completa sobre las actividades a seguir en un futuro, además que puede

admitir circunstancias personales y situaciones cambiantes.

Todo esto supone que antes de iniciar cualquier acción administrativa

es imprescindible determinar los resultados que se pretenden alcanzar, así

como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione

eficazmente, por esta razón es que la planificación precede a las demás

etapas del proceso administrativo e implica hacer la elección de las

decisiones más adecuadas acerca de lo que se hará en el futuro.

134

Tabla 18. Indicador: Diagnóstico

Ítemes Promedio Desviación 47 2,70 0,98 48 2,49 0,92 49 2,71 0,99

Total general 2,62 0,98 Fuente: Jordán (2006)

2,62

0,98

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 21. Indicador: Diagnóstico Fuente: Jordán (2006)

El Indicador Diagnóstico, arrojó un promedio general de 2.62, con una

muy baja dispersión de las respuestas de 0.98; ubicándose en la categoría

moderada con una muy alta confiabilidad; al afirmar los encuestados que

moderadamente son suficientes las carreras que ofrece el instituto;

asimismo, se diagnostica al instituto continuamente para determinar su

funcionamiento; así como para determinar fortalezas y debilidades.

Para Robbins (2005), la planificación comienza con un análisis

situacional, entendiendo éste como el proceso que utilizan los planificadores

dentro del tiempo y recursos disponibles, para recabar, interpretar y resumir

toda la información relevante para la planificación que se está considerando.

En un análisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados,

135

las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este

análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organización o

unidad de trabajo y que sean consistentes con el enfoque de sistemas

abiertos, analiza las influencias del ambiente tanto interno como externo. El

resultado de este paso es la identificación y diagnostico de los presupuestos,

beneficios y problemas de planificación.

Tabla 19. Indicador: Metas y Objetivos

Ítemes Promedio Desviación

50 2,71 0,99 51 2,70 0,98 52 2,73 0,96 53 2,49 0,92

Total general 2.66 0.96 Fuente: Jordán (2006)

2,66

0,96

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 19. Indicador: Metas y Objetivos Fuente: Jordán (2006)

El Indicador Metas y Objetivos, obtuvo un promedio de 2.66, con una

muy baja dispersión de las respuestas de 0.96; ubicándose dentro de la

categoría moderada; con una alta confiabilidad; al manifestar los

136

encuestados que conocen los fines y objetivos del Instituto y los asumen;

asimismo, afirman que los profesores y autoridades tienen una visión común

hacia donde se dirige el Instituto y, una visión común sobre que camino se

debe seguir con metas definidas y compartidas; de igual manera consideran

que moderadamente están definidas claramente las metas y objetivos

institucionales para el logro de su visión y misión.

Con base en el diagnóstico realizado, la planificación debe generar

metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos

que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso de

planificación resalta la creatividad y alienta a los gerentes y empleados

a asumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos. La evaluación

de los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta

que se haya desarrollado una variedad de opciones.

Metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben

ser específicas, retadoras y realistas, cuando las metas son adecuadas, se

deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables

para los gerentes y empleados encargados de alcanzarlas y ser consistentes

tanto en el interior como entre las unidades de trabajo, mientras que los

planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para

alcanzar las metas, este paso debe delinear, como mínimo acciones

alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios

para llegar a ellas por esos medios y los obstáculos que puedan surgir.

137

Tabla 20. Indicador: Estrategias

Ítemes Promedio Desviación 54 2,71 0,99 55 2,25 1,13 56 2,45 1,24

Total general 2,47 1,12 Fuente: Jordán (2006)

2,47

1,12

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Promedio

Desviación

Gráfico 20. Indicador: Estrategias Fuente: Jordán (2006)

El Indicador Estrategias, alcanzó un promedio de 2.47, con una baja

dispersión de las respuestas de 1.12, ubicándose en la categoría baja;

ubicándose en la categoría baja; considerando los encuestados que dentro

de la institución no se constata un alto nivel de aceptación del prestigio

intelectual de los profesores; de igual manera, no se realiza un plan operativo

en función de costo, ni se determinan los costos operacionales por

departamento o unidad administrativa.

La palabra estrategia según Elorduy (1999), proviene del vocablo griego

“strategos”, que significa general, y puede definirse como el arte de los

generales. Así mismo, señala varios conceptos de estrategia.

