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GOBIERNO DE ESPAÑA COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADO MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO VOLUMEN 4

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GOBIERNODE ESPAÑA

COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADO

MANUAL DE GESTIÓN

DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA

DE CARTÓN ONDULADO

VOLUMEN 4

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Miguel Ángel Díaz Coscollá

(Valencia, 1977). Ingeniero

industrial por la Universidad

Politécnica de Valencia y Máster

en Dirección de Empresas en el IE.

Desde el año 2000 ha desarrollado su actividad

profesional y formación dentro de los diferentes

departamentos que conforman todo el proceso

del cartón ondulado. Ha trabajado para varias

de las empresas más importantes del sector,

desempeñando en los últimos años tareas de

dirección y management de la producción.

Tras una dilatada experiencia profesional, centra

ahora su atención en la docencia, formando

profesionales en los aspectos técnicos y de gestión.

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MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO

COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADOVOLUMEN 4

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MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO

COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADOVOLUMEN 4

FINANCIADO POR:MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y EL FONDO SOCIAL EUROPEO

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DIRECCIÓN:ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FABRICANTES DE ENVASES Y EMBALAJES DE CARTÓN ONDULADO, AFCO

AUTOR:MIGUEL ANGEL DIAZ COSCOLLA

IMPRENTA:FURO COMUNICACIÓN , S.L.

DEPÓSITO LEGAL:

COORDINACIÓN:ASIMAG

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7

PRÓLOGO

Por cuarto año consecutivo el Ministerio de Educación del Gobierno de España

y la Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón

Ondulado, AFCO, se comprometen a seguir trabajando en el desarrollo de la formación

de los recursos humanos, del sector del cartón ondulado.

En este sentido, ambas entidades han suscrito un convenio de colaboración

mediante el cual pretendemos aunar, los esfuerzos y recursos que disponen ambas

partes, para conseguir una formación profesional de calidad, en la industria del cartón

ondulado.

Esta colaboración hace posible que se establezca una relación fructífera entre

la formación profesional, las empresas y los trabajadores. De esta manera podemos

abordar actuaciones decisivas que doten, a estas enseñanzas, de mayores y mejores

cotas de calidad y eficiencia, contribuyendo a la cualificación de los recursos humanos,

a la extensión del aprendizaje permanente, así como, la participación activa en el

Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional.

Tras estos últimos tres años de trabajo hemos conseguido ya beneficios para

ambas partes entre los que podemos destacar; la mejor formación del profesorado de

artes gráficas, una mayor difusión de los perfiles profesionales entre los estudiantes

y ciudadanos y, una mejor adecuación entre la formación impartida dentro del sector

educativo, con los requerimientos de los puestos de trabajo en el sector productivo de

las artes gráficas.

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Leopoldo Santorromán

PRESIDENTE DE AFCO Madrid, julio de 2010

Este año 2010 ambas partes se comprometen a seguir trabajando en esta línea

mediante la realización de diferentes actuaciones entre las que se enmarca, la

elaboración de un manual específico para la industria del envase y embalaje del cartón

ondulado, denominado: “Gestión de la Producción de una Fábrica de Cartón

Ondulado”. Dicho manual servirá para la formación de docentes dependientes de las

Administraciones educativas.

Por último, quiero agradecer la colaboración que hemos recibido tanto de las

empresas del sector como de los profesionales y expertos que han trabajado con el

equipo de AFCO. Asimismo mi más sincera gratitud a D. Alberto Zumeta, en su calidad

de Director Técnico de la formación que imparte nuestra organización y, desde luego, al

autor de la obra D. Miguel Ángel Díaz, sin cuyo trabajo esta obra no habría podido ser

posible.

Deseamos que esta nueva herramienta además de ser utilizada por todos los

docentes, sea de provecho para los alumnos, trabajadores y empresarios del sector del

cartón ondulado.

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ÍNDICE

1

MódulO 1 PARTE PROduCCIóN1. INTROduCCIóN 72. uNIdAdES dE PROduCCIóN 8

2.1. SITUACIÓN INICIAL

2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA UPS

2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO

2. 2. 2. COMUNICACIÓN

2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES

2.3. EJEMPLO DE APLICACIÓN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA

MARTIN DRO

3. PROYECTO dE MEJORA ONdulAdORA 303.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

3. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS DE PARADA

3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO

3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO

3. 1. 4. FORMACIÓN DEL PERSONAL

3.2. MEJORA DE LA CALIDAD

3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR

3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD

3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE

3.3. MEJORA DE COSTES

3. 3. 1. REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO

3. 3. 2. REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE COLA

3. 3. 3. PLANIFICACIÓN

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2

3.4. COMBINACIONES ESTÁNDAR

3. 4. 1. SITUACIÓN ACTUAL

3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN: SCT –› BCT; MÜLLEN Y COSTES

3. 4. 3. NORMA DE CREACIÓN DE NUEVAS COMBINACIONES

4. CONVERTING 484.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

4. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA

4. 1. 2. ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN

4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO

4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO

4. 1. 5. FORMACIÓN DEL PERSONAL

4.2. MEJORA DE LA CALIDAD

4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIÓN

4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO

4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTÓN

4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES

4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO

4.3. MEJORA DE COSTES

5. GESTIóN dEl dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO 635.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL

5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO

5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO

5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO

5. 2. 1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA ACTUAL PLANTILLA

5. 2. 2. DEFINICIÓN DE PERFILES

5. 2. 3. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES

6. dESPERdICIO 806.1. GESTIÓN DEL DESPERDICIO

6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO

6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA

6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO

6.3. CLASES DE DESPERDICIO

6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA

6. 4. 1. MEDICIÓN DE LAS CAPAS DAÑADAS Y FALLOS DE EMPALMES

6. 4. 2. MANDRILES

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ÍNDICE

3

6. 4. 3. LÁMINAS EN CORTADORA AUXILIAR

6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR

6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL

6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS

6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS

6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO

6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS

6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR

6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE

6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO

6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO

6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS

PARTE dE GESTIóN1. INTROduCCIóN 972. COMuNICACIóN INTERdEPARTAMENTAl 99

2.1. COMITÉ DE DIRECCIÓN DE CALIDAD

2.2. REUNIONES

2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS

2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES

3. PROCEdIMIENTOS E INSTRuCCIONES 1133.1. ONDULADORA

3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR

3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA

3. 1. 3. APILADORES

3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO

3. 1. 5. ENCARGADO

3.2. CONVERTING

3. 2. 1. GESTIÓN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIÓN DE MANIPULADO

3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO.

3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS.

3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO

DE CADA MÁQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA)

3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA O PUESTO DE TRABAJO

MódulO 2

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4

3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIÓN O TIRAJE DE UN PEDIDO

3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MÁQUINAS MANIPULADORAS

PROCESO DE MANIPULACIÓN DE UN PEDIDO

4. PlANIFICACIóN 1324.1. CARACTERÍSTICAS PLANIFICADOR

4.2. PLANIFICACIÓN DE ONDULADORA

4.3. PROGRAMACIÓN CONVERTING

5. OFICINA TÉCNICA 1385.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TÉCNICA PARA EL ÁREA DE DISEÑO

ESTRUCTURAL

5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS

5.3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)

5.4. REVISIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)

5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)

6. APROVISIONAMIENTO 1506.1. COMPRAS

6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS

6.3. PROCESO DE PREPARACIÓN DE TINTAS

6. 3. 1. RESPONSABILIDADES

6. 3. 2. DESCRIPCIÓN

6.4. INSPECCIÓN MATERIA PRIMA

7. ASEGuRAMIENTO dE lA CAlIdAd 1767.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES

7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO

7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO

7.2. GESTIÓN DE NO-CONFORMIDADES

7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO

7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS

7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES

PARTE ECONóMICA1. INTROduCCIóN 1792. ANÁlISIS dE COSTES 180

2.1. SISTEMAS ABC

MódulO 3

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ÍNDICE

5

2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO

2.3. DEFINICIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

3. lA CuENTA dE RESulTAdOS 2063.1. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS

3.2. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL

3.3. VENTAS

3.4. COSTE DE MATERIALES

3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS

3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR

3. 4. 3. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS

3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIÓN

3. 5. 1. SUMINISTROS

3. 5. 2. PALÉS Y TABLEROS

3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM)

3. 5. 4. CLICHÉS Y TROQUELES

3. 5. 5. TRANSPORTE

3. 5. 6. MANTENIMIENTO

3.6. GASTOS DE PERSONAL

3.7. MARGEN BRUTO.

3.8. EBITDA, EBIT Y BDT

3.9. AMORTIZACIONES

4. PRESENTACIóN Y ANÁlISIS dE PROYECTOS 2314.1. PROPUESTA DE PROYECTO

4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE UN PROYECTO

4. 2. 1. VAN

4. 2. 2. TIR

4. 2. 3. PAYBACK

4.3. EJEMPLO

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7

1PARTE PRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes

del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita

controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:

uNIdAdES dE PROduCCIóN. Versará sobre el estado típico actual de las

máquinas dedicadas a la fabricación de cartón ondulado y la metodología

para conseguir que trabajen en parámetros.

PlAN dE MEJORA dE ONdulAdORA. Una vez implantada la metodología, es

necesario saber qué puntos hay que acometer en cada una de las partes de la

onduladora para obtener la máxima eficiencia.

PlAN dE MEJORA dE CONVERTING. Una vez implantada la metodología, es

necesario saber qué puntos hay que acometer en cada una de las partes de

las máquinas de converting para obtener la máxima eficiencia.

dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO. Se le dedica un apartado por ser un

elemento clave en la mejora de productividad, calidad y costes.

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8

dESPERdICIO. Otra de las fuentes principales de costes en una empresa de

cartón ondulado, es el desperdicio generado. En este apartado se tratara de

explicar cómo realizar el análisis, implantación de metodología, reducción y

seguimiento del mismo.

2. UNIDADES DE PRODUCCIÓN

2.1. SITUACIÓN INICIAL

Suele ser habitual que la estructura organizativa dentro del departamento de producción

sea muy vertical.

Características que se suelen dar en este tipo de situaciones son:

•El flujo de información interior existente es escaso e insuficiente.

•Existe un clima social poco dinámico, sin una buena comunicación entre

dirección-colaboradores-operarios.

•También pueden aparecer posiciones de claros núcleos de poder. El encargado o

jefe de sección correspondiente ha “moldeado” los procesos a su medida, y no es

receptivo a cambios del exterior.

•La calidad y la seguridad son conceptos olvidados a pie de máquina. El hecho de

tener, por ejemplo, 30 reclamaciones mensuales, se acepta como algo normal, e

intrínseco de la máquina.

•El orden y la limpieza son secundarios, no importan. Lo que impera es la

producción por encima de todo, sin importar la calidad.

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PARTE DE PRODUCCIÓN 1

9

•La productividad de fábrica dado que la implicación del personal es nula debido

a su desmotivación, no termina de crecer a pesar de los medios.

METOdOlOGÍA Y OBJETIVOS dE FuTuRO

Es necesario atacar varios frentes:

•OPERATIVA dE TRABAJO. Se crean las UNIDADES PRODUCTIVAS y las

operativas de trabajo necesarias, que garantizan Productividad, Calidad,

Mantenimiento, Seguridad, Merma y Orden y Limpieza.

