4

CAPÍTULO 1

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Durante la realización de sus prácticas profesionales, el autor de este trabajo, pudo apreciar

la gran oportunidad de aprendizaje que se le brindó al integrarse como practicante en el área de

Compras de T-Systems, México (T-SM), empresa operadora de tecnología de información y

comunicación (TIC) para corporaciones multinacionales e instituciones del sector público.

En este Capítulo el autor presenta la información general sobre la empresa y

específicamente sobre el área de la empresa en donde llevó a cabo sus prácticas profesionales; la

problemática detectada y la selección de un problema como caso vivencial objeto de esta

exposición.

1.1 Exploración de la empresa.

En su sitio de internet (www.t-systems.com.mx), T-Systems México manifiesta que, a nivel

global, T-Systems es la división de servicios de tecnologías de información de Deutsche Telekom,

grupo al que también pertenecen T-Mobile y T-Home y sus oficinas centrales se encuentran en

Frankfurt Alemania.

Con una infraestructura mundial de redes y centros de datos, T-Systems gestiona

tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) para grupos multinacionales e

instituciones públicas. Al tener oficinas en más de 20 países y capacidad de entrega a nivel

mundial, T-Systems ofrece sus servicios a empresas de todos los sectores. Aproximadamente

5

46.000 empleados en todo el mundo ponen a disposición de sus clientes su experiencia y

profesionalismo en el sector TIC para ofrecer la máxima calidad en el servicio. En México, T-

Systems ocupa una posición de liderazgo en el mercado de automoción y telecomunicaciones

tanto del sector público como privado y cuenta con cerca de 1,000 empleados.

En su filosofía organizacional, T-Systems propone como sus valores centrales:

Flexibilidad

Confiabilidad

Expertise

1.1.1 Antecedentes de la empresa.

T-Systems fue fundada en el año 2000, sin embargo su presencia no llegó a México sino

hasta el año 2005, cuando Gedas, anteriormente la filial de tecnologías de la información del

grupo Volkswagen AG, fue vendida a T-Systems International GmbH para formar lo que hoy es

T-Systems México (TS-M). A partir de esta compra, Volkswagen de México se convirtió en el

cliente número 1 de T-SM, condición que se mantiene hasta la fecha (www.t-systems.com.mx).

1.1.2 Principales competidores de T-Systems México.

Dentro de los principales competidores de TS-M se encuentran:

EDS Technologies

International Business Machines. (IBM)

Hewlett Packard (HP)

6

1.1.3 Estructura Organizacional.

T-SM, está conformado por 5 direcciones administrativas, que reportan a una dirección

general. Dentro de estas direcciones administrativas se encuentran:

1) Dirección de Finanzas. De esta dirección dependen las áreas administrativas

internas como: controlling, cuentas por pagar, compras, calidad, legal y organización.

2) Dirección de Ventas. Es responsable de la relación con los clientes, del monitoreo

de los servicios prestados y de la integración de las propuestas a los clientes.

3) Dirección de Tecnologías de Información (IT). Área responsable de la entrega de

los servicios de IT, también llamada área operativa.

4) Dirección de Sistemas de integración (SI). Área responsable de la entrega de

servicios SI, los cuales, básicamente, son servicios que integran toda la información de la

empresa mediante herramientas informáticas como SAP, Oracle y Microsoft.

5) Dirección de Recursos Humanos. De esta dirección dependen las áreas de

capacitación, nómina, reclutamiento y selección.

7

1.1.4 Organigrama general.

1.2 Exploración del área de prácticas.

Con la intención de facilitar la comprensión del lector a lo largo de este documento, el autor

presenta a continuación la información específica sobre el área de Compras de TS-M, área en la

cual realizó sus prácticas profesionales. Dicha información se obtuvo de la observación directa,

entrevistas y consulta de manuales de la empresa, tales como: T-Systems México, Process Model,

2005.

1.2.1 Staff del departamento de compras.

Gerente de compras de T-Systems México.

