CAPITULO V PROPUESTA MODELO PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE ...
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161 CAPITULO V PROPUESTA MODELO PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES DEL ESTADO ZULIA. 1. Presentación De acuerdo a los resultados obtenidos por el estudio sobre la variable, se observa que la aplicación de un modelo para el control de gestión de proyectos de empresas de telecomunicaciones ubicadas en el Estado Zulia, es necesario debido a que los mismos se ven afectados por los factores externos como políticos, económicos, sociales, competitivos y tecnológicos, ya que los mismos representan las posibles amenazas como oportunidades influyentes en la productividad y rentabilidad de dichos proyectos. Por otra parte, también se tiene que los factores internos diagnosticados durante el estudio de la variable, intervienen de forma en el establecimiento de objetivos, estrategias, así como en la estructura y organización, al igual que en la planeación y control, determinan las debilidades y fortalezas que junto a las amenazas y oportunidades afectan negativamente la gestión de las empresas de telecomunicaciones en el control de sus proyectos, mediante la culminación de los mismos en fracaso, fuera del tiempo, con costos elevados y con calidad deficiente.
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CAPITULO V
PROPUESTA
MODELO PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES DEL ESTADO ZULIA.
1. Presentación
De acuerdo a los resultados obtenidos por el estudio sobre la variable,
se observa que la aplicación de un modelo para el control de gestión de
proyectos de empresas de telecomunicaciones ubicadas en el Estado Zulia,
es necesario debido a que los mismos se ven afectados por los factores
externos como políticos, económicos, sociales, competitivos y tecnológicos,
ya que los mismos representan las posibles amenazas como oportunidades
influyentes en la productividad y rentabilidad de dichos proyectos.
Por otra parte, también se tiene que los factores internos
diagnosticados durante el estudio de la variable, intervienen de forma en el
establecimiento de objetivos, estrategias, así como en la estructura y
organización, al igual que en la planeación y control, determinan las
debilidades y fortalezas que junto a las amenazas y oportunidades afectan
negativamente la gestión de las empresas de telecomunicaciones en el
control de sus proyectos, mediante la culminación de los mismos en fracaso,
fuera del tiempo, con costos elevados y con calidad deficiente.
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Amat (2000), plantea que es necesario la aplicación de un modelo para
el control de gestión, mediante el establecimiento de una serie de pasos que
permita a los gerentes y directores de las empresas de telecomunicaciones
aumentar la probabilidad, la rentabilidad y la productividad del equipo de
proyecto y de la organización en el logro de los objetivos de la dirección o
gerencia. En relación a lo señalado, dicho modelo tendrá como fin el logro de
los objetivos, tomando en cuenta el recurso humano como instrumento vital
en la organización del proyecto.
En el mismo contexto, la aplicación de un modelo para el control de
gestión de los proyectos en las empresas de telecomunicaciones
MOVISTAR, MOVILNET y DIGITEL ubicadas en el estado Zulia, será
beneficioso en la culminación exitosa de los mismos, debido a que el mismo
implantará los pasos a seguir para controlar las amenazas y oportunidades,
así como las debilidades y fortalezas que consecuentemente en la actualidad
afectan a este tipo de proyectos.
La propuesta del modelo para el control de gestión de proyectos en
empresas de telecomunicaciones, se basará en la premisa de evaluar los
indicadores que forman parte de la variable, como puntos determinantes para
obtener las acciones que formaran parte de cada una de las fases del
modelo, los cuales conllevarán al cumplimiento y el logro de objetivos de
dichas organizaciones, como factor influyente en la culminación exitosa de
sus proyectos, es decir, en el tiempo establecido, dentro del presupuesto y
bajo los estándares de calidad requeridos.
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2. Conceptualización
El modelo para el control de la gestión de los proyectos en empresas de
telecomunicaciones se define como el proceso integrado a seguir por la
gerencia, el cual involucra diferentes actividades como, planeación del
proyecto, formulación de estrategias, gestión de las comunicaciones, gestión
de la calidad, seguimiento y control y aplicación de acciones correctivas, las
cuales conllevaran a asegurar los resultados esperados en estas
organizaciones que permitirán tomar las decisiones necesarias para lograr
sus objetivos, así como la culminación exitosa de sus proyectos en
telecomunicaciones.
3. Objetivos
Permitir la culminación exitosa de los proyectos en base a la aplicación
de las actividades inherentes al modelo de control de gestión, lo que conlleva
a su vez a la toma de decisiones, aplicación de acciones correctivas y al
logro del cumplimento de los objetivos por parte de las organizaciones
telecomunicaciones.
4. Alcance
Este modelo fue diseñado para ser aplicado en las empresas de
telecomunicaciones ubicadas en el Edo. Zulia, sin embargo, puede ser
utilizado como base de implementación en otras organizaciones con
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características similares, siempre que guarde relación en diagnostico y
estudio previo.
5. Estructura del Modelo para el Control de Gestión
A partir de la presentación y discusión de los resultados obtenidos, se
propone un modelo para el control de gestión en proyectos de las empresas
de telecomunicaciones ubicadas en el estado Zulia, el cual queda
estructurado en 6 fases: planeación del proyecto, formulación de estrategias,
gestión de las comunicaciones, gestión de la calidad, seguimiento y control y
aplicación de acciones correctivas, tal como se muestra en la siguiente
figura:
Planeación del Proyecto
Formulación de Estrategias
Gestión de las Comunicaciones
Gestión de la Calidad
Seguimiento y Control
Aplicación de Acciones Correctivas
Figura 2. Modelo para el Control de Gestión en proyectos de telecomunicaciones
Fuente: Medina (2012)
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Fase I. Planeación del Proyecto
Para comenzar con la primera fase del modelo para el control de
gestión en proyectos de las empresas de telecomunicaciones, el gerente
asignado al trabajo tiene que definir el alcance de acuerdo a las necesidades
del proyecto, mediante la conformación y definición del trabajo a ejecutar,
entender el ambiente de trabajo donde se desarrollará el proyecto,
identificando el responsable así como el equipo que formará parte en el
mismo. De acuerdo a lo descrito anteriormente, se procede a elaborar un
plan para el desarrollo del proyecto acorde a los requerimientos del mismo,
así como de las personas involucradas en su desarrollo.