138

La estrategia puede ser considerada, como la determinación de

objetivos - metas de carácter básico de una empresa, la adopción de

recursos de acción y asignación de recursos que resultan necesarios para

llevar a cabo dichas metas.

Asimismo, la estrategia se define como la conceptualización expresa o

implícita del líder de la organización cuando establece, los objetivos,

restricciones, políticas; planes y metas a corto plazo de la organización.

Otra definición realizada por Porter (1998), apunta que la formulación de

la estrategia esta dirigida a relacionar la empresa con el medio ambiente y

comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición

defendible en el mercado.

Tabla 21. Subdimensión: Organización

Indicadores Promedio Desviación Estructura 2,43 1,14 Planta física y recursos 2,54 1,15 Adiestramiento 2,54 1,15

Total general 2.50 1.15 Fuente: Jordán (2006)

2,5

1,15

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Promedio

Desviación

Gráfico 21. Subdimensión: Organización Fuente: Jordán (2006)

139

La Subdimensión Organización, obtuvo un promedio de 2.50, con una

baja dispersión de las respuestas de 1.15; ubicándose en la categoría baja;

al considerar los encuestados que dentro de las instituciones analizadas,

tanto la estructura, la plata física y los recursos; así como el adiestramiento

no se encuentran acorde con las actividades realizadas, ni con los

requerimientos tanto de sus miembros como de los usuarios directos;

situación que genera en cierta medida perdida de tiempo por no contar con

los recursos necesarios para ejecutar las actividades planificadas.

De acuerdo a lo anterior, Melinkoff (2002), señala que la organización

“tiene que ver con la agrupación de actividades necesarias para alcanzar los

objetivos y la asignación de cada grupo de actividades a un ejecutivo, con la

autoridad necesaria para administrarlas”. De acuerdo con esto, la

organización significa el establecimiento de relaciones de autoridad, con

indicación de la coordinación entre ellas, tanto vertical como horizontalmente

en la estructura de la empresa.

Por otra parte, para Terry y Franklin (2000) la organización “es el

arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y

es una indicación de autoridad y la responsabilidad asignada a las personas

que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”, en este

sentido, la importancia de la organización radica en que crea mecanismos

para los planes en acción; debido a que las personas que forman parte de la

empresa reciben asignaciones de trabajo que constituyen las metas a lograr.

140

Tabla 22. Indicador: Estructura

Ítemes Promedio Desviación 57 2,73 0,96 58 2,25 1,13 59 2,45 1,24 60 2,25 1,13 61 2,45 1,24

Total general 2,43 1,14 Fuente: Jordán (2006)

2,43

1,14

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Promedio

Desviación

Gráfico 22. Indicador: Estructura Fuente: Jordán (2006)

Para el Indicador Estructura, se obtuvo un promedio de 2.43, con una

muy baja dispersión de las respuestas de 1.14; ubicándose en la categoría

baja con una confiabilidad alta; al considerar los encuestados que el nivel de

organización del Instituto no es aceptable; además, no dispone de un

organigrama acorde funcional a sus exigencias académicas y

administrativas; no se evalúa y reestructura continuamente el organigrama

institucional ni se reestructura continuamente el manual de organización del

Instituto.

141

Tabla 23. Indicador: Planta física y recursos

Ítemes Promedio Desviación 62 2,45 1,24 63 2,45 1,24 64 2,73 0,96

Total general 2,54 1,15 Fuente: Jordán (2006)

2,54

1,15

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 23. Indicador: Planta física y recursos Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta al Indicador Planta física y recursos, se obtuvo un

promedio de 2.54, con una muy baja dispersión de las respuestas de 1.15;

ubicándose en la categoría baja, con una alta confiabilidad; señalando los

encuestados que institución no posee una planta física suficiente para su

funcionamiento; asimismo, las aulas de clases no están en buenas

condiciones para el dictado de las mismas; ni poseen un presupuesto acorde

a sus necesidades.

Tabla 24. Indicador: Adiestramiento Ítemes Promedio Desviación

65 2,45 1,24 66 2,73 0,96 67 2,45 1,24

Total general 2,54 1,15 Fuente: Jordán (2006)

142

2,54

1,15

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 24. Indicador: Adiestramiento Fuente: Jordán (2006)

El Indicador Adiestramiento, alcanzó un valor general de 2.54, con una

baja dispersión de las respuestas de 1.15; ubicándose en la categoría baja,

con una alta confiabilidad; manifestando los encuestados que no se le dictan

al personal docente, cursos y/o talleres de fo rmación andragógica; asimismo,

la formación permanente de profesores no es una de las prioridades de las

autoridades del Instituto; además, los programas de formación permanente y

capacitación no son la expresión de las necesidades e interés de los

profesores.