Fig. 1.1 Organigrama general

Dirección General

Dirección de sistemas de integración

Dirección de ventas

Dirección de finanzas

Dirección de operación de TI

Dirección de recursos humanos

Fuente: Elaboración propia, 2010

8

Es el encargado de que el área de compras funcione correctamente, así como de negociar

precios con los proveedores, en conjunto con los compradores y establecer contratos y

alianzas con proveedores.

Comprador 1.

Es responsable de las adquisiciones en todo lo referente a telecomunicaciones, redes y

generales, tanto para uso interno, como para proyectos a clientes.

Comprador 2.

Es responsable de las adquisiciones de software y consultoría, tanto para uso interno como

para proyectos a clientes. Está encargado también de la selección de administradores de

nómina, así como de las adquisiciones de equipos y refacciones para la línea de producción

de Volkswagen (V.W.) y gestión de las importaciones.

Comprador 3.

Es responsable de las adquisiciones referentes a hardware y de su mantenimiento, tanto para

uso interno como para proyectos de clientes.

Comprador 4.

Es responsable de las adquisiciones referentes a capacitación y a los suministros básicos para

la empresa. Dentro de sus funciones también está la administración de asuntos con

proveedores, adjudicación de números de parte de los artículos y materiales y el control

interno de las compras.

Administrador de almacén.

Se encarga del control de las entradas y salidas de mercancía del almacén, así como de

verificar que los productos lleguen en buen estado al área de destino.

9

1.2.2 Compras en la empresa:

Fig. 1.2 Compras en la empresa Fuente: Elaboración propia, 2010

Compras

Organiza- ción

Cuentas por pagar

Contro -lling

Legal

Calidad

Dirección General

Dirección de finanzas

10

1.2.3 Funciones del departamento de Compras.

Al consultar T-Systems México, Process Model (2005), se puede observar que el departamento de

compras tiene funciones diversas y responsabilidades varias, dentro de las cuales se encuentran:

1) Evaluación y selección de proveedores potenciales. Antes de que la empresa inicie

negocios con nuevos proveedores potenciales, el departamento de Compras deberá

asegurar que el proveedor potencial esté calificado de acuerdo a los siguientes criterios:

a) Solvencia Financiera.

b) Operación y adherencia a las normas y regulaciones que las Leyes en

México indican.

c) Cumplir con los niveles de tecnología, calidad y estándares sociales, así

como ambientales, requeridos para T-SM.

d) Cumplir con los estándares en los niveles de tecnología de T-SM.

e) Capacidad para satisfacer la demanda de T-SM.

f) No encontrarse en la Blacklist Supplier de T-Systems (lista negra de

proveedores).

Una vez que ha sido confirmado que el proveedor cumple con los criterios arriba

mencionados, se utiliza alguna de las siguientes técnicas para su selección:

A. Evaluación Competitiva. Es una técnica que evalúa el nivel general de competitividad

de un proveedor basado en factores como calidad, tendencias de costo, flexibilidad,

capacidades de innovación y técnicas. Un mínimo de 3 proveedores diferentes deben

ser incluidos para la cotización de estos servicios o productos.

11

B. Técnicas Analíticas. Es una técnica basada en el benchmarking (comparación) de

precios o en el análisis de integración de costos en base a la información disponible en

la empresa. La transacción debe ser completamente documentada.

En el análisis por Benchmarking el comprador debe asegurarse de que se incluyan

un mínimo de 3 proveedores y que la información utilizada esté actualizada y sea

apropiada y relevante.

Se recomienda que el análisis de integración de costos se ejecute por un equipo

cross-funcional, por ejemplo: Controlling y Compras. Este método consiste en

comparar el precio propuesto con un precio calculado resultante de un análisis de

integración de varios componentes del costo, pudiendo utilizarse para ello un análisis

de cadena de valor.

C. Licitación. Este método se aplica cuando hay una expectativa razonable de que T-

Systems obtendrá un negocio con base a los resultados del proceso de licitación y que

existe un firme intento de comprar. En ese caso, se solicita, a cada proveedor, una

propuesta (RFP, Request for proposal) o una cotización (RFQ, Request for Quote). Se

requiere que participen, cuando menos, 3 proveedores para constituir una licitación

oficial y válida. Si menos de 3 respuestas son recibidas, se tendrá que ejecutar un

proceso de Análisis de Integración de Costos o un proceso de Benchmarking.

