Car Ave Do Baltazar varios
-
Upload
veronica-alccamari -
Category
Documents
-
view
12 -
download
0
description
Transcript of Car Ave Do Baltazar varios
ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL
BALTAZAR CARAVEDOEDITOR
SIMPOSIO
Problemas y perspectivas en la política, empresa y sociedad peruana
ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL
BALTAZAR CARAVEDOEDITOR
SIMPOSIO
Problemas y perspectivas en la política, empresa y sociedad peruana
ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL
BALTAZAR CARAVEDOEDITOR
SIMPOSIO
Problemas y perspectivas en la política, empresa y sociedad peruana
© UniversidaddelPacífico Av. Salaverry 2020 Lima 11, Perú www.up.edu.pe
SIMPOSIO¿ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL?PROBLEMAS Y PERSPECTIVAS EN LA POLÍTICA, EMPRESA Y SOCIEDAD PERUANABaltazarCaravedo(editor)
1ªediciónversióne-book:junio2015Diseñodelacarátula:IconoComunicadoresISBN:978-9972-57-327-9
Elsimposioserealizóel22denoviembrede2013.
BUP
Simposio ¿Es Posible el Liderazgo en el Perú Actual? : Problemas y Perspectivas en la Política, Empresa y Sociedad Peruana (2013 : Lima, Perú) ¿Es posible el liderazgo en el Perú actual? : problemas y perspectivas en lapolítica, empresa y sociedad peruana / Baltazar Caravedo, editor. -- 1a ediciónversióne-book.--Lima:UniversidaddelPacífico,2015.107p.
1.Liderazgopolítico--PerúI.CaravedoMolinari,Baltazar,editor.II.UniversidaddelPacífico(Lima)
324.22(SCDD)
MiembrodelaAsociaciónPeruanadeEditorialesUniversitariasydeEscuelasSu-periores(Apesu)ymiembrodelaAsociacióndeEditorialesUniversitariasdeAmé-ricaLatinayelCaribe(Eulac).
LaUniversidaddelPacíficonosesolidarizanecesariamenteconelcontenidodelostrabajosquepublica.ProhibidalareproduccióntotaloparcialdeestetextoporcualquiermediosinpermisodelaUniversidaddelPacífico.
DerechosreservadosconformeaLey.
5
Contenido
22denoviembrede2013
PRESENTACIÓNFelipePortocarreroSuárez,RectordelaUniversidaddelPacífico 7
BaltazarCaravedo,DirectordelCentrodeLiderazgodelaUniversidaddelPacífico 9
CONFERENCIALiderazgo político: el gran lector, la institucionalidad y la traiciónRolandoLuqueMogrovejo,DocentedelaUniversidaddelPacíficoydelCentrodeAltosEstudiosNacionales(CAEN),yDefensorAdjuntoparalaPrevencióndelosConflictosSocialesyGobernabilidaddelaDefensoríadelPueblo 11
CONFERENCIALiderazgo y sociedad en el Perú de hoyJoséLuisLópezFollegatti,CoordinadordelGrupodeDiálogoMineríayDesarrollo 29
Preguntas del público 39
6
PANEL DE COMENTARIOS
JuanJoséGarridoLeccaKoechlin,DirectorperiodísticodePerú 21 53
CeciliaO´NeilldelaFuente,JefadelDepartamentoAcadémicodeDerechodelaUniversidaddelPacífico 59
KarenWeinbergerVillarán,ProfesoradelaFacultaddeCienciasEmpresarialesdelaUniversidaddelPacíficoyDirectoradeEmprendeUP 69
CONFERENCIA Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles. El caso de PerúBaltazarCaravedo,DirectordelCentrodeLiderazgodelaUniversidaddelPacífico 76
SOBRE LOS ExPOSITORES Y PANELISTAS 105
7
Presentación
Felipe Portocarrero SuárezRector de la Universidad del Pacífico
Enprimerlugar,agradezcoalospanelistasyaloscomentaristasquevanaestarpresentesalolargodeestamañana,poraceptarnuestrainvita-ción,muyagradecidoatodosustedes.
Ensegundolugar,quierodarunasbrevespalabrasreferidasalanochedeayer,enlaquetuvimosunareuniónconelpatronatodelaUniversidad,celebrandoelquincuagésimoprimeraniversariodesufundación,casipa-ralelaalaformacióndelaUniversidad.Elpatronatocumpliócincuentayunañosdevidainstitucional,ycomopartedelaceremoniametocóreali-zarunapequeñaintervenciónrespectoacómoleestáyendoalaUniversi-daddelPacífico;yenunacápitemencionéalgoquemepareceesencialenelcampodelliderazgoyquenosotroshemosvenidodesarrollando,connuestroDirectordelCentrodeLiderazgo,BaltazarCaravedo;tienequeverconloqueunexpertodelaEscueladeGobiernodelaUniversidaddeHarvard,RonaldHeifetz,llama“zonasdedesequilibrioproductivo”.Esunconceptointeresanteporque−segúnHeifetz−quienesejercenliderazgoenlasorganizacionesdebenposeersensibilidadeinteligenciaparacali-brardemaneraadecuadaelgradodepresiónyestrésquelosmiembrosdeesaorganizaciónpuedensoportarparaencaminarlos,enprimerlugar,amovilizarsusenergías,luegoacomprometersuscorazonesy,entercerlugar,lanzarlosalaacción.
Comoustedesimaginaránestoesfácildeformular,peroesenormemen-tedifícildeponerenpráctica,puestoquesetratadepersonasycuando
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
8
elliderazgoseejercesobrepersonaslacomplejidadaumentaenlamismaproporciónalacomplejidadhumana.
Demaneraqueestesimposiotienepordelantetratarderesponderapre-guntascomoestas:¿esposiblesometera lasorganizacionesacambiosaceleradosyprofundossinperturbarsuestabilidado,mejordicho,cali-brandoundesequilibrioprudenteperoalavezmotivadoryestimulante?¿Esosepuedehacerenelcampodelapolítica?Porqueestecampo,parautilizaruna segundametáforadeHeifetz,estáporencimadelniveldesoportabilidadparaquepuedaproducirseundiálogofructíferoentrelaspartes.Haycrispación,polarización,peronohay inteligenciapuestadepormedio,sinoideología,prejuiciosyenciertoscasoshastamalainten-ción.
Laempresaprivadacuentaconunamejorcapacidaddeejecutarcambiosporquehayallíunaestructuradepoderclaraydedelegaciones,atribucio-nesyjerarquías,entoncesahíesposiblehacercambios,aunqueaveces“encontradelagente”yno“conlagente”.
Por último, en la sociedadperuana, las diversas organizaciones endis-tintosnivelese instancias tambiénnecesitansometerseaestossacudi-mientosperiódicosy,utilizandootrametáforadeHeifetz,“mirardesdeelbalcón”,verquéestáocurriendoconlastrayectoriasdelapropiaorga-nización,quéestáocurriendoconlastrayectoriaspersonales,demaneraqueunotomaunadistanciaypuedeobservardóndeestánloserroresolasnecesidadesdelcambio.
Enfin,queestapequeñaintroducciónsirvaparacalentarmotoresypoderingresardirectamentea lamateriadeestesimposio. Muchasgraciasatodos.
22denoviembrede2013
9
Baltazar CaravedoDirector del Centro de Liderazgo de la Universidad del Pacífico
Buenosdías,muchasgraciasporvenir. ElCentrodeLiderazgosecreóhace4añosporiniciativadenuestroRector,eldoctorFelipePortocarre-ro.Eneltranscursodeestetiempohemoslogradodesarrollar3diploma-dos.Hay60egresadosdeundiplomadoque,sibienvamodificandorelati-vamentesunombrecadaaño,tratadeproponerunamiradadeliderazgotransformador,másomenosenlalíneadeloquehaasumidoFelipe.
Porotrolado,esteeseltercersimposioquellevamosadelante,ustedesdebenhaberrecibidolibrosquesonelresultadodelsimposioanterior,esdecir,elquesellevóacaboelañopasado.Elañopasadofueespecialpor-quelaUniversidadcumplía50años,trajimosexpositoresdeotrospaísesyelsimposiofuemuybienrecibido,elresultadoesellibroquetienenensusmanos. Estesimposio tambiénserágrabadoypretendemospubli-carlo.
Para no quitarlesmás tiempo, quisiera agradecerles; y posteriormentenosestaremosvinculandoporquetengoamicargounapresentación.
22denoviembrede2013
11
Conferencia: Liderazgo político: el gran lector, la institucionalidad y la traición
Rolando Luque Mogrovejo
I
Losestudiossobreliderazgopolíticotienenenlasbiografíasdelosgran-des caudillos o líderes un antecedente vasto y, en algunos casos,muylogradosretratosde lospersonajesydesusépocas.Elhistoriadoroelperiodistacoleccionanantetodoloshechosmásdramáticosenlosqueel líderseerigecomoelhacedorde lahistoria,rodeadodeacechanzasquesorteaconéxitooenlasquesucumbenosindejarparalaposteridadalgunasfrasescélebresqueadornaránlosdiscursosdelasgeneracionesfuturas.
Lasbiografíastienen,sinembargo,objetores:laadmiraciónporelperso-najepuedellevaraomisionesorelievesinconvenientesoinjustificados;lapresenciadellíderestanrefulgente,quetodoslosdemásnosonsinopersonajessecundariosquegiranalrededordeélyapartirdeél.
Debo incluir enestegéneroa lasmemoriasque tienenelméritode lotestimonial.Másalládelafidelidadaloshechosimportaqueseaelpropiopersonajequienlodiceylaformaenquelodice,locualagregaalgunasnotasdecomprensiónsobresímismo,másaúnsi sonparticularmentedescarnadascomoLas ConfesionesdeRousseauocomoEl pez en el agua deVargasLlosa.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
12
Enunextremodistintoseencuentranlosabundantesestudiossobreelliderazgoorganizacionalconperfiles,estrategias,historiasdeéxito,muypersuasivos,yqueporextensiónalimentan los liderazgospolíticos, losrefrescan,noobstantetratarsedeámbitosysistemasdevaloresnosiem-precoincidentes.Noquierodejardemencionaraloslibrosdeautoayu-da,masivamentedifundidosyquetambiénponensucuotaenestetema,aunqueesodeconquistarelmundoendiezleccionespuedaresultarunpocoexagerado.
Estosaportessibienaprovechables,nonosaproximanconseguridadalliderazgopolítico.LosotroscaminossonlosdelasCienciasSocialesylaCienciaPolíticaque,especialmenteapartirdelosañossetenta,abordaneltemadesdediversasperspectivas,poniendounasveceselacentoenlosrasgospersonalesdellíder,comolaconfianzaensímismo,laoratoria,lacapacidadintelectualolavisiónylaenergíaqueentusiasmanalagenteylaponenenmarcha.Haydecenasdetipologíasqueclasificanaloslíde-ressegúnestooaquello.
SantiagoDelgado,profesordelaUniversidaddeNavarra,diceque“HastahoyunadisciplinacomolaCienciaPolíticahaprestadomuchamásaten-cióna las funcionesdesempeñadaspor losactorescolectivosdelsiste-mapolítico(partidos,sindicatos,gruposdepresión,etc.)quea lasquecumplenloslíderespolíticosindividualmenteconsiderados,algoquenoocurreconotrasdisciplinascomolaHistoriaolaPsicología”1.Ennuestromedio,elabordajedelosliderazgospolíticoshasidoprincipalmenteatra-vésdelasbiografías,conalgunasaproximacionestodavíatímidasalaná-lisisdelastrayectoriaspolíticas.Creo−sintemoraofenderanadie−queenestamaterialaliteratura,yenespeciallanarrativalatinoamericanademediadosdelsigloXX,hasidofecundaenlacaracterizacióndedictado-resdelirantesysiniestros,yenlarevelaciónvívidadepasajesdenuestrahistoriapolíticamedianteelpoderdelaficción.
1 DelgadoFernández,Santiago.“SobreelconceptoyelEstudiodel liderazgopolítico.Unapropuestadesíntesis”,enPsicología Política,N°29,2004,p.16<http://www.uv.es/garzon/psicologia%20politica/N29-1.pdf>.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
13
Enestepuntotrescosasmeparecencentrales:elreconocimientodelli-derazgocomounfactorclaveenlosestudiossobreelpoder;lautilidadperoalavezlalimitacióndelastaxonomíastratándosedeunobjetoquedebeserentendidocomofrutodesutiempoy,enesamedida,todaapro-ximaciónalliderazgodebehacerseenelmarcodelanuevacomplejidad;y,porúltimo,creoquelosdatosdurosylashipótesiscientíficassonim-portantesaunquetambiénlasbuenasmetáforasquebuscanatraparob-jetoselusivoscomoeste.
Enestaponenciadesarrollarétresideas:i)ellídercomoelgranlector;ii)su performanceenelcontextodeinstitucionesdébilesy,iii)latraicióndelidealquelollevóalpoderoapretenderlo.Peroantesconvienedemarcarbienlosalcancesdeestasideas.
Cuandohabledellíderpolíticoloharédentrodelsistemadereglasydeprácticasculturalesdelsistemademocrático,quedanporconsiguientealmargenlosliderazgosteocráticos,tiránicosotropicales.Asimismomere-feriréúnicamenteallíderquegobiernaoalqueaspiraahacerlo,esdecir,elquetieneelpoderyelquelopretende,dejandodelado,porejemplo,algestoradministrativo,piezadeunengranajetecnocráticoquesedes-plazaporlasburocraciasdealtonivel;oalaeminenciagrisoelasesorenlasombracuyosliderazgossibilinosperoefectivosdemandaríanestudiosaparte.
Deboprecisartambiénquenoentraréenelviejodebatedesilahistorialaescriben los individuoso lospueblos.Mepareceunadisquisición lar-gaeinnecesaria.Síharéunarápidaatingenciaahoramismorespectodelfalsoliderazgo,productodelapuraconstruccióndelaimagen.Setratadellíderfabricadoenloslaboratoriosdemárketingyquerecibeentrena-mientoparavenderalgo:unproyecto,unailusión,unamentiraolastrescosas.Esverdadqueallíderasíconcebidotardeotemprano“selevelabasta”,peroenlassociedadesdistraídasestopuedeocurrirmuytarde.Hayqueestaratentosynodejarqueenesedesplieguepublicitariosenosvendaalgunacuriosidadenlavidadellídercomounagracia,oque
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
14
elepisodiobaladísetransformeensucesoglamoroso,oqueunapenarutinariaseconviertaenundramaquecomulgueconelelector.Terminoestasadvertenciasanotandoquecuandodigolíderdigotambiénlideresa.
II
Yomencionabalanuevacomplejidad.Unadelasclavesdenuestrotiem-poesadmitirsuexistencia.Noesfácilhacerlo,requiereabandonarnues-troespaciodecomodidad,superarlaperezaintelectualyestablecermilesderelaciones.Lacomplejidadimplicamultiplicidaddeactores,diversidaddeproblemas,expectativas,temores,búsquedas,contextoscambiantes,incertidumbre,riesgo.Lacomplejidad–diceMorin−esunapalabrapro-blemanounapalabra solución, implicael reconocimientodeque todosistemapuedesersorprendidoporunestímuloexternofrentealquenohayrespuestaadecuadayenvistaque“nosepuedereduciralafuerzalaincertidumbreylaambigüedad”2,nonosquedamásqueasumirlacom-plejidadcomoelespaciohabitualdenavegación.
Lossistemasjurídicosypolíticosnacionaleseinternacionales,diseñadosparaelordenylaproducciónderespuestasalosproblemas,puedenserdesbordadosypuestosencuestión.Los liderazgosactualessemueveneneseterreno,enelquelosproblemasglobalescomoelnarcotráfico,elterrorismo,elcambioclimático,lapobreza,latratadepersonas,ladiscri-minación,eltráficodearmas,etc.sontambiénsusproblemas,nuestrosproblemas.
ComodiceManuelAlcántara,“Lospolíticossurgendelsenodelasocie-dadenlaqueviven,estánmarcadosporlosvaloresreinantesenlamismaquecomparten,porloqueengranmedidanodejandetraducirlaspro-pias señasde identidadque ladefinen.Los legadoshistóricos, socialesyculturalesdebensiempresertenidosencuenta,peroestambiénevi-dentequelospolíticoscomoprofesionalespuedenestardotados,ono,
2 Morin,Edgar,Introducción al pensamiento complejo,Barcelona:Gedisa,1994,p.23.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
15
deciertosatributosquepuedenhacerdesutrabajounodeunacalidaddiferenciada”3.
Estoydeacuerdoconelliderazgocomoprocesoenelqueconfluyenlavisión,losrasgospersonales,lacapacidaddeenfrentarcircunstanciascrí-ticas,laadaptaciónalcontextohistóricoenelqueseactúa,lainfluenciasobresussucesores,talcomoloplanteanBalliartyRamió.Perocreoquehayenellíderalgoqueesunatributoperoalavezunacondicióndeope-raciónquelovinculacontodosloseventosdelentornoyconsigomismo,yeslaideadellídercomogranlector.
Porsiacaso,enestaidea,ellídernodebeserentendidocomoundemiur-go,nicomoelsupremointérpretedelarealidad,nicomounamentalidadomnisciente;estamosanteunlectorqueseproyectasobrelosvariadosobjetosdelecturaenbuscadeatisbos,conjeturasocertezasdeunarea-lidadelusiva,compleja,yquetienelaresponsabilidadmoraldecapturarparadecidirlomejorparatodos.Esantetodounlectorderealidadesmúl-tiples,unade las cualeses, espero, los libros.Nodigoesto con sorna,hemostenidogobernantesquesepreciabandenoleerlibros.
Elgranlectoresaquelalqueelconocimientoyelmétodoparaobtenerlolegarantizan,aunqueseaparcialmente,eldominiodelasituación.Esca-pazdesercontundenteodecorrerriesgoscalculados.Elgranlectorpisafirmeenlascertezasynavegaenloinesperado.Aprendeyenseñaalmis-motiempo,esautónomoensuslecturasyflexibleensusmétodos.Sabeodebesaberquehaymásdeunalógicaparaentenderlasescenasdelasqueesparte,ysabetambiénqueloshechosnohablan,queesélquienloshacehablarconformeasusevidencias,prejuicios,ideales,emociones.Unlídersinlecturaestaráaladerivaoamerceddelosqueleenporél.
Lamejorpartedelejerciciodelpoderesintransferibleysolopuedede-rivar de la experiencia individual dedecidir sobre la basede supropio
3 Alcántara,Manuel,“Profesionalizandolapolítica:desdeelperíodoclásicohastalacali-daddelademocracia”,enPolitai,RevistadeCienciaPolítica,n°2,junio2011,p.102.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
16
conocimiento.De locontrario,pensaráque ladiversidadculturalesunrumorquebuscaconfundirlo,quelascomunidadesamazónicasylosnocontactadossonunamásdelasfábulasquetejenloshabladoresdelmon-te.Pensaráquesepuedeserliberaleneconomíaperononecesariamenteenpolítica,yqueesonotraeráconsecuencias.
Unaideachatadelpragmatismoesloquehallevadoaltremendomalen-tendidosegúnelcualnosenecesitaleer,conocerlahistoriadelpaísysusproblemas,sinosoloserastutoysaberhacerlasalianzascorrectasparagenerarunareddepoderenlaqueasentarsecómodamente.Metemoqueestecaudilloramplón,ignoranteysinlímiteséticos,gobernaráparaelmomentooparaautoabastecersedepoderypermanecerportiempoindefinido.Hayquesaberqueelpodernosolosirveparagobernarsinoparaquedarseenél.
Deboprecisarqueeladjetivo“gran”noloubicaenunaposicióndesupe-rioridad intelectualsinode responsabilidadmoral.Es“gran lector”en lamedidaquesu lecturatiene−másque lasdeotros−consecuenciasen lavidadetodos.Elgranlectoresconscientedelosparadigmasdesutiem-po,puededesafiarlossitienelapotenciasuficiente,puedecriticarlosparaarrancarlesunpoderexplicativomayorconrelaciónasurealidadopuedeinstalarsecómodamenteenellos.Lodecisivoparaelejerciciodesupoderesqueseaconscientedelosparadigmas,desuvigenciaenlasmentalida-desdesutiempoydelrealvigorquepuedenaportarasuspropiasideas.Enesamedidadebeevitarciertacondescendenciasurgidamásdelhábitoquedelaconvicción.Elgranlectoresungrancrítico,enelsentidomássaluda-bledeltérmino,queconsisteenhacerevidentealgoquenossirvaatodos.
Elgran lectornecesitafluiren lostrestiempos.Solohacehistoriasiescapazdeleerla;enelpresentedeberáleerytraducirloprivadoenpúbli-coylopúblicoenprivado;yafrontardecisionesquenosonsoloparaelpresenteyparalossuyos,sinoparalahumanidad.Eltamañodeesteen-cargoledemandaestarmontadosobrelarealidaddiscerniendoenplenamarchaacercadeestoyaquello.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
17
Entonces, laprimeranotacaracterísticadelgran lectoresquediscurreenlostrestiempos.LaHistoria,comodecíaOctavioPaz,estradiciónyesruptura,yenesamedidacontinuidad.Romperyataralavezeseloficiodellíder.Noobstanteello,sucompromisoprincipalesconsutiempo,delquetienequeresponder.El líderpolíticodebeserloentiemposdepazcomoenlosdeguerra,enlosdeabundanciayenlosdeescasez,enlosdecalmaoturbulenciainterna.Elgranlectordebesaberpisartodoslosterrenos.
Esun lector,además,con las limitacionesquetienetodo lector.El tex-toserásiempremásgrandequeél.Peroesnecesarioserunlectorparapoderhacerlahistoria.Ellíderaportasentidodeoportunidad,feenlasideas.Aportahabilidadensudefensaporquesabeaquiénlehablaycómolehabla.Elobjetivoesconvertiresaideaenunaconviccióncompartida.Loquediferenciaallíderpolíticodelintelectualsofisticadoycreativoesquelasideasenellíderestánpensadasparalaacción,parahacerpolíti-cas,paradialogarconelpuebloyproducirlucidezsobresutiempo.Elhé-roequesabequehallegadoelmomentodeirmásalládesupropiainte-gridad;eldirigentesocialquesientequeesmomentodelevantarelparoydialogar;elgobernantequesellalapazconelviejoenemigopensandoenlassiguientesgeneraciones,sonlecturasderealidadesespecíficasqueprecedenaaccionesespecíficas.
Eseeselgranlector,cultoenelsentidomásvigorosodeltérmino,queeshallarlaenergíadeunaideaeirradiarlaenaccióntransformadora.Noesobesidadenciclopédica,niornamento,ni inteligenciafatua,esponer lavidaalserviciodelacomprensióndesutiempoytomardecisionessanasyconstructivas.
Yohablabadelavelocidad,elinmediatismoylasuperficialidad.Efectiva-mente,sonrasgosdenuestrotiempo.Eltitulardeundiarionoduramásdeundía,eldueloo la famaalgunassemanas.Lascosasestánhechasparanodurar.Entonces,lasociedadseescindeentrelosquecreenquelarealidad cabe en un tweetytrazansuagendaconinformacióndiminuta
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
18
yfugaz;ylosquequierendarselamolestiaderodearelobjetoconalgomásdecuriosidad.¿Dóndeseubicaellíder?Sinoesungranlector,viviráenlacontingencia,alosumoneutralizandozancadillasoponiéndolas.