Tabla 25. Subdimensión: Dirección

Indicadores Promedio Desviación Comunicación 2,55 1,07 Motivación 2,36 1,17 Liderazgo 2,64 1,05

Total general 2.52 1.10 Fuente: Jordán (2006)

143

2,52

1,1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 25. Subdimensión: Dirección Fuente: Jordán (2006)

Para la Dimensión Dirección, se obtuvo un promedio de 2.52, con una

muy baja dispersión de las respuestas de 1.10; ubicándose en la categoría

baja, con una alta confiabilidad de las respuestas; al señalar los encuestados

existen fallas vinculadas a la comunicación, motivación y el liderazgo,

situación que afecta de manera directa a las instituciones, dado que estos

elementos son fundamentales para ejecutar efectivamente las actividades,

dado que una buena comunicación permite orientar a los empleados al

desarrollo de sus funciones, al logro de los objetivos a la ejecución de los

planes.

Para Chiavenato (2004), la función de dirección permite a las personas

desarrollar su cometido y alcanzar sus propósitos. Implica dirigir, influir y

motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. Implica la

ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,

mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,

la comunicación y la supervisión. Es por, ello que la gerencia debe verse

como un proceso dinámico de adaptación continua de la organización al

144

entorno, donde el gerente a través de la innovación, la creatividad y la

implementación de técnicas y políticas necesarias, logre la coordinación e

integración efectiva de los equipos humanos en la búsqueda de calidad y

competitividad.

Tabla 26. Indicador: Comunicación

Ítemes Promedio Desviación 68 2,25 1,13 69 2,45 1,24 70 2,76 0,97 71 2,75 0,95

Total general 2,55 1,07 Fuente: Jordán (2006)

2,55

1,07

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 26. Indicador: Comunicación Fuente: Jordán (2006)

El Indicador Comunicación obtuvo un promedio de 2.55, con una muy

baja dispersión de las respuestas de 1.07; ubicándose dentro de la categoría

baja, con una alta confiabilidad; manifestando los encuestados las

autoridades del Instituto no promueven la evaluación de los diseños

curriculares; no informan a la comunidad universitaria del funcionamiento

institucional, no brindan información sobre el presupuesto institucional, ni

para la ejecución presupuestaria institucional.

145

Tabla 27. Indicador: Motivación

Ítemes Promedio Desviación 72 2,26 1,14 73 2,50 1,22 74 2,25 1,06 75 2,45 1,24

Total general 2,36 1,17 Fuente: Jordán (2006)

2,36

1,17

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Promedio

Desviación

Gráfico 27. Indicador: Motivación Fuente: Jordán (2006)

Para el Indicador Motivación, se obtuvo un promedio de 2.36, con una

muy baja dispersión de las respuestas de 1.17; quien se ubica dentro de la

categoría baja con una alta confiabilidad; afirmando los encuestados que el

nivel de motivación personal para acción de los profesores no es positivo;

además, la mayoría de los profesores no asumen responsabilidades

añadidas a sus obligaciones ordinarias; asimismo, no hay un deseo de

cambio e innovación de las cosas, para lograr un ambiente de progreso; ni

las recompensas y estímulos están acordes con las cargas de trabajo

asignados.

La motivación según Koontz y otros (2003) “se relaciona con el impulso

y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta”. Esta definición hace

146

hincapié en la necesidad que tienen los individuos de satisfacer sus

carencias, pero no se puede obviar el hecho que este requerimiento nunca

se llega a lograr del todo, situación que puede afectar su desempeño como

trabajador y por ende, el logro de los objetivos organizacionales planteados.

Para Strauss y Sayles (2001) los gerentes al ejercer su función

supervisoria “tienen que conocer y amoldarse a las necesidades y

expectativas de los subalternos como grupo y como individuos, por ello, debe

tratarse a los trabajadores como seres humanos, ser justos y mostrar interés

por ellos como personas”.