•COMuNICACIóN. Fomento de la jerarquía horizontal, mediante la

regularización de la comunicación y la creación de los foros adecuados.

•PROCEdIMIENTOS E INSTRuCCIONES. Definición de funciones de todos los

puestos. Cada trabajador de la empresa debe saber lo que tiene que hacer y

cómo lo tiene que hacer.

La metodología para la obtención de cada uno de estos puntos se explicará en

profundidad en sucesivos capítulos.

2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA UPS

2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO

dElIMITACIóN GEOGRÁFICA dE lA ZONA

Consiste en dividir la fábrica en Unidades de Producción (UP) y Sectores de Producción

(SP), definiendo un responsable por cada uno de ellos en cada turno, de forma que no

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10

existe un cm de terreno en que no exista un responsable y todos los colaboradores de

la empresa trabajan en la mejora continua.

Seguridad

Calidad

Productividad

Mantenimiento

Orden y limpieza

Merma

Unidad de

ProducciónNombre Responsable

UP1 Almacén de bobinas Carretillero

UP2 Onduladora Contramaestre

UP3 Troq. rotativa Conductor

UP4 Casemaker martin 924 Conductor

UP5 Impresora Cavifes Conductor

UP6 Slotersimon Conductor

UP7 Troqueladora plana Bobst 1575 Conductor

UP8 Plegadora Revicart Op. pegadora

UP9 Enrejilladora Conductor

UP10 Enrejilladora Conductor

UP11 Plegadora/Pegadora Revicart Conductor

UP12 Flejadora Op. flejadora

UP13 Almacén de expediciones Resp. expediciones

UP14 Edar Resp. mantenimiento

FIGURA 1. DelImItAcIón De lA FábRIcA en UnIDADes De pRoDUccIón

Se inicia marcando en el plano cada una de las UP, procediendo a la identificación en

planta de cada una de ellas mediante líneas delimitadoras.

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PARTE DE PRODUCCIÓN 1

11

FIGURA 2. lAyoUt De lA FábRIcA con lAs Ups DelImItADAs

Una vez analizada la situación inicial y teniendo claro la necesidad de cambio se fijan

los objetivos, los ratios e indicadores de control correspondientes.

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12

OBJETIVOS DE MEJORA UP

ParámetrosHistórico

2009Tamaño pedido Objetivo Unidad Cálculo

Velocidad máquina 5900 3083 6500 Golpes/h T total - T mant - T cambios

Productividad 3000 3500 m2/h Sobre T total OF

T. cambio 13,8 11 Min Media T cambios

Reclamaciones calidad 5,5 3 Reclam/mes Datos calidad

Coste NO calidad 660 400 € Datos calidad

PNP 9 7,5 % T paro averías sobre T total Ofs

Desperdicio 1,6 1,3 % m2 de retal sobre m2 producidos

FIGURA 3. objetIvos DeFInIDos pARA lA Up

A medida que se van desarrollando las UPS, se colocan tableros de información con

los ratios de producción, no conformidades, productividad y otros de organización,

orden y limpieza, con información detallada por turno y por maquinista responsable

de máquina.

Una vez analizada la información y después de haber establecido un plan de actuación

adecuado, se empezarán a obtener los primeros resultados de calidad, productividad

y orden y limpieza.

lISTA dE NECESARIOS- INNECESARIOS

El propósito versará en retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no

son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de operaciones cotidianas.

Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los

innecesarios se deben retirar, transferir o eliminar de la UP.

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PARTE DE PRODUCCIÓN 1

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IdENTIFICAR ElEMENTOS INNECESARIOS:

Será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente dejar lo que sirve. Se

entregarán dos formatos tipo para realizar la clasifi cación, en el primero se anotará

la descripción de todos los objetos que sirvan en la área y en el otro se anotarán todos

los objetos que son innecesarios en el área. Con esto además, se tiene un listado de los

equipos y herramientas del área.

Innecesarios 12

Necesarios 11

52 %

48 %

Innecesarios Rey 27/6/2005

NECESARIOS

Manguera de limpieza

Rollo de fl eje

Caja de basura

Estanterías de clichés

Estanterías de troqueles

Grapadora

Cajón de pesar cajas

Martillo de nylon

Cepillo y recogedor

Barra de hierro para bajantes

Bandejas órdenes de fabricación

INNECESARIOS

Puntos verdes

Bandas de arrastre

Lavacristales

Caja acoples máquina

Cabeza cepillo duro

Tornillos Allen

Accesorios cajones

Botellas sprais en mesa

Cubos palos tintas

Cepillos rotos y partidos

FIGURA 4. lIstA De elementos necesARIos - InnecesARIos

Page 22: Cartoneras Españolas

14

Se obtendrán los siguientes beneficios:

•Más espacio.

•Mejor control de inventario.

•Eliminación del despilfarro.

•Menos accidentalidad.

2. 2. 2. COMUNICACIÓN

Para lograr los objetivos establecidos en el proyecto, es fundamental conseguir la

implicación de los componentes de cada unidad productiva. Será necesario realizar

las siguientes reuniones:

REuNIóN INICIAl

En la cual se procederá a la presentación del proyecto. Características principales de

la reunión:

•Obtener la implicación de los operarios.

•Fijar los objetivos de:

▪Productividad.

▪Velocidad.

▪Tiempo de cambio.

▪Calidad.

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PARTE DE PRODUCCIÓN 1

15

▪Seguridad.

▪Limpieza.

REuNIóN dE SEGuIMIENTO

Conforme vaya avanzando el proyecto y se vayan obteniendo datos fiables de la

situación de la máquina, será necesario cotejar con los operarios estos datos para

lograr subsanarlos de la manera más rápida posible. Será importante que:

•Se lleven analizados los problemas más importantes localizados en la máquina,

para su discusión en grupo.

•Se propongan planes de actuación.

La metodología sería:

1. Problema.

2. Objetivos.

3. Metodología.

4. Responsables.

5. Seguimiento.

PROBlEMA

•Se aportará o pedirá la información necesaria para centrar el problema.

•Esta información deberá ser concisa y concreta, nada de explicaciones

superfluas, rimbombantes y poco esclarecedoras.

•El objetivo es saber dónde se está y cual es realmente el problema.

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16

OBJETIVOS

•Se elegirá los 3-4 problemas más importantes y que provocan la mayor parte de

las paradas de máquina.

METOdOlOGÍA

Se actuará en 2 frentes:

•MANTENIMIENTO. El jefe de mantenimiento trazará un plan de actuación sobre

todos los problemas mecánicos/eléctricos que puedan incidir en la máquina. Se

elaborará un PDCA para poder llevar un control y seguimiento de cada una de

las acciones.

•GRuPOS dE TRABAJO. Se crearán grupos de trabajo con personal de diferentes

departamentos para analizar un problema determinado del proceso. En él se

trazará un paquete de acciones/medidas para su implantación.

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PARTE DE PRODUCCIÓN 1

17

Ejemplo:

Creación de grupo de IMPRESIóN

•Participantes:

▪Persona de la oficina técnica.

▪2 Jefes de máquina.

▪Encargado.

▪Jefe de producción.

•Objetivos:

▪Definición de requerimientos a proveedor sobre clichés.

▪Establecimiento de estándares de recepción de útiles en máquina.

▪Elección de sistemas comunes de trabajo (por ejemplo, se decide utilizar para

una tipología de trabajo clichés sólidos).

•Implantación:

▪Se decide fecha de implantación de cada una de las medidas.

▪Seguimiento.

▪Se realizan reuniones periódicas para ver la efectividad de las acciones

establecidas.

▪Identificación de nuevos problemas.

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18

PlAN dE ACCIONESReferencia:Índice:Fecha:

Piloto del PdCAFecha

1ª versión el

ESTAdO ACCIONESPresentes / Empresa Actualización

Asunto MEJORAS CASEMAKER

Presentes / clientes / proveedores / otrosFirma Próxima reunión P d C A

difusiónFecha

previstaFecha

previstaFecha

previstaFecha

prevista

Nº Situación ACCIóN RESPONSABlEP

realizadod

realizadoC

realizadoA

realizado

1La máquina está limitada a 10.000 golpes/hora ya que si suben la velocidad se van los amanidos y la impresión

Llamar técnico de Emba y revisar SAM, introductor, ... M.R. S6 S15 S15 S16

2Cada vez que se hace una OF con troquelado salta el térmico y hay que ir al cuadro eléctrico para rearmarlo

Cambiar el térmico por otro mayor M.R. S8 S7 S8 S8

3Los operarios se dan golpes en la cabeza y podemos tener problemas de ergonomía, cuando tienen que sacar los picos del prefeeder de debajo de las cintas

Colocar una cinta que saque los picos al pasillo M.R. S9 S7 S8 S8

4En la cinta del prefeeder hay poca visión y cuesta sacar las planchas malas

Elevar la plataforma M.R. ABRIL

5Sistema de cambio de troquel está de forma provisional

Fijarlo a la máquina M.R. ABRIL

8Cepillos para quitar retales del repie falla mucho y están gastados

Poner cepillos nuevos y adelantar la posición o mejor cambiar el sistema por uno regulable

M.R. S9 S13 S13

9Paquetes pequeños se tuercen al salir de la atadora y generan paros en los rodillos del apilador

Poner prensa motorizada en la salida de la atadora M.R.

10Mala iluminación del puesto de trabajo para revisar cajas

Poner luz en el pupitre del maquinista y en la salida donde se revisan las cajas

M.R. 23/04/2010

11Mala iluminación de la máquina para controlar el engomado

Poner luz en la plegadora para que los maquinistas puedan ver mejor si la engomadora funciona bien

M.R. 24/05/2010

12Algunos paquetes la atadore pone el fleje dentro de los amanidos

Desplazar el lateral izquierdo de la atadora 2 cm para descentrar los amanidos

M.R. S12 S13 S14 S15

13Algunos paquetes dependiendo del tamaño y calidad del papel se descuadran “cabecean” al entrar en los rodillos previos a la atadora

Poner una placa que los descuadre antes de entrar en la atadora o poder ajustar la altura de los rodillos que presionan el paquete en la salida de la máquina, ajustar la velocidad de los rodillos de la mesa con la salida de la máquina, ...

M.R. S10 S10 S10 S10

14Tenemos 2 cuerpos de impresión que no se usan ya que pierden mucha tinta

Limpiar anilox, cambiar foam y rasquetas M.R. S11 S12 S12 S12

16Paradas y mala calidad por falta de recambios. Los elementos de desgaste se han de cambiar antes de que fallen y hay que tener recambios en fábrica

Introducir en el mantenimiento preventivo cada “X” golpes, cambios de cuchillas, lijado de sufrideras, discos de endidos...

M.R. S11

OBSERVACIONES

P: Acción planificada D: Acción realizada C: Acción verificada A : Acción validada y eficaz

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PARTE DE PRODUCCIÓN 1

19

RESPONSABlES

Se definen los responsables para cada una de las acciones.

SEGuIMIENTO

Se realizarán reuniones periódicas con cada uno de los responsables para verificar el

cumplimiento de las acciones establecidas.