Para llevar a cabo esta fase del modelo para el control de gestión en
proyectos desarrollados por empresas de telecomunicaciones se deben
realizar las siguientes actividades: (1) definir el alcance, (2) elaborar la
estructura desagregada de trabajo (EDT) y finalmente (3) realizar el plan de
trabajo, todo lo anteriormente mencionado se indica en la siguiente
figura:
Definir el Alcance
Elaborar EDT
Realizar Plan de Trabajo
Figura 3. Actividades Fase I. Planeación del Proyecto Fuente: Medina (2012)
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a) Definir el Alcance
Para esta actividad es necesario primeramente establecer el equipo de
proyecto, así como la definición de los roles y responsabilidades de los
recursos involucrados en el proyecto de telecomunicaciones. Dicha actividad
tiene como finalidad el conocimiento y la definición de lo que abarca el
trabajo a ejecutar por parte del equipo de proyecto y la organización,
asimismo se corresponde analizar y comprender el alcance, refiriéndose
explícitamente al estudio de los requerimientos del proyecto, entregables,
criterios, supuestos y restricciones o cualquier otro factor influyente en el
proyecto, de modo que también se determine la forma de gestión durante la
ejecución del trabajo.
De igual manera, la aplicación de esta actividad comenzara por
establecer el límite del proyecto , los productos entregables y los criterios de
aceptación, estos últimos como variable primordial para efectuar el
seguimiento y control del mismo, la cual será realizada por el gerente del
proyecto ya que es la persona responsable de garantizar la inclusión de
todas las actividades necesarias para la realización del trabajo. Dicha
actividad genera un documento que incluya la siguiente información:
Definición de roles y responsabilidades de la organización del proyecto,
tanto a nivel ejecutor, estratégico como directivo.
Definición de objetivos.
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Justificación del proyecto.
Limite del proyecto, mediante el establecimiento del área impactada por la
ejecución, es decir, de donde a donde abarca el trabajo a desarrollar.
Lista de actividades y productos entregables.
Descripción de los criterios de aceptación para cada entregable.
Exclusiones de los productos entregables, establecer que es lo no se hará en
el proyecto.
De acuerdo a lo descrito anteriormente, el gerente del proyecto debe
asegurar la inclusión de todo el trabajo requerido, así como la divulgación del
alcance definido a su equipo con la finalidad de culminar el proyecto en las
empresas de telecomunicaciones exitosamente, lo que quiere decir, dentro
del tiempo, con los costos estimados y la calidad requerida. Por otra parte, el
gerente también tiene el compromiso de conservar el alcance, confirmarlo y
no permitir que se modifique o cambie, de lo cual depende en gran parte el
éxito del proyecto.
b) Elaborar Estructura Desagregada de Trabajo (EDT)
Como segunda actividad de la 1era. Fase del modelo propuesto, se
tiene que la elaboración de la estructura desagregada de trabajo (EDT) debe
ser realizada por el planificador del proyecto, mediante la definición del
alcance realizado primeramente, indicando en ella los niveles de cada uno de
los sub-proyectos (si aplica) hasta llegar al detalle de las tareas o actividades
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que serán asignadas a cada miembro del equipo de trabajo para la ejecución
del proyecto. Luego de culminada su elaboración deberá ser revisada y
aprobada por el gerente y su divulgación debe ser efectiva a los miembros
del equipo de proyecto.
c) Realizar Plan de Trabajo
La última actividad a desarrollar para completar la primera fase del
modelo para el control de gestión en proyectos de las empresas de
telecomunicaciones, corresponde a la realización del plan de trabajo, que no
es más que la elaboración de la planificación o planeación del proyecto como
pilar fundamental para esta etapa.
Esta programación debe ser realizada por el planificador del proyecto,
mediante el uso de algún software diseñado tecnológicamente para este fin,
donde los objetivos de la misma se centralizan en los aspectos mencionados
a continuación:
Determinar la culminación del proyecto a tiempo.
Obtener un flujo continuo de trabajo.
Evitar conflictos entre los miembros del equipo de trabajo por no conocer la
dinámica del proyecto.
Acrecentar el discernimiento de todos los integrantes acerca del estatus en
que se encuentra el trabajo.
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Conseguir la noción anticipada de la distribución de los costos del proyecto
durante su ejecución.
El planificador como persona responsable de la realización del plan de
trabajo, debe basar su actividad en la estructura desglosada de trabajo (EDT)
representándolo gráficamente mediante diagramas de Gantt, en el cual se
determinará la interrelación de las actividades y productos entregables,
indicara las fechas de inicio y culminación, lo cual conlleva al cálculo de la
duración del proyecto, por otra parte se asignan los recursos, para que
posteriormente se pueda identificar la ruta crítica, comprendiendo una serie
de actividades que determinaran la ruta más larga para terminar el proyecto,
lo que quiere decir, por ejemplo si alguna de dichas actividades se retrasara
un día, el proyecto total estaría retrasado un día.