Por lo tanto, la conservación de la motivación de sus subordinados

depende de que sea capaz de entender y utilizar los diversos modelos de

liderazgo, introducir cambios, dar consejo, interpretar y comunicar de modo

efectivo a sus subordinados, los objetivos y metas de la empresa, por

consiguiente debe activar los recursos humanos para alcanzarlas y satisfacer

las necesidades de los trabajadores y convertirlos en finalidades vivas, que

se puedan lograr y no dejarlos como simples planes elaborados por la

dirección. En síntesis, el gerente es más efectivo, cuando procura apoyar

más que dirigir a sus empleados y para ello es necesario determinar sus

necesidades.

Tabla 28. Indicador: Liderazgo Grupal Ítemes Promedio Desviación

76 2,75 0,96 77 2,75 0,96 78 2,29 1,14 79 2,45 1,24

147

80 2,45 1,24 81 2,73 0,96 82 2,71 0,99 83 3,01 0,86

Total general 2,64 1,05 Fuente: Jordán (2006)

2,64

1,05

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 28. Indicador: Liderazgo Grupal Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta al Indicador Liderazgo Grupal, se alcanzó un valor

general promedio de 2.64, con una baja dispersión de las respuestas de

1.05; ubicándose dentro de la categoría moderada; al afirmar los

encuestados que las actitudes de los profesores y autoridades tienden a ser

autoritarios; además, abusan de sus facultades y, no se aplica nuevas

tendencias gerenciales, como Benchmarking; sin embargo, no se emplean

tendencias como el coaching, calidad total, entre otros.

Tabla 29. Subdimensión: Supervisión y Control

Indicadores Promedio Desviación Conocimiento 2,54 1,05 Reconocimiento y estímulo 2,83 0,99 Seguimiento y corrección 2,57 1,14

Total general 2.65 1.06 Fuente: Jordán (2006)

Cont. Tabla 28

148

2,65

1,06

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 29. Subdimensión: Supervisión y Control Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta a la Subdimensión Supervisión y Control, se obtuvo

un promedio de 2.65, con una muy baja dispersión de las respuestas ;

ubicándose dentro de la categoría moderada, con una alta confiabilidad; al

manifestar los encuestados que dentro de los IUT, se realiza cierta

supervisión vinculada con el reconocimiento y estímulo al personal para que

ejecuten sus actividades de acuerdo a lo establecido; sin embargo, no se

ejecuta de manera periódica un seguimiento y corrección de las desviaciones

presentadas.

Para Chiavenato (2004), la supervisión representa la función de vigilar y

guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen

adecuadamente. En está función influyen todas las etapas de dirección y su

importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerá: La

productividad del personal para lograr los objetivos, la observación de la

comunicación y relación entre jefe y subordinados, comunicación y marco

formal de disciplina, así como la corrección de errores.

149

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo,

esto no significa que en la práctica suceda de igual manera, puesto que ésta

forma y la planificación están relacionados a tal grado, que en muchas

ocasiones el administrador o el individuo que realiza el proceso, difícilmente

puede delimitar si está planificando o controlando. De hecho la información

obtenida a través del desarrollo de este subproceso es básica para poder

reiniciar la planificación.

El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque

una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional

adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la

situación real de la organización si no existe un mecanismo que se

cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Tabla 30. Indicador: Conocimiento Ítemes Promedio Desviación

84 2,29 1,14 85 3,02 0,87 86 2,29 1,14

Total general 2,54 1,05 Fuente: Jordán (2006)

2,54

1,05

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 30. Indicador: Conocimiento Fuente: Jordán (2006)

150

En lo que respecta al Indicador Conocimiento, se obtuvo un promedio

de 2.54, con una muy baja dispersión de las respuestas; ubicándose dentro

de la categoría baja; con una alta confiabilidad; al afirmar los encuestados

que dentro de la institución las autoridades no han demostrado que son

capaces de realizar una calidad en su gestión; asimismo, afirman que los

responsables del Instituto impulsan el desarrollo de un nuevo modelo de

educación; además, los profesores y autoridades no tienen una visión común

hacia donde se dirige el instituto y qué camino se debe seguir con metas

definidas y compartidas.