Apropósitodeestoúltimo,elgranlectorsabequecaminaenterritoriocomanche,quedebeleeratiempolasconspiracionesdesusenemigosolasintrigaspalaciegas.Sabequedebelidiarconlafamilia,losasesores,losdirigentesde supartido, laoposición, la representaciónparlamentaria,losgestoresdeinteresesprivados,losviejospoderesdepretensionestu-telares,losdirigentessociales,losanalistaspolíticos,losmediosdecomu-nicación,losactivistasenlasredes,etc.Debedecidirsiprefiereelrespetooelcompadrazgo,yolerlaadulaciónparadejarlapasar,callaralasesorquequiereleerporél,detectaralostoposyevitarquesuentornosucum-baenlaspeoresprácticaspolíticas:elarreglobajolamesa,elcanjedefa-vores,elchantaje,lasambicionesdelamilitanciaolapresióndelaturba.
Estonosllevaalapreguntaporelmétodo.Nobastaqueel lídertengaideas,debetenerunaformadellegaraellas,unaestrategiadelconoci-mientoqueasegurelacalidaddesuslecturasydesusdecisiones.ComodiceMaxdePree, “la primera responsabilidadde un líder es definir larealidad”4.Esadimensiónsubjetivaestanimportantecomoelresultadoelectoralpero,generalmente,seleescamoteaalciudadano.
¿Cómopiensanrealmente losgobernanteso losaspirantes?¿Cómofor-mansusconvicciones?Asícomohayunderechoa latransparenciay laprevisibilidadenlosprocedimientosparatomardecisionesentodoslospoderesdeunEstado,creoquetambiénhayunderechoasabercuáleselhiloracionalqueguíaaungobernanteenlaformacióndesusconviccio-nes.Siestádominadoporunaférrealógica,siinterpretacreativamenteloshechos,sitieneclarossuslímiteséticos,siesintuitivo,emocional,etc.Estapartedelahistoriasueleser,enlamayoríadeloscasos,enigmática.
4 Senge,Peter,La quinta disciplina en la práctica,EdicionesGranica,1998,p.434.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
19
Elgranlectorestáentrenadoparavermaticesallídondesequiereimpo-nerlasimplificaciónyelgrosordelpensamiento.Semueveenlasfron-teras del conocimiento en busca de novedades, provoca asociacionesimpensadasparaobtenerunaideanueva,mantieneuncerebroflexible.IsaiahBerlindecía:“conocer lasraícesdemiactividadesserrescatadodelaservidumbrealodesconocido;delandaratientasytropezonesenunaoscuridadpobladaporficcionesqueengendranmiedosyconductasirracionales”5; yunpolíticoa tiempocompleto comoHayade la Torre,entrevistadoporCésarHildebrandt,aconsejaque,“…precisamente,loauténticodeunverdaderorevolucionarismoesbuscarlasolucióndentrodelproblemayelproblemadentrodelarealidadylarealidaddentrodelageografíaylahistoria”6.
Sinosecuentaconeseconocimiento,lasreferenciasparavalorarlooelmétodoparadiscernir,ellíderiráalgarete,taparávacíosconexpresionesdepuropoderodiluirásupoderentreelcírculoíntimoquelorodea,quepuedenser,ciertamente,asesorescorrectosogentesinescrúpulosalacazadealgunadelasformasdelafortuna.
Lagran lecturadebe incluirunelemento indispensableque losgriegosllamaban“frónesis”,esdecir,eldeseointeligente,lasabiduríapráctica,laprudenciadeelegirvirtuosamente.Elgranlectorescapazdevereseladodelconocimientoquepuedeconvertirseenacciónpositivaseaporqueatiendeunanecesidad,estimulaalgruposocial,lovertebra,yasílegitimaelsistema,cerrandoelcírculovirtuosodelapolíticademocrática.
Unaprudenciaqueseextiendeasímismo.Elgranlectorseleeasímismoenunejercicionecesariamentedescarnadodeautocríticadelquedebesalirfuerteylúcido.
5 Berlin,Isaiah,Conceptos y categorías. Ensayos filosóficos,Berlín:FondodeCulturaEco-nómica,1983,p.312.
6 Hildebrandt,César,Cambio de palabras,Lima:TierraNuevaEditores,2008,p.51.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
20
Peroesen lacomunicacióny laacciónpolíticadondeseobjetivaelgranlector.Leerbien la realidad implicaunaciertaplasticidadenel lenguaje,versatilidadparapasardelaaldeaandinaalaglobalconlafluidezquere-quiereeltiempoactual.Lacomunicaciónexigeunlídersólidoyporosoalavez.Debemostrartemple,perotambiénreceptividad,escucha,enmienda,lamismafirmezaparaavanzarenelaciertocomopararetrocederdelerror.
Elgranlectorrevelalarealidadhastadondeleesdadohacerloylatrans-formaenundiscursopolítico.Despiertaunafeperodebesabercontenersecuandoesafesevaconvirtiendoenreligión.Enesesentidosudiscursonoestáhechoúnicamentedecifrasoderetóricaadministrativa,menosaúndeberáapelarametáforasgastadascomolospuntossobrelasíes,lascar-tassobrelamesaolamadredelcordero.Elgranlectortrasmiteunaideapotente, iluminaunapartede la realidadhastaentoncesensombrecida,creaunaondaexpansivaentrelagente,capazderomperlasjerarquíasylosviejosdogmas.
Apesardelanecesidaddelosmediosmasivosdecomunicación,elencuen-troconlapoblaciónsiguesiendoinsustituible.Losactos,gestosopalabrasdellíderquellegandirectamentealosciudadanosseconviertenenunaex-perienciavitalqueelpobladordelugaresdistantesnoolvidafácilmente.Yesasíporquelaspersonassientenlacercaníaconelgobernanteyporendesupoder,yelprobablebeneficioqueestolespuedereportar.
Estaesunaactividadincesante,leerlarealidad,elaborarmensajesylo-grarquelecrean.Desdeluegolatareavieneenvueltaenunacoreografíaquelosexpertosponenenescena,peroelcorazóndelmensajedebecon-tenerelcredodellíderparaquesurtaefecto.OcomodiceRonaldHeifetz:“Nosetratasimplementedeconvenceralaspersonasdeseguirunade-terminadavisión.Liderazgopolíticosignificaconseguirqueunasociedadsedécuentadesusproblemasyseenfrenteaellos”7.
7 DocumentoparaladiscusiónrealizadoporlaBertelsmannStiftum,“LiderazgopolíticoenelsigloXXI”,p.4<http://www.fundacionbertelsmann.org/fundacion/data/ESP/me-dia/ES_LiderazgoPol.pdf>.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
21
Soloungranlectorpuedeserenseguidaungranelector.EnelPerú,losindígenasdurante300añosfueronimpedidosdeaccederalalectura,aloslibros,queeranelinstrumentoporelquecirculabaelconocimientodelaépoca,absolutamentenecesarioparaentenderelnuevoordenyparacuestionarlo.Sindudaunadelasformasdelaesclavitud.Unacosaesverypadecerlarealidadyotrapoderdescifrarsuscódigosdedominación.Nohayrevoluciónlibertadorasinideaslibertadoras.
III
Elgranlectorpuedesertambiénleídoporotros,espartedeuntableromayorenelquemuevesuspiezasyavecesesmovido.Esconscientedequeloqueesbuenoparaél,paraelEstadoolasempresasnoesnecesa-riamentebuenoparalasociedad.Laidentidadplenadeinteresesesunailusiónounafarsa;lorealesquelosinteresespuedensercontradictoriosylosactoressemuevenentreelconsensoyelconflicto.
Ellíderpolíticoesalguieninstaladoenunaplataformadepoderseaes-tatalosocial.Yesaplataformaennuestrahistoriahasidopredominan-temente autoritaria. No haré un examen exhaustivo de nuestra vidademocrática,peroesbuenorecordarqueduranteelsigloXXsolohubosietegobiernosdemocráticamenteelegidosqueculminaronsusperíodosconstitucionales.Lodemás fueron largasdictadurasquebloquearoneldesarrollodeunaculturademocrática.Nuestrademocraciaestuvoenesesigloasediadaporsesentaintentosgolpistas.LautopíarepublicanaqueCarmenMcEvoyveenPardooenPiérolasedeterioróconlosañosama-nosdelatradiciónautoritaria.
En1980,apenasrecuperadalademocracia,seiniciaríalaexperienciamáscruelydestructivadelsigloXX.LosmovimientosterroristasSenderoLu-minosoyelMRTAasesinaron2.300autoridades,desestructurandolaor-ganizaciónsocialypolítica.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
22
¿Cómoseejerceelliderazgoenunpaísconunaltoíndicedecorrupciónydesigualdad y con instituciones ypartidospolíticos conbajosnivelesdeaprobación?Ellíderdebesaberqueningunademocraciatienelavidacomprada,quenosolosedesplomanporgolpesdeEstadosinoquepue-denirmuriendoaplazos,comonoshaocurridotantasvecesennuestraHistoria.
Enelmundomenudeanlasvocescríticascontralasdemocracias,sobretodoapartirde lacrisiseconómicayfinancieramundialquedemostróquelosEstadosnoprotegieronlosderechosdelagente.EnlosEstadosUnidos,Krugmanhadichoque“labrechaentrelaideologíameritocráti-cadeestasociedadysurealidadcadavezmásoligárquicaestágeneran-dounefectoprofundamentedesmoralizador”;“el95%de losmayoresingresosdelarecuperacióneconómicadesdeel2009,hanidoapararalfamoso1%”,y“losprivilegiosheredadosestánreemplazandoalaigual-daddeoportunidadesyelpoderdeldineroestáocupandoellugardelademocraciaefectiva”8.
LomismoocurreconlosmovimientosdeindignadosenEspañayotrospaíseseuropeos,queaunquenosonmovimientossocialesconpretensio-nesdeparticiparorgánicamenteenlavidapolíticaexpresanunaradicaldisconformidadconelfuncionamientodesusdemocracias.Sibiennadiepostulauncambiodemodelopolítico,lasprotestasdejanenclarolaur-genciadeintroducircambiosenlaorganizaciónyusodelpoderpolíticoporquesepuedeagotarelcréditodelasinstitucionesactuales,yloslíde-resirsequedandosinjuegofrentealasdemandassociales.
Enesecontexto,elprincipalcompromisodeundemócrataesconlade-mocracia,esdecir,conelperfeccionamientodelaplataformadepoderquepuedehacerposibleeldesarrolloen libertad.Enesamedida,cadaEstadodebe tener siempre una agendade reformaspolíticas. ¿Cuántotiempolededicaellíderaperfeccionarsusistemaparagobernar?Esfre-
8 Krugman,Paul,“Larecuperacióndelosricos”,enGestión,18desetiembrede2013,p.18.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
23
cuentellegaralpodercriticandoelpoder,peroenseguidaserecuestanenél,comoquenofueranresponsablesdelestadodelasinstituciones.
El líderquesabe leer larealidadnose limitaadar informacionessobreinversionesyPBI,debecomprometerseconlasostenibilidaddeesecreci-mientoenunaparatoproductivoqueseexpandeatodos.¿Yquiéngaran-tizaráqueelcrecimientollegueatodos?Lademocracia,perosiestafun-cionaamediasentonceslosfinesquepersiguepuedenestarenriesgo.Ellídernodebeveralademocraciasolocomounacajadeherramientas,sinocomolaplasmacióndelaslibertadesylarealizacióndelsentidoéticodelavida.¿Espedirledemasiado?No,lademocraciaesloquedecidamoshacerdeella.
Seimpone,entonces,unaagendadereformaspolíticas,paraevitarqueellíderdemocráticomedredeladebilidadinstitucionalyseveatentadoaoscurecersupoder;y,deotrolado,quelaresponsabilidadpolíticadelEstadonocaigaíntegramentesobreélsinoqueseadistribuidaentreto-daslasinstituciones.Alrespecto,Basadreutilizóelconceptoweberianode sultanismoparadescribiral“sistemaestatalquecarecedecontenidoracionalydesarrollaenextremolaesferadelarbitriolibreydelagraciadeljefe”9.
Esverdad,cuandoelcírculodelpodersecierraentrelasautoridadesele-gidasy losgruposdepoder, losciudadanossientenque lademocracialesestásiendoarrebatada.Sureacciónentoncespuedealcanzarnivelesdeconvulsiónsocialmuyfuerte.Enesacircunstancia,lapreguntaporelcontroldelpoderresulta,entonces,clave.
Lasuperioridaddelademocraciaestátantoenelorigendelpodercomoensucontrol.Esdecir,lanecesidaddeestablecerlímitesquegaranticenalosciudadanosquenovanasersobrepasadosensusderechosyquedesdeelEstadonadie irámásalláde la ley.Elusoarbitrariodelpoder
9 Basadre,Jorge,Sultanismo, corrupción y dependencia en el Perú republicano,Lima:MillaBatres,1981,p.37.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
24
rompe los principios de igualdad y legalidad, provocandodisgregaciónsocialyrepliegueindividualhaciaformasdeaccióndirectapararesolverconflictos.
ElEstadopreviendosupropiodesbordehaconcebidoformasestatalesdecontroldelpoder.Pero,cuandolasinstanciasllamadasporleyacon-trolarseintegranaredesdeinteresesilegales,elcírculodelacorrupciónsecierraylaracionalidaddelpodersequedasinfundamentoético-polí-tico.
Laideaplatónicadequedebengobernarlosquemássaben,noesmásimportante–como lodemostróPopper−quehacerse lapregunta“¿Enquéformapodemosorganizarlasinstitucionespolíticasafindequelosgobernantes malos o incapaces no puedan ocasionar demasiado da-ño?”10.Hayqueelegirbienperosobretodoasegurarnosdequelademo-craciasobreviviráaunmalgobernante.
La otra estrategia de control es la social. En la nueva esfera pública,diceDanielInnerarity,“lasredesllevanacabodosposibilidadesquenoexistían con anterioridad: la simultaneidad temporal en la presencia oaccesibilidadde información, sin importar ladistancia, y la creacióndeconexionesdirectas,sinrodeos,entrecualesquieradelosparticipantesde lared”11.Escuriosa,ennuestrocaso, lacircunstanciadeuna institu-cionalidaddébilque,sinembargo,siguesiendoelcentrodelpoderyunasociedadactivaenlasredesquedescentraelpoder,querecuperaindivi-dualmenteprotagonismoybusca,unasvecesorganizadamenteotrasatientas,densificarsupoderenbaseaconfluenciasenvivoyendirecto.Lasrelacionestiendenahorizontalizarse,locualdebellevarallíderpolíti-coqueleeconatenciónlarealidad,areplantearelejerciciodesupoder.
10 Popper,Karl,La sociedad abierta y sus enemigos,BuenosAires:Paidós,1957,p.125.11 Innerarity,Daniel,La sociedad invisible,Madrid:EspasaCalpe.S.A.,2004,p.115.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
25
IV
Lapolíticaespródigaentraiciones.Escuriosoqueensusentidoorigina-rio, latino, tradere significaentregar,poreso llegaalDerechoRomanocomotraditio,esdecir,elactodeentregarunacosa. Imaginoquesi laentreganoesdealgo sinodealguienviolando la lealtadque sedebe,entonces,tradereestraición.Enestesentido,JudasesuntraidoryBrutoyCasiotambién.
Aunquesindescartarlo,nomereferiréaesteextremosinoalatraicióndelideal.¿Hastaquépuntoleestápermitidoallíderapartarsedeloqueprofesóensutrayectoriapolítica?Paranodramatizarinnecesariamentecreoquehayquehablardeloqueseponeenjuego.¿Debeellíderperma-necerapegadoasuspromesaselectoralesunavezqueganaunaelección?
Creoqueel lídergobernante,enlamedidaquese internaenelconoci-mientodelarealidadydelosalcancesdesupropiopoder,nosolotieneelderechoacambiarsinolaobligacióndehacerloacondicióndequequededemostradoparaélyparatodosqueesoenloquecreyóduranteañosesenverdad inaplicable.Y loesporque lanueva informacióna laqueaccede le indica locontrariooporque ignorabael“cómo”,esdecir, lalargaycomplicadametodologíaparahacerrealidadlosplanespolíticos;oporqueesapartedesupaqueteelectoralperdióvigenciayelelectornotuvomaneradehacérselosaberporqueenlascampañassehablamuchoyseoyepoco.Laverdadesqueesposibleganareleccionesconprogra-masparcialmenteinaplicables.Larectificaciónrealistanovuelvetraidoraungobernante.
La segunda circunstancia que lo absuelve es la aparición repentina dehechosqueostensiblementecambianlosplanes:unacatástrofenaturaldegrandimensión,unaamenazafundamentalistaquejaqueealademo-cracia,lapretensiónexpansionistadealgúnvecinooelfindealgúncicloeconómicoenelmundo,etc.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
26
AlbertoVergaradiceque“Elpuntoesqueendemocraciaunodebería,almenos, dar explicaciones cuandodesecha laspromesasquehizo asusvotantesduranteaños”12.Yesosímepareceindispensable,siellí-deresungranlectordelarealidadconsiderarárehacereltratoconlapoblaciónen losmejores términos.Deestemodo,el votonoseverádefraudado.
Perosielgobernante,másalládelaspromesaselectorales,deloqueseapartaesdelidealquelollevóalpoder,quepodríaresumirseenrespetarlasinstitucionesdemocráticas,gobernarconhonradez,buscarelbienes-tardetodos,entonces,estamosantelatraicióndellíder.Esadeslealtadconlosciudadanosesunamaniobraalevequerevelalaentrañacínicaeinescrupulosadelgobernante.
Toda traición, sin embargo, presupone lealtades previas. Nada habríaquereclamarallíderquenuncahablóconentusiasmodelademocraciaoquegustademoverseenellímitedelasreglas.Nopercibirloesnuestraresponsabilidad.Nosepuedecalificarde traiciónaaquelloquenonossorprende.Unodelosingredientesdelatraiciónessucarácterarteroysorpresivo,vienedelquemenospienso,noscogeenelpeormomento,aprovechándosedelabuenafe.
¿Estamospreparadosparalatraición?Unotenderíaapensarquelatrai-ciónesunodeloshábitosdelapolítica,perocuandosetratadelosidea-lesbásicossiemprenosconmoverá.Creoqueelejerciciodelaslibertadespúblicaspermitedetectarlatraición.Lalibertaddeprensa,porejemplo,abreposibilidadesenormesparadestaparconspiracionesen lasquesetraicioneel idealque llevóaalguienalpoder.Piensoporejemploen latempraneraportadadeCaretassobreVladimiroMontesinos.
Encualquiercaso,latraicióndelidealeslatraicióndesímismoyenesamedidael líderrevelaquenoesungranlectoryqueescapazdeapro-
12 Vergara,Alberto,Ciudadanos sin república,Lima:Planeta,2013,p.247.
Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición
27
vecharensubeneficiolafragilidadinstitucionalqueabreoportunidadespara la traición.
Estamos prevenidos. Nada enseñamejor que el lenguaje del ejemplo.Estáhechodediscursoyacción,espalabrayvidafundidasymostradasen la escena pública.
Bibliografía
ALCÁNTARA,Manuel2011 “Profesionalizandolapolítica:desdeelperíodoclásicohastalacalidad
delademocracia”,enPolitai,RevistadeCienciaPolítica,n°2,junio,pp.90-105.
BASADRE,Jorge1981 Sultanismo, corrupción y dependencia en el Perú republicano,Lima:Mi-
lla Batres.
BERLIN,Isaiah1983 Conceptos y categorías. Ensayos filosóficos, Berlín: Fondo de Cultura
Económica.
DELGADOFERNÁNDEZ,Santiago2004 “SobreelconceptoyelEstudiodelliderazgopolítico.Unapropuesta
de síntesis”, en Psicología Política, N° 29, p. 16 <http://www.uv.es/garzon/psicologia%20politica/N29-1.pdf>.
BERTELSMANNSTIFTUM2006 “Liderazgo político en el siglo XXI”, p. 4 <http://www.
fundacionbertelsmann.org/fundacion/data/ESP/media/ES_LiderazgoPol.pdf>.
HILDEBRANDT,César2008 Cambio de palabras,Lima:TierraNuevaEditores.
INNERARITY,Daniel2004 La sociedad invisible,Madrid:EspasaCalpe.S.A.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
28
KRUGMAN,Paul2013 “Larecuperacióndelosricos”,enGestión,18desetiembre,p.18.
MORIN,Edgar1994 Introducción al pensamiento complejo,Barcelona:Gedisa.
POPPER,Karl1957 La sociedad abierta y sus enemigos,BuenosAires:Paidós.
SENGE,Peter1998 La quinta disciplina en la práctica,BuenosAires:EdicionesGranica.
VERGARA,Alberto2013 Ciudadanos sin república,Lima:Planeta.
29
Conferencia: Liderazgo y sociedad en el Perú de hoy
José Luis López Follegatti
VoyarecogervariascosasimportantesquehamencionadoRolandoLu-que.Quierograficar laparteen laquehablade latraicióna los idealesdeaquelloslíderescuandoasumenelgobierno.Rolandoloexplicadesdeunadimensiónética,ycitaaVergara.
YopuedocontarlahistoriadeConga.SolohacíafaltaqueHumalalevan-tarael teléfonoydijera“Compañero,Gregorio (presidente regionaldeCajamarca),sabesqué,quieroconversarcontigo…”yleexplicara,agra-deciéndoleelrespaldoqueensumomentoledio,losproblemasqueestáenfrentando,yqueganóconunapropuestadistintay loquépiensadelaminería.Yocreoqueconesteactoelconflictosehabríasolucionado.Simplementeestoyseguro,yestáprobado,queSantoslehubieradicho:“quieroesteacuerdotúsabesqueacálagenteestádesconfiada,etc.”.
Recordemosestaescenaportelevisión.CuandoelPrimerMinistrodeeseentoncespidióunsolodíaparaconcretarunacuerdoconSantosyHuma-la,noseloconcedió.Esanochelepidiósurenuncia.Esteesunodelosmásgrandesejemplosdecómonoseresuelveunconflicto,dondeLernerlediceaSantos:“yapueslleguemosalacuerdo,levantenelparo”,ySan-tosledice:“dameundía,solamentedameundía,tengoqueinformaralabase,nopuedodejardeinformaralabase”,yLernernopudohacereso,yalashorasHumalaleanuncióqueseiba;ycolocóaValdés.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
30
Entonces,pornopoderdarundía,estamostresañosynosécuántotiem-pomássinelproyectoConga.EstassonpartedelasescenasquegraficanclaramenteestaideaquetanbrillantementenoshapresentadoRolando,sobrelacomplejidaddelpoderydequémaneracambianloslíderes.
Existeunapeligrosaexpansióndelacomplejidaddondeelpoderdede-cisión sedispersa y semanifiestaenvariosplanos.Quieroproponer laideadequenecesitamosunliderazgoqueseamuyfuerteparanodejarsellevarporlostemoresycambiarrepentinamente,comoeselcasodeloqueocurrióenConga.