Si la necesidad de información, por ejemplo, es basada en un benchmarking y no hay

intención de comprar, el método apropiado será utilizar un requerimiento de

información (RFI, Request for Information). El RFI deberá ser identificado como tal.

12

La respuesta a un RFI no suele ser la mejor respuesta de los proveedores, por eso

ninguna orden de compra (OC) deberá ser ejecutada con base a los resultados de un

RFI. Al utilizar este proceso, se debe tener especial cuidado de no dañar

innecesariamente el potencial de negocios con el proveedor.

Existen algunas excepciones en la aplicación del proceso de Selección de

Proveedores:

1. Proveedor único: Se puede dar el caso de contar con un sólo proveedor para algún

producto específico. La clasificación de este escenario debe ser justificada

apropiadamente con toda la documentación que sustente la definición de

proveedor único y así, el proceso de Selección de Proveedores no será requerido.

2. Proveedor solicitado por Cliente: En este caso, el cliente externo puede requerir a

un proveedor en particular. La documentación para soportar esta petición deberá

ser provista por el cliente externo. Si el cliente externo no está disponible para

proveer esta información, entonces la responsabilidad radica en el solicitante. En

este caso, no hay necesidad de ejecutar alguna de las otras técnicas de selección

de proveedor.

2) Negociación de precios de productos y servicios. La negociación de precios es una

función primordial del área de compras, ya que mediante esta función, T-SM puede

ofrecer a sus clientes una ventaja notable en comparación a sus competidores.

3) Establecimiento de términos de Pagos con los proveedores. Es responsabilidad del área

de compras conseguir para la empresa el mayor financiamiento posible sobre las compras

realizadas, para contar con mayor liquidez y flexibilidad en sus operaciones.

13

4) Alta de nuevos proveedores. Para trabajar con algún proveedor es necesario darlo de alta

en el sistema SAP R3, lo que permitirá posteriormente elaborar la orden de compra a su

favor en el software y después, el área de cuentas por pagar podrá registrar su pago en el

sistema. Para dar de alta a un proveedor según los criterios de T-SM expresados en el

manual T-Systems Process Model (2005), es necesaria la siguiente información:

Datos comerciales:

Nombre comercial de la empresa

Domicilio comercial

Teléfono, fax y mail

Contacto de ventas (incluir: nombre, puesto, teléfono, e-mail y fax directo), al

mismo tiempo se deberá hacer mención de la persona que, en su caso, pudiera suplirlo

en su ausencia.

Contacto de cuentas por cobrar (incluir: nombre, puesto, teléfono, e-mail y fax

directo)

Su número en el Sistema Universal de Numeración de Datos (DUNS, Data

Universal Numbering System) o, en su defecto, la constancia de haber realizado el

trámite de obtención correspondiente.

La información anterior deberá entregarse en papel membretado y ser firmada por el

proveedor o por el representante legal con poder para actos de administración, en el caso

de personas morales.

Datos fiscales:

Nombre o razón social, domicilio Fiscal y Registro Federal de Causantes (RFC).

14

Copia del acta notarial donde se conceden los poderes legales de la persona que

firma este documento (aplica sólo a personas morales).

Copia de una identificación oficial con firma (credencial de elector, pasaporte,

etc.) de la persona que firme el documento.

Para el caso de personas morales, se requiere copia del acta constitutiva y de las

actas extraordinarias protocolizadas, hasta la de fecha más reciente.

Copia de los últimos estados financieros auditados o en su defecto, firmados por

un contador público titulado, indicando su número de cédula.

Datos bancarios:

Para Cuentas en

Moneda Nacional:

Para cuentas en USD

dentro de la República

Mexicana:

Para Cuentas en el

Extranjero:

Nombre del Banco. Nombre del Banco Nombre del Banco.