Tabla 31. Indicador: Reconocimiento y Estimulo

Ítemes Promedio Desviación 87 2,47 1,24 88 3,01 0,86 89 3,02 0,87

Total general 2,83 0,99 Fuente: Jordán (2006)

2,83

0,99

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 31. Indicador: Reconocimiento y Estimulo Fuente: Jordán (2006)

En lo que respecta al Indicador Reconocimiento y Estímulo, se obtuvo

un promedio de 2.83, con una muy baja dispersión: evidenciando una

categoría moderada; con una muy alta confiabilidad de las respuestas; al

151

expresar los encuestados que las autoridades delegan funciones en otros

profesores; asimismo, afirman que los riesgos y decisiones tomados en

beneficio del instituto son reconocidos y auspiciados por las autoridades y,

las recompensas y estímulos a los profesores se dan de acuerdo a

evaluación.

Tabla 32. Indicador: Seguimiento y Corrección

Ítemes Promedio Desviación 90 2,46 1,24 91 2,29 1,14 92 2,47 1,24 93 3,01 0,86 94 2,47 1,24 95 2,46 1,24

Total general 2,57 1,14 Fuente: Jordán (2006)

2,57

1,14

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Promedio

Desviación

Gráfico 32. Indicador: Seguimiento y Corrección Fuente: Jordán (2006)

Para el Indicador Seguimiento y Corrección, se obtuvo un promedio de

2.57, con una baja dispersión de las respuestas de 1.14, el cual se ubica

dentro de la categoría naja; al opinar los encuestados que dentro de las

instituciones analizadas no se revisan continuamente los diseños

curriculares; tampoco se actualizan continuamente los procesos

152

administrativos; asimismo, no se lleva a cabo un control de asistencia del

personal docente, se ejerce control en el cumplimiento de las actividades del

personal administrativo.

De igual manera afirman que no se ejerce control en el cumplimiento de

las actividades del obrero; ni se evalúa al personal docente para que mejore

en el proceso de aprendizaje.

En lo que respecta a determinar la relación entre el Clima

Organizacional y la Calidad de Gestión en Institutos Universitarios de

Tecnología Públicos, sobre la base de la fórmula Rho de Spearman, se

presenta el siguiente resultado:

Tabla 33. Correlación entre Clima Organizacional y Calidad de Gestión

Correlaciones

1,000 0.789

, ,032148 148

0.789 1,000

,032 ,148 148

Coeficiente decorrelaciónSig. (bilateral)NCoeficiente decorrelaciónSig. (bilateral)N

Clima

Calidad

Rho de SpearmanCLIMA CALIDAD

Como se puede apreciar en la Tabla 37, se obtuvo una correlación de

0.789, la cual se ubica de acuerdo al baremo planteado en el Capítulo III,

dentro del nivel alto, lo cual permite reflejar que el clima es incide en la

153

calidad de la gestión en los Institutos Universitarios de Tecnologías Públicos;

es decir, que la personalidad, estilo y tipo, individual y grupal, poder, misión

institucional, gestión, relaciones, compromiso, actitud; así como la visión

común inciden dentro de la planificación, organización, dirección, supervisión

y control.

Robbins (2005), sostiene que un aspecto importante del clima es que

indica la percepción que el empleado tiene de que sus necesidades sociales

se están satisfaciendo y de que está gozando del sentimiento de la labor

cumplida, refleja hasta qué punto el empleado juzga que el comportamiento

de su superior es sustentador o emocionalmente distante y la importancia de

los factores relacionados con la producción.

Es por ésta razón, que un clima efectivo, constituye una base

importante para que los miembros de una organización se identifiquen con

sus funciones y se genere un sentido de pertenencia hacia el logro de los

objetivos. Dentro de este contexto, las instituciones educativas deben estar

preparado par diagnosticar el comportamiento general de la organización,

porque es la única manera que pueda dársele explicación a ciertas

situaciones que se presentan y encontrar las razones del por qué los

miembros actúan de la forma que lo hacen y así conocer las fuerzas que

actúan en el ambiente y que lo transforman.