Una vez terminado el plan de trabajo del proyecto, deberá ser revisado
por el gerente para su revisión, aprobación y divulgación a los miembros del
equipo de trabajo, con el propósito de dar inicio con las actividades y emisión
de entregables incluidos en el mismo.
Fase II. Formulación de Estrategias
La segunda fase del modelo para el control de gestión en proyectos
ejecutados por las empresas de telecomunicaciones, se centraliza en la
formulación de estrategias como las acciones necesarias para que el gerente
del proyecto en conjunto con su equipo alcancen los objetivos trazados al
inicio del trabajo, como una forma de obtener el éxito del mismo.
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De igual manera, para formular estrategias como parte del control en la
gestión de proyectos se tiene que cumplir una serie de actividades para el
establecimiento de las acciones requeridas por el trabajo, las cuales son: (1)
identificar factores externos e internos, (2) analizar estratégicamente y (3)
seleccionar las mejores estrategias, indicadas en la siguiente figura:
Figura 4. Actividades Fase II. Formulación de Estrategias Fuente: Medina (2012)
a) Identificar los factores externos e internos
Como primera actividad para el desarrollo de la segunda fase del
modelo para el control de gestión en proyectos ejecutados por las empresas
de telecomunicaciones MOVISTAR, MOVILNET y DIGITEL, se tiene que la
identificación de los factores externos correspondiente al análisis del entorno
en donde se ejecutará el proyecto, como de los factores internos refiriéndose
a los propios de la organización, son de suma importancia para la
formulación de estrategias con el fin de alcanzar los objetivos propuestos
para culminar el trabajo exitosamente.
Por lo tanto, el gerente de proyecto en conjunto con los directivos de la
organización como apoyo, tienen como función la identificación de los
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factores externos a la organización tales como, la competitividad con otras
empresas del ramo, el crecimiento y estabilidad económica, aspectos
políticos, legales, reglamentarios, innovación tecnológica, entre otros,
mediante el uso la matriz de evaluación de factores externos (EFE) donde los
aspectos identificados pasan a ser las oportunidades y amenazas que
influyen tanto positiva o negativamente a las empresas de
telecomunicaciones durante el desarrollo de sus proyectos.
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE), permite la
evaluación de la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva que
afecta a la organización durante la ejecución de sus proyectos, para ello se
proponen una serie de factores externos identificados por medio de los
resultados obtenidos para la presente investigación, la cual debe ser
ponderada por el departamento de auditoría externa de las empresas de
telecomunicaciones y calificada por el gerente de proyecto asignado
cumpliendo con los cuatro (4) pasos mencionados a continuación:
El departamento de auditoría externa de la empresa de
telecomunicaciones, esta calificado para asignar un peso relativo a cada
factor propuesto para la presente matriz, de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy
importante), el cual indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito del proyecto de telecomunicaciones. Es importante señalar,
que las oportunidades deben tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas últimas, pueden tener pesos relevantes si son especialmente graves o
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amenazadoras al proyecto, por lo que la suma de todos los pesos asignados
a los factores debe sumar 1,0.
Luego de la ponderación de los factores por el departamento de
auditoría externa, el gerente de proyecto de acuerdo a su experiencia y
criterio asignara una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito del proyecto, con el fin de indicar si las acciones
que está tomando la empresa de telecomunicaciones están respondiendo
con eficacia para el logro de los objetivos planteados. La interpretación de la
calificación que se debe usar es la siguiente: (4) una respuesta superior, (3)
una respuesta superior a la media, (2) una respuesta media y (1) una
respuesta mala.
Luego se tiene que multiplicar el peso propuesto de la auditoría externa
para cada factor por la calificación asignada por el gerente de proyecto
obteniendo así un valor ponderado.
Posteriormente, se tiene que sumar los valores ponderados de cada una de
las oportunidades y amenazas respectivamente, para determinar el total
ponderado de la organización.
Independientemente a la cantidad de oportunidades y amenazas
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4,0 y el total ponderado más bajo posible es 1,0, por tal
razón el promedio ponderado es 2,5.
En vista de lo descrito anteriormente, un total ponderado de 4,0 indica
que la organización está respondiendo de manera excelente a las
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oportunidades y amenazas existentes en su entorno . En otras palabras, las
estrategias actuales de la empresa de telecomunicaciones están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas, mientras que un
promedio ponderado de 1,0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
A continuación se propone una matriz de evaluación de factores
externos (EFE) referencial como herramienta para la identificación de
oportunidades y amenazas que afectan los proyectos en las empresas de
telecomunicaciones:
Oportunidades
Peso Calif. Peso Ponderado
1. Acuerdos de Inversión 2. Tendencias positiva de las comunidades hacia
la demanda
3. Asociaciones con competidores nacionales 4. Acceso a nuevas tecnologías
Total Ponderado 0,50
Amenazas
Peso Calif. Peso Ponderado
1. Cambios en los consumos por los clientes. 2. Lanzamiento de nuevos productos al mercado 3. Incremento en la obsolescencia tecnológica 4. Regulaciones legales
Total Ponderado 0,50 TOTAL MATRIZ EFE 1,00
Cuadro 12. Matriz EFE para identificar factores externos en proyectos de empresas de telecomunicaciones Fuente: Medina (2012)
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Por otra parte, se propone la evaluación de los factores internos propios
de la organización identificados mediante la obtención de los resultados, los
cuales influyen directamente en el desarrollo de proyectos en las empresas
de telecomunicaciones, determinando así las fortalezas y debilidades de los
mismos frente al logro de los objetivos planteados, comprendiendo la revisión
de los objetivos planteados al inicio del proyecto, las estrategias, acciones y
desempeños actuales de los miembros del equipo de proyecto, la
disponibilidad de recursos y finalmente la cultura y estructura organizacional.