Este liderazgotienepormisiónevitarqueciertasbrechasqueseestángenerandoseagrandenaúnmás,ciertashonduras,divisionesmuycom-plejas,quenoseexpandanysevuelvanunpeligrocomounríoquedivi-de,queesrevoltosoynohaypuentes;yveoestoentodoslosniveles,esdecir,nosoloaniveldelaconductadelgobierno,donde,porausenciadediálogoyhumildadparareconocerlimitacionesqueobligabananocum-plirconloqueseprometió,sefrustróunproyecto.
Porejemplo,tambiénpodemosverestoenunnivelmicrocomolafamilia.Veamoslasiguienteescena:unaniñadetreceañosestáconsucelular,suaudífonoyestácomunicándose,ytúledices:“¿Ytúquéopinas?”,ynoteestáescuchandoporqueestáconelaudífono,“¡oyeteestoyhablando!”,entoncestemiraytedice:“¡ahestábien!”,ysiguealejadaenotracomu-nicación.Túlahasinterrumpidoyellanoquiereescucharte.Esaescenaestáproduciendounahondurade incomunicaciónmuycomplejaypeli-grosaenlarelación,porqueelentendimientoquesegeneraenlosniñosesqueyanosetrataderebelarsecontralaautoridad,quepuedesermuyentendible,sinoqueellosyanoteescuchanporqueestánenotrocanal,conotracomunicaciónynolesinteresatuconversación.
Enmuchas familias, la pérdidadel ejerciciodel gobiernode lospadressedebeaquecarecendelainformación,elaccesoylahabilidadquesí
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
31
tienenahoraloshijos.Ellosyanocreenqueelpapáolamamásaben,elInternetesquiensabemuchomás.
Entonces,sepresentaunabrechaenormequesinolaresuelvesconunainteligentecomprensiónsegeneraránmuchascomplicaciones.Inclusivelaleydice,yparalasgeneracionesanterioresesoesuntemairresuelto,túnopuedesgolpearalhijo,laleynolopermite,yalgunospadreshabránes-cuchadodecirasushijos:“!Oye,nolohagaspapá!,¿quétepasa?Yotengoacáunderecho”.Laleyreconoceelderechoaexpresarsedelniño,enlaescuela,enlafamilia.¿Quécosaseestáconstruyendoahí?Evidentementeunanuevaformaderelación,quetienepordelanteeltemadeldiálogo.
Eshoradequelospadresempecemosaentenderqueloquepodemoshaceresconvocarreunionesdediálogoenlasfamilias,dondeseescuchesin juzgar,ynoparasancionar,oparadecirlealhijo lastareasquehayquehacer,sinoparaescucharloy,deestaforma,lospadresempezaránarecuperarsuautoridadperodeotramanera.
Estasbrechassepuedenvertambiénenelplanomacro.Veamos.
Elcrecimientoeconómicoseestáasociandoalacorrupción,inseguridadeimpactosambientales.Algomuycomplejoydifícil.Elcrecimientoestáge-nerandoinevitablesdivisionesentrelosquepuedenylosquenopueden.Enlamineríayelcampo,elmayorimpactosedacuandolaempresaengranesfuerzolograelevarelniveldevidadeláreadeinfluenciadirecta,yocurrequeaquellosquenoestánfavorecidosporestacercaníaterritorialsesientenexcluidosysepreguntan“¿Porquéaesteyalefuebienyamíno,essoloporqueestamosunoscuantoskilómetrosmásabajodedon-deestáelyacimiento?”Todoelloestáproduciendounefectodeenvidiasocialextraordinariamentegrandeycomplejo.Entonces,elcrecimientotienelacualidaddelprogreso,ylaposibilidaddeestarmejor,perotam-biénahondadiferencias yproduce resentimientos,produce reaccionesdedisminuciónysensacionesexcluyentes.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
32
Entonces,elliderazgoquehoynecesitamoseselliderazgoparaeldiálo-go,paraconstruirpuentes,paraserarticuladoresyproducirunpensa-mientoexprofesamenteconciliador,queseubiqueenelpuntomedioquebusquelaintegración,yquesuenfoqueseaholístico.Sucedequelasuniversidadesnoestánmirandoeso,siguenenfocadosenlotécnico,mi-randolaespecializaciónsinsaberquehoydíaeslahoradelaintegración.
ElEstadoestácomprendiendoquesilosministerioscoordinaran,dialoga-ranentresíyactuaranenconjunto,enlosconflictosseproduciríaungrancambio,unatransformaciónintegrada,multisectorial,multidisciplinariaydemúltiplesfondos.PeroalinteriordelEstadonoexisteniculturanilabaselegalodeprocedimientosparaactuardeformacoordinada.
El valor del diálogo
Estapresentacióntransmiteelmensajedequeesposibleynecesarioundiálogo;yqueparaellonecesitamoshombresymujerespuentes,hom-bres ymujeres articuladores, hombres ymujeres que en lo académicoconstruyanpensamientosexpresamenteconciliadores,holísticoseinte-grados,hombresymujeresqueseancapacesderegularygeneraruncre-cimientomásconsultadoymejordialogado.
Sellama“Elvalordeldiálogo”,ydicelosiguiente:sociedades,personas,naturaleza,buscanelequilibrioparasusostenibilidad,peronadaestáfijo,todocambia,haycrisisydesequilibrio.Lavidaesunduelopermanenteentrecuántoordensenecesita,cuántocaosdebesaceptar,cuántauni-daddebesforjarycuántadivisióndebesaceptar,cuántaestabilidadtie-nesquedefender,cuántainestabilidadtienesquepermitir.
Anteunasituacióndeterminadasurgendilemas,siempreunodirá:eselmomentodelafirmeza,o¿esnecesariaahoralatolerancia?Encualquiersituacióncotidiananosolopúblicaoprivada:¿esnecesarioactuarconlaautoestimaqueelevamiorgullo,odebomostrarmihumildad?,¿nosque-
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
33
damoscalladosoalzamos lavoz?, ¿somoscríticosparaver lospeligrosopositivosparamirar lasoportunidades?Nospreguntamos:¿cuáles ladecisióncorrectaquerestituyeelequilibrioperdidoentodaslasesferasdenuestravida?
Todosnosenfrentamosaesedilemaynosabemosquépuertaabrir, ycuandoreaccionamosynosmovemos,gobernadosporlasemocionesne-gativas,generalmentecometemoserrores.
¿Cuáleslamejordecisiónportomar?Depende,comodicelacanción,de-pendepordóndesemire.Yparasabercómomirar,hayquetomarlaacti-tuddelobservadorquevetodoslosplanosyencuentraelpuntoescondi-do,esepuntoocultoqueestabalatiendoycuyolatidoesposiblepercibircuandoseestáensilencio.
Este es elmomento de la observación para determinar cuánta brechaqueremosagrandar,ocuántospuentesnecesitamosforjar;entendiendoqueelcrecimiento,paradójicamente,alavezqueofreceprogreso,abrezanjas,queriendoono.Escomoelhijorebelde,cuandovemosnecesariodialogarconelhijoalquenopodemosllegar;conelamigoquetefalló,cuáleselmomentoparallamarloydecirlequedeseamosdialogar.Concualquiervecinoincómodo,coneljefequetepresionaynosabescómodecirlequeteincomodaporlaformaenqueteestátratando,conelfun-cionarioindiferenteydistante,conelempresariodiferente,conelvecinosilencioso,elcomunerocallado,etc.Contodosellostenemosladecisióndedialogarparaevitaralejarnosaúnmás.
Siacumulasypostergas losmomentosparadecirleaéloaella loquetienesyquieresdecir,oescucharloqueellatequiereytienequedecir,naceunafisurapordondeelmalentendidoylapercepcióndistorsionadacrecencomounasombra.
Sinodialogaspuedescometererroresdifícilesdereparar.Juzgas,senten-cias, categorizas, aparentementeparadefenderte, calmara tu cerebro
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
34
conunadefiniciónydejasdepreocuparteperopuedesequivocarte.Esciertoquevivirsinjuiciosesmuydifícilperoviviratiborradodeelloshacenuestrocaminarsinuoso.
Sucedequemuchasde lascosasquenosconfrontansedanpormalosentendidos,esincreíblecómolasecuenciadeconflictossemueveporlaspercepcionesmalenfocadas.Cuántaspersonasbienintencionadospro-ducenelmal,ocuántapresenciadetemoresqueagrandanlaamenaza,oprejuicios,esoesmásdeloquecreemos,quellenanlarelación,másaunconlarevolucióntecnológicaydelascomunicacionesseexpandenaúnmáslasopinionesypercepciones.
Enmuchaspersonas, las redessociales tienenelefectode reforzar lascreenciasdecadauno.Entu“face”eligesestarconlagentequepiensacomotú;a laquenopiensacomotú, laborras;entoncesestástodoeldíareforzandoloquetúcreesyescuchandopalabrasafavordeloquetúcrees,yvascreciendoentuafirmación,enungloboabsolutamenteirreal,distintodeloqueenverdadestásucediendo.
Existen losmalosentendidospero también losactos intencionalmentemalvados;laresponsabilidadesdiferenciarunacosadelaotra;muchosconflictosseextiendenporquenoselesdiferenciayentoncesseacusa,amenaza,yvuelvesalotromásenemigodeloqueélestabadispuestoaser.
Compartoalgunasfrasesquepuedenayudarasuperarlosmalosenten-didos:
“Dialogarnoesclaudicarlosprincipios,niimponerlos,esencontrarenlosotrostambiénprincipioslegítimosytalveziguales”,“eshablarconlamenteyconelcorazón,conbuenafeypredisposición”,“podemosvivirpeleandosiempreopodemosoptarporelcaminodeldiálogoylapaz”;“¿túqueprefieres?”,“parasolucionarlosconflictosesnecesarioescucharnosmutuamente”.
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
35
Entonces,eldiálogonoesunactopasivo,esunactodifícilporque re-quierecorajeparafrenartucólera,paraapaciguartudesconfianza,paraenfrentar tus creencias. Yo conozco líderes sociales quemehandicho“cómomehacostadoponerenmesasalosdirigentesyluchadoresadia-logar,porquelovencomounactodedebilidad”,cuandoestodolocon-trario,eselactomásdifícil,escontrolartureacciónyesoesmuchomásdifícil,ytepuededarhastagastritissinofrenastucólera.
Eldiálogoesposibleentodaslasesferasdenuestrasvidas,enlafamilia,esnecesarioenlaescuela,eneltrabajo,enlacomunidad;entonces,estaesunapropuestadeliderazgoquealcanzatodolosnivelesyesincreíblecómosesientequefalta.
Ahoralespidoqueescuchenestamúsica.Esunpianoyunaflauta,TitoLaRosaeselquemehaalcanzadoestalindamúsica,ysiquierencierrenlosojos,paraquepuedanimaginarmejorestediálogoentreelpianoylaflauta,quieroentraraladimensiónenlacualeldiálogosedatambiénsinpalabras,¿quéestánconversando?,¿quéledicelaflauta?,¿quélerespon-deelpiano?
Quisesimplementecompartirleslaideadequelaprofundidaddeldiálogotambiénsedaaesenivel,aqueldelossonidossinpalabras.Sicadaunoviviólaexperiencia,piensenen¿quélesdijo?,¿quéhayallí?Simplemente,hayquecaptarlaemoción.
Eldiálogoesunaexpresióndevalorprofundamentevivencial.
Esunencuentrovirtualentredistintosydistantes,quedesconfíanmutua-menteentresí,yaquieneslesunelahumanidaddesussentimientos.Aca-soeldiálogopuedeseracusadodeinútil,ilusorio,pérdidadetiempo...noeseso,esuncambiodelordenestablecido,porellocausatemor.
Esaceptarquepuedesestarequivocadoyporesocausa incomodidad;esreconocerquelosresultadosnollegarántanrápidoyporesogenera
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
36
desazón.Esunaestrategiaquetehacemásfuerteparanegociaryconse-guirquetusdemandasseanescuchadas;estambiénunactovalientedeescucharalotro,aunqueloveascomoalguienquequierehacertedaño.
Tenemos una experiencia que es el Grupo deDiálogo,Minería yDesa-rrolloSostenible.Sonochopaísesqueestánhaciendoestediálogo,enpartealrededordelaminería,perovamásallá,enlacultura,laagricultu-ra,medioambienteyenergíayminas.EnelPerúseestánconstruyendoestosespaciosdediálogonoformales,quenoestánhechospordecretoniparabuscarresultadosyacuerdos;hayquecomprenderladiferencia,haymesasdediálogoqueconstruyeelgobierno,quelasconvocaenelmomentodelconflictoparabuscarunasolución,unpocodescreídosydesprestigiados,peroal ladohayesta intencióndeciudadanos líderes,quesereúnen,quesondistintos,quesonempresarios,comuneros,ONG,ydejandeestarsuponiendoelunodelotroysemiranlosojosyconver-san.EstoexisteenelPerú,dealgunamanerahaayudadoyayudaenlaminería,peropuedeextenderseaotroscampos.
Mequedésorprendidocuandoenochopaísesconté laexperienciadelPerú,yestuveensusreuniones;dijeronsíesposible.EnChilequehace2añosnohabíamuchosconflictos,estántomandoestecaminodediálogoigualqueenBrasil,Argentina,Ecuador,Colombia;entonces,lesdigoqueesposible.
Elactodedialogar,comovanaveracá,esunactodeescuchar,eslatéc-nicadegenerarunpensamientoconciliador,equilibradoypuntomedio;comobateslamasa,bateslasideasydeahísaleunaideadiferentequerecogetodaslasideas.
Hayunadisciplina,queesposibleconstruir,latécnicadecrecimientore-guladoyconsensuado;enestosespaciosdondeestuvetrabajandoporejemploeltemadeconsultapreviaengruposdediálogo,hemoslogra-dounareunióncondiezempresariosdondehahabidounaprimeracon-cepcióndenooponersealaconsulta,quetienequeaplicarse,entonces
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
37
dicen“estábien,conversemosquéhayquecambiar”,ytodosjuntosloaplicamos, empresa, Estado, pueblos indígenas. Este es el cambio quepuededarse,dondesereúnenlasinstitucionesperolosqueasistensonpersonas;eseespacioseguro,confiable,discreto,quenobuscalanoto-riedad,dondelaasistenciaeslibre,voluntariaypermanente,dondeunoseexpresasinlaobligacióndeobteneracuerdosyencuentraladiferenciaconrespectoalosactosdemesasdediálogosdenegociaciónvalederaseimportantes.
Estediálogoesmásabierto,másvoluntario,dondenosetratadeconven-ceralotro,sinodeescucharseyentenderlasdiferenciasenlastécnicas;nomevoydeestareuniónporqueestoydeacuerdocontigo,otúestásdeacuerdoconmigo,mevoydeestareuniónsoloporqueentendítudiferen-ciaylaagrego;yporquemedicuentadequecreesenloquedices,ynoesalgomalintencionado,noestoydeacuerdoperocreoenloquemedices.
Entonces,esossonlosespaciosquenecesitamos,queexisten;ymipro-puesta es pensar en cómo se puede hacer para trabajarlos. Puede serconunobjetivo,porqueaveces las instituciones sino tienenelobjeti-vo,sepreguntan¿aquévoy,voysoloadialogar?Peroalavezpuedesersimplementeparacomprender susdiferencias,establecerel vínculo, larelacióndonde lo fundamentales la relacióny la calidadde la relaciónqueconstruyes,acercaralosdistantes,distintosydiscrepantes.Noshacefaltamuchísimodiálogo,nopodemosseguir creyendoqueesosevaaresolverenlaesferapolítica,quenocontrolaniel20%delasdecisionesdenuestrasvidas,nitampocoporefectodeunaasignaciónlibre,porunmercadociego,nitampocoporquenosunimosyhacemosunacuerdo;yahíestáelacuerdo.
39
Preguntas del público
Rolando, cuando abordas el tema del pragmatismo, de la persona que asume un liderazgo con tal de resolver un problema, ¿tiene que ver con un cambio de paradigma?
Aversihecaptadobienlapregunta.Estossontiemposenlosquehayunaurgenciaporlosresultados.Lasorganizacionesestatalesylasprivadasseorganizanconesafinalidad.Justamente, lagestiónporresultadosbus-camedirlosgradosdeeficiencia,lostiemposenlosqueseejecutanlosproyectos,lautilizaciónadecuadadelpresupuesto.Siselogranlasmetaspropuestas,enelcasodelEstado,setraduciráenmayorlegitimidadde-mocrática.Losestadosbuscanquesusadministracionespúblicasbenefi-cienalasmayorías.
JoséLuisnoshatraídoeltemadelamineríaydelosconflictossociales;enesecasoporejemplo,muyparticular,enlospromediosdeinversiónpública,loqueserecolectaporconceptodelcanonnosuperael50%,enalgunasprovinciasestáenalrededordel25%,el22%cuandotienensupre-supuesto,entonceslapoblaciónsepreguntaquéseestáhaciendoconeltributoyseinquietasobretodocuandovequelainversiónessuperfluaocuandoeldinerosequedaenelbanco,ocuandoseevaporaenactosdecorrupción.Hayunamovilizacióndelapoblaciónquequieresabersilasindustriasextractivas,elmodeloeconómico,efectivamenteestángene-randobeneficiosquelleganhastasusfamilias,hastasushogares;yesta
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
40
preguntaesperfectamenteválidaysevuelvelamiradanecesariamentehacialaempresa,queenpartemepareceunamiradainjustaporquequie-nesseencargandelainversiónsonlasentidadesdelEstado;sinembargo,elactormásinmediatoymáscercanoeslaempresaylamovilizaciónescontraella.
Creoquehayquepasardeeseesquemapequeño, todavía cerradoenunaresponsabilidadsocialbasadaenlafilantropía,odelaineficienciaenelgastopúblico,aunnuevomodelodeconcertación,Estado,sociedad,comunidadespensandoenelmedianoylargoplazo.
Estoimplicaunanálisisdelasvocacionesproductivas,implicadesarrollarca-pacidadesdentrodelapropiacomunidadypensarqueeldesarrollominerocontribuyealdesarrolloconjuntodelazonaymásalláinclusodeltiempodevidadelyacimientominero.Allídondelapoblaciónpercibequelacompañíaestácomprometidaconelfuturodeaquella, larelaciónserámuchomástransparenteymássólida,ensuma,pragmatismo,esverdad;peronohayqueolvidarquelamiseriadelpragmatismoconsisteenrehusarseapensarentérminosteóricosyanalizarlosproblemasenprofundidad.
José Luis, ¿el diálogo que planteas es una respuesta a la traición de las ideas de los políticos?
Eldiálogoqueplanteoestáenelotroplanosiquieres,entérminosdelacomunicación.Cuandounoconversaconalguien,laspalabrasrepresen-tanel20%,el80%restanteesunacomunicacióndeemoción,depostura,degravedadenlavoz,demirada.Entonces,yoquierosalirdelatensión“resultadoversusproceso”,yaquesitodoloagendamos,sitodoescon-tenidodepalabra,senosvaaescaparese80%,queeslaformacomomehe relacionadoconelotroy las impresiones,emocionesy sensacionesquehetenido,enesostérminosyopuedocerrarconelmejoracuerdoyterminarenelpeordelosfracasos.
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
41
Laotracomplejidadesque,porcadaéxitodelcrecimiento,seproduceunafosaenlarelaciónconlosquenoestánincluidosyentoncesesecre-cimientosuscitaunconjuntodereacciones,yconductascomplejas.Estapropuestadediálogonobuscacontraponersealarelacióninstitucionalformal,sinomásbienvereirunpocomásallá.Vivimosenunaestructuraensociedad,consus leyesydinámica,simplementeesunaapuestadecomplementariedaddeconstruiresetipodediálogo,enelcualnosoloesimportantelaagendaqueyotengacontigo,sinoquétantaconexióntengocontigo,siendodistintos,yesoseobservamuchoenelámbitodela minería.
Peroahorales invitoapensarmásalládelamineríay loquelamineríanosestáaportandoporel ladodeconflictividad;puedendescubrirqueesimpresionantementeimportanteconstruiresenuevotipoderelaciónyevitarentoncesqueseahondelafisuraylabrecha,quelasociedadestáenfrentando,paradójicamente,graciasasudesarrollo,asucrecimiento.
Entoncestienequehaberunaformaderesolveresto,queespolítica.Enlasescuelashablédelafamilia,enRepúblicaDominicanayahayunapro-puestadonde la leydice:“losniños tienenderechoaexpresarse”,esoesderechoadialogar,yesnecesarioestablecerunprocedimiento,peropiensoqueestaprácticanodebeserproductodeuna ley,sinounaac-titudde liderazgo.Yestopuededarsedesdepromoverunareunióndefamilia,yohehechounareunióndefamiliayhedialogadoconmifamilia,odecidirquenohaytiempo.
Yolesdigoquesientoqueesunarespuestaquepuededarlasociedad,antesucarencia,antesuvacíoy,paradójicamente,antesuprogreso.
Rolando, además de la lectura, ¿qué hay de la experiencia, los instrumen-tos y las técnicas para ejercer el liderazgo? ¿Cómo los podemos desarro-llar?
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
42
Justamente, enparte demi presentación,mehacía la preguntapor elmétodo,esdecir,ungobernantellegaconunconjuntodebuenasinten-ciones, tieneunequipoparagobernar, una ideadel país, unosplanes;sinembargo,seencuentraconquetieneunaadministraciónpúblicaquemarcha a un ritmo determinado.Muchos de los sueños presidencialespuedenterminarfrustradosenlosescalonesdelaburocracia,ysinosetieneclaroquealcanzarlosobjetivosparteporiniciarunareformaenesaadministración,entoncessepodrádarpasosenfalso.
Elcrecimientoesmuyimportante,nadiepuededudardequeenlosúlti-mosdiezañoslascifrasnoshanacompañado,peronadiepodríaasegurarqueesovaamantenerseenelfuturo;elsentidocomúnindicaquesinotomamosalgunasmedidasahora,sinoseconstruyeunainstituciónmuyfuerte,lasposibilidadesdequeelcrecimientosemantengayseexpandaaese54%depobresdelazonaruraldelpaíssonlimitadas.Entonces,enmateriadegestiónpública,todavíatenemosundéficitmuygrande.Cuan-dounorecorrelosdistintospueblosdelaszonasandinasylaszonasama-zónicas,lapresenciadelaautoridadpúblicaydeladministradorpúblicoesmuypobre,yhaymuypocaszonascon lascapacidadesparaactuareficientemente;entoncesesteesunprimergranpuntodelaagendadelareforma,laadministraciónpública.