En lo que respecta al quinto objetivo específico orientado a formular

lineamientos estratégicos, para la optimización la Calidad de Gestión, en los

Institutos Universitarios de Tecnología Públicos, aprovechando los elementos

154

determinantes del Clima Organizacional, los mismos se diseñaron sobre la

base de los resultados arrojados en los objetivos específicos, así como la

revisión bibliográfica apoyada en los aportes de Brunet, (1999); Robbins

(2005); Manzanarez (2000); Drucker (2001), Dessler (2003), los cuales se

presentan a continuación:

El clima organizacional, dentro de los institutos educativos se concreta

sobre la base de la medida múltiple de los atributos organizacionales, la

medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida perceptiva

de los atributos individuales:

- La medida múltiple de los atributos organizacionales: Considera al

clima como un conjunto de características que describen a la organización y

a su vez la distingan de otra de acuerdo al producto realizado o servicio

ofrecido; siendo relativamente estable en el tiempo e influyendo en el

comportamiento. Sumándose todo esto a una representación de la

naturaleza física de la organización convirtiendo al clima en sinónimo de

estructura organizacional.

- La medida perceptiva de atributos organizacional: Incluye a los

departamentos y la forma en que la organización y/o sus unidades actúan

consecuente o in consecutivamente con sus miembros y la sociedad. Esta

medida interactúa con la estructura organizacional y la personalidad del

individuo produciendo así las percepciones del clima.

- La medida perceptiva de los atributos individuales: Vinculan la

percepción del clima a los valores, actividades u opiniones personales de los

155

empleados, considerando como elemento meramente individual relacionado

con las necesidades de los individuos de los individuos más que con las

características de la organización.

Para lo cual se requiere que dentro de los IUT, impere un clima

participativo, donde se tenga la confianza en su personal y, se tomen en

consideración los siguientes elementos:

• Sistematizar y formalizar la visión, misión y objetivos de las

instituciones educativas analizadas; es decir, delimitar su campo de acción

con relación a las competencias de la misma y de cada uno de sus

miembros, logrando así que los mismos se sientan plenamente identificados

con las actividades a realizar y, generar en ellos un clima de confianza y

control.

• Se requiere flexibilizar las estructuras organizativas de las

instituciones, que permitan formar equipos de trabajo donde se esfuercen

mutuamente para el logro de los objetivos tanto institucionales como

individuales. Se trata de diseñar una estructura flexible, dinámica y humana

que viabilice los procesos fundamentales de los IUT proporcionando a los

cambiantes escenarios que demandan mayor equidad y participación.

• De acuerdo a los cambios de paradigma y los niveles de complejidad

de las instituciones educativas, se debe enmarcar un liderazgo participativo,

compartido y centrado en valores, donde todos alineados están dispuestos al

logro de la tarea; lo que implica que las funciones del liderazgo son

156

compartidas por el equipo, el cual siente que está involucrado en las

responsabilidades. Para ello, el líder debe manejar nuevos modelos mentales

y tener visión sistemática de la realidad.

• El sistema de recompensas es importante para la estabilidad del

individuo en la institución. Se requiere sustentar planes de compensación

salarial equitativos, acorde a la responsabilidad de los puestos. Al igual debe

considerarse programas de reconocimientos que despierten el sentido de

pertenencia, lealtad y compromiso del trabajador. Para ello se debe de

formalizar las funciones y tareas de los individuos y considerar el alcance

económico-financiero de la institución.

• Se requiere cambiar la visión cortoplacistas de las Instituciones,

hacia una visión proactiva, orientada hacia el logro de los objetivos mediante

la puesta práctica de los valores, donde se pueda el personal desenvolver

dentro de un ambiente armonioso, de apoyo entre los compañeros, donde se

respete la diversidad. El replanteamiento de estas prácticas propicia que la

voluntad individual sea fusionada con la voluntad del colectivo logrando así

cohesión y un autentico trabajo en equipo, coordinado y estructurado por la

gerencia de la educación superior.

• Dentro de la gestión organizacional se propone un sistema gerencial

que contribuya a la institución a ganar eficacia, basado en los procesos de

comunicación, información, toma de decisiones, desarrollo de personal y de

planificación, seguimiento y control. Procesos indispensables que permiten

157

introducir correctivos, resolver conflictos y mantener un adecuado clima

organizacional a favor de las metas propuestas por la comunidad

universitaria.

• Prepararse para el futuro, con la formación de equipos de trabajo

dedicados a pensar en términos de modelos estratégicos las acciones a

seguir, para alcanzar una visión compartida, es decir, en este sector

encargado de producir conocimientos, será idóneo la formación de

comunidades dedicadas a aprovechar la interacción entre los expertos,

promoviendo discusiones de tópicos que retroalimenten las estrategias

universitarias, para aprovechar el conocimiento y la oportunidad de

innovación.