La determinación de las fortalezas y debilidades de los proyectos en
empresas de telecomunicaciones permitirá evaluar a la organización frente a
sus competidores, como también la capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas, lo que conlleva a que el
conocimiento y dominio de las fortalezas de la organización demostrara la
superioridad de la empresa frente a otras organizaciones en el ramo,
mediante el establecimiento de ventajas competitivas, las cuales pueden ser
identificadas mediante el uso de la matriz de evaluación de factores internos
(EFI) al igual que como se hizo para los factores externos.
La matriz EFI, se utilizará como un instrumento para formular las
estrategias requeridas para la ejecución exitosa de los proyectos en
empresas de telecomunicaciones, mediante el resumen y evaluación de las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la
empresa y la organización del proyecto, asimismo ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Para aplicar la matriz
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EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por el hecho de que esta técnica
tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. La matriz EFI, similar a la matriz EFE
debe ser ponderada por el departamento de auditoría interna calificado para
medir e identificar dichos factores y calificada por el gerente de proyecto,
desarrollada en cuatro (4) pasos descritos a continuación:
El departamento de auditoría interna de la empresa de
telecomunicaciones está calificado para medir y asignar un peso entre 0,0
(no importante) a 1,0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores
propuestos para la presente matriz, el cual indicara la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito del proyecto en la empresa, pero los factores
que se consideren que repercutirán más en la organización deben llevar los
pesos más altos, totalizando en 1,0.
Luego el gerente del proyecto de acuerdo a su experiencia y criterio
tiene que asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
propuestos a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor se
debe calificar como (1), una debilidad menor como (2), una fortaleza menor
(3) o una fortaleza mayor como (4).
Posteriormente se tiene que multiplicar el peso de cada factor por su
calificación correspondiente para determinar un valor ponderado por cada
factor determinado.
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Para finalizar se tiene que sumar las calificaciones ponderadas de cada
variable para determinar el total ponderado de los factores internos de la
organización.
Cabe destacar, que sea cual fuere la cantidad de factores que se
incluyen en una matriz EFI, el valor ponderado puede ir de un mínimo de 1,0
a un máximo de 4,0, siendo la calificación promedio de 2,5, por tal razón, los
totales ponderados muy por debajo de 2,5 caracterizan a las
organizaciones como débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2,5 indican una posición de fortaleza
interna.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir cualquier cantidad
de factores, lo cual no influye en la escala de los totales ponderados porque
los pesos siempre deben sumar 1,0. Adicionalmente, cuando un factor
interno clave es una fortaleza y al mismo tiempo una debilidad, dicho factor
debe ser incluido dos veces en la matriz y a cada uno el personal
competente para ello le debe asignar tanto un peso como una calificación.
A continuación se propone la matriz de evaluación de factores internos
a utilizar para ponderar las fortalezas y debilidades de las organizaciones
ejecutoras de los proyectos en empresas de telecomunicaciones como parte
de la segunda fase del modelo para el control de la gestión, mediante la
formulación de estrategias como las acciones necesarias para lograr los
objetivos establecidos al inicio del trabajo. (Ver Cuadro 13.)
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Fortalezas
Peso Calif. Peso Ponderado
1. Gestión empresarial
2. Capacitación y adiestramiento del personal
3. Planeación estratégica
4. Infraestructura
5. Tecnología avanzada
Total Ponderado 0,50
Debilidades
Peso Calif. Peso Ponderado
1. Injerencia gubernamental
2. Reducción de presupuesto
3. Disponibilidad de recursos
4. Calidad de los productos
5. Mantenimiento de la plataforma tecnológica
Total Ponderado 0,50
TOTAL MATRIZ EFI 1,00
Cuadro 13. Matriz EFI para identificar factores internos en proyectos de empresas de telecomunicaciones Fuente: Medina (2012)
b) Analizar estratégicamente
La segunda actividad asociada a la formulación de estrategias, se
refiere al análisis estratégico, el cual se debe realizar en base a las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que fueron identificadas
en la actividad anterior mediante las matrices de evaluación externa (EFE) e
interna (EFI). Por tal razón, para el análisis o evaluación estratégica será
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realizado por la aplicación de una matriz FODA (fortalezas-oportunidades-
debilidades-amenazas), ya que por medio de las interrelaciones de los
factores señalados en ella, se generan las estrategias necesarias para lograr
los objetivos planteados al inicio del proyecto.
La matriz FODA es representada a través de una matriz de doble
entrada, donde en el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los
negativos, mientras que en la lectura vertical se analizan los factores internos
y por tanto controlables del proyecto y los externos, pueden ser considerados
no controlables. En síntesis se puede decir que, las fortalezas deben
utilizarse, las oportunidades deben aprovecharse, las debilidades deben
eliminarse y las amenazas deben evitarse.
Ahora bien, para el cumplimento de la segunda fase del modelo para el
control de la gestión es necesario realizar el análisis de los factores
identificados en la actividad anterior por los departamentos de auditoría
externa e interna capacitados por las empresas de telecomunicaciones,
mediante la aplicación de la matriz fortalezas-oportunidades-debilidades-
amenazas (FODA) propuesta en base a los mismos, como parte primordial
en la formulación de las estrategias requeridas para el mejoramiento del
desempeño del equipo de trabajo y de la organización para alcanzar los
objetivos planteados al inicio de los proyectos de telecomunicaciones,
logrando la culminación de los mismos con éxito. A continuación Matriz
FODA (Ver Cuadro 10.)