2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES

Definición de funciones de todos los puestos. Cada trabajador debe saber lo que tiene

que hacer y cómo lo tiene que hacer. Se definirá:

•Procedimiento de cambio de pedido.

•Procedimiento de tiraje.

•Procedimiento de verificación de calidad durante tiraje.

•Procedimiento de mantenimiento preventivo.

Es necesario que este tipo de procedimientos se realicen en colaboración y con

el consenso de los oficiales y ayudantes de la máquina. Para conseguir mejoras

importantes es vital conseguir tu total implicación y aprobación.

Será necesario introducir una hoja de control de calidad para cada pedido, en la que el

maquinista deberá rellenar de una forma fácil e intuitiva la verificación de todos los

puntos de control establecidos para el aseguramiento de la calidad.

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20

HOJA dE CONTROl dE CAlIdAd

PlANCHA

Calidad

papel (OK)

Ancho

(± 1.5)

Largo

(± 3)

Hendidos

(± 1.5)

Calibre

Extremo Izq

(canal ±?)

ClICHÉSVarilla (OK) Estado (OK)

Limpieza

(OK)

Posición en

maq (OK)

Tensión

(OK) TINTASViscosidad

Color

(OK)

Posición

(OK)

Ph

(8.5 Color

(OK)?)

TROQuEl

Estado

general

Cuchillas

(OK)Gomas (OK)

Serrapid

(OK)

COMPROBACIONES duRANTE lA FABRICACIóN

Tamaño caja

(a ± 2.5 b,c,d

±1.5 p ±5)

Hendidos

(±1.5)

Ranuras

(e-2, f+6)

Centrado

Hendido

(±1.5)

Ancho zona

encolado

(p-13)

Calibre

introductor

(+0.1)

Calibre

Colores

(+0.1)

Ranura

pegado

(3 a 10)

Descuadrado

(0 a +5)

Distancia

solapas

(0 a +7)

Medidas

interiores

(±3, alto

+1.5)

Registro

impresión

(a ±2 b ±3)

Registro

colores

(a ±1.5 b ±2)

Diflado

operador-

transmisión

Paletizado

(OK)

INICIO

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

13000

14000

15000

16000

17000

18000

19000

20000

21000

22000

23000

24000

25000

26000

27000

28000

29000

30000

FIN

dEFICIENCIAS ENCONTRAdAS:

Page 29: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

21

2.3. EJEMPLO DE APLICACIÓN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA

MARTIN DRO

FIGURAs 6. máqUInA DRo 2800

descripción

TIPO: Máquina TROQUELADORA ROTATIVA 2´80 M.

Nº COlORES: 5 alta calidad.

INTROduCCIóN: Automática.

SAlIdA: Automática.

EQuIPOS: 3 turnos.

Situación inicial

En el último año en el proceso previo a la implantación de las UPS, la producción

presentaba una ligera tendencia positiva obteniendo unos valores medios de producción

por turno de 24.000 m2.

Page 30: Cartoneras Españolas

22

Analizando los 3 ratios fundamentales de productividad, tiempo de cambio, velocidad y

paradas no programadas se obtuvieron unos valores medios de:

•Tiempo de cambio = 22 minutos.

•Velocidad = 4078 g/h.

•Paradas no programadas = 28 %.

Objetivo

Se marcó un ambicioso objetivo:

25 % Incremento Producción 30.000 m2 / turno

Te - 20 min Velocidad - 4.200 g / hPNP = 19 %

PP = 6 %

FIGURA 7. objetIvos estAblecIDos

PNP = 19 %

Page 31: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

23

Para ello se pusieron en marcha planes de acción en cada una de las áreas de mejora:

PARAdAS NO PROGRAMAdAS

Acciones realizadas:

•Mejora de la colaboración y comunicación con resto de departamentos en

especial LOGÍSTICA.

•Establecimiento de planes preventivos de mantenimiento de la máquina.

•Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores

de los valores obtenidos, procediendo a la toma de decisiones y realización de

medidas correctoras.

•Planificación de pedidos óptimos que eviten saturación de la línea.

Los resultados fueron los siguientes:

0

5

10

15

20

25

30

35

Tolerancia

Objetivo

Real

abrmarfebenedicnovoctsepagojuljunmay

% p

aro

30 27 30 31 32 28 26 27 27 29 24 22

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22

FIGURA 8. GRáFIco De pARADAs no pRoGRAmADAs

Page 32: Cartoneras Españolas

24

VElOCIdAd

Acciones realizadas:

•Aumento de la presencia de los jefes de turno en planta supervisando la velocidad

óptima de los pedidos.

•Determinación de cuellos de botella, análisis de los mismos y establecimiento de

medidas correctoras.

•Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores

de los valores obtenidos.

•Optimización del utillaje por parte de la oficina técnica (nº de poses). Y de rutas

de fabricación.

Los resultados fueron los siguientes:

3000

3300

3600

3900

4200

4500

4800

Objetivos

2008

2009

abrmarfebene

golp

es /

h

3971 3983 4082 4200

3701 3827 4153 4010

4300 4300 4300 4300

FIGURA 9. GRáFIco De velocIDAD De tIRADA

Page 33: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

25

TIEMPO dE CAMBIO

Acciones realizadas:

•Establecer y mantener equipos permanentes.

•Formación en la metodología de cambio de forma periódica de todos los equipos.

•Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores

de los valores obtenidos.

•Identificación y tratamiento del problema de tonos.

Los resultados fueron los siguientes:

0

5

10

15

20

25

30

35

Tolerancia

Objetivo

Real

abrmarfebenedicnovoctsepagojuljunmay

min

utos

22 22 20 25 22 19 19 21 18 19 19 20

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22

FIGURA 10 GRáFIco De tIempo De cAmbIo

Page 34: Cartoneras Españolas

26

CAlIdAd

Las disminuciones de no conformidades, tanto internas como externas tuvieron un

significativo descenso, con el ahorro en costes e imagen cara al cliente correspondiente.

0

2

4

6

8

10

Objetivo

Objetivo

Real

abrmarfebenedicnovoctsepagojuljunmay

nº re

clam

acio

nes

10 6 0 2 2 0 2 2 6 0 3 0

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

FIGURA 11. GRáFIco De RelAcIón De ReclAmAcIones De FábRIcA

Page 35: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

27

Organización, orden y limpieza

Todo ello junto al desarrollo de la metodología de 5s trajo resultados como los que

podemos observar en las siguientes diapositivas:

ANTES dESPuÉS

ANTES dESPuÉS

ANTES dESPuÉS

Page 36: Cartoneras Españolas

28

Resumen

Se obtuvieron los objetivos deseados, en todos los parámetros controlados.

24000

25000

26000

27000

28000

29000

30000

31000

32000

Real 2005

Media

Objetivo

DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEne

25300 25818 26335 26854 27372 27890 28408 28925 29444 29952 30480 31000

28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150

25900 26200 26000 30100

FIGURA 12. GRáFIcA De pRoDUctIvIDADes De máqUInA

Page 37: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

29

Pasos a seguir

1.- Definir Unidades de Producción y Secciones.

2.- Elegir una unidad piloto.

3.- Puesta en marcha de Unidad Piloto.

4.- Puesta en marcha: Calendario.

5.- Ratios a medir.

▪Funciones definidas.

▪Procedimientos aprobados.

▪Definir elementos medibles.

▪Establecer objetivos.

▪Definir quién los comunica/publica.

▪Foros de seguimiento y periodicidad.

6.- Instalar paneles indicadores, ubicar, diseñar la información.

7.- Asignar responsables: Formación.

8.- Implantar los controles de Calidad de cada Unidad de Producción.

9.- Seguimientos en reuniones departamentales e interdepartamentales.

Page 38: Cartoneras Españolas

30

3. PROYECTO DE MEJORA ONDULADORA

Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:

MEJORA dE lA PROduCTIVIdAd. Es importante conseguir las máximas

velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con

el mínimo número de personas.

MEJORA dE lA CAlIdAd. Dado el alto nivel de competitividad del sector, hay

que ser muy riguroso y establecer la sistemática adecuada para garantizar

que el producto final y llegue al cliente con los requerimientos de calidad

exigidos.

MEJORA dE lOS COSTES. Se deben establecer ratios y objetivos de costes,

analizando cualquier desviación, y reaccionando rápidamente ante cualquier

exceso de consumo, falta de calidad de los productos de proveedores, para

tomar las medidas pertinentes que solucionen el problema.

3.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

La metodología será la siguiente:

3. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS DE PARADA

Acciones a realizar:

INSTAlAR REGISTRAdOR GRÁFICO u OTRO SISTEMA. Mediante este sistema

se podrá controlar de una forma eficiente y con gran fiabilidad las paradas

Page 39: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

31

que se producen en la onduladora durante la

fabricación. Utilizando el registrador, se consigue

la recopilación de datos, medición de paradas no

programadas y detección de alarmas por averías u

otro tipo de problemas.

FIGURA 13. ReGIstRADoR GRáFIco

dETERMINAR CAuSAS dE lAS PARAdAS. Una vez recogidas las incidencias

y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas

más importantes para su reducción y/o eliminación.

PlAN dE MEJORA dE lAS 4-5 MÁS IMPORTANTES. Independientemente de si

se trata de una avería mecánica o eléctrica, el procedimiento es el mismo:

▪Análisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya

que no puede estar sujeto a errores.

▪Establecimiento de un plan de mejora.

▪Fijación de un responsable del plan.

▪Determinación de una fecha de fi nalización.

▪Realización de un seguimiento semanal / mensual, en función de la gravedad

de la misma.

Page 40: Cartoneras Españolas

32

3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO

Acciones a realizar:

FIJAR VElOCIdAdES dE TRABAJO. Es imprescindible establecer unas

velocidades mínimas por cada tipo de onda (E – B –C – BC –EC), que intentarán

conseguir los operarios en cada fabricación. Obviamente, habrá excepciones

por tipología de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirán alcanzar esa

velocidad.

PuNTOS dÉBIlES, CuEllOS dE BOTEllA. Al fijar las velocidades comentadas

anteriormente (siempre serán un poco más altas que las actuales), comenzarán

a surgir deficiencias que impedirán alcanzarlas. Será entonces necesario

volver a hacer uso del registrador gráfico, y establecer planes de mejora para

su eliminación.

PlANES dE MEJORA. En función del tipo de parada que se produzca, habrá que

establecer un plan de acción.

REPARACIONES

▪Elección de un responsable.

▪Proceder a un seguimiento para corroborar que el problema está

correctamente subsanado.

INVERSIONES

▪Se realizarán las propuestas necesarias para la mejora del proceso.

Page 41: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

33

FIGURA 14. pAnel InDIcADoR De velocIDADes De lA onDUlADoRA

3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO

Acciones a realizar:

dISEÑAR PlAN dE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se

elaborará un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modifi cativo). Este

punto se verá más exhaustivamente en el apartado correspondiente.

3. 1. 4. FORMACIÓN DEL PERSONAL

Una parte fundamental será la de la formación tanto de los operarios de la línea como

del resto de personal de la fábrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer

Page 42: Cartoneras Españolas

34

nivel que pueden impartir cursos específicos en función de las necesidades de cada

planta.