Número de cuenta.

bancaria (CLABE) de

18 dígitos

Número de cuenta

bancaria (CLABE) de

18 dígitos.

Número de cuenta

bancaria.

Número de sucursal

Número de sucursal

Número de ABA,

Routing number, BLZ,

etc.

Número de plaza

(cuando aplique)

Número de plaza

(cuando aplique)

Tipo de Moneda: MN Tipo de Moneda: MN Tipo de Moneda

Estado de la República

donde se ubica el banco

Estado de la República

donde se ubica el banco

Dirección y país donde

se localiza el banco

15

5) Creación y envío de órdenes de compra. Las órdenes de compra son creadas por el área

de compras mediante el uso de 2 sistemas SAP: un sistema Supplier Relationship

Management (SRM) llamado eBEST y un sistema Enterprise Resource Planning (ERP),

módulo Material Management (MM).

6) Control de almacén. El área de compras es responsable del control de las entradas y

salidas de mercancía del almacén, así como de la verificación de control de calidad de los

productos que se reciben de los proveedores.

1.2.4 Proceso del departamento de Compras:

Para que se inicie el proceso de compra de un bien o servicio se requiere de una solicitud por

escrito del área que lo va a utilizar (solicitante). La solicitud se envía vía correo electrónico al

departamento de compras y ahí sigue un complicado y laborioso proceso de autorizaciones,

cotizaciones, valoraciones y registros hasta concluir con la entrega de la compra al solicitante.

En la figura 1.3, de la página siguiente, se presenta un diagrama del proceso de compra que se

lleva a cabo actualmente el T-SM y, en seguida, se presenta la explicación detallada de cada uno

de los pasos de dicho proceso.

16

Solicitante:envía solicitud de

cotización

Comprador:cotiza y envía a solicitante

Solicitante:¿aprueba

cotización?

si

Solicitante: genera Solicitud de Orden de Compra en Sist. e-Best

Comprador:¿aprueba S.O.C?

si

Comprador:captura especificaciones

en S.O.C.

Lider de Proyecto:¿aprueba S.O.C?

si

Controlling:¿aprueba S.O.C?

si

Controlling:carga y clasifica el gasto

en C.C. solicitante.

Aprobador especial:¿aprueba S.O.C?

si

Gerente de Compras:¿aprueba S.O.C?

si

Sist e-Best envía S.O.C. a SAP y éste genera Orden

de Compra

Comprador responsable: revisa O.C. en SAP y corrige información.

Comprador:imprime O.C. y la entrega

a un practicante

Practicante: recaba firmas físicas de autorización en

O.C. impresa

Practicante: escanea O.C. firmada y la

almacena en carpeta virtual compartida

Practicante: entrega al comprador la O.C. impresa

Comprador:envía la O.C. electrónica al

proveedor, vía e-mail

Proveedor:entrega el producto

solicitado

Control de Calidad:revisa el buen estado del

producto

Control de calidad:

¿aprueba el producto?

si

Almacen:

registra la entrada del producto y avisa al

solicitante, vía e-mail

Solicitante:retira el producto del

almacén

Comprador devuelve la O.C. al practicante

Practicante:archiva la

O.C.

S a l i d a

no

no

Fuente: elaboración propia, 2010.

Fig. 1.3 Diagrama de flujo del proceso de compra T-Systems, México

S a

l i d

a

no

no

no

no

no

17

Descripción del proceso:

1. El solicitante (persona de cualquier área de la empresa, que necesita gestionar una compra)

envía un correo al comprador correspondiente (punto 1.2.1), para solicitar la cotización de

algún producto o servicio.

2. Una vez recibido el correo por el comprador, éste cotiza el producto o servicio y envía vía

electrónica la cotización formal al solicitante.

3. Al recibir el solicitante la cotización formal y en caso de que quiera proseguir con la compra,

deberá generar una solicitud de compra en el sistema SAP SRM, llamado e-BEST, en donde

ingresará la siguiente información:

Cantidad.