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Fortalezas Debilidades
1. Gestión empresarial 2. Capacitación y adiestramiento del personal 3. Planeación estratégica 4. Infraestructura 5. Tecnología avanzada
1. Injerencia gubernamental 2. Reducción de presupuesto 3. Disponibilidad de Recursos 4. Calidad de los productos 5. Mantenimiento de la plataforma tecnológica
Oportunidades
Estrategias FO Estrategias DO
1. Acuerdos de Inversión 2. Tendencias positiva de las comunidades hacia la demanda 3. Asociaciones con competidores nacionales 4. Acceso a nuevas tecnologías
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA 1. Cambios en los consumos por los clientes. 2. Lanzamiento de nuevos productos al mercado 3. Incremento de la obsolescencia tecnológica 4. Nuevos competidores en el ramo 5. Regulaciones legales
Cuadro 14. Matriz FODA para análisis estratégico en proyectos de empresas de telecomunicaciones Fuente: Medina (2012)
c) Seleccionar las mejores estrategias
Esta última actividad como parte de la segunda fase del modelo para el
control de gestión en proyectos de las empresas de telecomunicaciones, se
base principalmente el rol del gerente de proyecto al momento de tomar las
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decisiones necesarias para lograr los objetivos del trabajo en ejecución por la
organización.
Por lo tanto, la selección de las mejores estrategias va a depender de la
visión del gerente de proyecto para tomar las acciones que conllevaran a
mejorar el desempeño del proyecto, la cual tiene que se debe realizar en
función de las estrategias fortalezas-oportunidades (FO), debilidades-
oportunidades (DO), fortalezas-amenazas (FA) y finalmente debilidades-
amenazas (DA), por lo que tiene que realizarla enfocada en 4 pasos para
alcanzar el éxito de la decisión, tales como:
Tener bien claro el concepto de estrategia, donde la organización debe
desarrollar la ventaja competitiva más importante como es el conocimiento o
el capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y
motivación.
Definir los niveles organizacionales que implica el proceso de aplicación
de la estrategia, donde la clave está en el manejo adecuado de una actividad
funcional o algún proceso importante dentro de la organización.
Desarrollar el pensamiento estratégico dentro del equipo del proyecto,
siendo capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar una
retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para
la organización. El gerente de proyecto tiene que ser inteligente (entiende los
procesos con ideas claras y precisas), analítico (capaz de obtener respuestas
y soluciones), curioso (ver más allá de la superficie del problema), y un
comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser
asertiva.
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Valorar la estrategia, empieza por el análisis estratégico, el cual
consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su
situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas.
Fase III. Gestión de las Comunicaciones
Las comunicaciones en todo proyecto forman parte principal de la
dinámica del mismo, por tal razón la cuarta fase del modelo propuesto se
fundamente en la gestión de las comunicaciones del proyecto, como variable
esencial e influyente en el éxito de los mismos. La importancia de la
comunicación en las organizaciones, radica principalmente en su influencia
en todas las actividades que ejecuta, principalmente en su gestión en los
proyectos de telecomunicaciones, por lo tanto se proponen una serie de
tareas que el gerente y su equipo, tienen que realizar para manejar tanto la
comunicación interna como la externa, de acuerdo a la siguiente figura:
Figura 5. Tipos de Comunicación Organizacional
Fuente: Medina (2012)
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a) Comunicación Interna
1. Elaborar estrategias de comunicación que permitan integrar a todas las
gerencias y áreas funcionales de la empresa, logrando así una
interacción armónica y eficaz entre las mismas.
2. Diseñar planes estratégicos de comunicación interna que satisfagan las
necesidades de los clientes de las empresas de telecomunicaciones.
3. Contribuir con el aporte de herramientas, con el fin de alcanzar una
adecuada reestructuración de la organización que permita alcanzar los
objetivos planteados.
4. Detectar las necesidades de los miembros del equipo de proyecto,
planificar sus actividades y monitorear su desempeño en su labor.
5. Auditar la comunicación interna de la organización, mediante la
aplicación de entrevistas y encuestas a los miembros del equipo, con la
finalidad de garantizar una comunicación efectiva entre los mismos
como factor de éxito en la culminación del proyecto.
6. Analizar los niveles de satisfacción del personal, estableciendo cuales
son los problemas que plantean, detectar sus necesidades e
inquietudes y visualizar sus expectativas, como parte del control de la
gestión del proyecto. Con estos elementos, se muestra el desempeño
de cada empleado en el marco del nuevo plan de comunicación de la
organización.
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7. Fomentar recursos y segmentos de comunicación, con la garantía de
lograr una comunicación eficiente entre los miembros del equipo y su
relación con el gerente de proyecto.
8. Optimizar los canales comunicacionales
9. Trabajar con la comunicación interna a través del Intranet, como
herramienta utilizada para generar las mejores estrategias para lograr
los objetivos del proyecto.
10. Evaluar el clima organizacional y actuar en consecuencia, desalentando
definitivamente prácticas usuales negativas vinculadas a los malos
entendidos entre el personal de la empresa.
11. Perfeccionar la comunicación interna de la empres de
telecomunicaciones mediante carteleras, reuniones, uso adecuado del
correo electrónico, diseño de manuales de procedimientos, encuestas
de opinión, video conferencias, boletines internos y comunicaciones
informales.
12. Realizar encuestas de satisfacción entre los recursos humanos
13. Trabajar con hipótesis concretas de situaciones de crisis o cambios en
la organización y capacitar al personal para que actúen correctamente
en esos casos
14. Proceder en coordinación y con comunicación permanente en las áreas
funcionales de la organización, así como también los máximos
directivos de la empresa para lograr los objetivos deseados.
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15. Incrementar los niveles de productividad y aceptación pública de la
empresa, sus productos y servicios en base al eficaz desarrollo de la
comunicación interna de la organización.