Perootrograntemaesanimarnosadebatirlareformapolítica:losparti-dospolíticostienen5%deconfianza;elcongreso,9%;elpoderjudicial,12%.CuántotiempomásdebemosesperarparainiciarunprocesoprofundodereformapolíticaenelPerú;hayvariostemaspendientes:volveralabica-meralidad,desecharelvotopreferencial,pasaraunsistemaelectoraldedistritosuninominales,cómomejoramoslacalidaddelarepresentación.Laadministracióndejusticiadebeserreformadaconparticipacióndelapropiasociedad,quéhacemosahorafrenteaesteincidentequearreme-telademocraciaperuana,ocurridorecientemente,enelqueestáninvolu-cradasinstitucionesclavecomolaPolicíaNacionalolasFuerzasArmadas;700policíasmurieronenfrentandoalterrorismo;estainstituciónesunadelasquepresentalosmásaltosíndicesdecorrupción,ysinembargoel
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
43
poderpolítico, laautoridadpolíticasehamantenidodistante, impávidaobservandocómosedegradaunainstituciónclave.
Entonces, no solamente hagamos la agenda económicamuy clara. LacalificadoraFitchporejemplonoshapuestoBB+porqueahora somosmejoressujetosdecrédito,buenospagadores,inclusonospuedenbajarel interés, y seguirprestándonoshaciael futuro,pero ¿eseso suficien-te?¿Losindicadoresmacroeconómicossonsuficientescomoparapensarilusamentequeesecrecimientosevaamantener?Lareformainstitucio-nal,lareformadelainstituciónpública,esunaspectoimportantequenodebe descuidarse.
Ambos expositores opinen sobre lo siguiente: considerando la informa-ción que nos han dado con respecto a las instituciones públicas, daría la impresión de que la sociedad misma se encuentra ante una paradoja de la inacción, sabemos lo que está sucediendo pero como sociedad no hacemos nada; los partidos políticos no se estructuran, las personas no actuamos o, lo que es peor, determinados grupos de poder saben cómo funciona el sistema y se aprovechan de ello, entonces, ¿de qué lideraz-go estamos hablando frente a esta situación? ¿Es el diálogo un camino opuesto? Cuando se traicionan las ideas, aparece el tema del diálogo en-tre líderes sociales para solucionar los problemas. ¿Qué opinan?
José Luis López Follegatti
Sitedascuentasoncomodosplanos;yestábien.Elprimeroeselplanototalmentecoherenteyclarodelareforma,eshoradelareformayRo-landoloexplicaensuexposición.Yyoquieroverlodesdeunplanomásdepersonasquedialogan;entonces, la ideaesconstruirpuentesentrelosdosplanos,ynoestanfácil,laexperienciadeldiálogomineroayudaaconstruirpuentes,aunqueenlapercepción,yenesolosmediosdeco-municacióncumplenunnefastopapel,nosevisibilizalainmensacantidaddebuenasprácticas,debuenosacuerdos,debuenasconvivenciasyem-
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
44
prendimientosquetienenlugarentodoelpaís.Hayunalógicade“veounpatonegro,veodospatosnegros;entoncestodoslospatossonnegros”.
Nospresentan,enunadosisperversaporlamañana,lasnoticiasdeviola-doresyhomicidas,entoncestodoslosquevivenenesoslugaressonvio-ladores.Esenormelainfluencianegativa,peroaunasílasociedadpuedeapagarlatelevisiónyconstruirsureddebuenasnoticiasymalasnoticiasdeotraforma,peroestonosucede.Estoinfluyeenlatomadedecisionesysegeneraelclimadeinseguridad,yporesolapidaronaPedrazacuan-dodijo:hayunclima,hayunapercepcióndeinseguridad;porsupuestoquehayunapercepción,loquenoquieredecirquenohayainseguridad,perotambiénhayunapercepciónyunatomadedecisionesfrenteaesasensación.
Entonces,lamiradadediálogohumilde,nodueñodelaverdad,conaper-tura y aceptando que puedes estar equivocado, es abrir y ponerte enblancoparamirarmásallá,yunovaamirarqueelPerúsítieneesacon-sistencia,nolodigoporquepiensequenohaydequépreocuparse,oquenohayareformadelEstado,¡no!Esparapresentarlosdosplanosporquesitúsientesquetodoestámal,todoestarámalylomirarásmalytoma-ráslasdecisiones,comodije,sobrelabasedejuicios,porlotantoserándecisionesequivocadas.Entonces,lamiradadeldiálogoabreunamiradadeestasociedadentodossusrasgosydimensiones,ensuescondidarela-ciónpositiva,delabuenaprácticaentodosunivel,lamentablementeesonosedicenisehace.
Comolíderes,ylaAcademiaestáobligadaarecogeresoyponerloenlatramacomplejadelareforma,debemosayudaraquelareformasepro-duzca,enlosámbitosemocional,individual,social,unareformacomplejayexpandida,yhaycondicionesparaeso.
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
45
Rolando Luque
Efectivamente,haydosplanos,yotrabajoenconflictosynuestroreporteindicaquehay220conflictosenelpaís,cadaunoesuncasoindividual,quetienesuspropiosactores,susproblemas,suscontextos,sumaneradeentenderelprocesoparaserresueltos,algunostomaninmediatamen-temedidasdefuerza,otrosmáscautosrecurrenaescritos;hayquienesbloqueandirectamentelacarretera,confrontanalEstadoydeesamane-rabuscanponerlocontralaparedynegociarencondicionesdeigualdadodesigualdad.
Eso es lo que ocurre. Esos son los casos individuales y efectivamentetenemosqueestarentrenadosparanegociarconhabilidad.Bien lode-cíaJoséLuis,eldiálogoqueaproxima,quedisuelveprejuicios,quecreaconfianzaentrelaspersonas,esmuyimportanteperohayotraformadediálogoqueeseldiálogonegociador,eldiálogocolaborativo,quetieneunobjetivoespecífico,laintensiónderesolverunproblema,atravésdelforjamientodeacuerdosyahíserequiereunatecnología,noessimple-menteunaconversaamical,noesunmonólogoamigable,esunesfuerzomentaldecomprenderelproblema,deponerseenlasituacióndelotro,de analizar las circunstancias, de ver losmarcosnormativos y técnicossobrelaviabilidaddeunarespuestaaeseproblema.
EsatecnologíaestáenmarchaenelPerú,provenimosdeunatradiciónautoritariaynoscuestamuchotrabajoresolverproblemasenambientesdelibertad,respetandoalotro;tenemosesalimitación,noessolonues-traculpa,eslahistoriaquecargamosencima;ysegúnloexplicadoenmiponencia“Losantecedentesde lademocraciaenelPerú”,esunplanoenelquelascosasestánavanzandoyhayejemplosimportantesfrenteaello.
Desdeluegotambiénhayestallidosdeprotestaimportantesdelapropiasociedadcivilqueseorganiza,lasredesnosonsoloparareforzarciertasideasyparaencapsularse,tambiénsirvenpara intensificarasuntosque
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
46
sondeinteréscolectivo.Elnuevoespaciopúblicotieneesteentramado,quesevafortaleciendoyelejemploclarodelosúltimosmeseseslare-acción,principalmente juvenil, frentea laeleccióndealtasautoridadescomomiembrosdelTribunalConstitucional, laDefensoríadelPuebloyelBancoCentraldeReservaporpartedelCongreso.Hasidolapoblaciónlaquehizoretrocederesamaladecisiónyhuborevisionesaesadecisiónque la población ha calificado de repartija. Francamente no sé qué espeor,si larepartijaolosargumentosqueseutilizaronparasustentarla,peroelotroplanoeselqueyahabíaplanteado,queeselplanodeldiá-logopolíticoparapensarenelmedianoplano,quédemocraciaeslaquequeremosdentrodeveinte,treintaaños;yesaeslademocraciaquetene-mosqueirconstruyendosiqueremosqueelcrecimientoseasostenible.
José Luis, ¿cómo crees que puede ser el futuro político empresarial en el Perú, si consideramos que las generaciones que se educan hoy en día se encuentran en grupos muy polarizados y sin estructura familiar, padres sin diálogo, ni autoridad, tal como tú lo has planteado?
Lascosasdebensermiradassiempreensupolaridad,ensutensión,yallíhabrásiemprelapugnaentrelaenergíaconstructivaylaenergíadestruc-tiva,nadaesdefinitivo.Tambiénhayqueestablecerquéquieresmirarycómoquieresproducir el cambio.Hoy sepuedeobservarquehayunageneracióndejóvenesempresariosyempresariosdemedianaedadqueestánmirandolarelacióndeunmododistintoyestántomandobuenasdecisiones;esmás,enelPerúhaymásmotivosparasentirseidentificadoconelpaís,conlasdiversasformasderelaciónentreelempresarioyelmundosocialpopular,haymuchosvasoscomunicantesyesoseve.LavisióndeunPerúoligárquico,decastas,sedisuelveyhaymuchasposibi-lidadesdecambio;loquetenemosquehaceresqueestoseamásymásfuerte,quelasrelacionesseproduzcanmás,queseabranmás.
Creoqueenlamineríahaymuchosejemplosdeesfuerzosempresariales,depersonasenesfuerzosempresariales,deentendimientosmuygrandesacercadecómocomprenderalotro,decómo identificarseconelotro
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
47
yhacerquetucreatividadylaformaciónrecibidaesténalserviciodelatransformacióndetodos.
Comodigo,esteesunprocesomolecular,invisible,nocreíblesiobserva-mosindicadoresyresultadosgruesos.Esunprocesoquebuscaunespa-cio,esunacomplejarelaciónentrelopúblicoyloprivado,queconstruyepuentes;entonces,enunsistema,estoesdifícilde localizarporquelosfactoressondeterminantes,secuenciales,múltiplesy,alavez,designodistinto.
Buscarelvectordeestoesdifícil,poresohablodefluir,enlarelaciónyeldiálogo;alfluira lavezyatreverseaserunpapelenblanco,podrásencontrarrespuestasaunqueahoranolastengasmodeladasentumar-cológico.Esaeslapartenoracionalyalavezdepotencialmirada,que,comosiempredigo,acompañaa laotrapartequenecesitamos.Ladifi-cultadesquenohaypuentes,entonceslaUniversidaddeberíaplantearesepuente,laUniversidadnoestáalaalturadeesereto,aunqueséquelaUniversidaddelPacíficocon lanuevaUTECy laUniversidadAntonioRuizdeMontoyasehanunidoparaevaluarlaposibilidaddeunCentrodeExcelencia,deuna iniciativaempresarial,peroquesea launiversidadeldepositariodelaopiniónequilibradayponderada.Eshoradecoordinar,dereunirse,nopodemosdarnosellujodedejarpasaresto.¡Hayqueha-cerlo!Ynonecesitasundecretosupremoounaventajapropia,lesdoylaventaja,paraproducirestarelación;queesdepersonasydeinstitucionesensusdosplanos.
Rolando, ¿qué estrategias debemos plantearnos ante la traición de un líder?, ¿qué hacer?
Creoqueesundesafíoparacadaquientrazarsupropiaestrategiaylahaytambiéndecaráctercolectivo;unopuedeirpercibiendoenlasdeclaracio-nes,enlosgestos,enlosactosdellíder,siestáefectivamentecomprome-tidoconelsistemaconelqueactúaositienedeprontolatentaciónderompertalcompromiso.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
48
Cuando,porejemplo,algunospersonajesquenadiehaelegidoempiezanacobrarunaimportanciadesproporcionada,surgeunaseriederumores,dondelasdecisionesseconcibenallíynoatravésdelosprocedimientosprevisiblesestablecidosen lasprácticaspolíticasodel sistema jurídico.Cuandounmediodecomunicaciónhaceundestapeydeprontodescubrealgoqueparaelconjuntodelaspersonaseraabsolutamenteimpercepti-ble,entonceshayqueestaratentos.
Quenonosocurra loque sucedióen losnoventa,quecuandoesto seveníaconcibiendo,lasociedadestabamuygolpeadaymuydescreídares-pectoalademocracia;eseeselprincipalproblemacreoyo.Elgranfra-casodelaclasepolíticaenelPerúesnohaberlogradoquelaciudadaníase identifiqueplenamentecon lademocracia.Cuandounove las cifrasdelatinobarómetrosegúnlacualeslosverdaderamentecomprometidosconelsistemayquesalíanadefenderloencircunstanciascríticasnoeranmuchos,esresponsabilidadjustamentedelosdemócratasirgenerandoesafidelidadconelsistema,peroelsistematieneasuvezqueresponderalciudadano,nosolamenteentérminosderesultadoseconómicos,sinotambiénderespeto.
Losconflictossocialesnosonsolamenteasuntosdeinteréseconómico,lapoblaciónnoestápreocupadasolamenteporquesevaaafectarlatie-rra,elaguaoelbosque, lapoblaciónestápreocupadatambiénporquelasrelacionesqueseestablecennosonderespeto,ycuandolasrelacio-nesnosonderespeto,hayotrosvaloresqueseponenenriesgocomolaidentidad,elorgullodelpueblo,laseguridaddelpueblo.Enconsecuencia,creoque,frenteaseñalesdeesetipo,lapoblaciónycadapersonadebenestarprevenidasydebentrazarsupropiaestrategia.
Ahora,lasposibilidadesquenosbrindanlastecnologíasdelainformaciónpermitenquecualquieradenosotrospuedagenerareventualmenteunacorrientedeopiniónparafrenarunactoabusivo,unactoirregularocual-quierpretensiónderomperelsistemademocrático.
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
49
José Luis, considerando el exceso de diálogo opuesto a la competitividad en el sector minero, ¿es posible seguir dialogando cuando unos piensan en sus intereses, antes que en los intereses de la comunidad?
MevoyareferiralasexperienciasdeArequipa.PorsinosabenRolandoesarequipeño,yesprotagonistadeungrancambioenArequipa,cuandosehizolacampaña“semesubieronloshumos”.
Enesetiempo,hacecasiquinceaños,esincreíbleperoeralaúnicaciudadqueponíacomoproblemaprincipaldetodosalmedioambiente,altemade loshumosdel parque automotor.Ahí, el equipo comenzóadar uncambio,unatransformación,conesafuerza,eseorgullooesaterquedad,esaaltaautoestimarecogidaentodosloschistesarequipeños;increíble-mente,seprodujounageneracióndelíderesmuydestacados–alacualperteneceRolando–quehaproducidolíderesquehanmarcadoruta.
Hoy todo indica queArequipa va a ser unmodelomuy interesante decómo,apesardetodo,entraeneldesarrollo.Yporesodigoqueeldiálo-golograresultados,noestoyhaciendounaprédicaenelaire.Noheque-ridoempezarmostrandoel resultadoporqueentoncesmevanadecir:“¿qué,diálogoyentoncesmesalemiproyecto?”,ynoquierocaerenesoporqueescaerenunatrampa,yocreoeneldiálogocomoactitud.
Laactituddediálogoprovocóqueunconjuntomuyfuertedelíderesso-cialesdeArequipaentraranenelespaciodediálogo,se formarane in-creíblemente,sinrechazarsutradicióndemovilizacióncomomecanismodeexistencia,aceptaraneldiálogocomouncaminoynosoloelcaminodelosdisturbios.Abrieronlaspuertasdeldiálogoenesecampo,cuandosedioelproyectoCerroVerde,queestabadestinadoaserunproyectorechazadomás,decuatromilmillonesdedólares,yseconstruyóparale-lamente,noexentodemovilizacionesperoteníaotralógica,unaconver-saciónprofundaentreunaautoridadtambiéntremendacomoGuillén,elpresidenteRegional,loslíderessocialesylaempresa.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
50
Hoyestaempresaresolviósutemadeaguasincompetirconelagua,quesiempreesunafuentedeconflicto.Lohizodiciéndolealosmillonesdearequipeños:“denmesusaguasservidas,denmesusdesagües”.Elpro-yectoesviableporqueusaelaguaservida, limpiael ríoChili, yevita lacompetencia.
Estoespartedelatecnologíaquesepermitecuandohayunanuevarela-ciónydiálogo,estoespartedeloscambios;muchosempresarioscono-cenbienestasyotrasexperienciasmás.Ylosempresariosqueestánenmesadediálogoconocenelpoderdeldiálogo,peroparaesotienenquepracticareldesapego,queesunmensajebudista.Eldesapegosignificaquesitúteobsesionasporalgo,notesale.CerroVerdenoqueríapre-sionarparalograrunresultado,queríaencontrarunasoluciónylologró.Cuandoyanoexistelatensióndelacuerdounoseexplaya,hayalgoquetepermiteexpresarteyvermásallá,estaes laexperienciadeldiálogoquenoreemplaza,insisto,alanuevainstitucionalidadporlareformadelEstado,queseestádando.Ambassonmuynecesarias.
Hayqueconstruir lospuentes.El liderazgoesunpuente,perohayqueconstruirotrotipodepuente,elepistemológico,quesignificatenerunpensamiento integrado, conciliador, del punto medio. Se puede cons-truirunpensamiento,yocreoquesí,yohevistoflujosdecomprensióndeeso,elflujoesunmomentocaótico,de repenteadquiereunordenqueestádebajo,perohayqueconstruirespacio,hayqueconstruirlasi-tuación.Esteesuntemadedisciplina,epistemología,combinacióndelapsicologíaconlaconstrucciónfilosófica,estorequieremuchomásgente.YenesoradicaelesfuerzodeBaltazarCaravedo,hayquehacerlocomounproductonuevo;elpragmatismodelosempresarios−hoydíaloableycuestionablealavez−permitequemuchosdeellossientanqueesteeselcaminoyquevalelapena.
Cuentocontestimoniosdedecenasdeempresariosquealestarenelgru-podediálogoentendieron,comprendieronmejoralotroyahoraestánproduciendodecisionesdecambio importantes,aquellasdecisionesde
Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy
51
cambioquenoseven,yquenonosdejanverporquenosponenenotrapelícula,perosalgamosdeesecineyvamosaverotrapelículaconotroojo,conotrotipodeentrada.Esoesloquepuedeproducirlanuevarela-cióndeldiálogo.
53
Panel de comentarios
Juan José Garrido Lecca KoechlinDirector periodístico de Perú 21
MevienenalamentepersonascomoestechicoTaylorWilson,quehalo-gradogenerarenergíaenbaseafusiónnuclearalos14años.Esunadelasúnicas3personasquelohapodidohacerylohizoenelgarajedesucasa.OTomásSuárez,unniñode12añosqueeselcreadordeunaempresadeappsqueestáhoydíaporentraralmercadodevaloresnorteamericanoapartirdellenguajeJava.NiquehablardeMarkZuckerberg,eldueñodeFacebook,unchicode29añosquetienemásomenosel20%delasreser-vasinternacionalesnetasdelPerú,peroquetodavíanotieneedadparaser presidente del Perú.
Jean-JacquesRousseau,regresandoaloquedecíaRolando,tieneunafra-sealaquemeparecenolehemosdadolassuficientesvueltastodavíayes“elhombrenacelibreperoestáentodosladosencadenado”.Másalládeloquedigannuestrosanticapitalistaslocales,creoqueesafrasenuncahasidomásciertaqueeldíadehoy.
Sehablamuchodelaeraneoliberalydelmodeloneoliberal,perosiunomiralahistoriade losúltimos200años,elmundoeramuchomáslibreafinesdelsigloXIX.Nohabíanecesidaddepasaportes,nohabíavisas,noexistíantarifaspara ingresarproductosadiferentesmercados.Dehecho,elpiscosourllegaaCaliforniajustamenteporeso:porqueunnorteamericanovinoaLima,probóelpiscosour,legustó,agarróunconjuntodecajasdepiscoyselasllevóensubarcoyempezaronahacer“PiscoPunch”enCalifornia.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
54
ElEstadoeramuchomáspequeño.Enlaépocadelosgriegosylosroma-nos,yendounpocomásatrás,latasapromediodeimpuestoseraentreel5%yel8%yalavueltadelsigloXXnopasabadel10%.Hoyendíaenlospaí-sesdesarrolladosningunobajadel45%,yhaypaísesquetienenimpuestosdeEstadocomparativosconsuPBIquebordeanel65%.EntonceshayporsupuestomásregulacionesqueenelsigloXX.
Claro,alguienmepuededecir“bueno,anteséramos1,5billonesdeper-sonasyhoyendíasomos7billonesdepersonas,porlotantonecesita-mosmayoresreglas”.Puedesercierto,nolosé,loquesíséesquesinosvamosaajustaraesareglapuesmuyprontovamosatenermásEstado,másregulacionesymásdetodoestoquehabíamosconversado,porqueelmundoestácreciendoaunapoblacióncercanaalos10billonesparael2050,entoncesensolo35añostendríamosquecrearmásregulacionesparasoportaraeseotro50%sinquesenosescape.
Lacrisisdel2008secentró,enlateoríadealgunaspersonas,enunex-cesode libertadesyunadisminuciónde la regulación.Otrostenemosunaopinióndistinta;creemosjustamentequefuela inadecuadainter-vencióny laaplicacióndepolíticasmonetariasdelEstado(apartirdereducirlatasadeinterésaunafraccióndeloquedebeserunatasareal,estoyhablandodelatasadereferenciadelBancoCentralNorteamerica-no,queestuvoalrededordel1%durantecasi2años)lasquegeneraronuna masiva malainversiónyunmasivomalconsumo,losqueprodujeronun boom yentoncessucedióloqueerainevitable:elbust,olarupturadelaburbuja.
¿Quéhapasadoentreel2008yeldíadehoy?Bueno,lospaíseshanau-mentadosudeuda.EstadosUnidoshapasadodetenerunadeudacerca-naal65%atenerhoydíaunadeudadel100%;esdecirqueestápeor.Lastasasdecrecimientosehanralentizado.Noesciertoqueestadeudasehaconvertidoenuncrecimiento.Hayunaexplosióndelamasamoneta-ria,eventualmenteseconvertiráeninflación,deesonotengamosdudaalguna.
PANEL DE COMENTARIOS
55
ElfamosoToo big to fail,esasfamosasempresasqueeranmuygrandesparacaeryquehayquesalvarlasparaquenosepierdanlospuestosdetrabajo,hoyendíasonmuchomásgrandes.Losbancosgrandesabsor-bieronaaquellosqueestabanquebrando.Lasautomotricesfueronsalva-dasporoctavavez.Entoncesesos“grandesparacaer”hoyson“muchomásgrandesparacaer”.
Los instrumentos financieros de riesgo siguen ahí (los Credit DefaultSwap),queloquehacenesaseguraranteunapotencialpérdida,yqueactualmentesemultiplicanentre2y3vecesdeloquehabíansidoenel2008.Esaeslasituaciónactualdelosinstrumentosfinancieros.Haymásregulacionesyporsupuestoestamosenmediodeunboom,labolsadevaloressiguecreciendo,hemospasadolos15,000puntosdelDOW…de-beríamosestarenelmundoperfecto.
Sinembargo,sienel2014nonosagarralacrisis,seguronosagarraenel2015.Noencuentrotodavíaunmecanismofinancieroatravésdelcualunopuedasalvarsucapitalysupatrimonio.Vaaexistirunacrisisdemoneda,yanodeinstitucionesfinancieras.Entoncesunosepregunta,¿quéesloquehacambiado?Yevidentementeloquehaynoesunmodelodeliber-tadescomopretendíaRosseausinounmodeloquelosnorteamericanosllaman Crony capitalism,oloquenosotrospodríamosentenderenelPerúcomomercantilismo.Esoesloque,desdemipuntodevista,unopuedeobservaryhayademásmuchísimadataparaescogeryrevisarestetema.