CURSO ONDULADORA

CURSO COLAS

CURSO PAPEL

CAPACIDAD DEL PERSONAL PARA EL PUESTO

3.2. MEJORA DE LA CALIDAD

Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:

MEJORA dE lA PlANITud Y PEGAdO. El conseguir un aumento considerable de

la productividad no tiene razón de ser si no se es capaz de asegurar la calidad

del cartón, basada fundamentalmente en la obtención de una correcta planitud

y un correcto pegado entre papeles.

MEJORA dE lA IMPRIMABIlIdAd. Aunque a priori no sería un parámetro

importante a la hora de fabricar la plancha de cartón, al convertirlo

posteriormente en caja y con un cliente cada vez más exigente en la última parte

de la cadena de producción, se hace cada vez más importante fabricar un cartón

con unas características de imprimabilidad adecuadas.

MEJORA dEl CAlIBRE. La falta de control sobre este parámetro puede acarrear

pérdidas de resistencia (BCT) de más de un 25 % en el comportamiento de la caja,

provocando un gran número de reclamaciones con su correspondiente coste.

FIGURA 15. compRobAcIón De excentRIcIDADes De RoDIllos

Page 43: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

35

3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR

Acciones a controlar:

TEMPERATuRAS dE lOS PAPElES uNIFORMES. Para ello se procederá a medir

el papel en los extremos y centro. Se considerará que existe una anomalía

cuando la temperatura entre extremos sea superior a 10 ºC.

FIJAR TEMPERATuRAS dE TRABAJO. Una vez asegurada la uniformidad, se

procederá a fi jar temperaturas en función del tipo de papeles que se vayan a

utilizar en la fabricación. La temperatura no deberá exceder de los 100 ºC.

PlAN dE TRABAJO. Obtener una temperatura uniforme será el fruto de controlar

los siguientes parámetros.

▪Paralelismos.

▪Abrazamientos.

▪Mesas paralelas.

▪Manta.

▪Sistema de presión de la mesa.

▪Purgadores.

▪Vapor.

▪Película de cola uniforme.

▪Cantidad de cola por calidades.

▪Control de viscosidad.

FIGURA 16. textURA lARGA De lA colA

Page 44: Cartoneras Españolas

36

▪Control del punto de gel.

▪Tensiones uniformes.

▪Empalmadores.

▪Precalentadores.

3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD

Acciones a controlar:

EVITAR EXCESOS dE COlA. El efecto nido de abeja es uno de los peores enemigos

para obtener una buena impresión.

CORTES lIMPIOS Y SIN REBABAS. Parámetro que tiene su punto de control en

la slitter y cortadora transversal.

EVITAR dOBlECES O FAlSOS HENdIdOS EN APIlAdORES

BuEN PAlETIZAdO

FIGURA 17. FAltA De ImpRImAbIlIDAD Del cARtón

Page 45: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

37

3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE

Acciones a controlar:

ANÁlISIS dE lOS PuNTOS EN QuE SE APlASTA El CARTóN. Normalmente se

debe a rodillos fuera de paralelismo. En el caso de aparición de este problema,

sería necesario chequear todos los puntos críticos de la onduladora, como

pueden ser:

▪Rodillos pull – roll.

▪Rodillo pisón de la Doble Encoladora.

▪Sistema de presión de la mesa caliente.

PlAN dE MEJORA. Como se puede observar, la metodología es siempre similar.

Una vez localizado el punto crítico que está provocando la ineficiencia, se ha de

desarrollar un plan de subsanación del problema.

SEGuIMIENTO

CONTROl Y MEdICIóN dEl CAlIBRE EN ONdulAdORA

Page 46: Cartoneras Españolas

38

3.3. MEJORA DE COSTES

Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:

REduCCIóN dEl dESPERdICIO. Este punto se tratará de forma más específica

más adelante.

REduCCIóN dEl CONSuMO dE COlA. Este punto se tratará de forma más

específica más adelante.

PlANIFICACIóN. Una parte muy importante de la reducción de costes viene

dada por una correcta gestión de la planificación. Para ello será muy importante

que el programador tenga un profundo conocimiento del proceso y de las

consecuencias que tiene las diversas asignaciones de recursos.

3. 3. 1. REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO

Aunque ya se ha comentado que este punto, dada su importancia, tendrá un apartado

específico, a continuación se esbozan las líneas de actuación:

PlAN dE MEdICIóN Y CONTROl dEl dESPERdICIO.

MEdICIóN Y CONTROl dE lOS PuNTOS dE dESPERdICIO. Se define y mide el

desperdicio que se produce en las siguientes fases de la producción:

▪Capas dañadas, mandriles.

▪Grupos.

Page 47: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

39

▪Mesa caliente.

▪Cizalla.

▪Slitter.

▪Apilador.

Para ello se definirá un sistema de pesaje (lo más habitual será un carro) con el

que se puede realizar las mediciones de una forma ágil y rápida.

PlAN dE ACCIóN. Se procede a la medición y registro de los valores recogidos

en el punto anterior.

RESPONSABlE. El encargado de onduladora suele ser el que tenga esta

responsabilidad.

MENTAlIZACIóN dEl PERSONAl. Es importante que la gente entienda cuánto

cuesta el desperdicio y cuáles son los beneficios de la empresa si se consigue

una reducción de un 1%.

FIGURA 18. RotURA De cApAs en bobInA

Page 48: Cartoneras Españolas

40

3. 3. 2. REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE COLA

Acciones a controlar:

MÁQuINAS EN PARÁMETROS

▪Plan de verifi cación periódica de excentricidades y paralelismo de los

cilindros dador, doctor y rodillos Onduladores.

▪Tramados adecuados de los cilindros anilox, en función de los tipos de cartón

a fabricar.

▪Aplicación de la mínima cantidad de almidón en la Creta de las ondas.

▪Trabajo de la Onduladora con bajas temperaturas y curvas ascendentes en la

Mesa de Secado.

▪Optimización cocina de colas.

▪Optimización del contenido en sólidos de las diferentes fórmulas de cola para

Grupos y Doble encoladora.

▪Calibración frecuente de los elementos automáticos de La cocina de colas.

FORMulACIONES

▪Ajustar parámetros tales como punto de gel,

viscosidad de trabajo, temperatura,... a los valores

más adecuado para nuestra máquina.

▪Ajuste y control de las viscosidades en máquina.

FIGURA 19. pRepARAcIón AUtomátIcA De lA colA

Page 49: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

41

CIRCuITOS

▪Mejora de los circuitos para evitar degradaciones, como la pérdida de

viscosidad, por la excesiva velocidad o tiempos de agitación en los mismos.

3. 3. 3. PLANIFICACIÓN

Acciones a controlar:

PlAN dE REduCCIóN dEl TRIM

▪Definición de los anchos óptimos de trabajo en máquina.

▪Reducción de las calidades empleadas.

PlANIFICACIóN POR ONdAS Y ANCHOS

▪Evitar cambios innecesarios o abusivos de onda y de ancho de papeles.

▪Es necesario seguir una secuencia de mayor e o menor en lo referente a los

anchos de papel.

COMBINACIONES ESPECIAlES

▪Crear si se justifica un ancho especial para determinados pedidos estacionales,

con grandes fabricaciones, ej. ancho para la fresa en cartón agrícola.

▪Eliminar mediante up-grades, combinaciones especiales que se fabrican

ocasionalmente.

Page 50: Cartoneras Españolas
Page 51: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

43

Nº de combinaciones por canal al inicio

B C EB EC BC TOTAL

EMPRESA 64 61 12 41 178

FIGURA 21. tAblA De combInAcIones exIstentes

CONSECUENCIAS de tener un Nº Combinaciones ALTO:

•Desperdicio ALTO.

▪Merma de almacén.

▪Merma de onduladora, por cambios de calidad.

▪Mayores problemas de combinación = TRIM alto.

•Inmovilizado ALTO.

▪Stocks de seguridad excesivos.

▪Gran cantidad de tipos de papeles diferentes (calidad y gramaje).

▪Frecuentes upgrades = perdida de margen.

Page 52: Cartoneras Españolas

44

3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN: SCT –› BCT; MÜLLEN Y COSTES

ElIMINACIóN dE COMBINACIONES CON CONSuMO INFERIOR A 15.000M2 (salvo

causa justificada)

Nº de combinaciones eliminadas

B C EB EC BC TOTAL

PROPuESTA 21 18 1 9 49

FIGURA 22. tAblA De combInAcIones elImInADAs

Redefinición de las familias de papeles:

•Nomenclatura.

•Intervalo: cada X gramos.

CÁlCulO dEl ECT a partir de los SCT teóricos de los papeles, garantizados por los

proveedores. También se pueden utilizar los resultados obtenidos de ensayos en el

Laboratorio.

Fórmula de Lorentzen para la obtención del ECT, minusvalorada en un 10% para

absorber la posible variación de las características de los papeles:

Page 53: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

45

ECT=(0,71 (SCTL1 + aSCTF + SCTL2)) 90%

a : Take-up factor fl uting paper

SCT : Short(span) Compression Test

L1/L2 : Liner 1 and 2

F : Fluting paper (medium)

FIGURA 23. pRobetA De mUestRA

FIGURA 24. ApARAto De lAboRAtoRIo

meDIDoR D ect

Page 54: Cartoneras Españolas

46

CÁlCulO dEl MÜllEN (Reventamiento). A partir de los Müllen teóricos de los

papeles, garantizados por los proveedores. También se pueden utilizar los resultados

obtenidos de ensayos en el Laboratorio homologado.

MÜLLEN= ML1 + 10%MF + ML2

M : Müllen

L1/L2 : Liner 1 and 2

F : Fluting paper (medium)

CÁlCulO dEl COSTE dE lAS COMBINACIONES, en €/Km2, considerando la tarifa de

papel que la Planta tiene actualmente.

Agrupación, creando familias de combinaciones con intervalos de X kg de BCT.

Page 55: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

47

Nº de combinaciones eliminadas

B C EB EC BC TOTAL

PROPuESTA 21 18 1 9 49

AHORROS ESTIMAdOS(miles €)

385 250 3 71 709

FIGURA 25. tAblA De combInAcIones pRopUestAs

3. 4. 3. NORMA DE CREACIÓN DE NUEVAS COMBINACIONES

Para poder fabricar una calidad que no se encuentra dentro de la tabla de calidades

estándar se deben cumplir las siguientes condiciones:

•Pedido mínimo: 10.000 m2.

•Calidad formada por papeles y anchos incluidos en las tablas estándar.

•Autocombinable.

•Margen de contribución.

Page 56: Cartoneras Españolas

48

4. CONVERTING

Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:

MEJORA dE lA PROduCTIVIdAd. Es importante conseguir las máximas

velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con

el mínimo número de personas.

MEJORA dE lA CAlIdAd. Dado el alto nivel de competitividad de nuestro

sector, hay que ser muy riguroso y establecer la sistemática adecuada para

garantizar que nuestro producto final, llegue al cliente con los requerimientos

de calidad exigidos.