16. Organizar grupos de trabajo para la resolución de problemas técnicos
del proyecto.
17. Involucrar a los empleados con los objetivos de la empresa
18. Poner en valor a las empresas de telecomunicaciones, a partir de una
adecuada gestión de la comunicación interna
b) Comunicación Externa
1. Gestionar la comunicación externa de las empresas de
telecomunicaciones, para optimizar su relación con su entorno, el
dialogo con sus diferentes públicos y el control de su imagen pública.
2. Proyectar la imagen de las empresas de telecomunicaciones hacia
públicos externos
3. Difundir aspectos positivos y participativos de los clientes.
4. Establecer alianzas estratégicas para la comunicación externa de
nuestros clientes, mediante la planificación y el desarrollo de las
acciones
5. Crear y diseñar medios de comunicación digitales y gráficos, para dar a
conocer la organización en el mercado competitivo.
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6. Organizar y llevar a la práctica concreta la comunicación de la
organización con sus clientes, proveedores, distribuidores y
competidores.
7. Crear medios de comunicación digitales
8. Generar herramientas de comunicación para el crecimiento de los
9. Detectar oportunidades de comunicación, sobre tópicos que involucran
a sus clientes.
10. Desarrollar estrategias de comunicación para diferenciar a los clientes
de los competidores
En la gestión de las comunicaciones en los proyectos de las empresas
de telecomunicaciones, se debe llevar a cabo a través de las acciones,
procedimientos integrales, utilizando una amplia variedad de recursos de
comunicación para facilitar la interacción de los miembros del equipo de
proyecto, así como también con los clientes, proveedores y competidores,
con el fin de garantizar una comunicación efectiva, precisa y armónica como
factor de éxito en la culminación de los proyectos ejecutados por dichas
empresas.
Fase IV. Gestión de la Calidad
La tercera fase del modelo para el control de la gestión en proyectos de
empresas de telecomunicaciones corresponde en llevar a cabo la gestión de
la calidad, utilizada como estrategia para alcanzar los objetivos planteados y
culminar exitosamente dichos proyectos.
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Por otra parte, la obtención de la calidad requerida para los proyectos
ejecutados en las empresas de telecomunicaciones está sujeta al
compromiso y la participación de todos los miembros del equipo, teniendo la
responsabilidad de la gestión en la alta dirección de la organización. Esta
gestión incluye la planificación, organización y control del desarrollo del
sistema y otras actividades relacionadas con la calidad, así como estructura,
organización, acciones, responsabilidades, procesos, procedimientos y
recursos que son necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.
Ahora bien, para esta fase se proponen una serie de acciones para
llevar a cabo una gestión de la calidad exitosa, la cual debe ser aplicada por
el gerente de proyecto por ser la persona responsable de hacer cumplir esta
función por los miembros de equipo, ya que ellos pueden utilizar
determinados principios, acciones, conceptos y teorías, para aprender la
forma más eficaz de aplicarlos en el proceso:
1. Hacer el trabajo correcto la primera vez, ahorra tiempo y dinero, el cual
es un principio de optimización del proyecto.
2. Enfoque en satisfacción y resultados de bienestar del cliente, siendo el
principio de la calidad el cumplimiento de los requerimientos del dueño
del proyecto.
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3. Liderazgo, colaboración y trabajo en equipo, lo cual debe ser fomentado
por el gerente de proyecto para el logro de una gestión de calidad
exitosa.
4. Participación de los miembros del equipo de proyecto en la formulación
de las estrategias en materia de calidad, definidas por el gerente para el
logro de los objetivos propuestos.
5. La calidad debe ser un proceso de prevención, donde el gerente debe
evitar los errores y desperfectos en los entregables como aporte a la
culminación exitosa del proyecto.
6. La calidad se incorpora en los productos atendiendo a las necesidades
del proyecto, conllevando el mismo a una culminación exitosa.
7. La calidad es responsabilidad de todas las personas involucradas en el
proyecto, no solo del personal contratado para el aseguramiento y
control de la calidad.
8. La calidad es un proceso de mejoramiento continuo.
9. Enfoque basado en evidencia para la toma de decisiones, ya que las
mismas permitirán la aplicación de las acciones necesarias para una
gestión de calidad eficiente.
En ese sentido, se tiene que la calidad del proyecto ejecutado por las
empresas de telecomunicaciones, se basa principalmente en la gestión tanto
de la calidad del proyecto como del producto entregable. Es importante
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resaltar, que las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son
específicas del tipo generado por el proyecto, por lo tanto, el incumplimiento
de los requisitos de calidad del proyecto puede tener consecuencias
negativas graves para los interesados en el proyecto, así como la obtención
del fracaso del mismo sin poder lograr los objetivos propuestos.
Fase V. Seguimiento y Control
La fase que comprende el seguimiento y control de los proyectos en
empresas de telecomunicaciones, es la etapa neural del modelo propuesto
debido a que las dos actividades que la caracterizan, dependen una de la
otra y también de cada una de las variables a medir en cualquier tipo de
proyecto, alcance del trabajo, tiempo y los costos.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, el seguimiento y control de un
proyecto incluye una serie de procesos requeridos para supervisar, analizar y
regular el progreso y el desempeño del mismo, así como también para
identificar las áreas en las que el plan necesite cambios y para iniciar los
cambios correspondientes. Por otro lado, para realizar el seguimiento y
control de cualquier tipo de proyecto es necesario que el gerente aplique las
siguientes acciones durante el cumplimiento de esta fase:
1. Controlar los cambios y recomendar las acciones preventivas para
anticipar los posibles problemas.