Descripción del servicio, en caso de ser producto, deberá buscarlo en la base de

datos del sistema y seleccionarlo. Un producto o bien tangible solo puede estar en las

lista del sistema si ya cuenta con un número de parte. En caso de que no se encuentre

el producto en la lista existente, deberá solicitarse al área de compras la creación del

número de parte. El número de parte es una identificación única de la empresa, la

cual contiene información general del producto como: descripción, unidad de

medida, fabricante, precio histórico e historial de ahorros, esto facilita el control de

entradas y salidas del almacén. Ningún producto tangible puede ser solicitado si no

cuenta con un número de parte.

Indicar a que Centro de Costos (Cost Center, CC) o a que proyecto (Work

Breakdown Structur, WBS) se cargará la compra.

Subir la cotización que le fue enviada por el comprador al sistema eBEST

18

4. Una vez que la solicitud de compra está en el sistema, éste inicia un flujo de autorización

virtual en el que intervienen las siguientes áreas o niveles (aprobadores):

a. Aprobadores del área de Compras:

El comprador correspondiente, de acuerdo al bien o servicio a adquirir, podrá aprobar la

solicitud de compra ingresando al sistema la siguiente información:

UNSPSC (Universal Standard Products and Services code), estos códigos son

categorías de productos o servicios, ejemplo: Software de contabilidad, software de

monitoreo, impuestos, laptops, consultoría etc. De estos códigos dependen las cuentas

contables a las cuales se cargarán las compras ya que, el área de finanzas, previamente

asignó una cuenta contable a cada categoría o UNSPSC. Esta información, también

determina quienes serán los aprobadores en el flujo de autorización, como se verá más

adelante. Cabe destacar que gracias a los UNSPSC es que el Corporativo negocia

descuentos internacionales en ciertos productos ya que, utilizando este código, se crean

reportes de compras para todas las filiales a nivel mundial y con esta información es

posible negociar precios por volumen de compra con otros corporativos.

Precio unitario

Fecha de entrega del producto

Global Manufacturer Code (fabricante global del producto)

Asignación del Proveedor

Método de selección del proveedor

Tipo de proveedor.

Reporte de ahorros, en caso de que existan

Tipo de ahorros

19

Texto al proveedor, el texto que se desea que aparezca escrito en la orden de compra

para que el proveedor lo vea.

b. Líder de proyecto o gerente de Centro de Costo (CC):

Este aprobador pertenece al CC a donde será cargada la compra y es el gerente de

dicho CC. Esto sucede cuando la mercancía, que se esta comprando, es para uso interno de

algún área. Por ejemplo: una computadora para un integrante del área. En caso de que la

compra vaya a ser cargada a un proyecto (WBS), ya sea interno o externo, el aprobador

deberá ser el líder de dicho proyecto. Por ejemplo: si se está comprando algún producto que

será vendido o rentado a algún cliente; se trata de un proyecto externo y en caso de que se

esté comprando material para alguna ampliación de las oficinas o construcción de una

nueva cafetería, se trata de un proyecto interno.

c. Aprobador del área de Controlling:

Para que el área de Controlling pueda aprobar la solicitud de compra, primero verifica que

efectivamente exista el presupuesto necesario para la compra en el CC o WBS, después

clasifica la compra en: inversión, gasto o pass-through (a cuenta del cliente), ya que de esto

depende el correcto funcionamiento de los estados financieros de la compañía.

Para proyectos internos:

Inversión: se clasifica una compra como inversión cuando se adquiere algún producto o

bien tangible con un costo mayor a 300 dólares.

Gasto: se considera una compra como un gasto cuando se adquiere algún bien tangible

con un costo menor a 300 dólares o algún bien intangible o servicio.

20

Para proyectos externos:

Inversión: se clasifica inversión cuando se adquiere algún producto tangible con un costo

mayor a 300 dólares y el producto se utilizará para dar soporte a algún cliente pero

permanecerá a nombre de T-SM. Por lo que el producto formará parte de los libros

contables de la empresa.