MEJORA dE lOS COSTES. Deberemos establecer ratios y objetivos de

costes, analizando cualquier desviación, y reaccionando rápidamente ante

cualquier exceso de consumo, falta de calidad de los productos de nuestros

proveedores, para tomar las medidas pertinentes que soluciones el problema.

4.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Habrá que considerar varios aspectos:

•Análisis de los distintos puestos de trabajo y características de cada máquina,

para proponer proyectos amortizables que nos permitan mejorar las prestaciones

técnicas de cada máquina.

•Formación del Personal y adecuación del mismo para cada puesto de trabajo.

•Planificación y optimización de la Producción diarias, mediante adecuados y

consensuados plannings y carga de máquinas.

Page 57: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

49

4. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA

Acciones a realizar:

dETERMINAR CAuSAS dE lAS PARAdAS. Una vez recogidas las incidencias

y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas

más importantes para su reducción y/o eliminación.

PlAN dE MEJORA dE lAS 4-5 MÁS IMPORTANTES. Independientemente de si

se trata de una avería mecánica o eléctrica, el procedimiento es el mismo:

▪Análisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya

que no puede estar sujeto a errores.

▪Establecimiento de un plan de mejora.

▪Fijación de un responsable del plan.

▪Determinación de una fecha de finalización.

▪Realización de un seguimiento semanal / mensual, en función de la gravedad

de la misma.

SEGuIMIENTO SEMANAl. Tiene que haber definido un responsable y el

correspondiente procedimiento para asegurar que las acciones establecidas

sean efectivas en el tiempo.

Page 58: Cartoneras Españolas

50

4. 1. 2. ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN

Acciones a realizar:

INSTRuCCIONES. Cada operario tiene que tener perfectamente definido las

tareas que deber realizar en el momento del cambio de pedido. Son acciones muy

específicas y de diferente complejidad, en función del puesto:

▪Ayudante.

▪Maquinista.

ÚTIlES. Hay que establecer el mecanismo adecuado para que lleguen a máquina

los clichés, troqueles y tintas en las condiciones óptimas para la fabricación.

4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO

Es imprescindible establecer unas velocidades mínimas, las cuales tienen que intentar

conseguir los operarios en cada fabricación. Parámetros habituales suelen ser:

▪Ondas E – B - C – BC.

▪Medidas.

▪Nº de colores.

Obviamente, habrá excepciones por tipología de papeles, medidas de plancha, etc. que

impedirán alcanzar esa velocidad.

Page 59: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

51

4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO

Acciones a realizar:

dISEÑAR PlAN dE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se

elaborará un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modificativo). Este

punto se verá más exhaustivamente en el apartado correspondiente.

4. 1. 5. FORMACIÓN DEL PERSONAL

Una parte fundamental será la de la formación tanto de los operarios de la línea como

del resto de personal de la fábrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer

nivel que pueden impartir cursos específicos en función de las necesidades de cada

planta.

▪Curso converting.

▪Curso casemakers.

▪Curso troquelado rotativo.

▪Curso troquelado plano.

▪Capacidad del personal para el puesto.

Page 60: Cartoneras Españolas

52

4.2. MEJORA DE LA CALIDAD

La metodología será la siguiente:

Se incidirán fundamentalmente en cinco puntos:

MEJORA dE lA IMPRESIóN. El conseguir un aumento considerable de la

productividad no tiene razón de ser si no se es capaz de asegurar la calidad

de la impresión, basada fundamentalmente en la obtención de una correcta

planitud y una superficie lo más regular posible en la cara a imprimir.

MEJORA dEl TROQuElAdO. Aunque a priori no sería un parámetro

excluyente a la hora de fabricar la plancha de cartón, al convertirlo

posteriormente en caja y con un cliente cada vez más exigente en la última

parte de la cadena de producción, se hacer cada vez más importante fabricar

un cartón con unas características de troquelado adecuadas.

MEJORA dEl CAlIBRE. La falta de control sobre este parámetro puede acarrear

perdidas de resistencia (BCT) de más de un 25 % en el comportamiento de la

caja, provocando un gran número de reclamaciones con su correspondiente

coste.

MEJORA dE lOS CORTES. Se tiene que controlar los troqueles una vez han

salido de máquina, para reparar las posibles deficiencias en gomas y flejes

debidas a enganches o el propio desgaste del tiempo de fabricación.

Page 61: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

53

MEJORA dEl PAlETIZAdO. El palé no se da por acabado cuando sale de

máquina, si no cuando ha llegado al cliente. Para ello, deberá existir un buen

control sobre la trazabilidad del palé terminado, su posterior ubicación en el

almacén de producto terminado y por última la carga y descarga del pedido

en el cliente final.

FIGURA 26. coRRectA UbIcAcIón De clIchés

4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIÓN

ClICHÉS

•CALIDAD.

▪Tipo más adecuado de cliché: sólido, líquido, digital.

•MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

▪Almacenamiento y transporte a máquina adecuado.

▪Revisión y reparación de problemas del cliché al salir de máquina, tales

como: Desgastes, roturas, adhesivo.

Page 62: Cartoneras Españolas

54

•LIMPIEZA.

Aseguramiento de que un cliché se limpia adecuadamente y no entra sucio en la

máquina en la siguiente fabricación.

•CONTROL.

Control del número de cajas impresas, desgastes, cambios de dureza.

ROdIllOS ANIlOX Y GOMA

Parámetros a controlar:

•Calidad goma ,desgastes, superfi cie, lisura y dureza.

•Excentricidad de rodamientos y mangones.

•Desgastes y marcas en la superfi cie.

•Confi guración adecuada de los cilindros anilox en lo referente a lineaturas y

aportación de tinta.

FIGURA 27. DetAlle De lA lIneAtURA Del RoDIllo AnIlox

Page 63: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

55

ROdIllOS PORTAClICHÉS

•Excentricidad de rodamientos y mangones.

•Mantenimiento Preventivo.

•Sistema de sujeción de la varillas.

•Golpes y abolladuras.

TINTAS

•Definir las viscosidades y PH de trabajo en cada máquina.

•Control de secuencias y orden de los colores en las impresoras.

•Fichas de trabajo en las que se registren los datos anteriores.

CREACIóN dE EQuIPOS dE TRABAJO

Crear un equipo de mejora continua en el área de Impresión, en el que intervengan

impresores y personal de oficina técnica.

FICHAS dE CONTROl

Implantar el uso de hojas técnicas de Impresión en donde se recoja la máxima

información de fabricaciones anteriores con el fin de asegurar.

Page 64: Cartoneras Españolas

56

HERRAMIENTAS (COPA FORd), PHMETRO

Estas dos herramientas son unas armas magníficas para asegurar que la tinta

entra en máquina en las condiciones necesarias para la fabricación. El no tener

controlada ni la viscosidad ni el ph de la tinta, provoca un gran número de paradas no

programadas y desperdicio.

4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO

TROQuElES

•CALIDAD.

▪Características más adecuadas de troquel, tipo de flejes, goma.

▪Dureza y perfiles de las gomas.

•MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

▪Almacenamiento y transporte a máquina adecuado.

▪Revisión y reparación de problemas del troquel al salir de máquina, tales

como: Desgastes, roturas, gomas despegadas.

•LIMPIEZA.

▪Aseguramiento de que un troquel se limpia y revisa adecuadamente antes de

su almacenamiento.

Page 65: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

57

•CONTROL.

▪Control del número de golpes cambios de gomas y fleje.

SuFRIdERAS

•MTO. PREVENTIVO.

▪Aseguramiento de trabajar con una superficie lisa y sin irregularidades.

•PROVEEDOR.

▪Máxima calidad y duración.

•CONTROL.

▪Seguimiento del número de golpes y

rotaciones periódicas.

•PLANES DE CONTROL DE DESGASTES Y SUSTITUCIÓN.

Las sufrideras han de tener una gran rotación para conseguir la máxima

homogeneidad en su superficie. Suele ser habitual en máquinas que trabajan a

3 turnos rotarlas cada 8 horas.

FIGURA 28. DetAlle De tRoqUel y sUFRIDeRA

Page 66: Cartoneras Españolas

58

dESPlAZAMIENTO dE SuFRIdERAS

Año: Semana: dRO MARTIN 2680

TURNO\DÍA LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO

MAÑANA

TARDE

NOCHE

OBSERVACIONES

FIGURA 29. FoRmAto De ReGIstRo De RotAcIón De sUFRIDeRAs

CAMBIO dE SuFRIdERAS

dRO MARTIN 2680FECHA DE INICIO FECHA DE FIN SEMANAS DÍAS LABORABLES Nº DE GOLPES M2 CAJAS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

FIGURA 30. FoRmAto De ReGIstRo De cAmbIo De sUFRIDeRAs

Page 67: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

59

4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTÓN

Como ya se ha comentado, este es un parámetro de indispensable control para no

sufrir reclamaciones por hundimiento de cajas. Los puntos de control serán:

VERIFICACIóN dE lOS ROdIllOS dE INTROduCCIóN. Será necesario saber el

estado de:

•Dureza.

•Excentricidad.

•Desgaste.

ARRASTRAdORES

•Excentricidad.

•Desgastes.

PRESIóN dE lOS ROdIllOS PORTAClICHÉS

•Excentricidad.

•Desgastes.

PRESIóN dE TROQuElAdO

•Excentricidad.

•Desgastes.

Page 68: Cartoneras Españolas

60

PRESIóN EN PlEGAdO

•Excentricidad.

•Desgastes.

•Correas.

HERRAMIENTAS

•Calibre.

4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES

El aspecto visual de las cajas, es junto con la impresión, donde el cliente fi nal más

incide en el cumplimiento de la calidad. Cada vez se aceptan menos cajas con rebabas,

problemas de troquelado, gajos, y en general cualquier desperfecto en el troquelado

que le reste calidad a la caja.

Los parámetros a controlar son:

CuCHIllAS

•Mantenimiento después de cada pedido.

•Control de los borde de corte.

FIGURA 31. compARADoR

meDIDoR De cAlIbRe

Page 69: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

61

PROVEEdOR

En las especifi caciones de útiles a proveedores, una de los puntos a exigir es la calidad

y duración de las cuchillas y contracuchillas.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO dEl CuERPO TROQuElAdOR

•Eliminación de holguras.

•Ajustes de Bronces.

•Revisión de husillos y tuercas.

4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO

TAMAÑO dE PAlÉS. Adecuado a las exigencias del

cliente. Muchas veces se producen devoluciones de

mercancía por no conocer las especifi caciones de

almacenaje del cliente.

TRABAS. Imprescindibles para la compactación del

palé y el aseguramiento en casa del cliente de un palé

en perfecto estado.

FlEJAdO. Ha de tener la presión adecuada para que no se desmonte el palé durante el

transporte al cliente.

RETRACTIlAdO

FIGURA 32. pAletIzADo coRRecto

Page 70: Cartoneras Españolas

62

4.3. MEJORA DE COSTES

ESTANdARIZACIóN dE CAlIdAdES

En compresión y Müllen, a partir de unas especificaciones garantizadas de los papeles.

El objetivo es reducir a un número racional, las combinaciones empleadas en la planta.

Obtenemos una reducción significativa de:

•Número de calidades.

•Desperdicio.