189
2. Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el
plan para la dirección del proyecto y la línea base de desempeño de
ejecución del proyecto .
3. Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios,
de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.
En este sentido, para medir el avance real de los proyectos de
telecomunicaciones, es importante que el gerente de junto a su equipo deban
mantener un seguimiento y control de cuáles actividades ya se han iniciado
y/o terminado, cuándo lo hicieron y cuánto es el presupuesto ejecutado a la
fecha o comprometido, por tal razón, si en cualquier momento del proyecto la
comparación del avance real con el programado muestra que se está
retrasado de acuerdo a la planeación del mismo, o que está excediendo al
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se propone
llevar a cabo acciones correctivas para hacer que el proyecto esté de nuevo
de acuerdo a lo planeado, tal como será descrito en la sexta fase del modelo
para el control de la gestión propuesto.
Cabe resaltar, que el desarrollo de las actividades de seguimiento y
control debe generar un documento, el cual debe contener los informes de
estado, las mediciones del avance y las proyecciones. Por otra parte, los
informes de gestión de desempeño (IGD) suministran la información
requerida sobre la ejecución del proyecto en lo que se refiere al alcance,
cronograma y plan de trabajo (tiempo), los costos, los recursos, la calidad y
los riesgos, la cual puede utilizarse como entrada para otros procesos.
190
Ahora bien, para esta propuesta se han venido estableciendo las
herramientas y acciones para controlar el alcance mediante la primera fase
del modelo refiriéndose a la planeación del proyecto y para la calidad, por
medio de las acciones planteadas para su gestión durante la ejecución de los
proyectos de telecomunicaciones, quedando pendiente lo referente al
seguimiento y control de las variables tiempo y costos, como factores
primordiales en la medición de desempeño de dichos proyectos.
El tiempo en los proyectos de telecomunicaciones, al igual que en otros
tipos de proyectos debe ser controlado de manera imperativa por su
influencia directa en el éxito de los mismos. La programación de los
proyectos está basada en la planeación de los mismos, mediante la
indicación una fecha de inicio y una fecha estimada de terminación para cada
actividad presente en la EDT, basándose en las tareas criticas identificadas
en la elaboración del plan, de ahí el gerente de proyecto junto al planificador
tiene que definir el programa base a utilizar para monitorear el tiempo
durante el trabajo a ejecutar.
Así mismo, el gerente utilizara el programa base para comparar el
avance real del proyecto a los cortes en donde se quiere realizar el
seguimiento de las actividades, con el fin de actuar oportunamente y detectar
las desviaciones del tiempo en el trabajo ejecutado, lo cual conllevara a la
aplicación de acciones correctivas más que todo en la etapa temprana del
proyecto, donde es factible y económicamente viable reducir o aumentar la
191
duración total del proyecto, cualquiera sea el caso de acuerdo a los
requerimientos del mismo.
En el mismo orden de ideas, el monitoreo y control del tiempo en los
proyectos de telecomunicaciones se tiene que realizar con una periodicidad
semanal, quincenal o mensual, de acuerdo a las necesidades establecidas
por los ejecutores del trabajo, como también de la etapa en donde se
encuentre el proyecto o el numero de actividades a controlar, para que el
mismo se realice de forma eficiente es requerido la selección del lapso con
que se hará el seguimiento y control del tiempo de ejecución al inicio del
proyecto.
Luego de realizar el monitoreo periódico del programa base versus el
real correspondiente a la ejecución del proyecto, se detectaran las
desviaciones o divergencias influyentes en el mismo negativamente, por lo
cual surge la necesidad de aplicar acciones correctivas para encaminar
nuevamente el trabajo hacia la culminación exitosa dentro del tiempo de
ejecución, entre las cuales se proponen:
1. Redefinir los tiempos en las actividades más afectadas por las
desviaciones.
2. Monitorear las actividades críticas de cerca, para mejorar el desempeño
del proyecto durante su ejecución.
3. Analizar y determinar la factibilidad de reducir las actividades
subsecuentes.
192
4. Ayudar y reforzar a los proveedores que puedan presentar retraso con
el suministro de algún material o equipo requerido para la elaboración
de productos.
5. Reprogramar cambiando la secuencia de las actividades.
Por otro lado, el monitoreo de los costos dentro de un proyecto es de
suma importancia, por tratarse de una de las variables más delicadas a medir
durante el control de los mismos, debido a que el dinero tiene un costo
financiero al largo del tiempo, la disponibilidad de recursos propios de la
organización o ajenos por medio del financiamiento bancario y finalmente la
necesidad de culminar el trabajo antes de la fecha programada, son factores
que influyen de una manera u otra en el éxito de los proyectos desarrollados
por las empresas de telecomunicaciones.
Para ello se propone, la aplicación de control de programa de
erogaciones como la herramienta para medir el requerimiento de los fondos
necesario para la ejecución de los proyectos de telecomunicaciones, en
donde una de las oportunidades identificadas mediante los resultados de la
investigación fue los acuerdos de inversión como primordial para el desarrollo
de dichos proyectos. Este instrumento, se basa en el establecimiento de un
presupuesto base del trabajo para luego determinar los montos asignados a
cada partida o actividad, mediante la elaboración por parte del gerente de
proyecto de una estructura desagregada de costos (EDC) a utilizar durante la
vida del mismo y controlado por el programa de erogaciones.
193
La importancia del dinero y su disponibilidad al largo del proyecto es
relevante para su ejecución, por tal razón se propone la elaboración de un
programa para distribuir los desembolsos, anticipos y pagos, para la
implementación, arranque, así como también la compra de suministros
necesarios para la elaboración de los productos como el mantenimiento de la
plataforma tecnológica. El uso de este programa de erogaciones, se realiza
mediante la actualización de los hechos reales del proyecto en cuanto las
necesidades de pago en función de la EDC elaborada por el gerente al inicio
del proyecto .