Entonces, los líderesnacenahí, y tenemosporejemploaWilsonde 14añosyThomasSuárezde12años,perotambiénestáesteotroargumen-todela loteríaalnacerquemeparecemuyinteresante:unonodecidedóndenace,porlotantohayunasuertedelotería.EntoncessitunacisteenEstadosUnidos,siestuvistecercadeMITytuvistelasuertedetenerunpapáquetelopudierapagar,entoncesvasaMITyyatienesunavidadecente.NacesenmediodeKenia,enelcentrodeunaguerracivilypro-bablemente loquevaapasarcontigoesquemuerasa los 12añosporhambrunaofuegocruzadoporunaguerra.Laloteríaalnacerescierta,
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
56
esunhechoquenohaynisiquieraquediscutir,unolopuedeobservar.Elproblemaesquesiunoloaceptayanteponeestaloteríaalnacercomoconcepto,puescontraponeelestándarbásicodelcontratosocialdeRus-seau,aqueldondeunasociedaddeindividuosyelpoderresideenelpue-blo,seconvierteentoncesenunailusión,enunaquimeradesdemipuntode vista.
¿Quétienequevertodoestoconliderazgo,sepreguntarámásdeuno;puesparamítienetodoquever;todosnacemoscondiferentesvirtudes,valoresmorales,valoreséticos,padres,culturas,religionesyloquetene-mos,oloquehemoscreadomejordicho,esunasociedadquetratadeigualarresultadosynodeigualarprocesos.Cuandoquieresigualarresul-tados,puesgenerastodaunaseriedenormasqueempujanalasociedadaqueesoocurra.Cuandoloquetratasdeigualarsonprocesosgenerasinstitucionesquepermitena laspersonas lograrsusfinesdevidade lamejormaneraposible,sinqueesohagaquesedesvirtúensusderechosy deberes.
EnSuizaacabadenacerunnuevomovimientoquesellamael1/12(1ratio12)¿Quéesloquebusca?Buscaqueentodaslasempresassuizaselratioentreelquemenosganayelquemásganaseamáximode1a12.Enlafi-losofíadelospadresdeestaidea,quedichoseadepasoseestávolviendomuypopular,yaloencontraránustedesmuyprontoensusredesyensuscasastalvez,unapersonanopuedeganarenunmesloqueotrapersonaganaenunaño.
¿Suenacoherente?Sí,claro,suenacoherentepero,¿esreal?¿Esalgoquevaapromoverunamejorasocial,quevaamejorarnuestrastasasdepro-ductividad,quenosvaapermitirserinnovadoresyentoncesreducir,porejemplo,ellapsoolamortalidaddeleucemiadeun80%aun20%comohaocurridoen losúltimos20años? Probablementeno,porque loquevamosageneraresunsetdeinstitucionesdondelosderechosylosdebe-resyanosebasanenelindividuo,sinoenloqueunconstructoarbitrariodecide.Entonces¿tienesentido?,puedetenerlo,pero¿tienejustificación
PANEL DE COMENTARIOS
57
enel sentidoestrictode los términoseconómicos, sociales, culturales,delasinstitucionesquetenemosquecrearparaesosfuturosbillonesdepersonas?Meparecequeno.
¿Quérequiereelliderazgo,cuálessonlaspredeterminantesparaqueexis-tan líderesenunpaís?Bueno,enprimer lugar, instituciones,deesonohaylamenorduda,ydentrodeesasinstitucionesestánprimeroelrespe-toalapropiedadprivada,elrespetoalasdecisionesquesetomenentrelaspersonas,elrespetoalaseguridadfísicadelaspersonas.
Despuésmeparececlavequeexistaunaculturaabiertaalacienciadelamodernidad. Hayun libroparaaquellosqueestudianeconomía,se losrecomiendo,deJoelMokyr,quesellama“LosregalosdeAtena”.Básica-mente,dicequelarevoluciónindustrialnofueunarevolucióndecreacio-nessinounarevoluciónproductodeunmomentoenelcuallasociedadvictorianaestabaenunperíododeilustración.Larevoluciónindustrialsebasabásicamenteen2cosas:unmotoravaporyunamáquinatextil.Lamáquinatextilyasehabíacreadocasi3siglosantesyelmotoravaporcasi2siglosantes.Entoncesnofueelnacimientodeestas2invencionesloquegeneróesarevolución,sinoelespacioquepermitióqueestas2cosasconfluyeransinquelasociedadpusieraunalimitaciónoalgúntipoderes-tricción.YluegonecesitamosunEstadoquenoestédirigidoadecirnoscómohacerlascosas,sinoqueprotejanuestrasdecisionesyqueprotejaentonces,denuevo, la seguridadde laspersonas, laadministracióndejusticia,etc.Pueshayunagrandiferenciaentreloquecreoyogeneraunasociedaddelíderesyloquenosotrosestamoscreandoeldíadehoy.LoquenosotrosestamoscreandohoyesunsistemaenelcualesepequeñogrupodepersonasquetienencaracterísticasextraordinariascomoTaylorWilsonoTomasSuárezpuedandesarrollarseporquevivenensociedadestalvezconmejoresinstitucionesypuedanlograrloquelogróeventual-menteMarkZuckerberg,casi13milmillonesderiquezaalos29años,elPBIperuanoes66milasíquesaquenelratio.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
58
Y¿quées loquequedapara losdemás?,básicamenteseguirsiendo, la-mentablemente,partedelcontratofallidoydealgunamaneraestarcon-denadosaserpartedelacamada.Entonces,siqueremoslíderesnovanaserlasrestriccionesfisiológicasocognitivaslasquenosvanaimpedirtenerlos,sinonuestraslimitaciones,sobretodoinstitucionalesycultura-les.Gracias.
59
Cecilia O´Neill de la FuenteJefa del Departamento Académico de Derecho de la Universidad del Pacífico
Muchasgracias.QuierocomenzaragradeciendoaBaltazarporhabermeconvocado.Baltazaresunlíderquecrealíderes;esdecir,unlíderdever-dadyporesoagradezcomuchoesta invitación.TambiénagradezcolasponenciasdeRolandoLuqueydeJoséLuisLópez,alasquevoyatratardereferirmehaciendoalgunosparéntesis,tratandodeencontrararticu-laciones.
Antesdevenirhabíapensadocómoempezarahacerestoyrecordéqueamímegustamuchoelteatro,nosésiaustedestambién,peroestoyseguradequesihanidoalteatroúltimamente,alomejorsinsaberlosehanencontradoconunefectoquesegeneraenalgunasescuelasdetea-tro,quese llamael“efectodistanciamiento”.Usualmente,elteatro in-tentasernaturalista,estoes,sacarnosdelarealidadeintroducirnosaunmundodeficción.Unaobraexitosaesaquellaquenoshacepensarqueestamosmetidosenesesubmundoartificial,auncuandolahistoriaseainverosímil;esdecir,esexitosocuandolograintroducirnosalahistoria.
Porcontraposición,BertoltBrechtesunodelosmásconspicuosrepresen-tantesdelteatro“conefectodistanciamiento”,comole llaman losestu-diososdedramaturgia,ypartedelapremisadequeelteatromuestraunarealidadcambiante,unarealidadquehayquecriticar,unarealidadrespectoalacualhayqueestarcercaperoasuvezunpocolejos,paramirarloqueocurreconunaperspectivaobjetiva,siendoreflexivos,etc.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
60
Enestemomentoestáenexhibición“Historiadeuncaballo”,porejem-plo,unaobrabasadaenunlibrodeTolstoi.Elcaballo,protagonistacuyahistoriadramáticaestásiendocontada,seacercadeprontoalpúblicoynoshacerecordarqueestamosenunabutaca,noshacerecordarquees-tamosenelteatroyesogeneraelefectodistanciamiento.Pasatambiénenelcine.SiustedeshanvistolaspelículasdeWoodyAllennotaránquetambiénhaceeso;esdecir,estácontandounahistoriaydeprontomiralacámaraynoshablaanosotros,losespectadores.Esosolamenteocurríaenlosiniciosdelcine.Yanoesnaturalhacerlo;sinembargo,éllohace.LohacíaChaplin,cuandohacíaunacosagraciosaydeprontonosmirabaynosinterpelaba.
Creoqueelefectodistanciamientoescrucialparaserlíderporquenosper-miteinvolucrarnosconlashistorias,conlarealidad;peroasuveznoshacedarunpasoalcostadoymirarlaconmayorobjetividad.Dehechopensa-baenloquedecíaelRectorestamañanasobreRonaldHeifetzysulibrosobreliderazgoadaptativo.Lafiguradelefectodistanciamientoequivalemásbien,enlatesisdeHeifetz,aponerseenelbalcónoenelpalco;esdecir,estarahíperoasuvezsercapazdesalirdeescenaymirarloqueestápasando.Poresoquierodaralgunaslíneasdeloquecreodeberíaha-cerunlíderdecaraaestatesisdeliderazgoadaptativo,paraluegotratardeaterrizarunpocomásenloquefaltaenelPerúparaejercerliderazgo.
Paraempezar,creoqueunlídertienepoderpropio;unlídernotienepo-derdelegadopornadie.Puedeserqueinstitucionalmentenecesiteunadelegación,perotieneunafuerza interiorque ledaesepoderyque lollevaahaceralgoquesueleserdifícilparaelcomúndelaspersonas,queesmodificarnuestrasconductaspreferidas.Estamosmuchasvecesacos-tumbradosaactuarcasipor inerciaycreoqueesanoes la ideadeunverdadero líder.Un líderhacemásde loqueunoseesperadeélyesosupone,comosedecíaestamañana,afrontarpeligros,improvisaciones,desafíos,sentarseenlamesaconalguienquesesabevaadeciralgodesa-gradable,perodepronto,comodecíaJoséLuisLópez,sinmalaintención,locualnosayudaaestaaperturaquetantoreclamaba.
PANEL DE COMENTARIOS
61
Unlíderhaceuntrabajoquenuncatermina.Unlídersecansa,unlíderne-cesitaunapausa,unlíderseinspiraeinspiraaotros,creoqueademásunlídersuda.Entoncescreoqueparaellíderdeunaorganizaciónnohay,ocasinohay,preguntasincómodas;ysilashay,lasaborda,porquenoponelatierradebajodelaalfombrasinomásbienponeestaspreguntassobrelamesa,porqueellídertienequetrabajarenlosdetalles.
Dehecho,creoquelapreguntamáscomplicadaparaunlíderdeberíaser:¿Quiénmevaasuceder? ¿Aquiénestoypreparandoparaqueseaelsi-guiente?¿Quiénvaahacereltrabajomejorqueyo?
No sé si nos lohemospreguntado,pero creoqueesunapreguntauntantointeresanteparatodosnosotrosy,pararesponderestapregunta,ellídernuevamentesevaalteatro,generaelefectodistanciamientoosevaapararenelbalcónparatratarderesponderaesapregunta.EnelPerúesosuponereconocerqueestamosenunpaísqueefectivamenteestápolarizadoyconposicionespocoinclinadasaldiálogo.Apesardelodifícilquepuedeser,yosíreclamoundiálogo,perounoquepermitaeldesarro-llodelasiniciativasprivadaseindividuales,conlaslimitacionesqueseannecesarias.Eldiálogodeberíatenderaeso–apromoverlasiniciativasdelsectorprivado–,paralocualcreoquehayvariascosasporhacer,conside-randoespecialmentequenuestropaísgozadeunritmodecrecimientomuchomayorqueeldesusparesdeAméricaLatina,peroconmuchoscuellosdebotellaqueimpidengeneraruncrecimientosostenible,uncre-cimientoquegenereopropicielaigualdaddeoportunidades.
Entonces,situvieraqueresumirlastresgrandeslíneasdeacciónquesenecesitanennuestropaís,diría,enprimerlugar,profesionalizarnuestroserviciopúblico.AfortunadamentepertenezcoalacomunidaddelaUni-versidaddelPacíficodelacualmeencuentromuyorgullosaporelhechodequeestápropiciandolacreacióndeuncentrodegestiónpública.Lasegundalíneadeacciónesunareformaseriadelsistemapolítico,comosedijoalresponderalgunaspreguntashaceunrato.Entercerlugar,esnecesarioreforzar losmecanismosparatenderpuentesentreelsectorpúblicoyelsectorprivado,parafacilitarlasiniciativasprivadas.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
62
Acontinuaciónmereferirébrevementealosdosúltimostemas;noalagestiónpública.Quieromencionarestosdosúltimostemasporquecreoquetantolareformadelsistemapolíticocomolaconstruccióndepuen-tesconelsectorprivadovanagenerarinstitucionesfuertes.
Sedecíahaceunratoquelosciudadanosnohemosinteriorizadodeltodolanecesidaddevivirendemocracia,peroparavivirendemocracianecesi-tamosinstitucionesfuertes,yparaellorequerimosdemocracia,entonces¿cómogeneramosesasinergia?
Enprimer lugar,piensoquehayquehacerunareformapolítica.Mere-ferirébrevementeaestepunto,porqueel temaes complejoyporqueademáshayespecialistasquesabendeestomuchomásdeloqueyopo-dríaaportar.Siloquenecesitamosesunademocraciaquegenereinsti-tucioneseinstitucionesquegenerendemocracia,necesitamosentoncesfortalecera lospartidospolíticos.Estopuedesonarextrañoenalguienquesedefinecomoliberal,peropiensoqueestaesunafallaquenocreoquesevayaasolucionarporsímisma.Serequiereunareformaconstitu-cionalquepropiciepartidossólidosynocaudillismo.Siustedessefijanenlaseleccionesquecadaciertotiempotenemosenelpaís,casitodoslospartidospolíticostienenunsímboloquerepresentalainicialdelapellidodel caudillode turnoy francamentecreoqueesanoes la ideadeunaverdaderademocracia.Ahoraexisteunsistemade representaciónpro-porcionalademásconvotopreferencial,quehacequeenLimatengamosqueelegiralrededorde40congresistas,yconvotopreferencialademássineleccionesinternasporque,claro,nohaypartidos.Esoesloquegene-raevidentementeunasituacióndeignoranciaracional.Alosvotantesnoles interesaconocera losmuchoscandidatosquesepresentanparasujurisdicción,puesinformarseesmuycostoso.
Y, ¿quégenera lafaltade información?:generamenos legitimidadparahaceraccountability.Estoesfundamental.Comoescostosoinformarse,nohaycómocotejarqueaquelenelqueconfiamosnonoshayatraicio-nado,parausarlostérminosdeestamañana.Yosícreo,comosedijoose
PANEL DE COMENTARIOS
63
sugirióhaceunrato,queesnecesariopensarendistritosuninominales,loscualessoncircunscripcionesmáspequeñas,yenfocarnosenelegiraunasolapersona.
Estodeberíagenerarademásunefectocadena,yfinalmentela“bipartidi-zación”.Sabemosquelosdiálogosconmuchosactorespolíticossonmuyimportantes,perodemasiadosactorespolíticosasuvezlodificultan.Setratapuesdeunaparadojaquecreoquehayqueeliminar.
Entoncessegeneralanecesidaddehaceralianzas,porque,consideran-doqueunacircunscripciónpequeñavaaescogeraunasolapersona,seránecesariotenderpuentesyhacerquelasposicionessecentren.Serequierepues reducir el nivel excesivode fragmentaciónpolíticaquenoshacetantodaño,yclaro,paraeso,volviendoaltemadeliderazgo,seprecisaunlíderqueejerzaliderazgoadaptativo,quepuedagenerarconsensos.
Yasehanhechoalgunoscambiosimportantes.Nosésiustedesseacuer-dandelacédulaviva,lafamosaLey20530.Seguireneseesquemanoeraviable,hastaquealguienseplantóenelMEF,generandoconsensos.Selogróunareformaqueparecíaimposibledeefectuar.CreoquesehizolomismoconelesfuerzogiganterealizadoenServirparagenerarunsiste-mameritocráticoenelserviciocivil,enelserviciopúblico.
Entonces, para ir terminando con esta idea de reforma política, creoqueun líderadaptativodeberíasiemprerecordarqueelEstadoesunfideicomisarioenelquedepositamosestaconfianzaycreoquenoestásiendo tratadaadecuadamente.Debemos irporel ladopolíticoyporel ladodeldiálogo,generandoundiálogoque,enmiopinión,apuntea fomentar las iniciativasprivadas.Creoque lasuniversidadesyotrosmiembrosdelasociedadciviltenemoseldeberdeponerenagendadediscusióntemascomolareformapendienteenasuntosdeasociacionespúblicoprivadas.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
64
Hayunabrechadeinfraestructuragigantesca,hace4o5añosatráseranmásde20milmillonesdedólares.Ahoraesacifrasehamultiplicadodemaneraconsiderable.CreoquehayquedefenderlabuenaideadeobrasporimpuestosconunrolsubsidiariodelEstado,quetendríaqueteneryreforzar institucionescomoIndecopi,cuyacomisióndetrabajomásim-portante,ladebarrerasburocráticasoluchacontralasbarrerasburocrá-ticas,tienemuchotrabajoporhacer.EsnecesarioqueelEstadopreserveel coredesuexistenciaqueesbrindarseguridad,educaciónysaludperoinclusoenesossectores,¿porquénoconalianzasenelsectorprivado?
ElEstadosedebepreocuparenpermitirunajusticiaenserio.ElEstadotienemuchascosasquehacer,perono lopuedehacer todo.ElEstadonoesempresarioytienequedialogar,crearpuentesypropiciarquelosinversionistasquequierengenerarrentaslegítimamentelohaganygene-rendesarrolloconeso.Haymuchascosasenlasquesehaavanzado,quehanpermitidoporejemploqueenlosúltimosdiezañosvariosmillonesdepersonas,deperuanos,hayanaccedidoalcrédito.Esoestámuybienyesodinamizalaeconomía,aunquehaymuchascosasmásporhacer.
HayuníndiceglobaldecompetitividaddelForoEconómicoMundialquerevelaquesibienelPerúhamejoradoosehamantenidoestableente-maseconómicos,locualestámuybien,haretrocedidoen9de12índices,apesardequeeldesempeñoglobalhamejorado.Tenemoselpuesto115delmundoencumplimientodecontratos,demodoqueelEstadotieneungrandesafío,queespermitirel accesoa la justicia,el respetoa loscontratosylapropiedadprivada,quesonelpilardeldesarrollo.ElEstadodeberíaenfocarseenseguirreforzandoelsistemaparalelodesolucióndeconflictoscomoelarbitrajeytenerunpoder judicialserio,quepermitaquelosciudadanosnossintamostranquilossitenemosqueacudiraélenalgúnmomento.
Tambiénhemoscaídoenelíndicequemidelastrabasparaponernego-cios.Estaesunaparadojadifícildeexplicar,peroquegeneraunagranoportunidad;másespecíficamente,setratadeunaoportunidadqueper-
PANEL DE COMENTARIOS
65
mitearticularesfuerzosconelsectorprivadoparahacer importantesymillonarias inversiones, sobre todo en infraestructura. La inversión eninfraestructuraquepermitiráreducirlaenormebrechaexistenteenrea-lidadequivaleaunareduccióndearanceles,puespermiteaccederaunmercadomuchomayor.
La infraestructuranoeselpuente, la infraestructuraes lapersonaquellevasuproductoalpuentecon laposibilidaddeaccederauncanaldecomunicaciónquelegenererentasindividuales.Estogenerabienestarymayoresposibilidadesdeaccesoaunempleodecente.Comopuedeapre-ciarse,haymuchosbeneficiosdirectosquevanmásalládecemento,delpuertoodelfierrodelpuente.Apesardeello,seguimosenfrascadosendiscutircómovamosadecidirsihacemosunaobrapúblicaosihacemosunaasociaciónpúblicaoprivada,puesnosehadefinidohastaahoracuáleslametodologíaquenosvaapermitirmedirquéesmásconveniente.
Sediscutesobreuncomparadorpúblicoprivadoquehacepocohasidoduramentecriticadoporunimportantethink tankyhastaahoranosede-finecuáleslametodologíaquevaaservirparallevaralaprácticaelprin-cipio“valorpordinero”,queeselquefinalmentevaapermitiralEstadodecidirsiconcesionaono,sivalelapenahacerloonoycuáleselimpactoindirectoquevaagenerarunainversióneninfraestructura,nosoloparaelinversionista,sino,lomásimportante,paratodosnosotros.
HacefaltaqueelEstadobrindegarantíasalinversionista,perogarantíasensentidoamplio;esdecir,nomerefieroalavaldelEstado,alasgaran-tíasporpocademandaoa lasgarantíasfinancierasqueseotorgaa losinversionistasdeinfraestructura.Merefieromásbienalasgarantíasinte-grales,accesoavías,decomunicación,expropiacionesatiemposiesqueesoesloquesehaprevistoenelcontrato,yunlargoetcétera.
Ytambién,parairterminando,creoquehaymuchotrabajoporhacereninnovación.Elmontodecanonquerecibenlosgobiernosregionalesporexplotaciónderecursosnaturalesesmuygrande.Hayunaleydecanon
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
66
queobligaalosgobiernosregionalesaasignarun20%deloquerecibenalasuniversidadespúblicasdesusregiones.Elniveldesubejecucióndeestasuniversidadespúblicasesalarmanteyello seexplicaenparteenelhechodeque la leydecanonnohagenerado incentivossuficientes;específicamenteenmateriadeinvestigación.Aunquelanormasehaidoreformandoatravésdelosañosparanosertanrestrictiva,aúndejaungranmargendeacciónparaaprovecharmejor losrecursosconlosquecuentan las universidades públicas.
Hayexcelentes investigadores;muchosseencuentranenelpaís;amu-choslostendríamosquerepatriar,perolaleynopermiteemplearlosre-cursosdelcanonpararepatriarlos;losrecursosdelcanonnosepuedenusarparaotorgarbonosquealientenlainvestigación;noesposiblege-nerarporejemplomecanismosdealianzasentreelinvestigadorylaem-presa.Seríaestupendopropiciarquelasempresasquenecesitanmejorarlaproduccióndesumaquinaria,porejemplo,acudanaunauniversidadpúblicaquepuedaaprovechar sus investigaciones técnicas,parahacerunaalianza.Sepodríapatentarlatecnologíaaplicadaygenerarregalíasycompartirlasconlosinvestigadoresinvolucrados.
Haymuchascosasporhacerenmateriadeusodelcanonparapropiciarlainvestigaciónyeldesarrollo,generandoalianzasconlasociedadcivil,generandoincentivos.Hayfondosestatalesqueestánfuncionandomuybienparaesto,comoelFidecomoelFincyt.Silasuniversidadespúblicasnopuedengestionarlagrancantidadderecursosdecanonquereciben,sepuedegenerarproyectosparaque lasuniversidadesy losfondos in-dicadossumenesfuerzos,amplíensusredesydeesamaneraelimpactode la investigacióncientíficay la innovación.Hayalgunasuniversidadesconbuenos laboratoriosperoqueno tienen técnicosporquenoestándebidamentecapacitados.Yno loestánporque la leydecanon impideutilizarlosrecursosparacubrirlosgastoscorrientes,locualrespondeenprincipioaunalógicaadecuada,peroquenodeberíaimpedirnosbuscarotrosincentivosquealineenelesfuerzodelinvestigador,delasociedady de la universidad.