•Curvatura de plancha de cartón.

•Inmovilizado.

Page 71: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

63

5. GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Objetivos.

Asegurar la capacidad continuada del proceso.

Asegurar la calidad del producto.

Mínimo coste integral.

Máxima seguridad para:

•Usuario de los equipos.

•Equipo de mantenimiento.

•Buen rendimiento energético.

•Mínimo deterioro ambiental.

5.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL

Un correcto mantenimiento de las máquinas incide directamente sobre la cuenta de

resultados de la empresa.

Page 72: Cartoneras Españolas

64

Beneficio sin tener en cuenta el coste de mantenimiento

Coste mantenimiento

Beneficio

Beneficioóptimo

óptimo dedisponibilidad

100 % disponibilidad

FIGURA 33. GRáFIcA De InFlUencIA De mAntenImIento

Operarios: limpieza, engrase, vigilancia de la máquina

Técnico SRCA: reparación averías electroneumáticas, hidráulicas, eléctricas y electrónicas

Ingeniero Técnico: realización de inspeccciones

Ingeniero de mantenimiento: planificación y control de costes

Mantenimiento contratado

Nivel de Cualificaciónen Mantenimiento

Diseñador y Fabricante de la propia máquina.Conocimiento preciso

de la misma

Mantenimiento predictivo

FIGURA 34. tIpoloGíA De mAntenImIento

Page 73: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

65

Se desglosará en 4 partes fundamentales:

5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO

Las operaciones de mantenimiento general de las máquinas que se llevan a cabo

semanalmente han de quedar planificadas y descritas, elaborándose una planificación

por cada línea de producción. El encargado de elaborar, almacenar y actualizar dicha

planificación es el Jefe de Mantenimiento.

Por su parte, el jefe de máquina de cada línea registrará las acciones preventivas que

ha llevado a cabo en dicho “Plan Semanal de Mantenimiento de Máquinas”, indicando,

en su caso, las observaciones que crea oportunas anotar para una mejora continua

del plan de mantenimiento.

SuFRIdERAS. Además, se llevará a cabo un control diario de rotación de sufrideras a

través de un formato establecido por los jefes de máquina de cada una de las líneas.

Este sistema, que a priori implica una pérdida de tiempo adicional, se ve ampliamente

recuperada durante el día de fabricación, al lograr menos paradas por atranques,

dobleces de flejes, etc. , fruto de conseguir la homogeneidad en la sufrideras.

Page 74: Cartoneras Españolas

66

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

Parada

Planificada

Operador Mantenimiento

Operarios

Mantenimiento

Trabajos

Planificados

Mantenimiento

Exterior

órdenes

Trabajo

limpieza Engrase Checklist

FIGURA 35. oRGAnIGRAmA básIco opeRAtIvo De mAntenImIento pReventIvo

IMPlANTACIóN

DOCUMENTOS NECESARIOS.

•Hojas de limpieza.

•Hojas de engrase.

•Hojas de inspecciones.

•Manuales (con fotos de apoyo a las hojas mencionadas).

Page 75: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

67

Frecuencia:

Año:

Semana: FECHA:

MTO. MECÁNICO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nº1

Nº2

Nº3

Nº4

FIGURA 36. hojA De lImpIezA

MÁQUINA: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX-Introductor

OPERARIO:

FRECUENCIA: Cada 100 horas

Puntos de

engrase Nº Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Nº 1

Nº 2

Nº 3

Nº 4

FRECUENCIA: Cada 3000 horas

Puntos de

engrase

Nº Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Nº5

FIGURA 37. hojA De enGRAse

Page 76: Cartoneras Españolas

68

Máquina

PlAN dE SEGuIMIENTO Y CONTROl dEl dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE F. Final

Problema F. prevista 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

D Diario S Semanal Q Quincenal M Mensual Tm Trimestral A Anual

FIGURA 38. plAn De mAntenImIento mensUAl

FIGURA 39. ejemplo De DescRIpcIón De pUnto De enGRAse en máqUInA

Punto de engrase Nº 3: Eje de sujección.

Frecuencia: cada 200 horas.

Acitividad: 2 - 3 impulsos con bombas de engrase (a ambos lados).

Lubricante: MOBILUX 3 (Casa Mobil)

ALVANIA FETT (Casa Shell)

Page 77: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

69

FIGURA 38. plAn De mAntenImIento mensUAl

FIGURA 39. ejemplo De DescRIpcIón De pUnto De enGRAse en máqUInA

5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Este tipo de mantenimiento surge como consecuencia de producirse alguna

deficiencia o avería, no detectada durante las actividades de mantenimiento

preventivo o no prevista dentro de los mismos.

Previamente a la realización de las operaciones de mantenimiento correctivo, el

personal que tiene asignado el equipo en cuestión comunicará al Responsable de

Mantenimiento la insuficiencia detectada.

El responsable designado a tal efecto realizará las operaciones que considere

oportunas, registrando las mismas la ficha correspondiente de mantenimiento

correctivo. Una vez cumplimentado el registro, se archivará y controlará por el jefe de

mantenimiento durante al menos un año, para su control y estudio.

En el caso de que el mantenimiento o reparación se realice externamente, el

Responsable de Mantenimiento registrará tal eventualidad en la Ficha correspondiente,

y adjuntará una fotocopia del albarán emitido por el responsable de las operaciones

de mantenimiento externas, firmada por éste y por el Responsable de Mantenimiento.

Page 78: Cartoneras Españolas

70

Supervisor dpto. mantenimiento

Operario mantenimiento

Parte fi abilidad semanal

Parte de

observaciones

PROBlEMA EN MÁQuINA

OPERARIO dE PROduCCIóN

Supervisores Coordinadores Jefes de equipo

Jefe mantenimiento

Orden de

trabajo

Operario mto. Servicio técnico

Parte de trabajo

Responsable mto.

preventivo

Parte de averíasSupervisores

Responsable

Servicio técnico

FIGURA 40. mAntenImIento coRRectIvo

Page 79: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

71

Sistema organizado para actuar en la reparación de una máquina o pieza averiada.

•Planning de seguimiento y control.

•Parte de observaciones.

•Parte de fi abilidad semanal.

•Parte de fi abilidad trimestral.

•Parte de averías.

•Orden de trabajo.

•Parte de trabajo.

HOJA DE OBSERVACIONES

Máquina:

Rev Observaciones Día

Nombre del ofi cial:

FIGURA 41. pARte obseRvAcIones mAntenImIento

Page 80: Cartoneras Españolas

72

COMPROBACIÓN SEMANAL DE FIABILIDAD

Bie

n

Rep

arar

Ate

nci

ón In

m.

Ord

en tr

abaj

o

Observaciones Puntos de comprobación

Introducción

1. Inspeccionar las guías de introducción para ver el desgaste y estado de la superfi cie

2. Comprobar las placas de desgaste de debajo de las guías de introducción

3. Comprobar el estado y perfecta lubricación de husillos de posicionamiento, guías,

correderas y casquillos

4. Comprobar bielas y mecanismos de movimiento de guías de introducción

5. Comprobar el estado del tope trasero y su funcionamiento

6. Comprobar el estado del tope delantero y sus guías

7. Comprobar el estado de la superfi cie del rodillo de introducción y verifi car su dureza

8. Comprobar el paralelismo del rodillo de alimentación

9. Comprobar rodamientos y posibles holguras en rodillo de alimentación y arrastre

10. Comprobar sistemas de colectores de polvo

11. Comprobar sistema de aspiración, conducciones, estado de las placas de la mesa de

introducción

Cilindros de arrastre

Paralelismo entre rodillos

Hay aplastamiento de cartón

Elementos de arrastre desgastados

Estado de los ejes

Estado de los rodamientos o casquillos

Mecanismo de aproximación entre cilindros de arrastre

FIGURA 42. pARte FIAbIlIDAD mAntenImIento

Page 81: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

73

PARTE DE AVERÍAS

Orden nº:

Máquina: Fecha: / / Descripción de la avería

Equipo de trabajo:

Tiempo empleado: minutos / horas

Materiales empleados

Material Cantidad

Observaciones

FIGURA 43. pARte AveRíAs mAntenImIento

Page 82: Cartoneras Españolas

74

PARTE DE AVERÍAS

Orden nº:

Máquina: Fecha: / / Trabajo a realizar

Equipo de trabajo:

Tiempo empleado: minutos / horas

Materiales empleados

Material Cantidad

Observaciones

FIGURA 44. pARte tRAbAjo mAntenImIento

Page 83: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

75

5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO

5. 2. 1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA ACTUAL PLANTILLA

La evaluación la efectuarán los responsables de sección y jefe de mantenimiento y se

contemplarán:

ACTITud:

•Trato afable o difícil.

•Responsabilidad ante el trabajo, horas extra, festivos.

•Buena relación con sus compañeros.

•Motivación para el aprendizaje.

APTITud:

•Conocimientos de la maquinaria e instalaciones.

•Conocimientos eléctricos, mecánicos, neumáticos …

•Eficacia e iniciativa en los trabajos.

dEFINIR PlANTIllA óPTIMA

La plantilla se definirá lo más ajustada posible a las necesidades de cada planta, en

función de su capacidad productiva. Una plantilla media para una fábrica con una

capacidad de producción de 40-50 millones de metros cuadrados sería:

•1 Jefe de mantenimiento.

•3 electromecánicos para el mantenimiento preventivo (a turno partido).

•3 electromecánicos para el mantenimiento correctivo (uno por turno).

Page 84: Cartoneras Españolas

76

5. 2. 2. DEFINICIÓN DE PERFILES

JEFE dE MANTENIMIENTO

Cualidades necesarias para el cargo:

•Capacidad de organización.

•Capacidad de organizar y dirigir los equipos de mantenimiento preventivo y

correctivo.

•Capaz de relacionarse y comunicarse con los operarios a su cargo y trabajar en

equipo.

•Capacidad para recibir, analizar y procesar la información que vaya recibiendo.

•Capacidad de relación con los responsables de los demás departamentos.

•Criterios claros para la asignación de los recursos según las prioridades de

producción.

•Liderazgo.

•Fuerte espíritu de sacrificio.

FORMACIóN TÉCNICA NIVEl dE FP2 ElÉCTRICO O MECÁNICO

Cualidades necesarias para el cargo:

•Formación a nivel de ingeniero técnico o FP2 eléctrico, electrónica industrial o

mecánico.

•Buenos conocimientos de electricidad, mecánica e hidráulica aplicada a

maquinaria.

Page 85: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

77

•Capaz de manejar equipos informáticos para la elaboración de manuales y

documentos.

•Disponibilidad para trabajar a turnos.

•Disponibilidad para trabajar los sábados por la mañana.

•Colaboración en proyectos de montaje de maquinaria o reformas de instalaciones

que requieran su trabajo en fines de semana o festivos.

OPTIMIZACIóN dE lA PlANTIllA

Teniendo en cuenta todos los criterios definidos y con la evaluación del actual personal

se definirá un plan de optimización en el que se tendrán en cuenta los siguientes

puntos:

•Personal válido de la actual plantilla.

•Recolocación del personal no válido.

•Incorporación de nuevo personal.

•Fases de ejecución del plan.

•Duración del proyecto.