Passthrough: se clasifica una compra como Passthrough cuando se adquiere algún

producto que será revendido a algún cliente, por lo cual esta adquisición no será parte de

los libros contables de T-SM. También se clasifica como passthrough cualquier servicio

que sea contratado para dar soporte a algún cliente.

d. Aprobador especial:

Los aprobadores especiales son personas responsables del control de ciertos productos o

servicios y, aún cuando la compra sea de otra área, ellos deben aprobarla, por ejemplo: en

T-SM hay una persona con la función de Software manager (Administrador de Software) y

todas las compras de software que la empresa realice deberán tener su aprobación porque él

es responsable de llevar el control de la totalidad del licenciamiento de la empresa. Este

aprobador especial se define gracias al UNSPCS o categoría de producto, única forma que

tiene el sistema de saber que tipo de producto se esta adquiriendo. En T-SM hay

aprobadores especiales para capacitación, licenciamiento, computadoras y consultoría.

e. Aprobador gerente de compras:

El gerente de compras es el último aprobador del sistema y todas las compras de la

compañía, cualquiera que sea su tipo o costo, tienen que tener su aprobación.

21

5. Una vez finalizado el flujo de aprobación, el sistema eBEST envía automáticamente la

información al Sistema SAP, en donde se crea la orden de compra.

6. Posteriormente, el comprador responsable accede al sistema SAP y, mediante una

transacción del sistema, puede visualizar todas las nuevas órdenes de compra que se han

creado. Posteriormente, el comprador deberá revisar e ingresar la siguiente información

antes de imprimir la orden de compra:

Revisar la correcta fecha de entrega del producto.

Añadir al UNSPSC una extensión. Esta extensión es una clave que ayuda a especificar en

mayor medida el producto que se está adquiriendo, por ejemplo: si en una orden de compra

se ingresa como UNSPSC: “Database Software Manager” y como extensión: “Oracle

Database Software reléase 3.2”; con esos datos se sabrá que no sólo se está comprado un

software de base de datos sino que se está comprando el software de base datos de Oracle

versión 3.2.

Seleccionar el impuesto al valor agregado de la compra, es decir: si la compra está

dirigida a un proveedor fuera de México, se selecciona H0 (sin IVA) y si la compra es

dirigida a un proveedor nacional se ingresa H16 (IVA del 16%).

Revisar que la moneda utilizada para la compra sea la adecuada.

7. Una vez aplicados estos cambios y revisiones, se imprimen las órdenes de compra de manera

individual. Es decir: es necesario entrar a cada orden de compra y crear un mensaje de

impresión.

22

8. La orden de compra es enviada con un practicante para que recabe las firmas físicas, del

gerente de compras y del jefe de asuntos legales.

9. Posteriormente, la orden de compra es escaneada por el practicante y almacenada en una

carpeta virtual compartida, después el practicante entrega al comprador las órdenes de

compra originales que acaba de escanear, para que el comprador sepa qué ordenes están

listas en la carpeta virtual para enviar.

10. El comprador ingresa a la carpeta virtual compartida, localiza la orden de compra y la envía

electrónicamente al proveedor, con copia al solicitante, para que éste sea enterado de que su

compra ha sido realizada.

11. La orden de compra original es devuelta al practicante para ser archivada.

12. Una vez recibido el producto, los encargados del almacén acceden al sistema SAP MM para

registrar que la compra ha sido recibida y dan aviso al solicitante para que pase a recoger su

producto.

23

1.2.5 Evaluación de problemas en el área de prácticas

Problema 1: Conflicto de intereses en los objetivos gerenciales.

El área de compras de T-SM reporta, en la misma medida, tanto a la dirección de Finanzas

en México, como al Global Procurement (Compras Globales) de T- Systems en Alemania. El

mayor interés de la Dirección de Finanzas de T-SM radica en los tiempos de respuesta y los

ahorros que se puedan conseguir para elaborar propuestas más competitivas para sus clientes. Por

otra parte, el interés primordial del Global Procurement de T- Systems, en Alemania es el de

asegurarse de que todas las compras se realicen conforme a los procesos que globalmente tienen

definidos por lo que, en algunas ocasiones, estas 2 visiones se obstaculizan entre sí.