PANEL DE COMENTARIOS
67
Paraterminarquisieradecirqueparamíunlíderesundoer,unapersonahacedora,unapersonaqueesvaliente,unapersonaqueesinnovadora,unapersonainspiradora,unapersona,comodecíahaceunrato,quesecansa,yesungranlector.
Rolando,mepermitíapuntaralgunasdelascosasquedijiste,quemepa-recenmuyimportantes.Sedecíaqueellíder,comogranlector,noeselsupremointérpretedelarealidad,queesmúltiple.Conellodominalasi-tuación,pisafirmeenlascertezasynavegaenloinesperado.Loshechosnohablan,élloshacehablar,debetraducirloprivadoenpúblicoylopú-blicoenprivado.Elbuenlector,decíaRolando,seleeasímismo;esolohacesólidoyporoso,porqueesfirmeyesreceptivo.
Quisieraterminardiciendoqueunlíderpuedeverlascosascomosonysepregunta:¿porqué?Peroluegovelascosascomopodríanserysepre-gunta:¿porquéno?Muchasgracias.
69
Karen Weinberger VillaránProfesora de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Pacífico y Directora de Emprende UP
GraciasRolandoporlaexcelentepresentación.Laverdadesquevengomásbiendelotrolado,delmundodeloprivado,delmundodelasem-presas,delmundoenelquepromovemoselsurgimientodelíderesem-presarialesjóvenesquedesarrollenempresasinnovadoras,quegenerenempleo,querealmentesatisfagannecesidadesinsatisfechasyqueesténcomprometidosconeldesarrollodelpaís.Líderesquepiensenenel“no-sotros”ydejenunpocodeladoel“yo”.
Dehecho,haymuchagentequeseacercaanuestroCentrodeEmpren-dimientoe Innovación,EmprendeUP,diciendo“yoquiero ser líder”…quieroserun“granempresario”.Perocuandolespreguntasquésignificaserunlíderoquéimplicaserungranempresario,muchasvecesnosabenquéresponder.Peoraún,nosabenporqué,niparaquéquierenserlíde-resy,menosaún,cuáleselcaminoquedebenseguirparaconvertirseenverdaderoslíderesempresarialesqueinspirenconfianzayentusiasmo,ynoendirigentesautoritariosque inspirentemorpor laautoridaddesucargo.Creoqueesteeselgranretodelliderazgoydelasorganizacionesvinculadasalaeducación:quelosjóvenesentiendanqueelliderazgoim-plicaungrancompromisoconsusseguidores,cumplirconobligacionesyasumirresponsabilidades,másqueejercerpoder,salirenlosmediosdecomunicaciónyconvertirseen“ricosyfamosos”oestarjuntoocercaalaspersonasconpoderenelpaís.Ycreoqueuntemamuyimportantees,comobiendijoRolando,la profundidad y el rigor analítico en el conoci-miento de lo que significa liderar.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
70
Cuandounoescucha,enlosdiversosmediosyendistintasocasiones,asupuestoslíderes,avecesnosllamalaatenciónlasuperficialidadconlaqueseexpresan, lospocosconocimientosquetienenrespectoaltemasobreel cualestánopinandoy laescasa informaciónquemanejan.En-toncesnospreguntamos:¿estapersonasabrádeloqueestáhablando?Antes de tomar una decisión, ¿se habrá informado demanera seria yresponsable? ¿Oesqueestádecidiendo sobre labasede“opinionesorumoresdepersonaspocoinformadas”o,peoraún,depersonasmalin-tencionadas?Creoqueesaesunagranresponsabilidaddellíder.Ellídertienequesercapazdereconocer,enprimerlugar,loquesabeyloquenosabe,ydebeasegurarsedeestarbieninformadoantesdeopinar;ensegundo lugar, debe darse el trabajo de conseguir información veraz,confiableyoportunayenbaseaellaTOMAR DECISIONES. Un tema muy importante,quenohemostocadomuchoeldíadehoy,es:la obligación que tiene el líder de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas.Tomardecisiones implicacorrer riesgos, loquepodría,enmu-choscasos,conducirallíderalfracasooalapérdidadesusseguidores.Peroahíestáelriesgoytambiénlaresponsabilidad.Yocreoqueejercerelliderazgoessumamenteimportanteyrequiereungrancompromisoyunagranresponsabilidad.Peronopodemoshablardeliderazgosinoha-blamosdevalores,deéticaydeconfianza.Nohemosescuchadomuchosobrelosvalores.Poresoqueríapreguntarles:¿quépasaconlosvalores?¿Quépasaconlaética?¿Quépasaconeselíderenelqueconfiaste,creísteyeventualmentevotaste?Peroluego,eneldíaadía,tedascuentadequenisiquieracompartenlosmismosvalores,ydeprontotampocolamismavisiónporquecambiódevisiónalamitaddecamino.Entonces,¿quiénesrealmenteesesupuestolíderenelqueconfiaste?
Creo que debemos tenermuy clara la diferencia entre liderar y dirigir.Todoslosciudadanosyseguidoresdelíderesdebensaberqueliderarydirigirsondosfuncionesdiferentes,confinessimilaresperoclaramentediferenciables.Liderarpersonasydirigirorganizacionesoequiposnoeslomismo.Loslíderesbuscan,fundamentalmente,inspirarymotivaralaspersonaspara lograr cambiosdecomportamientooalcanzarobjetivos
PANEL DE COMENTARIOS
71
compartidosporlíderesyseguidores;mientrasquelosquedirigenorga-nizacionesoequiposbuscanalcanzarobjetivosestablecidosatravésdelusoeficientedelosrecursosdisponibles.Enconsecuencia,paraliderarydirigirserequierenhabilidadesycapacidadesdiferentes.Loslíderestie-nenqueinspirar,tienenqueguiar,tienenquetomardecisiones−lesgusteono,aunqueesténendesacuerdoconotroslíderesodirigentes−.Sinem-bargo,quienesdirigendebenlograrquelascosassehagan,quesecum-planlosobjetivosdeacuerdoconloplanificadoyquesealcancenlosob-jetivospreviamenteestablecidosdemaneraeficiente.Paraello,muchasveces,seránecesarioserautoritario,másquecondescendiente.Liderarydirigirsondosconceptosmuydiferentes,peroambosindispensablesenelmundodelasempresasydelasorganizacionesengeneral.
Loideal−yesolosabemosylopromovemosdesdeelmundouniversita-rio−esquequiendirigeseaunlíder,esdecir,unapersonaquesepamoti-var,inspiraryconducirasusequiposdetrabajohaciaelcumplimientodemetasestablecidasdemaneraconjunta.Peroestaesunatareacompleja,quellevaañosdeaprendizajeyde“entrenamiento”.
Otrotemaquemeparecesumamenteimportanteyquefuemencionadodurante laspresentacioneses el temadel diálogo, la negociación y laconciliación.CuandoescuchamosaJoséLuisexponersobreestostemaslaprimerapreguntaquemesurgees:¿quiénessonlosquenormalmentedialogan,negocianyconcilian:loslíderesolosquedirigen?Yquiénessonlosquedeberíanpromovereldiálogo, liderar losprocesosdenegocia-ciónyllevaralasconciliaciones,¿losquelideranolosquedirigen?Creoqueesteesuntemaenelquedebemosreflexionarporqueclaramentedialogar,negociaryconciliarsonfuncionesdiferentes.Unlíderquecom-parteunavisiónconungrupodeseguidoresemplearáunlenguajeyten-dráundeterminadocomportamientoparainspirary“jalar”aesegrupodeseguidores.Sinembargo,esemismolíderpodríatenerunlenguajeycomportamientodiferentesalmomentode“dirigir”asuscolaboradoreshaciaellogrodemetascomunes.Enestascircunstancias,lapersonadebesermuyconscientedelafunciónqueestácumpliendoenesemomento:
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
72
liderarodirigir.Noeslomismosereldirigentedeunequipodefútbol,conelquehayquedialogar,negociaryconciliar,queserellíderdelequi-podefútbolquedialogará,negociaráyconciliaráconlosdirigentes.Enelfútbol,comoenlospartidospolíticos,esmuyfácilidentificarcómoloslíderesolosdirigentesdialogan,negocianyconcilian.Esevidenteladife-renciaentrelíderesydirigentesquedialogan,negocianyconcilian.
Cuandosehabladediálogo,negociaciónyconciliación,otroaspectofun-damental es la comunicación. Los sistemasyel lenguajede la comuni-caciónhancambiadodemanerasustancialen lasúltimasdécadas.Losjóvenesdehoy “conversan” a través de las redes sociales comoFace-book,Twitter,WhatsApp.Yen lamayoríade loscasosnosevenniseescuchan,perodicenque“estánhablandoporchat”.¿Cómosedialoga,senegociayseconciliaasertivamentedemaneravirtual?¿Estaremosse-gurosdequelacomunicaciónfueefectiva?Esteeselmundoenelquenosencontramosyenelquedebemossermuycreativos,innovadoresytenerunagrancapacidadparaadecuarnosrápidamentealcambioylasnuevastecnologías.Dialogar,negociaryconciliar“virtualmente”esungranreto.Probablementeseránecesariodesarrollarotrashabilidadesycapacida-deshumanas,paradesarrollarestasfuncionesconeficienciayeficacia.Dehecho,“tipear”rápido,tomary“subirfotos”yusarlasimbologíadeloschatsesimportanteparalacomunicacióndehoy.
Actualmente,teneraccesoainformaciónesmásfácilquehaceunos10años; sin embargo, la confiabilidad de la información es un tema quedebemejorarse.GraciasalasredessocialesyelaccesoaInternet,lain-formaciónlapuedescompartirinmediatamentecontodoelmundo,yanoes“yoentendí,yocreí”.Todoloquedije,loquecomenté,loqueescribí,estáescrito,estágrabadoylopuedespasaratodaslasredes.Loslíderesdehoydebensermuyconscientesdequeestamodernidadimplicaunagranresponsabilidadyungranriesgo.Loqueescribennoselolleva“elviento”.Loqueescribenquedaregistrado,puedesercompartido“inme-diatamente”conmuchasmáspersonasdeloquequisierany,porlotan-to,sedebenhacerresponsablesdeello.Ellenguajequeempleaunlíder
PANEL DE COMENTARIOS
73
noesnecesariamenteelmismoqueempleaesemismolíderaldesarrollarunafunciónde“dirección”.Enestesentido,comocomentóRolando,ellíderdependemuchodesucontextoyelcontextovaadeterminartam-biénalgunosestilosdedirección.Poreso,cadacontexto,cadasituaciónycadaculturanecesitanestilosdedirecciónydeliderazgodiferentes.
Porotrolado,cuandosehabladeestilosdeliderazgoydirección,esmuyimportanteconocer lahistoria, labiografía,elcontexto,elcaráctery lapersonalidaddel líder.Los líderesy losdirigentesson resultadodesusgenes,suentorno,sucontextofamiliar, suexperiencia formativaysusvalores.Ellídertienelaobligacióndeconocerseasímismoporquetienequeaprenderainterpretarloquepiensa,loquesiente,loqueleapasio-na, loque lomueve a la acción y loque lo compromete conotros. Laprimerapreguntaquetodolíderdebehacersees:¿quéquierohacer?¿Porquéhagoloqueestoyhaciendo?¿Quéresultadoesperotenerconmisac-ciones?¿Quierotenerdinero?¿Serfamoso?¿Tenerpoder?¿Tenermuchoslikes enFacebook?¿Serreconocidocomobuenopormiscompañerosoporlasociedad?¿Quierogenerarcambiospositivosenlasociedad?¿Quéesloquerealmentequieroyquéesloquerealmentememuevealaac-ción?¿Porquéyparaquéhagotodoesto?Elautoconocimientodellíderesfundamental.
Ellídereslapersonaquegeneralmentetomalainiciativaoasumeunretosinsabercuántashorasvaatenerquetrabajarparaliderarcambios,re-solverconflictosymanejarsusfrustracionesy lasdesusseguidores.Ellíderdebeteneriniciativa,ellídertienequemotivaryguiar.Quiendirigetambiéndebería liderar,motivar yguiar, pero su funciónprimordial esquesealcancenlosobjetivosestablecidos.Poresoesquediferencioloqueesliderardedirigir.
Muchasveces,enlasorganizacionestenemosquedirigirydirigimosto-mandodecisionesquenonosgustan,comoporejemplotenerquedes-pedir a alguien. A nadie le gusta despedir a un colaborador, pero haydecisionesquehayquetomarenbeneficiodelgrupo,enbeneficiodela
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
74
sociedad,enbeneficiodelequipo.Yhayquehacerlocomolohacenloslíderes:ellíderconvencealempleadoyalrestodetrabajadoresdequeeslamejordecisiónparaelbiencomún,elquesolodirigeobligaalcolabo-radorairseyalrestodetrabajadoresaacatarórdenes.Losdirigentesennuestropaís,muchasveces,amenazane“intercambian”favoresconsusseguidores.Mientrasquelosverdaderoslíderesinspiranasusseguidoresa actuar libremente.
Otroaspectoquellamalaatenciónsobrelos“líderespopulares”esquehablandelyo:“yo”,“yosalgo”,“yosoy”,“yomismosoy”.Encambioelverdadero lídergeneralmentehabladenosotros:“nosotroshacemos”,“nosotroslohemoslogrado”,“nosotros”,“nosotros”y“nosotros”.Porlogeneral,cuandounseguidorcometealgúnerror,ellíderpidedisculpasdiciendo“nosotros”.Sinembargo,losdirigentesmuchasvecesbuscanyencuentran“chivosexpiatorios”parajustificarsusacciones,susdecisio-nesosuserrores.Elverdaderolíderpromueveeldiálogo,acepta,reflexio-na;elquedirigesuelehablarseyescucharseasímismo.Elegocentrismodealgunosdirigentesmellasuautoridadysupoderdeconvencimiento.Perotambiénesciertoquealgunoslíderestienenunegotangrande,quetardeotempranolosllevaadirigirenlugardeliderar.
Otradiferenciaentrelíderydirigenteesqueellídercomunica asertivamen-te,mientrasquequiendirige informa,yesteesun temadeldiálogodelquehablabaen lamañanatambiénJoséLuis:hayquedialogar,hayquecomunicar,ynosolamenteinformar.Endiversasocasionesescuchamosalíderesquedicen: “heconversadocon lagenteyhetomadoladecisiónde…”.Pero,enrealidad,loquehicieronfueconversarconsusasesoresy,sinmayorconsultaconlasbasesosuscolaboradores,tomarondecisiones.
Untemaquedebemospromoverdesdetodaslasinstanciaspúblicasypri-vadasesqueellídereslapersonaqueestáalserviciodesusseguidoresynoelquese sirvedesusseguidores.Ellídernopuede,nidebe,aprovecharsuposicióndeliderazgoparabuscarbeneficiospropios.Esteeselmayorriesgodeunlíder.
PANEL DE COMENTARIOS
75
Queríaterminarinvitándolosareflexionarsobreuntemadelcualhemoshabladomuypocoydelcualmeencantaríaescuchar: la ética y los valores de los líderes en el Perú.Lasempresas,lasorganizaciones,lospartidospolíticosensímismosnosonpersonas,sonorganizaciones,detrásdelascualeshaypersonas,ysonlaspersonas lasquelideranodirigenlasor-ganizaciones.Durantemuchosañosyhastahacealgunasdécadasatrás,losempresarioseranconsideradosunossinvergüenzas,estafadores…elpeorenemigodeldesarrollodelpaís.Ylasempresaseranconsideradasellugardeexplotaciónderecursoshumanosymateriales.Empresasyem-presarioseranconsideradosenemigosdeldesarrollohumano.Hoyestohacambiado,hacambiadoelentornodeloslíderes,delosempresariosyconsecuentementelapercepciónquelaciudadaníatienedeellos.
Hacealgunosaños,eranpocoslosempresariosquepedíansalirenlate-levisióncuandohacíanunadonaciónaSanJuandeDiosoa laLigaPe-ruanadeLuchacontraelCáncer.Hoy,muchosempresariosponencomocondiciónparasudonaciónsalirenlatelevisiónyqueleentreguenunamedicióndelimpactodeesadonaciónenlosmedios.Porotrolado,hastahacealgunosaños, lamayoríadeempresasenelpaísnocumplíanconsusobligacioneslaboralesnitributarias.Hoyestohacomenzadoacam-biar.Enalgunoscasos,elestablecimientodeobjetivosdemercadocadavezmásexigentes,unacompetenciadesenfrenadaporconquistarcadadíaunamayorparticipacióndemercadoyunamayorfiscalizaciónlaboraly tributaria,han llevadoamuchos funcionariosa tomardecisionesquenocorrespondennecesariamenteconsusvalores.Cumplircon lametaestablecidapor laorganizaciónpuedesermáspoderosoqueactuardeacuerdoconsuspropiosprincipiosyvalores.Enestecaso, ¿estaremoshablandodeunfuncionario,deungerenteodeunlíder?Enestecontex-to,¿cuálseráelroldelasinstitucioneseducativas?Debemosformardiri-genteseficientes,gerenteseficacesy/olíderessocialmenteresponsablesparaelmundo.
Muchasgracias.
77
Conferencia: Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles. El caso de Perú.
Baltazar Caravedo
Voyahacerunapresentaciónque,sibiennovaa intentarresumirpro-piamenteorecogerloquesehadichoestamañana,creoquedealgunamaneraabrazaestosconceptos,estasideas,estaspropuestas.Quizámevoyadesplazarenunplanodistintoy,porlotanto,loquelestengoquepediresunpocodepacienciaporqueelplanoenelquemevoyamover,depronto,esunpoquitomásabstractoyojalálesseaútil.
Mirenustedescuáleraeltítuloqueteníaestesimposio:“Problemasdeliderazgo”. El simposio no dice “Problemas de líderes”, pero déjenmeabordarelasunto.Lapresentaciónqueheprevistotieneestacomposi-ción,esteesquema:voyahacerunaspreguntasiniciales,voyaplantearalgunascuestionespreliminares,unpocoparaenfocarloquepudieraserelmarcoteóricoconelcualvoyaorientarme,voyatratardeentenderquécosaesloqueestoyllamando“Factorliderazgo”,voyadarunamira-daalPerú,voyarecogeralgunainformaciónylavoyacolocaradisposi-cióndeustedespara,finalmente,formularunasconclusionesydesafíos;plantearalgunosdesafíos.
¿Quépreguntasiniciales?¿PorquéelPerútieneunatramaaltamentecon-flictiva?LosqueconocemosunpocodelahistoriadelPerúdelsigloXXylarepasamosrápidamente−nolovoyahacerenestemomento−vamosaencontrarnosconunaseriedemomentosquehancorrespondidoacri-sis,inclusiveponiendoenteladejuicioyamenazandolacontinuidadde
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
78
losgobiernosnacionales. ¿Hay líderesqueno tienen liderazgo? ¿Puededarseestacontradicción?¿Poseemosinstitucionesdébiles?¿Quésignificaunainstitucióndébil?Lohemosmencionadovariasveceshoydía,porlomismo, ¿quéentenderpor liderazgo? ¿Esque falta? ¿Falta liderazgoennuestropaís?¿QuéhaocurridooquéocurreenelPerúactualmente?
Parafinalmentehacerme lapregunta ¿Esposible transformarnuestrasociedad? Veamos algunas cuestiones preliminares. Lo primero quequierodestacaresquevivimosensistemas.¿Quécosaesunsistema?Unsistemaesunaentidadqueestáconformadaporunavariedaddeelementosocomponentesquetienenunarelacióndinámicaycomple-ja; lanocióndecomplejidadhasidomencionadavariasvecesatravésdelosdistintosexpositores.¿Quéesloquehacecomplejoaunsistema?Todo sistema tieneunpropósito, tiene ciertas reglas, sedaunadiná-micadepoderyautoridad,yacompañadosdeunadiversidadderolesenelmarcodeesesistemapropiamente.Enunsistemahayunavarie-dadinmensadeindividuos.Tomandecisiones,ycadadecisiónindividualcontribuye a la construcción de una corriente de decisiones y, por lomismo,influyeenelsistema.
Porotrolado,elsistematambiénesalgoqueinfluyesobrecadaindividuo.Hayun“algo”queaseguralacontinuidaddelsistema,quetodavíanosa-bemosquécosaes.Cuandomencionamosestoúltimo,esdecir,lacontinui-daddelsistemaesqueestamoshablandodeliderazgo,yahínoestamosnecesariamentehablandodelíderes.Voyaexplicarme.Todosnosotrosfor-mamospartedesistemasvivos.Lossistemasvivossonsistemasabiertos;entranelementos,salenelementos,estamosconstantemente interaccio-nandoconnuestroentorno,conelmedioambiente,quenoselimitaaloexclusivamenteambiental;estamosconstantementeenrelaciónconunavariedaddeelementosycomponentes.Estevínculodesistemavivo-siste-maabiertohaceque,oes,enparte,elmotivodequeseamosinstitucionesoentidadesenpermanente riesgo.Estoes, somosentidadesque lucha-mos,constantemente,contraelcolapso,laextinción,lamuerte.
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
79
Nosotrosmismos,cadauno,somossistemasvivos.Nuestravida,nuestracontinuidadvaadependerdenuestroéxitoluchandocontralamuerte,lamuertequeestásiempreallí,allínomás.Porlomismo,decimosquelossistemasvivos−lasorganizacionesloson−estánenequilibriodinámico.Comosonsistemasabiertos,comorecibenelementosylosexpulsan,seencuentranconstantementeenunequilibriodinámico;loquealgunoslla-man“estructurasdisipativas”sonynosonalmismotiempo,queesloqueasegurasucontinuidad.Pareceunaparadoja,peroasífuncionalavida.Demodoqueparapoderenfrentareseentornocambianteserequiereunaconstantemodificación,unaconstantetransformación.Paraasegurarlacontinuidaddelsistema,serequiereunaciertacapacidadadaptativa.Esacierta capacidad adaptativa depende del grado de equilibrio que hagafactiblequepredomine lacohesióndel sistemafrentealdesordenqueenfrentaelpropiosistema.
Estareuniónesunsistema.Empezóaunahora,vaaterminaraotrahora;estáenunatensiónconstante,yaalgunossehanido,yahangeneradounacorrientedesalidaquehatendido−nodigoquetotalmente−adebi-litarelpropiosistemaquehabíamosconstruidoalasochodelamañana;siporalláatrásseparaunooungrupoaconversarenvozalta,ocomoocurremuchasvecesconloscelulares,cadasonidoque interfieraen ladinámicaquehemosacordadoestableceroquehemosestablecidovaagenerarunaperturbaciónenelsistema.Elsistema,repito,seencuentraenconstantetransformación.Estaesunaideaqueesimportantemante-ner;somosynosomosalmismotiempo.
¿Dequédependelacohesióndelsistema?Enprimerlugar,desuscom-ponentes.Siesteauditorioestuviera llenodepresospolíticosodede-lincuentes,elauditorioseríacompletamentedistinto;vaadependerdeladinámicadelacomposiciónodeloselementosquehayenelsistema.