PlAN dE FORMACIóN

Se diseñará un plan de formación para la plantilla definido en duración y con el

siguiente contenido:

•CURSO DE ONDULADORA.

Page 86: Cartoneras Españolas

78

•CURSO DE CONVERSIÓN.

•CURSOS ESPECÍFICOS DE MAQUINARIA:

▪Empalmadores.

▪Grupos de ondular.

▪Slitter y cortadora.

•CURSOS DE INSTALACIONES:

▪Electricidad.

▪Vapor.

▪Aire comprimido.

▪Depuradora.

▪Colas.

5. 2. 3. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES

JEFE dE MANTENIMIENTO

Funciones principales:

•Confeccionar el presupuesto para el mantenimiento total de la planta.

•Hacer el seguimiento mensual del presupuesto y corregir posibles desviaciones.

•Definir las necesidades de formación del personal a su cargo y hacer las

gestiones necesarias para ello.

Page 87: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

79

•Supervisar y controlar la ejecución del mantenimiento preventivo /correctivo.

•Implicarse fuertemente en el conocimiento del proceso productivo con el fin

de detectar rápidamente los fallos que se puedan producir por deficiencias

mecánicas.

•Seleccionar y controlar el empleo de recursos externos tales como talleres

auxiliares mecánicos y eléctricos, empresas de albañilería y pintura.

•Mantener estrecha relación con los fabricantes de maquinaria instalada.

•Seleccionar a proveedores de equipos, suministros industriales y repuestos con

el fin de obtener las mejores condiciones de calidad, precios y servicio.

•Implicarse en las reuniones de producción, calidad y mejora de los procesos en

las que se considere necesaria su participación.

•Prestar especial atención a los temas de seguridad y medioambiente que se

puedan presentar.

•Coordinar y dirigir todos los proyectos de instalación o reforma de maquinaria

que se le asignen, procurando que no repercutan negativamente en la calidad

del mantenimiento de la planta.

•Desarrollar proyectos de mejora del proceso que tengan que ver con la

optimización y modificación de equipos e instalaciones.

•Buenos conocimientos de neumática e hidráulica.

•Conocimientos en mecánica.

•Capacidad de interpretar planos de maquinaria en los que se mezclen

automatismos diversos.

Page 88: Cartoneras Españolas

80

•Nivel medio de inglés que le permita comunicar con proveedores de maquinaria

frecuentemente extranjeros.

6. DESPERDICIO

6.1. GESTIÓN DEL DESPERDICIO

El desperdicio es un punto clave en la cuenta de resultados de la planta.

El valor de un punto de desperdicio es prácticamente medio punto en las ganancias de

la empresa.

Es importante en el desarrollo de la actividad anual desarrollar planes que nos permitan

optimizar los valores de desperdicio.

FIGURA 45. ejemplo De DescRIpcIón cARtón DespeGADo y cURvADo

Page 89: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

81

6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO

El plan para de mejora del desperdicio en la onduladora se basa en la organización de

planes específicos de trabajo en los que se involucra al personal, con el fin de controlar

y reducir el desperdicio de la planta.

Es necesario para asegurar el cumplimiento de objetivos tener en cuenta aspectos tales

como:

6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA

La dirección de la empresa estará totalmente comprometida y será el motor de

cualquier plan que se desarrolle para la optimización del desperdicio para ello:

•Se marcarán objetivos anualmente del valor de desperdicio.

•Se diseñarán planes específicos de formación del personal.

•Se establecerán circuitos de información sobre el desperdicio para que ésta

llegue a todos los niveles de producción.

•Se apoyarán las propuestas de los equipos de trabajo, asignándose los recursos

necesarios para su ejecución.

FIGURA 46. GRáFIcos pARA lA sensIbIlIzAcIón De FábRIcA

Page 90: Cartoneras Españolas

82

6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO

COMPONENTES dEl EQuIPO:

•Jefe de mantenimiento.

•Responsable de planificación.

•Director de producción o jefe de fábrica.

•Operarios de diferentes puestos de la onduladora.

lÍdER dEl EQuIPO:

•Es el responsable del plan de mejora.

•Da la formación al personal.

•Coordina y dirige las reuniones del equipo de trabajo.

•Comunica a la dirección los progresos o fracasos del plan.

•Suele ser un encargado o responsable de onduladora.

La primera acción del equipo de trabajo pasa por:

•Nombrar o contratar una persona para pesar, medir y controlar los puntos en

donde se genera desperdicio.

•Elaborar documentos de registro y control.

•Fabricación de los carros y utillaje necesarios.

•Instalación de una báscula adecuada.

•Establecer circuitos para el procesamiento de la información.

Page 91: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

83

DÍAS Papel (Kg) Trim (Kg) Capas (Kg) Empalmes (Kg)

Mandril (Kg)

Cortadora fi n pedido

Apilador Dev. Máquinas

Total Onduladora

Cavifes I Texe Cavifes II Sedeme DEVOLUCIÓN Total Conversión

Total Planta

Kg % Kg % Kg %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

TOTAl

MEdIA

OBJETIVO

FIGURA 47. RecopIlAcIón De DAtos De DespeRDIcIo

REuNIONES PERIódICAS dONdE:

•Se comentan los actuales problemas.

•Se analizan los puntos donde se genera desperdicio.

•Se proponen acciones concretas que permitirán mejorar las defi ciencias

detectadas.

•Se siguen el estado de las acciones propuestas anteriormente.

•Se nombran responsables de mini proyectos de mejora.

Page 92: Cartoneras Españolas

84

6.3. CLASES DE DESPERDICIO

dESPERdICIO dE PlANTA O dEl PROCESO

El desperdicio de planta o del proceso es la suma de:

dESPERdICIO EN ONdulAdORA. Es el desperdicio que se produce durante

la fabricación del cartón en la Onduladora por problemas de papel, pegado y

proceso.

dESPERdICIO EN MANIPulAdOS. Es el desperdicio que se produce en la

sección de Converting durante la fase de fabricación y manipulación de las

cajas de cartón por problemas de Impresión, Troquelado, Plegado, Cosido, etc.

dESPERdICIO ClIENTE. Es el desperdicio que se produce durante la

fabricación de la caja y es imputado y pagado por el cliente. Son agujeros,

desbarbe de pestañas de pegado, etc.

dESPERdICIO dE lA ONdulAdORA

•Capas dañadas en las bobinas.

•Mandriles.

•Fallos de empalmes.

•Láminas en cortadora auxiliar.

•Planchas defectuosa en apilador.

•Desbarbe lateral o trim.FIGURA 48. cARRo pARA el AlmAcenAmIento De mAnDRIles

Page 93: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

85

dESPERdICIO EN MANIPulAdOS

•Desperdicio en casemakers.

•Desperdicio de troquelado.

•Desperdicio de pegadoras-cosedoras.

•Desperdicio en zona de manipulados.

•Plancha para paletizar.

•Devoluciones de producto del cliente.

•Desperdicio de ensayos en laboratorio.

FIGURA 49. cARRo De RecoRte

Page 94: Cartoneras Españolas

86

dESPERdICIO dEl ClIENTE

Es el desperdicio que va incluido en la estructura de la caja y que por lo tanto es pagado

por el cliente.

Ejemplos típicos son:

•Demasías y recorte de troquelado plano y rotativo.

•Demasías y recorte en cajas b1 y b3.

El método habitual es calcularlo mediante la diferencia:

D. Cliente = Peso de la plancha - Peso de la caja

6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA

El objetivo es alcanzar los siguientes valores de desperdicio en onduladora:

Capas dañadas en las bobinas 0,20 %

Mandriles 0,15 %

Fallos de empalmes 0,30 %

Láminas en cortadora auxiliar 0,60 %

Planchas defectuosa en apilador 0,85 %

Desbarbe lateral o trim 3,00 %

TOTAL 5,10 %

FIGURA 50. ejemplo De DespeRDIcIo De clIente

Page 95: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

87

6. 4. 1. MEDICIÓN DE LAS CAPAS DAÑADAS Y FALLOS DE EMPALMES

•El carretillero de bobinas verifi cará que éstas no lleguen con más de tres capas

dañadas.

•Se dejará constancia documental y fotográfi ca para proceder a la consiguiente

reclamación.

•Durante el pelado de bobinas se tendrá mucho cuidado en no quitar más de dos

capas de papel.

•Se tendrá un procedimiento para el tratamiento de bobinas con daños

importantes .

•Es necesario disponer de una báscula adecuada para el pesaje, así como los

carros adecuados para su recogida y transporte.

FIGURA 51. báscUlA De pesAje

Page 96: Cartoneras Españolas

88

CAPAS dAÑAdAS EN ORIllAS

Es importante el definir cómo actuar en este caso la tendencia es recortar la zona

dañada para que no se rompa el papel y fabricar muchas planchas que luego serán

apartadas en manipulados.

FIGURA 52. ejemplo De bobInA DAñADA

FIGURA 53. ejemplos De exceso De DespeRDIcIo en mAnDRIles y cIzAllA

Page 97: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

89

6. 4. 2. MANDRILES

Después de la finalización de cada bobina, se colocará el mandril correspondiente en

los carros asignados para ellos. Es importante concienciar al personal de onduladora

que debe apurar al máximo el número de vueltas de papel existentes en el mandril

antes de cada empalme.

6. 4. 3. LÁMINAS EN CORTADORA AUXILIAR

Fruto de cambio de canales, fallos del grupo de ondular o de la doble encoladora, el

desperdicio de la cortadora auxiliar puede ser uno de los puntos donde se escondan

continuamente fallos de fabricación.

Los maquinistas tienden a abusar de este elemento, dando en ocasiones más cortes de

los necesarios para eliminar el fallo.

6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR

Mediante este indicador se puede saber si una onduladora es eficiente o no. El

desperdicio que sale por el apilador, es debido a fallos:

•De pegado del grupo ondular.

•De pegado de la doble encoladora.

•De pegado en la mesa caliente.

•De corte de la slitter.

•De la cortadora transversal.

•Del apilador.

Page 98: Cartoneras Españolas

90

6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL

Parámetros a controlar:

•Reducir al máximo el número de combinaciones.

•Eliminar o cambiar la combinación de pedidos con valores de trim por encima

del valor que se defina como limite.

•En determinados casos que se justifique se pueden crear anchos especiales.

•Crear un equipo de trabajo continuo para la mejora del trim.

6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS

•Desperdicio en casemakers.

•Desperdicio de troquelado.

•Sistemas de desperdicio: manipulado.

•Plancha para paletizar.

•Devoluciones de producto del cliente.

•Desperdicio de ensayos en laboratorio.

Page 99: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

91

FIGURA 54. ejemplo De sIstemA De AspIRAcIón Del RecoRte lAteRAl

6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS

Es el desperdicio producido en las casemakers durante el proceso productivo (Fallos

en la impresión, doblado, pegado, medidas de la caja, ranuras, pestaña, etc.).

Acciones a realizar:

•Las cajas se recogerán en el carro correspondiente.

•Se retirarán y pesarán las planchas que no sean aptas para la fabricación

por medidas, cartón despegado, cartón curvado, etc. Serán imputadas como

desperdicio de onduladora.