Problema 2: Largo tiempo de demora desde la solicitud de cotización hasta la entrega de la

orden de compra al proveedor.

Durante el desarrollo de sus prácticas profesionales en el área de compras, el autor tuvo

conocimiento de las frecuentes quejas de los usuarios (solicitantes) acerca del tiempo de demora

en el proceso de creación de órdenes de compra. Los solicitantes expresaban la necesidad de un

proceso de compras más ágil, puesto que el actual no permite una rápida respuesta de T-SM ante

las cambiantes necesidades de sus clientes quienes, a su vez, ejercen constante presión hacia el

solicitante.

Problema 3: Impredecibles tiempos de respuesta para la entrega de cotizaciones.

Actualmente no es posible medir tiempos de respuesta o KPI (Key Performance

Indicators) de envío de cotizaciones de los compradores, porque todas las solicitudes de

cotización son enviadas directamente los correos de cada uno de los compradores y no hay un

24

mecanismo para cuantificar el tiempo utilizado por el comprador para cada cotización, situación

que impide la evaluación del desempeño del área. Tampoco es posible proporcionar a los

solicitantes o usuarios una guía de tiempo de respuesta de cotizaciones de los productos o

servicios, que les sería de gran utilidad para la programación de sus proyectos.

1.3 Selección de un problema como “Caso vivencial”

El autor de este trabajo tomó la decisión de enfocar sus esfuerzos en una propuesta de

solución al Problema 2: Largo tiempo de demora desde la solicitud de cotización a la

entrega de la orden de compra al proveedor, debido a que consideró que era la falla que mayor

impacto negativo representaba para el área de compras y para toda la empresa, porque reduce la

rapidez en la atención a los clientes y genera incertidumbre sobre los plazos de entrega, afectando

la competitividad de T-SM.

En primera instancia, el autor realizó una investigación explicativa, con un diseño no

experimental tipo transeccional sobre el proceso de compras de T-SM. Dicha investigación

consistió en la observación de la aplicación del proceso de compras, sin manipulación de

variables. La investigación se llevó a cabo durante 2 semanas, con la intención de conocer el

proceso e identificar los factores que causan el problema. En este estudio se refleja lo siguiente:

No existe una efectiva comunicación entre compradores y solicitantes ya que, como se

mencionó en el capítulo anterior, los solicitantes envían un correo al comprador describiendo lo

que requieren cotizar pero, según comenta el Comprador 1, responsable de adquisiciones en

telecomunicaciones, redes y generales de T-SM: “es muy común que la información enviada no

sea suficiente para tener una cotización que cumpla con el requerimiento del solicitante, por lo

25

que se crea un intercambio de correos entre el comprador y el solicitante para definir el

requerimiento, situación que puede presentarse por algunas semanas”.

El proceso contiene tareas repetitivas en sus diferentes pasos. Como el autor menciona en el

punto 1.1, T-SM utiliza 2 sistemas tecnológicos o software, para la creación de las órdenes de

compra, los cuales están sincronizados para que la información de uno pase al otro de manera

automatizada pero, cada uno de ellos necesita ser llenado con diferente información, situación

que obliga a acceder a los 2 sistemas e ingresar la información solicitada en cada uno de ellos,

como es el caso del impuesto al valor agregado (IVA) y el de la extensión del UNSPSC.

Además de lo anterior, la sincronización de los sistemas (eBEST SRM y SAP MM) en

algunos casos no es eficiente, puesto que, en el caso del tipo de moneda registrado en la orden de

compra, permite que pueda ser modificada de un software al otro, por ejemplo, si el proveedor a

quien se le esta dirigiendo la orden de compra fue dado de alta en el sistema SAP MM en Pesos

Mexicanos, automáticamente, aunque la solicitud de compra en eBEST sea aprobada en dólares,

una vez completado el flujo de autorización y la Solicitud de compra en eBEST pase al sistema