Tambiénvaadependerdeloselementossubjetivosquecadaunotrae.Cadaunoesunatragicomedia,cadaunotraeunteatrointerior,delcualesconscientesolomuyparcialmente.Esoquenove,esodeloquenoes
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
80
conscientetieneunpesoenorme,nonosdamoscuenta.Esepesoenor-metienequevernosoloconunahistoriaparticular,tienequeverconlaexperiencia,porsupuesto,familiar,social;tienequevertambiénconlosconocimientosquehemosadquiridoyquehanampliadonuestrohorizon-te, nuestra mirada.
Hayunasubjetividadqueseconvierteenunaespeciedefiltro,atravésdelcualpercibimoscosasydejamosdepercibirotras.Yporlotanto,esasubjetividad,quevendríaaseralgoasícomolaculturaquetodostene-mos,seconstituyeenunelementofundamentalporque,digamosque,en términos biológicos, sería unamembrana semipermeable que hacefactiblequeincorporemosalgunoselementosdelentornoconelcualnosrelacionamosyexpulsemosotrosparapoderlograreseequilibrio.
Tambiéndependede las dimensiones en las cuales nosmovemos, haydimensionesdetodotipo.Parasimplificar,podemosdecirquehayunadimensiónpolítica,haydigamosunadimensiónsociocultural,hayunadi-mensiónmedioambientalyunadimensióneconómica.Voyasimplificarloenesas cuatrograndesdimensiones, aunquepodemosestablecer sub-sistemasosubdimensionesmayores.¿Quécosaesloquepredomina?Enunespacioenelcuallosmediosdecomunicaciónhantomadounvigorespectacular, losmediosde comunicaciónvana tenerunpesoquenotuvieronantes,cuandoantesunoseenterabadelascosasenlasplazaspúblicas.Perolacohesióntambiénvaadependerdelamaneracomosehacen los vínculosentreesos componentes.El vínculoes fundamentalporqueesloquehacefactiblequelacomunicaciónentreuncomponenteyotrosepuedallevaradelante.Esdecir,unaespeciedetopologíadelaconexión;elgradodedesarrollodeunsistemavaadepender,enparte,delamaneracomoseestructuranlasvíasdecomunicacióndelosdistin-toselementos, componentesymensajesqueunova, constantemente,emitiendo.Vaadependerdelasresistenciasdelospropioscomponentes,loquehemencionadoparaelmundosubjetivo,yvaadependerde lasenergíasquese intercambianentre suscomponentes;en síntesis, vaadependerdelbalanceenergéticofinal.
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
81
JoséLuisLópezmencionóunpocolaideadeenergíaconstructivayener-gíadestructiva.Voya tomarporun instanteeste concepto.La ideaesquedeestebalance,deestossistemasqueestánenequilibrio,decosasqueentranyquesalen,queesunsistemadinámicoqueestáenperma-nenteriesgodedesaparición,resultalafactibilidaddelacohesióny,porlomismo,delacontinuidaddelsistema.Esdecir,unsistemaquenosetransformanopuedecontinuar;pero,almismotiempo,transformándoseseconvierteenotro.Yporlotantoesunaparadojaporlomismodeserynoseralmismotiempo;porquesiunosimplementees,osea,estático,desaparece.
Unaideadesistemapodríailustrarseconelgráfico1.Hayalgunoscompo-nentesahívinculados.Imaginemosqueestoesunmomentoenlahisto-riadelPerúhacemuchotiempo.¿Quéhapasado?Hapasadoesto,sehacomplejizadolatramadevínculos.Unsistemanosolamentesonvínculos,pero,sobretodo,loquehaceposiblelacohesióndelsistemaeslamaneracomoseestablecenestosvínculos.Unoesperaqueelmundosubjetivoseaalgoconsistente,ycree,todavía,quehayunaespeciedecorrespon-denciaentreeldiscursomanifiestoyeldiscursosubyacente;entreloqueunodiceyloqueunohace.Esalgoquequisiéramosqueocurra.Ycuandoapuntamosalatransparencialoquequeremosesquehayacoherencia,oporlomenosunabúsquedadecoherenciaentrelosdistintoscomponen-tesdelsistema,yquesefuncionedemanerafielalpropósitooriginalparael cual se creó el sistema.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
82
Gráfico 1. Los componentes. Sistema I
Gráfico 2. Los componentes. Sistema II
AE T
EM
GN
PC
EU
Cca
Ag
PR
EA
C
EM
GM
CN
GN
PCMU
GL
EU
SMe
PRRa
Ag
MNCCca
GR
PRa
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
83
Gráfico 3. Topología de la conectividad (1)
Gráfico 4. Topología de la conectividad (2)
Punto
A Punto
Bus
Estrella
Anillo
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
84
Gráfico 5. Topología de la conectividad (3)
Peroloqueocurreesquevivimosenununiversodisociado,enunmun-dodisociado,entonces,seamosonopersonasquetienenmayormentecoherenciaensuconducta,siemprehabráunadisociación.Nologramosarticularambosmundos.¿Porqué?Porqueelpesodeesoqueestamosllamando “universo inadvertido” o “inconsciente” es demasiado gran-de.Algunosneurocientíficosdicenquesolosomosconscientesdel5%denuestraexistencia,el95%permaneceinadvertido;ysinembargo,opera,yfuncionaeinfluyeennosotros.LoquedecíaKarenhaceunmomento,apropósitodelautoconocimiento,esfundamental.Sabiendoquenuestracapacidaddeautoconocimientoeslimitada,esfundamentalsaberqueeslimitada.Entonceslomanifiestoesloquedecimosylosubyacenteesloquehacemos.Porlogeneraldecimosalgoquenonecesariamentecum-plimos,yesonosocurreacadainstante,concosasmuypequeñasoquenoadquierenunaimportanciamuygrande.
Mencionabaquelasrutascomunicativassonmuyimportantes.Hayunapartedelasmatemáticasqueeslatopología.Digamosquelatopologíavendríaaser,gráficamente,unpocoparaplasmarlodeestamanera,for-masqueconectanunpuntoconotro.Haydistintasformasdeconexión,ytienennombres:depuntoapunto,delaconexióntipobus,tipoestrella,
Malla
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
85
tipoanillo,tipomalla.AyeroanteayerenEl ComercioaparecióunartículodeTomásUnger,enelquesepresentanalgunosdeestoselementos,queseríainteresanterevisar.Entonces,estaformadeconexiónmarcalarapi-dez,lafrecuenciaolaposibilidaddelaintensidaddeloselementosquesevancomunicando,quesevantransfiriendo,deloquesevadesplazandoenesteconjuntodevínculosode trazasquehemos,dealguna forma,dibujado(vergráfico2).
Cuandounsistematienebajaintensidad,quepodríamosubicarloenunmomentomuyatrás,porejemplo,enelsigloXX,digamosquehay len-tituden las relacionesentre loscomponentes,quehaybaja frecuenciade lasconexiones,baja intensidadde losvínculosy,por lomismo,bajaconectividad. Enun sistemade alta intensidad, hay velocidad, alta fre-cuenciadelasconexiones,altaintensidaddelosvínculosytambiénaltaconectividad.Variosdeustedeshanutilizadoelejemplodeloscelulares,delosmensajesquesehacen,delarevolucióntecnológicaalaqueesta-mosasistiendo,yquehacequepodamoscomunicarnoscongentequeestámuydistantedenosotros,ymuyrápidamente.
Entonces,preguntémonosahoraquéesloquevinculaodestruye.Aquírecurroenparteaalgoquetambiénhaseñalado,enalgunamedida,Ro-lando.PerocreoquemásclaramentelomencionóJoséLuis:losafectos.élmostróestaconversaciónentreelpianoylaflauta.Yoheaplicadoejer-ciciosenalgunasdelasclasesdelaescueladeposgrado,enelcursoquemetocadictar.Unejercicioquemepareceinteresante,yporesolohepuestoenpráctica,consisteenqueungrupode5personas,encírculo,utilizandosolamentelamanoizquierdasinhablar,sinusarlamanodere-cha,cumplaconunaconsignaqueselesdaeidentifiquelaconsigna.Yallínohaypalabra,nohaytexto,tampocopuedenhacermímica;entonceseslamanoencontactoconlaotramanolaquehacefactiblequehayaunniveldecomunicaciónqueseconvierteoseconstituye,porejemplo,enunaconsigna.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
86
Sonlosafectos,algoquesetransmite,enparteatravésdellenguajeperoenpartetambiénmedianteelcomportamiento.Esdecir,hayunaintegra-ciónlenguaje-comportamientoyafectosqueserelacionanparaproducirmensajes.Nosotrosemitimosmásmensajesdelosquenosimaginamos,yrecibimosmásdelosquetenemosconcienciaquerecibimos;porlotan-to, somosunsistemaenconstantemodificaciónporquerecibimosunaenormevariedaddeelementosynosdeshacemosdeotrosquemodificannuestrapropiamaneradeserynoscambian,relativamente,laidentidad,emitiendomensajesquesoncaptadosporesosotrosque,asuvez,su-frenelmismoprocesoquenosotros.
Entonces, estos mensajes generan actividad: el afecto, el lenguaje, elcomportamiento, genera actividad. Son algo así como una energía so-cial.Recuerdenqueestamostratandoderesponderunapregunta:quéesloquehacefactiblelacohesióndelsistema.Elafectohaceposiblelacohesióndelsistema.Ellenguajequeestácargadodeafectoporquenohaylenguajeneutral,salvoquedoscomputadorasseponganaconversarentreellas;pero,después,ellenguajesiempreesafectivo.Nosolamentecuandosehablasinotambiéncuandoseescribe,hayentonación,haydetodo.El lenguaje, lacomunicación, losafectos,el comportamientosonunaenergíasocialy,porlomismo,amayorcomplejidad,mayordensidaddeenergíaentodoloqueemitimosorecibimosdeotros.
¿Cómosurgeunnuevosistema?Elcolapsodeunsistemapermitelaemer-genciadeunnuevosistema.A launaoantes,habremosconcluidoconestesistemaqueyaestabaligeramentemellado,seacabaráyestosecon-vertiráenunauditoriovacío;yanohabrágente,nohabráexpositor,nohabrácomentaristas,nohabráunmoderador.Yanohabrásistema,ydepronto,mástarde,nolosé,habráunaobradeteatro.Perohabrácambia-doelsistema,noporquesemodifiquenlasparedesolaestructuramismadelasbutacasoloquefuera,sinoporquelosvínculos,loscomponentes,vanasernuevosylosvínculosquesevanaestablecertendránunpropó-sitodiferente,reglasdistintas,poderyautoridaddiferenciados.
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
87
Perounsistemanuevotambiénemergedelainteracciónconotrosiste-ma.Porejemplo,voyaemplear,simplementeparabeneficiomíoyeldelaexposición,elencuentroentreunsistema,vamosallamarlo,“tradicio-nal”yunsistema“moderno”.Lehepuesto“moderno1”,estoes,tieneunniveldeavanceconrelaciónal tradicional.Esecontactovaapermi-tirqueunoseincorporeenelotro.Alcomienzohabráunatensiónmuyfuerte,pero luegounovaaconvertirseenpartedelotro.Enelcírculoqueestásobreelladoizquierdosepuedeverqueelsistematradicionalhasidoengullidoporelsistema“moderno2”.Esmoderno2porquehaincorporadolotradicional,elengullirsealotronoloeliminasinoquesevuelvepartedelotroy,porlotanto,afectasuformadereproducciónyyaestáencontactoconotro sistemaqueestoy llamando tecnológico.Latopologíadeltecnológicoesmáscomplejaqueladelosotrosdos,yluegosevaaproducirunacercamientoenelcualloesperableseríaqueeltecnológicotermineengulléndosealosotrosdosqueestán,asimismo,in-corporadosunodentrodelotro.Entoncessurgeunnuevosistemacuan-doestosdosserelacionanyseconvierten,enalgunamedida,enpartedelotro(vergráfico6).
Gráfico 6. ¿Cómo se puede producir la interacción con otro sistema? Fase I
Enfrentamientoentresistemayconectividad
Tradicional Moderno I
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
88
Gráfico 7. ¿Cómo se puede producir la interacción con otro sistema? Fase II
Enfrentamientoentresistemasyconectividad
Almismotiempo,lossistemasestánatravesadospordimensionesdistin-tas.Porejemplo,aquíenelgráfico,estoyproponiendounalineamientodedimensionestradicional-modernoendossistemasdistintos.¿Quécosarequeriría el sistemamoderno para imponerse al tradicional? Requiereunagranfuerzapolítico-militar;imaginenalPerúhace100años.Estamoshablandoaproximadamentede1913.¿Quéhaocurridoenesaépoca?OpararetomarlosancestrosdeRolando:Arequipa1931,cuandocaeSán-chezCerro,cuandoelZorroJiméneztienequedarlavuelta,nolograiraArequipaparadesmontarlarebeliónquehabíanencabezadoloscoman-dantesDianderasyBeytiayque,detrás,ManuelJ.BustamantedelaFuen-tetambiénahíseubicaba.Bueno,quées loqueestabaocurriendo.Loqueestabaocurriendoeraunchoquedesistemasyparaelchoque,parapoderimplantareldominioinicialmente,dadoelgradodeconectividadexistente,loqueserequeríaeraunafuerzapolíticomilitar.
Peroconformepasaeltiempo,esasdimensionesvanairmodificándose.Observenenelgráfico7queelmoderno2yatieneincorporadoalsistematradicionalaunque,almismotiempo,hadesarrolladounapresenciamuyfuertedeloquepodríaserladimensióneconómica;elmercadosehaex-tendido;igualmentesehaextendidoloqueestoydenominandoladimen-siónsociocultural,queincorporaotienecomoelementofundamentallas
TradicionalModerno II
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
89
comunicaciones. Y aparece el sistema o la dimensiónmedioambiental,quedenotaquecuandounsistemasedesenvuelvenosolosemodificalatopologíadelaconectividad,sinoquesemodificaelalineamientodelasdimensionesqueinfluyenencadaunodelosindividuosqueformapartedeesatotalidad,quetieneunequilibrioprecarioenuninstante,porqueenelinstantesiguienteseráotro,dadoquetodosehamodificadorelati-vamente.
Retomoel término “energía”. Los sistemas abiertos son sistemasdes-equilibradosqueestánenconstanteintercambiodeenergía,ylaenergíasonlosvínculos.Yopuedotenerelcelularyhacerunchat,peroatravésdeesechatestoyemitiendonosolounmensaje, sinounmensajequetieneoestácargadodeunaenergíadeterminadaporqueestoydiciendoqueellenguaje,elmensajeenestecaso,estambiéngeneradordemovi-miento,enestecasodeactividad,yporlotantohayunvínculo.Laenergíaesigualatrabajo,despliegue.Elvínculoesloquehacefactiblequehayaestaconexión,yestaconexiónestácargadadeenergía.Lacontinuidadoconservaciónvaadependerdeestoselementos.
Cuandohablamosdeenergíahablamosdediferentesfuentesdeenergía,quenovoyamencionar;solodestacaréloquedenominoenergíasocialyenergíasubjetiva.Ypartodelprincipioqueunaenergíapuedeserpoten-cialoactiva,puedeserdegradada,puedeserpositivaonegativa,puedeser transformadora.Estoselementossepueden intercambiar.Eluniver-sosubjetivo,oelsubsistemasubjetivo,estáconectadoconelsistemanosubjetivo.Porejemplo,cuandoustedessepeleanconalguna“combi”queloscruzómientrasmanejabantranquilamenteasucasa,vanallegarasuscasas,novanapodersacarafueradeustedesmismosesaenergía,eseelementoqueleshubieragustadosacarpara“cuadrar”aesa“combi”oalchoferdela“combi”.Ynolopuedenhacer,enparte,porqueseperdieronporeltráfico,enparte,porqueelchoferdelacombiesmás“grandazo”,enparteporloquefuera.Yvanallegarasucasaconunacargaenergéticaacumulada,yquienvaasufrirvaaserunhijoolamujer−discúlpameCeci-lia−oquiensea.
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
90
Digamosqueelsistemasubjetivoestáconectadoalnosubjetivoyporlotantounollevacargaoenergíaacumuladaqueluegorequiere,paraman-tenerelequilibrio,descargardealgunamaneraynutrirsedealgonuevoquehagaqueelsistemalleguenuevamenteasupuntodeequilibrio.Siunoviveen rabiapermanente,colapsa.Aquí tenemosaldoctorArturoYglesiasquenospodríailustrarsobrecómounarabiatanviolentapodría,finalmente,acabarconuno.Unorequierehacereseproceso,unprocesodebúsquedadeequilibrioconstante,delqueunonoestánecesariamenteatentoyqueunonogobierna.
Yonogobiernoquegriteonogriteenmicasaaquienseaquesemecruceporelcaminodespuésdehabermeyocruzadoconuna“combi”;esonolopuedomanejar,podría,claro.Hayquehacerunejercicioespecial,pero,digamos,entérminosinicialessepuededecirqueno.Entonces,nueva-mente,elmundoinadvertido,esemundoinconsciente,importante,tieneunpesograndeennuestrapropiaactividadydespliegue.Elprimerprinci-piodelatermodinámica:laenergíanisecreanisedestruye,solosetrans-forma.Untipodeenergíasepuedeconvertirenotra,unmalestarconuna“combi”sepuedetransformarenuninfarto.Vaadependerdemuchosaspectos,peroallíestálaidea,elprincipiodeloqueestoyargumentando.
¿Cómoseproduceelintercambiodeenergía?Dossistemasintercambian,lossistemasemiten,sedeshacendeenergíadegradadaque llegaaserpartedelentorno,delmedioambienteenelcualelotrosistemaseestávinculando;y,porlotanto,hayunapermanentevinculaciónointercam-bio.Elgráfico8muestracómoeslacomplejidadenunsistema.Hayvariossistemas:1,2,3y4;tienendiferentetamaño,diferentepesoyestánatra-vesadosporladimensiónpolítica,económica,socioculturalymedioam-biental.Imaginenunaesferaqueestáconstantementemoviéndosey,almismotiempo,cambiandode forma.Noes fácil comprenderlo,esunacomplejidad.
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
91
Gráfico 8. Sistemas, dimensiones, contexto y continuidad
Eltérminocomplejidadnosoloimplicaquehayunmontóndecosas,sinoqueestasseencuentranconectadasycambiando,yledanunperfildistin-toaesoquellamamossistema.Cuandoseacumulaunaenergíanegativadecimosqueesentrópicaoesentropía. Entropíaesel desorden; si seponedepieungrupodelosasistentesalláatrásaconversarenvozalta,esovaagenerarundesorden.Laentropíaesdesordentambién.Esedes-ordenvaaafectaratodos;muchosvoltearánaverquéestánhablando,algunosepararáparallamarlaatenciónysegeneraráundesorden.Esde-cir,unaenergíaqueseacumulayqueademás,almismotiempo,nolograserexpulsaday,porlotanto,nolograllegarohacerllegaralequilibrioalsistemaseconvierteenunpesoquetiendealcolapsodelsistema.
YunaenergíatransformadoravendríaaseresacapacidadadaptativaalacualhacíareferenciaRonaldHeifetzparacitarlaspalabrasdeFelipe.Unaenergíatransformadoraadaptativa,esdecir,laadaptabilidadquedaconti-nuidad,nohaycontinuidadsincohesión.Y,paradójicamente,nohaycohe-siónycontinuidadsintransformación,estaeslaparadojaenlacualvivimos.
Semodificanlasdimensiones,lohemencionadoconelejemplohistórico,semodifican los tiempos, semodifican losvalores, algoquemencionóKarenenalgunamedida,Ceciliaenotray,porsupuesto,tambiénRolan-do. Asimismo semodifica el patrón de reproducción. Toda esta esfera
Política
S1 S2 S3 S4Economía
Sociocultural
Medio Ambiente
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
92
quecambiadeformatieneunpatrónreproductivo.Podemoshablardeunagenéticasocial.Esagenéticasocialtieneunpatrón,tieneuncódigoquehacequesemuevaenunsentido,peropuedecambiar,yvaacam-biarsisemodificanlasdimensiones,ysemodificanlasdimensionessisemodificanlosvalores.Sitodosadmitimosqueloúnicoqueimportaeselmercado,nuestraconductavaaserdiferentedesitodosadmitimosqueloúnicoqueimportaeslosociocultural;vanaserelementosdiferentesquevanamarcarlapautadelpatrónreproductivodelsistema.Elfactorliderazgo,loqueyollamofactorliderazgo,eslaenergíadecohesión;esloquecohesionayesloquefacilitalacontinuidadylatransformacióndelsistema.Porlomismo,elfactorliderazgoesclaveparalasostenibilidad.
Bueno,demosunamiradaalPerú,unpocoparailustrarloqueacabodedecir. Preguntabaporqué la trama conflictivade la sociedadperuana.Tengoquedecir primeroque las aglomeracionesurbanasdelimitanunespaciodeconcentraciónde loscomponentesdeunsistema.Noes lomismoladispersiónruralquelaaglomeraciónurbana.ElPerúde1900esunPerúdisperso,desdeelpuntodevistapoblacional,predominantemen-tedispersohacia lasierraynohacia lacosta.Haocurridoexactamentelocontrario50,60,70,80,100añosdespués.Somosunpaísdistintodelquehuboen1900.Ylodigoporquehetomadodeunfísiconorteamerica-noquesellamaErickChaissonlaideadedensidaddeenergía.Élestimaladensidaddeenergíadelahumanidad,haceunejerciciobastantemásambicioso,lacalculayseñalaquenosotros,lahumanidad,cadauno,te-nemosunadensidaddeenergíasuperiorqueladecualquierelementoeneluniverso;densidadquesemideenergiosporsegundoporgramo,queesunamedida.PorquemepermiteluegollevarlaaunamiradaalPerú.
Losegundoquequieroseñalaresquelosmodosdecomunicacióncomoloshe referidoantesson losvehículospor loscualesse transmiten losmensajescargadosdesentido,deafectopositivo,oderechazo,derepul-sión;esoeslaenergíaquesevatransmitiendo.Elcolapsovaadependerdelbalancenegativodelaenergíasocial.Losconflictosylasparalizacio-nes,lasmuertesylasdesapariciones,lacontaminaciónambiental,todoesoesformadelaenergíaentrópica.
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
93
Entoncesvoyautilizarestasdistincionesdelsistematradicional,sistemamodernoysistematecnológicotomandocomolíneadereflexiónloqueacabodemencionarsobreelfísicoChasson,porqueélutilizalaideadelasacumulacionesurbanasparapodermedirconellaslaenergíasocial.Lapregunta,nuevamente:porquélatramaconflictivadelasociedadperua-na.Esteesungráficoqueheconstruidosobrelabasedemuchísimainfor-maciónqueherecolectadodesde1912hastaelaño2008(vergráfico9).
Gráfico 9. ¿Por qué la trama conflictiva de la sociedad peruana?