Al igual que la programación del proyecto, el control de las erogaciones
se efectúa por medio de la comparación planificada versus real, lo cual
conlleva a definir las acciones requeridas en relación a la asignación de
fondos a la ejecución del proyecto. Es importante resaltar, que el manejo del
presupuesto va a depender de la presentación de facturas de los
proveedores, su revisión y la autorización de pago por parte del
departamento de administración y finanzas de la empresa, donde puede
presentarse grandes diferencias entre lo planeado y lo real, por lo que se
sugiere establecer un periodo de pago una vez aprobada la factura que
permita disponer del dinero ordenadamente.
En síntesis, el programa para controlar las erogaciones propuesto
permite visualizar como utilizar el presupuesto base de manera general y
tomar así las previsiones financieras durante el desarrollo del proyecto de
telecomunicaciones.
194
Fase VI. Aplicación de Acciones Correctivas
El modelo para el control de gestión para proyectos ejecutados por las
empresas de telecomunicaciones, se propone como una herramienta
mediante la aplicación de actividades, acciones y tareas que podrán llevar a
cabo el logro de los objetivos planteados y culminar los trabajos con éxito
bajo los requerimientos deseados por los actores involucrados en el mismo.
Por su parte, la aplicación de acciones correctivas no es más que una
lista de funciones necesarias para lograr el éxito en los proyectos ejecutados
por las empresas de telecomunicaciones, ya que mediante la planeación del
proyecto, la formulación de estrategias, la gestión de la calidad, de las
comunicaciones y el seguimiento y control se pueden detectar diferentes
situaciones técnicas o administrativas que pueden afectar el mismo de forma
negativa en su cierre de ejecución.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, a continuación se indican las
acciones correctivas propuestas para el presente modelo a aplicar para el
control de la gestión en proyectos de telecomunicaciones:
1. Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar
las acciones apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo.
2. Evaluar las tareas críticas definidas en la planeación del proyecto para
facilitar el desempeño del mismo.
3. Identificar, analizar y pronosticar la naturaleza de los factores externos
a la organización y su implicación en el desarrollo de los proyectos de
telecomunicaciones.
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4. Revisar y evaluar los objetivos, estrategias, disponibilidad de recursos,
cultura, estructura organizacional y desempeños actuales de los
proyectos de telecomunicaciones.
5. Aplicar las estrategias generadas por el análisis de las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas identificadas para los proyectos
de telecomunicaciones.
6. Integrar las funciones administrativas, en la selección, evaluación y
capacitación de los gerentes, por medio de la comunicación
organizacional.
7. Gestionar las comunicaciones del proyecto, para mejorar la
comprensión y coordinar los esfuerzos al logro de los objetivos
planteados.
8. Aplicar las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto y
específicas para el mismo generado por el proyecto.
9. Seguir y controlar todas las actividades planeadas, con el fin de medir
su rendimiento y detectar a tiempo las desviaciones que afectan
negativamente al proyecto de forma directa.
10. Analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios.
6. Factibilidad de la Propuesta
El modelo para el control de la gestión que se propone es de fácil
aplicabilidad en las organizaciones objeto de investigación por su fácil
196
comprensión y adecuación a la situación actual en las empresas de
telecomunicaciones ubicadas en el Estado Zulia, las cuales dependiendo del
liderazgo del gerente de proyecto , fortalecerían al equipo para lograr los
objetivos planteados al inicio del trabajo, puesto que la responsabilidad
definitiva del gerente es asegurarse que se terminó el alcance del trabajo con
calidad, dentro del presupuesto y a tiempo.
En el mismo orden de ideas, es necesario mencionar que el modelo
propuesto, abarca criterios tales como, planeación, ejecución seguimiento y
control para el buen desempeño de las tareas, optimización de los recursos,
tanto económicos, tecnológicos como humanos, integración de forma
sistémica de todos los miembros, gestión de la comunicación, de la calidad,
evaluación entre otros. Por lo tanto, el modelo para el control de gestión de
proyectos en las empresas de telecomunicaciones del estado Zulia, está
fundamentado por la teoría de diversos autores, lo cual permitió realizar la
propuesta indicada y la definición de diversas factibilidades de la misma.
a) Factibilidad Operativa: el modelo propuesto es factible
operativamente, debido a la aplicabilidad del mismo para el control de
gestión de proyectos en las organizaciones objeto de la investigación, ya
que el personal gerencial y demás directivos, requieren cambios en su forma
de gestionar a los mismos, asimismo orientarse al desarrollo de proyectos de
competitiva y productivamente, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
lo que permitirá llevar con facilidad y rapidez la puesta en práctica de los
mismos.
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b) Factibilidad Técnica: La alta capacidad gerencial que existen en
diversas empresas de telecomunicaciones, sirve de apoyo a la gerencia de
proyectos en cuanto a la aplicación de los lineamientos, tareas, acciones y
actividades que forman parte integral del modelo para el control de gestión
de proyectos propuesto para dichas empresas.
c) Factibilidad Financiera: La aplicación de este modelo representaría
grandes ahorros presupuestarios a las organizaciones de
telecomunicaciones. Además, las mismas poseen los recursos monetarios
necesarios para poner en marcha el modelo, por lo cual es accesible la
propuesta haciéndose viable al cumplirse las factibilidades descritas
anteriormente, permitiendo descubrir cuáles son los objetivos de la
organización y lograrlos mediante la aplicación del modelo propuesto.