SAP MM convirtiéndose en una orden de compra, el sistema cambiará la moneda

automáticamente a pesos y viceversa. Existen muchos proveedores que para ciertos productos

tienen precios en dólares y para otros, en pesos; por ejemplo: las horas de consultoría en México

se cobran en pesos, pero el software necesario para esta consultoría se cobra en dólares, entonces

a ciertos proveedores se les pagan algunos productos en pesos y otros en dólares. Este cambio de

la moneda se da, en la opinión del consultor SAP MM de T-SM, porque la información ingresada

en el sistema SAP MM al dar de alta a un proveedor, llamada “datos maestros”, tiene por defoult

una jerarquía mayor a los datos ingresados en la orden de compra llamados “datos de

transacción” y, siempre que el sistema encuentre una incongruencia en esta información, dará

prioridad a los datos maestros previamente ingresados. Esto representa una repetición del trabajo,

26

al ser necesario revisar cada una de las órdenes de compra en el sistema SAP MM antes de

imprimirla, aún cuando ya antes fue revisada en el sistema eBEST para ser aprobada por el

comprador.

Así como la revisión de la moneda, una vez que la orden de compra es creada en SAP MM,

también es necesario revisar la fecha de entrega del producto incluido en la orden de compra, ya

que esta fecha fue fijada al aprobar la solicitud de compra en el sistema eBEST pero, al no tener

la certeza de cuanto tiempo se tardará en ser aprobada esta solicitud por los demás aprobadores,

no es posible saber cuándo el proveedor estará recibiendo la OC y, por consecuencia, tampoco es

posible saber que día entregará el pedido, así que la fecha de entrega ingresada en el primer

sistema es solo una estimación y después de que la solicitud de compra se haya convertido en

orden de compra será necesario modificarla.

Por otra parte, la impresión de órdenes de compra se realiza de manera individual, es decir:

es necesario entrar a cada OC en el sistema SAP MM e ingresar un mensaje de impresión para

que cada una pueda ser impresa. El Gerente del área de compras de T-SM, informa que: “cada

comprador imprime aproximadamente 15 órdenes de compra al día”. La actividad de imprimir

15 documentos individualmente, cada día, representa una inversión de tiempo considerable.

Tomando en cuenta que para ingresar dicho mensaje en una orden de compra se invierten al

menos 1.5 minutos, esta actividad ocupa, diariamente, 22.5 minutos a cada uno de los 4

compradores.

De lo anterior, se puede deducir que si cada comprador imprime 15 órdenes de compra cada

día él mismo tiene que enviar también, vía electrónica a los proveedores y solicitantes, 15

órdenes de compra cada día, esto también representa una inversión de tiempo importante toda vez

que es un trabajo de todos los días. Este tiempo empleado por los compradores en tareas

repetitivas debe ser aprovechado en otras actividades en las cuales, por su formación y desarrollo,

27

puedan aportar un valor adicional al proceso de compras, lo que no es posible si su función se ve

limitada y simplificada al envío de órdenes de compra por correo electrónico.

La suma de todos estos factores afecta negativamente al área de compras y por

consecuencia, a T-SM, toda vez que se reduce la eficiencia de la empresa para responder de

manera rápida a las necesidades de los clientes y se propicia una percepción negativa hacia el

área de compras por parte de los usuarios. De igual forma, dentro del área de compras se genera

frustración en los compradores ante las grandes cargas de trabajo que se les presentan y el

insuficiente recurso (horas-hombre) de que disponen para desempeñarlas. En la figura 1.4 se

representa el diagnóstico de manera general:

Figura 1.4 Diagnóstico del problema

Fuente: Elaboración propia, 2010

Problema ConsecuenciasCausas

Ineficiencia en la comunicación entre

comprador-solicitante

Tareas repetitivas en el proceso de compras.

Secciones del proceso muy laboriosas que no

generan valor agregado

Frustración de los compradores ante las

grandes cargas de trabajo e insuficiente

recurso (hora-hombre)

Ineficiencia de T-SM para responder rápido a las necesidades de

los clientes

Percepción negativa hacia área de compras

ante los usuarios o solicitantes

“Largo tiempo de demora desde la

solicitud de cotización hasta la entrega de la orden de compra al

proveedor.”