Eslacurvadelaconflictividaddelasociedadperuana.Hayunmomentoenquelacurvapareceplanaynoloes.Loqueocurreesquevistadesdeahora,coneseniveldedistanciaquepuedotener,apareceunmomentoenelquehayunpicoinmensoque,obviamente,se imaginarán,corres-pondealmomentodemayordesplieguedelterrorismoennuestropaís;esdecir,ladécadaquevade1980a1990.
Número de conflictos totales1912-2008
Número
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1912
1916
1920
1924
1928
1932
1936
1940
1944
1948
1952
1956
1960
1964
1968
1972
1976
1980
1984
1988
1992
1996
2000
2004
2008
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
94
He podido identificar números de eventos conflictivos. Claro que aquípuedonotenerexactamentelamismadefiniciónquetienenalgunasdelasorganizacionesque,comolaDefensoríadelPueblo,emitenreportes,porquelosconceptossondistintosyporquelosmomentostambiénsondiferentes.Pero,parasimplificar,sianalizamososivemosrápidamenteelcuadro1,32conflictosomomentosconflictivosenel40,24enel61,2.981enel72,6.426enel81,26.199en93yluego,otravez,bajaa4.454.Elincrementototaldeconflictosesespectacular.
Cuadro 1. Eventos conflictivos
AñoNúmero de
eventosconflictivos
Incremento total de eventos
conflictivos
Horas hombre perdidas
por huelgas (miles)
Número de muertos y
desaparecidos
Horas hombre perdidas por
muertos y desaparecidos
(miles)
Energía entrópica(negativa)(miles Kv)
Incremento de energía entrópica
1940 32 1,00 n.d. n.d. n.d. n.d. 1961 24 0,75 n.d. n.d. n.d. n.d. 1972 2.981 93,15 8.763 n.d. n.d. 2.902 1,001981 6.426 200,81 15.651 n.d. n.d. 6.521 2,241993 26.199 818,71 15.906 21.263 186.263 92.660 31,932007 4.454 139,18 976 1.430 12.526 7.032 0,075
Yenelotrocaso,comonohepodidoobtener información,siel1eselaño1972,vamosaencontrarqueelincrementodeenergíaentrópicaesti-madaprincipalmentecomoproductodelosconflictosatravésdemuer-tesydesapariciones,yunestimadoquehagodecantidaddepersonasquehandejadodetrabajaryque,porlotanto,hadejadodeproducir,esunejerciciounpococomplejo,encuentroquelaenergíaentrópicasehamultiplicado32veces.¿Cómosesuelenexplicarlosconflictossociales?Amímeparece−aprovechoqueestáacáRolando−que,porlogeneral,nosiempre,hayunaperspectivafragmentada.
Unoveunaspecto,veotroaspectoperonointegra,noveelpatrónre-productivode latotalidad.Esverdad, latotalidadtalcualnosepuede,prácticamente, registrar, pero no se perciben todas las dimensiones.Usualmentesonexplicacionesdecoyunturadecortoplazoyestánlimi-
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
95
EA CN Cca MNC
GM
C GR
Ag
EM
GN EU
SMe
PRa MU PC PRRa
GL
tadasaunaspecto.Porejemplo,variosdelosestudiososhandestacadoaspectosconflictivoscomocompra-ventadetierrasopresenciadepolí-ticos radicalesodiferencias culturalesomalasprácticasempresariales.Pero sinosotros tomamosdichosaspectos–observar,enelgráfico 10,lapartecoloreadaenrojo–ylossacamosdeesecontexto,loquevemosesalgodemasiadoreducido,simplificadoy,porlotanto,nocorrespondeconloquerealmenteocurre.Esdecir,hedescontextualizadounarelacióndinámicay,porende,heperdidomuchoselementosquemeharíanfacti-ble,depronto−porsupuestoquerequieremásinvestigación−,encontrarcómoeslapautareproductivayquécosarealmenteestáinfluyendoenunnivelA,BoZsobreesepatrónconflictualoconflictivo.
Gráfico 10. Descontextualización
Descontextualización
Miradalimitada
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
96
Elcrecimientodelapoblaciónurbanaesmuyimportante,lasaglomera-cionesde20milhabitantesomáshancrecidoespectacularmenteenelPerú.Y losconglomeradosurbanosmenores,estoes, conpoblacionesaglomeradasenmenosde20milhabitanteshanpermanecidoenunnivelrelativamentebajo;porende,loquerespondeoloquedacuentadelaenergíasocialquesehageneradoenelPerútienequeverconlasaglo-meracionesurbanasdemásde20milhabitantes.
Esteesuneventoimportante,elPerúsehamultiplicadoenormemente.Enelaño2007había27millones409milhabitantes,deloscuales20mi-llones810mileranpoblaciónurbanaaglomeradaenespaciosurbanosde20milhabitantesomás,yestohamarcadoladiferencia.Lapoblaciónhadejadodeserunapoblacióndominantementequechuahablante.Ahorahaymuchomáspersonasbilingüesquelasquehabíaantes.Peroentodocaso,entérminosgenerales,sepuededecirquehadisminuidoelpesodeloqueseríaotroidioma,queesunabarreraenelprocesocomunicati-voporqueelidiomanosolamentesonpalabrasdistintasquesuenandemaneradiferenteoquetienensignificadosdiferentes,sinoqueevocancosasdistintasparalaspoblacionesquelosutilizan.
Elanalfabetismohadecrecidosustantivamente;esdecirqueyanopode-moshablardeunapoblaciónpredominantementeanalfabeta,cosaquesísedabaenelPerúen1940.Laredvial−creoqueKarenhabíautilizadoeltérminodelasvíasdecomunicaciónoalgoparecido−sehaexpandidoentre1940yelaño2008,hapasadode,probablemente,4.000kilóme-trosdecarreterasacercade140milkilómetrosdecarretera,yestacifrayaestádesactualizada.Elflujodevehículostambiénhacrecidoenorme-mente;esto,sumadoalatelefonía,latelevisiónylaradio,nosbrindaunpatróndeconectividadmuydistintodelquesetuvohacia1940.
Heestimadounpromediodepoblaciónconaccesoamediosdecomu-nicación,yencontramosqueelritmodecrecimientoesespectacular;sihacemospromedios,laconectividaddelasociedadperuanasehaincre-mentadoen1.231veces.
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
97
%
60
50
40
30
20
10
0
Gastos Interior y Defensa en porcentajes delPresupuesto Nacional
1915
1919
1923
1927
1931
1935
1939
1943
1947
1951
1955
1959
1963
1967
1971
1975
1979
1983
1987
1991
1995
1999
2003
2007
Elgráfico11dacuentadecómohanidomodificándoselosgastosdeInte-rioryDefensa.Enelmomentodelchoqueentresistemasdistintoshubounanecesidaddetenerungastomilitarmayor,peroconformehan idoexpandiéndose,tantoelmercadocomolosmediosdecomunicaciónyelaccesodelaspersonas,deloshabitantes,delapoblaciónaestosmediosyalosmensajesquetraen;deun45%habajadoacasi12%.
Gráfico 11. Gasto interior y Defensa en porcentajes del Presupuesto Na-cional
Lo mismo ocurre con la dimensión política. La población electoral enelaño1940eradel8%deltotaldelapoblación¿Quiéneseran?Eranlosquesabían leeryescribir,novotaban lasmujeres;peroenelaño2007erael67%delapoblación,ahoraderepenteesmás.EstotambiénvaencorrespondenciaconladisminucióndelosgastosdeInterioryDefensay, al mismo tiempo, va en correspondencia con el incremento de losmediosdecomunicación,delasvíasdecomunicacióny,engeneral,delaconectividad.Hoyhayununiversopoblacionalinmensoconectadoque,
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
98
si lomedimosen términosenergéticos, también representauncambiosustantivo.
LadinámicadesistemasdelPerúpodríarepresentarseenelgráfico12.Noestoycolocandoenelinteriordecadacírculolacomplejidadqueyahepresentadoenotromomento;aquíobservamosunpatróndondeunsistemaengullealotro,loincorporayluegoseenfrentaaotro.Elporcen-tajedeenergíasocialquehanofrecidoalpaíslaspoblacionesde20milhabitantesomásenelaño2007esel83%deltotaldeesaenergíasocial.Ysimedimoslaenergíaenestasdistintasdimensiones,esdecir,mercado,sociocultural,políticayambiental,yatenciónque laambientalomedioambientalesentropíaoentrópica,nosvamosaencontrarconqueexis-tenvariacionesimportantes.
Gráfico 12. Dinámica de Sistemas: Perú
Entonces,ladimensióncomunicativaesespectacular,sucrecimientoesgi-gantesco,esono lopodemosdesconocer.Ahoranoesposiblehablardepolíticasinhablardemediosdecomunicación;porque“Alfondohaysitio”,
T M T M T
M
1912 - 1930 1930-1950 1950 -1970
M Te
T M Te
1970 - 1990 T 1990 -2007
T=Tradicional; M=Moderno; Te= Tecnológico
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
99
“Miamorelguachimán”,“Lavoz”,etc.,esdecir,losprogramasdetelevisiónquehaylleganaununiversodelqueunonoestánecesariamenteadvertido.Yo,porejemplo,noveía“Lavoz”,peroporahímeencuentroconquetodosamialrededorven“Lavoz”.Yclaro,esunelementoquesevamultiplicandoymultiplicandoyquevagenerandomensajesquesevanalojandoeneseuniversoinadvertidoquetieneunpesomuysignificativoenelprocesodetransformaciónyequilibriodinámicodelconjuntodelasociedad.
En el gráfico 13 se presentan cuatro curvas que describen el compor-tamientode laenergíasocialdelPerúentre 1940y2007.Lacurva rojamuestra laenergíadecohesión; lacurvaverde, laenergíaentrópica, laquetiendealcolapso.Enestaúltimaconvergenlaconflictividadsocialylacontaminaciónambiental.Elbalancedelaenergíasocial,esdecir,lasumadelosvolúmenesdeenergíadetrásdelascurvasrojayverdeseevidenciaenlacurvamorada.
Gráfico 13. Perú. Energía social
Para concluir, volvemos a la pregunta: institucionesdébiles o sistemasdébiles.Hayunaprecariaenergíadecohesión,hayunadificultadadap-
-50.000
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
1940 1961 1972 1981 1993 2007
en miles de Kv
Energía totalEnergía cohesiónEnergía entrópicaBalance energía
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
100
tativa,hayunabajaconectividad,propósitosdisociados,autoridaddivi-da,ycolapsanmásrápidamenteytienenunfactordeliderazgoendeble.Todolocontrariosería,obviamente,unsistemamásfuerte.Peroelqueseadébilo fuerteno impidesu reproducción.Unsistemadébil sevaareproducircomounsistemadébil.Depronto,porahí,semodificará,esorequeriríatransformacionesmuchomásprofundasqueledenunafuerzanueva,unaenergíadistintaa losvínculosy,por lotanto,alsentidodelprocesomismodereproduccióndelossistemasyunamodificacióndelaidentidad.
Loquenosestamosproponiendo, losexpositoresporejemplo,esalgomuyambicioso.Noquieredecirquees imposible,digoambiciosoenelsentidodequerequieremuchoesfuerzo,actuandoendistintosniveles.Latramaconflictivatieneexplicacionesdiferentes:hahabidochoquesdesistemas,subordinacióndesistemasytambiénalteracionesdedimensio-nes; entonces, cuandomiremosel Perú, veámoslo comounos sistemasquesevanreorganizandoconstantemente.Dondehahabidomomentosdemayorenergíadecohesiónyotrosdondehahabidomayorentropía.Laenergíadecohesiónpuedehaberestadoasociadaalcrecimiento,porejemplo,delascomunicaciones,laexpansióndelmercado,lafuerzaarma-da,enalgúnmomentohandadoelgolpeyhanhechoesto;hancontroladoelsistema,yotros.Peroloquenopodemosnegar,nopodemosdejardeconsiderar,esalgoqueyahasidomencionado,yesquelosmediosdeco-municaciónjueganhoyunrolprincipalenelfactorliderazgo.
Si losmediosdecomunicaciónestánconectadosaunmensajedisocia-dor,yqueremosqueseexpandaunmensajecohesionador,tenemosunpequeñoproblemaquedebemosdisolverdealgunamanera. ¿Cómo loresolvemos? ese es el problema. Si losmedios de comunicación estáncontroladosporunsolopropietario,aunasíesepropietarionoselopro-ponga, losmensajesqueemiten,de losquenonecesariamentesedancuenta,tienenunpatrónreproductivoqueimpactasobrelasubjetividaddelaspersonasque,asuvez,modificansuspropiosvínculosparagenerarestesistemacontroladoo,digamos,reproducidodeestaforma.
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles
101
Entonces,creoqueeldesafíomás importanteesqueparapoderteneruna visiónmás socialmente responsable requerimos una visión de sis-tema, a todo nivel: las universidades debieran poder incorporar en supropiaestructuracurricularunamiradade sistema.Yo lesdigoquenoseve,peromepareceimportantesimpleyllanamentesubrayarlo.Enlasempresastienequehaberunamiradadesistema.Elgobiernodebete-nerunamiradade sistema.Esdecir, saberquehaymuchoselementoscomplejosyqueelpatrónreproductivoestácomandadoahoraporesto,luego,probablemente,portalotracosayque,almismotiempo,hayunacomplejidaddeconexionesquedebilitanelfactororiginalyporlotantogeneranunonuevo.
Esa complejidad tieneque ser incorporada académicamente; asimismodebeserincorporadaenlasorganizacionesdelasociedadcivil,nosola-menteenelEstado,enlaadministraciónpública,enlagestiónpública,noúnicamenteenlasempresas;tambiénenlasorganizacionessinfinesdelucro.Estasentidades,almismotiempo,siesquetienenunavisióndesis-tema,siesquesientenelsistema,probablementevanafacilitarcualquiertipodealianzapúblico-privada.Laalianzapúblico-privadafracasarásiesqueloquereproducimoscorrespondealpatrónanterior.
Entonceslapreguntasiguevigente.¿Cómoalteramoselpatrónanterior?Elpatrónanteriorsevaaalterar,perosevaaalterarenlamismadirec-ciónquenosotrosquisiéramosodeseamos,eseeselgrandesafíoquetenemos.Meparecequeparapoderabordarlacomplejidadrequerimosentrarpordistintosniveles,pordistintasdimensionesyendistintossub-sistemas:regiones,localidades,organizaciones,dimensiones,mediosdecomunicación,mercado,etc.;yendiferentesniveles,eseesuntrabajomáscomplejoymuchomásdesafianteporqueimplicaunacolaboraciónquehabráquepreguntarnossiesfactible.
Peroconelentusiasmoconquehansidoplanteadas laspropuestasdelosexpositoresyde losmiembrosdelpanel, y sabiendoque,de todasformas,unnuevosistemaestátomandocadavezmásfuerza,apesarde
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
102
lascríticasquepodamosformularaestosnuevosmecanismosdecomu-nicaciónquetienenlosmásjóvenes,suspretensionestambiénhandeserincorporadas.Esaspretensionespuedenserincorporadasenladinámicadeunsistemaquesetransformeyquesemodifique.Esdecir,lamodifica-ciónnotienequeserradical,bastaunsoplido,unabrisa,paraqueelpa-trónlógicodereproduccióndelasdimensionesyelconjuntodesistemassemodifiquen.
Muchísimasgracias.
103
Preguntas del público
Estos sistemas evolucionan, los sistemas evolucionan, y tal vez lo que de-beríamos estar pensando es: desde la perspectiva de la juventud, de los jóvenes, cómo estos sistemas los van a afectar en el futuro. Si ellos van a asumir el tema de liderazgo cuando habíamos dicho que estamos frente a una sociedad cada vez más conflictiva, que no se entiende, donde no hay diálogo en la familia y todo esto.
Baltazar Caravedo:
Elliderazgoesunatrama,noesunapersonaquelidera,quedirige.VoyaemplearladistinciónquehacíaKaren:elliderazgoesunatrama,loquetenemosquepreguntarnosessiesatramavaapermitirqueelpropósitonuevo sepuedamodificar a la velocidadquenosotros,hoy,pensamosque se requiere. Porquemañanade repente el procesopuede ser dis-tinto,peroladinámicaesqueseestátransformando,sevamodificandola trama.Estamosviendoelprocesodesdesuestructura.Obviamente,estoafectaalindividuo,peroloestamosmirandodesdelaestructura,sa-biendoquelosindividuoscumplenunrolfundamentaleneseprocesodeconstruir,armaroreproducirelsistema.
Loquevemosahoraesunaformaquenotuvimos;nosotroshablábamosporelteléfonopúblicocuandoestábamosenlacalleyqueríamosllamaranuestracasaodondefuera,odesdeelteléfonodelacasa;notodaslas
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
104
casaslotenían.Ahoratenerunteléfonoesalgodistinto.Hay30millonesdecelularesenelPerú.Unosepuedecomunicarconquienquieraenuninstante.Esosevaamodificarmástodavíaporquelarevolucióntecno-lógicade losmediosdecomunicaciónseráaúnmásdramática.Quéesloquenosdepara,nosé.Perodehechohayqueverelladopositivo,enestecaso,unentramadonuevo,máscomplejo,queacercamuchomás,tambiénpuedeserquealeje,perovamosaverelladopositivo:acerca,co-necta,yesoesloquelosjóvenesvanatenerquever,manejaryenfrentar.Algunosnolovamosaver,perootrosquesílovanapodervertienenqueplantearseeldesafío,porque laspreguntasquenoshacemosnosotroshoysonpreguntasqueseformularonhacedossiglos,quinientosañosoveintesiglos,asíquenoesalgonecesariamentenuevo;larelaciónhuma-naesunarelaciónconflictivaycompleja. Ante los conflictos actuales donde la mayoría son de tipo ambiental, se-ría apropiado hablar de ecosistemas que van a ir evolucionando y, por lo tanto, la misma sociedad cambie su pensamiento, los jóvenes cambien su pensamiento y eso va delineando un estilo de liderazgo…
Baltazar Caravedo:
Loúnicoquequieroenfatizarenestemomentoesquenopensemosme-cánicamente.Noesquecambióunadimensión,automáticamentecambialaotrayautomáticamentecambiaunatercera;sondimensionesdistintasperoestánconectadasmecánicamente,esanoeslaidea.Lasdimensionesestánconectadas,peronotodastienenelmismopatrónreproductivo,notodastienenlamismadimensióntemporaly,porlomismo,ladinámicanoesmecánica.Cuálesexactamentelamecánica,esoesalgoquehayquever,alpatrónreproductivomerefiero.Alhablardeecosistemaseincluyelaparteeconómicaoecológica;meparecemásintegradorsimplementehablardesistema.Pero,porsupuesto,elecosistemaestáincorporado.
105
SOBRE LOS ExPOSITORES Y PANELISTAS
ExPOSITORES
Rolando Luque
DefensorAdjuntoparalaPrevencióndeConflictosSocialesyGobernabi-lidaddelaDefensoríadelPueblo.DocentedelaUniversidaddelPacífico,delaPontificiaUniversidadCatólicadelPerúydelCentrodeAltosEstu-diosNacionales (CAEN). AbogadoyLicenciadoenFilosofía.MásterenProtecciónInternacionaldeDerechosHumanosporlaUniversidadAlcaládeHenares(Madrid),yegresadodelaMaestríaenCienciaPolíticadelaPontificiaUniversidadCatólicadelPerú.
José Luis Lopez Follegatti
MiembrofundadordelGrupodeDiálogo,MineríayDesarrolloSostenibleyelGrupodeDiálogoLatinoamericanoMinería,DemocraciayDesarrollo.Educador,asesorentemasdediálogo,liderazgoymedioambiente.Lleva20añoscomogestorenlaresolucióndeconflictosmineros.
Baltazar Caravedo
EsDirectordelCentrodeLiderazgodelaUniversidaddelPacíficoyProfesordelaEscueladePostgradodelamismauniversidad.Hapublicadovarios
¿es posible el liderazgo en el perú actual?
106
librossobretemasdeliderazgo,responsabilidadsocial,descentralizaciónehistoriaeconómicaperuana.EsfundadoryactualPresidentedeSASE;y Coordinador Nacional de la Iniciativa Responsabilidad Social TODOS.HasidoFellowdelProgramaLeadership inPhilantropyde laFundaciónKellogg; consultor del PNUD en Responsabilidad Social y Análisis deRiesgo; Representante de la Fundación Avina; Director del Sistema deApoyo Local de la Inter American Foundation; Colaborador Científicodel Centro de Estudios y Documentación Latinoamericana (CEDLA) enHolanda.
PANELISTAS
Karen Weinberger
DirectoradeEmprendeUP,CentrodeEmprendimientoeInnovacióndelaUniversidaddelPacíficoyProfesoraPrincipaldelamismainstitución.EscoordinadoradeloscursosProyectoEmpresarialyDesarrollodeEmpren-dedores,aniveldepregradoydelcursoEmprendimientoeInnovación,aniveldepostgrado.Especialistaeneldiseñoeimplementacióndeprogra-masdeformaciónquepromuevanelespírituemprendedor,eldesarrollodeunaculturaemprendedoraylaformulacióndemodelosyplanesdene-gocio,asícomoplanesestratégicos.MiembrodelCentrodeInvestigacióndelaUniversidaddelPacíficoydelaAsociaciónInternacionaldeEscuelasdeNegocioBeta,Gama,Sigma.Participaendiversosdirectoriosycomi-tésconsultivosdeempresasprivadasyorganizacionessinfinesdelucro.
Juan José Garrido Lecca Koechlin
BachillerenEconomíayMBAporlaUniversidaddeSt.Edward’senAus-tin,Texas.MBAEjecutivoporlaUniversidaddeQuébec(Montreal).Doc-torenCienciasAdministrativasporESADE(Barcelona).FueconductordelprogramaRumbo EconómicoenCanalNycolumnistaprincipaldeldiarioEl
Sobre loS expoSitoreS y paneliStaS
107
Comercio.CofundadordelInstitutoAcción,think tankdedicadoalascien-ciaseconómicasypolíticas.Hatenidoampliaexperienciaendirectoriostantocorporativoscomoinstitucionales,asícomoenlacátedrauniversi-taria.ActualmenteesDirectorPeriodísticodePerú 21.
Cecilia O´Neill de la Fuente
AbogadaporlaPontificiaUniversidadCatólicadelPerúyMásterenDere-choporlaUniversidaddePennsylvania.EsJefadelDepartamentoAcadé-micodeDerechodelaUniversidaddelPacífico.EsprofesoradeDerechoCivilenlaUniversidaddelPacíficoydelcursoCineyDerechoenlaPon-tificiaUniversidadCatólicadelPerú.Esárbitroenprocesosarbitralesad-ministradosporelCentrodeArbitrajedelaCámaradeComerciodeLima,elCentrodeArbitrajedelaCámaradeComercioAmericanadelPerúyelCentrodeArbitrajedelaPontificiaUniversidadCatólicadelPerú.
SeterminódeimprimirenlostalleresgráficosdeTarea Asociación Gráfica EducativaPasajeMaríaAuxiliadora156-164-BreñaCorreoe.:[email protected]
Páginaweb:www.tareagrafica.comTeléf.332-3229Fax:424-1582Junio2015Lima-Perú