•El desperdicio en cajas b-1 y b-3 es la suma del recorte de las ranuras, recorte de

pestaña y desbarbe lateral cuando se trabaje con él.

Page 100: Cartoneras Españolas

92

6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO

No existe ninguna fórmula que nos de el peso del desperdicio de una caja troquelada.

El cálculo se hará midiendo el peso de la plancha antes y después del proceso de

troquelado.

Se registra este valor en la ficha de fabricación y se multiplica por el número de cajas

fabricadas en cada pedido.

Se trabajará para reducir a valores mínimos las demasías de troquelado. El cálculo se

hará midiendo el peso de la plancha antes y después del proceso de troquelado.

dEMASÍAS dE TROQuElAdO PlANO

Las tolerancias más habituales para el troquelado plano son:

TROQUELADO PLANO

Recomendados Mínimos

Adelante 15 mm 10 mm

Detrás 10 mm 6 mm

Adelante + detrás 25 mm 16 mm

Derecha 10 mm 6 mm

Izquierda 10 mm 6 mm

Derecha + izquierda 20 mm 12 mm

FIGURA 55. DemAsíAs De tRoqUelADo plAno

Page 101: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

93

TROQUELADO ROTATIVO

Recomendados Mínimos

Adelante 10 mm 7,5 mm

Detrás 10 mm 7,5 mm

Adelante+detrás 20 mm 15 mm

Derecha 10 mm 5 mm

Izquierda 10 mm 5 mm

Derecha+izquierda 20 mm 10 mm

FIGURA 56. DemAsíAs De tRoqUelADo RotAtIvo

6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS

SISTEMAS dE ASPIRACIóN

Los sistemas de recogida del desperdicio por aspiración, presentan los siguientes

problemas:

•Alto consumo energético.

•Motores de mucha potencia 50-100 kw.

24 h x 70 kw x 245 días x 0,1 euros = 41.000 euros

•Mucho polvo en el ambiente: nivel de impresión.

•Nivel sonoro elevado.

•Desperdicio energético en invierno: calefacción.

Page 102: Cartoneras Españolas

94

FIGURA 57 tolvA De DespeRDIcIo FIGURA 58. sIstemA De cADenAs

SISTEMAS dE CAdENAS

Los sistemas de recogida del desperdicio por cadenas o cintas presentan las siguientes

ventajas e inconvenientes:

•Bajo consumo energético:

Potencias entre 7-10 kw

•Ausencia de polvo en el ambiente.

•Bajo nivel sonoro.

•Aprovechamiento energético: calefacción.

Sin embargo en el caso de cintas es un sistema costoso debido al alto precio de las

zanjas y fosos necesarios para su instalación.

Page 103: Cartoneras Españolas

PARTE DE PRODUCCIÓN 1

95

6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR

Con la plancha que no cumple los requisitos de calidad del proceso se pueden fabricar

o emplear directamente como esquineras, cantoneras o protecciones de paletización.

Para un control correcto del desperdicio se debe pesar esta plancha y contarla como

recorte.

En el caso de que se fabrique esta plancha planificando en onduladora, también debe

contarse y anotarse como desperdicio de manipulados.

6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE

Todas las cajas devueltas por el cliente se imputaran como desperdicio en la sección

correspondiente.

Ejemplo:

•Cartón despegado se imputara a onduladora.

•Fallos de impresión, se imputara a la máquina de converting correspondiente.

6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO

Todas las planchas y cajas destruidas en ensayos de laboratorio se pesarán e

imputarán en este apartado.

Page 104: Cartoneras Españolas

96

6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO

Se diseñarán y construirán los carros y útiles necesarios para poder recoger el

desperdicio en cada uno de los puntos antes descritos y proceder al pesado y registro

en la báscula.

6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS

En el equipo de trabajo de reducción del desperdicio, se analizarán las desviaciones

importantes que se produzcan sobre los objetivos y se procederá a elaborar acciones

correctoras que tiendan a minimizarlo o a disminuirlos.

Ejemplo:

•EXCESO dE lÁMINAS dE PAPEl EN MANdRIlES. Indica que hay que proceder

a:

▪Revisión de frenos, conos y portabobinas de la onduladora.

▪Concienciación del personal sobre procedimientos de empalmes de bobinas.

•FAllOS dE REPETITIVOS EMPAlME EN lA ONdulAdORA. Indicarán que hay

que proceder a una revisión y ajuste de los Empalmadores de la onduladora.

•REClAMACIONES POR FAllO dE PEGAdO dE SOlAPA EN CASEMAKER. Indica

problemas en el sistema de encolado de la máquina. Será necesaria su revisión

y ajuste.

Page 105: Cartoneras Españolas

97

21. INTROduCCIóN

En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes

del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita

controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:

COMuNICACIóN

La comunicación es un elemento clave para la armonización y consecución de

los objetivos de Planta. Es necesario reducir el trasvase de información vertical

y fomentar la comunicación horizontal.

Todos los departamentos han de tener información detallada y actualizada de

los pasos que ha dado, está dando y dará la fábrica en un periodo de tiempo

determinado.

PROCEdIMIENTOS E INSTRuCCIONES dE TRABAJO

Todos y cada uno de los integrantes de la Organización debe saber qué se tiene

que hacer y cómo lo ha de realizar.

Se redactarán e implantarán unos procedimientos claros y concisos en cada

uno de los siguientes Departamentos:

▪ONdulAdORA. Se definen los procedimientos de trabajo de cada uno de los

puestos de trabajo que inciden en la fabricación de la plancha de cartón en

la onduladora.

PARTE DE GESTIÓN

Page 106: Cartoneras Españolas

98

▪CONVERTING. Se definen los procedimientos de trabajo de cada uno de los

puestos de trabajo que inciden en la fabricación de la caja de cartón de las

respectivas máquinas de manipulado.

PlANIFICACIóN

Tener claro los criterios y procedimientos de planificación es la base para

conseguir el buen funcionamiento de la fábrica. En este apartado se definirá

el perfil del planificador, así como los principales criterios que se utilizan

normalmente para planificar tanto en Onduladora como en Converting.

OFICINA TÉCNICA

Se le dedica un apartado por ser un elemento clave en la mejora de productividad,

calidad y costes. Es vital implantar un sistema de comunicación interno e

interdepartamental para evitar reclamaciones y fallos en fábrica.

APROVISIONAMIENTO

Se tratará la metodología habitual del proceso de compras, gestión de materiales

e inspección de la materia prima. Se dedicará un análisis detallado sobre la

gestión de la tinta tanto en la fabricación como en la recuperación de la misma.

ASEGuRAMIENTO dE lA CAlIdAd

Este último apartado se dedicará a la identificación y gestión de las no

conformidades que se producen a nivel interno y externo en una fábrica de

cartón ondulado.

Page 107: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

99

2. COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL

FIGURA 59. ReUnIones

2.1. COMITÉ DE DIRECCIÓN DE CALIDAD

A pesar de no ser competencia directa del director de producción, si no de gerencia, es

importante definirlo y utilizarlo como herramienta de trabajo. De aquí va a emanar

toda la política de la empresa, y se definirán los criterios y las pautas a seguir en todos

los temas referentes a la planta.

El comité esta formado por:

•PRESIdENTE: Director Gerente de la planta.

•SECRETARIO: Responsable de Calidad.

•dIRECTOR COMERCIAl.

Page 108: Cartoneras Españolas
Page 109: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

101

•Nombrar al departamento responsable:

▪Producción.

▪Comercial.

▪Logística.

▪Administración.

•Proponer las acciones correctivas correspondientes.

•Fijar fechas de ejecución.

•Realizar un seguimiento continuo para verificar que no se repiten.

•Establecimientos de objetivos de eficiencia.

Ejemplo:

Problema: Despegado.

departamento: Producción.

Indicadores: Productividad, desperdicio.

OTRAS CONSIdERACIONES

•El Comité de Dirección de Calidad se reunirá mensualmente y será convocado

por el presidente.

•El secretario preparará previamente el análisis de todas las no conformidades

internas y externas y sus causas mediante gráficos y ratios para su valoración.

Page 110: Cartoneras Españolas

102

•El comité propondrá proyectos de mejora específicos para la resolución de las

más importantes.

•Cada departamento debe llevar a la reunión bien preparado un análisis de

las causas que afecten a su área de trabajo, así como las acciones correctoras

propuestas para su resolución.

•El secretario levantará un acta de la reunión que será distribuida entre los

asistentes.

Page 111: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

103

INDICADORES DE GESTIÓN 2010

CONCEPTO uNIdAd MEdIdA REAl 2008 PRESuP.

2009

ENERO

2010

FEBRERO

2010

MARZO

2010

Mes AC Mes AC Mes AC

COMERCIAl

Ventas m2 x 1000 vend por día 350,00 390,00 0 0 0 0 0 0

Margen s/plancha €/1000 m2 producidos 200 220

Margen contribución €/1000 m2 vendidos 215 225

0 0 0Visita vendedores a clientes Nº al mes por vend. 95 105

Cobro cl/tr % s/gasto en € 36 40

Nuevos clientes Nº 70 0 0 0

CAlIdAd, MEdIOAMBIENTE Y PREVENCIóN

CAlIdAd

No conformidades Nº 300 240 0 0 0

Devoluciones clientes Nº 200 150 0 0 0

Coste efectivo devoluc. € 100.000 80.000 0 0 0

Acciones correctoras ISO 9001 Nº 25 13

MEdIOAMBIENTE

Generación de residuos Tn. 92,4 80 0 0 0

Plan de reducción de envases Tn / m2 18 según plan

Acciones correctoras ISO 14001 Nº 21 19

PRl

Nº de accidentes con baja Nº 0 0 - - -

Máx de días sin accidentes Nº 35 365 - - -

Autoinspecciones nº Nº 129 12

Desviaciones por autoinspección Nº 17 10

PROduCCIóN

Máq. 1 m2 / hora 4.033 4.450 0 0 0

Máq. 2 m2 / hora 2.479 2.900 0 0 0

Máq. 3 m2 / hora 795 900 0 0 0

Máq. 4 m2 / hora 2.542 2.800 0 0 0

Máq. 5 m2 / hora 1.670 1.800 0 0 0

Máq. 6 m2 / hora 870 950 0 0 0

Máq. 7 m2 / hora 1.458 1.650 0 0 0

M2 / horas hombre m2 / horas tot de mod -10 % 0 0 0

Desperdicio en máq. % 1,93 % 1,55 %

Paros por avería % horas s / total h mq 0 0 0 0 0

Gasto mantenimiento € / 1000 m2 producidos 4,80 % 7,8 %

Paradas programadas % tiempo programado 0

Nº de NC en fábrica Nº 1.000.000 m216.561

8,96,2

Horas extras totales Nº 4.456 7.000 0 0 0

lOGÍSTICA

Regularizaciones almacén Nº mes 70 <20 %

M2 stock almacén plancha Días 1,5 0 0 0

M2 stock almacén plancha m2 / 1000 15% 0% 0% 0%

M2 stock almacén pr term Días 1 - - -

M2 stock almacén pr term m2 / 1000 21 % - - -

Stock permitido clientes m2 / 1000 300

Nivel de servicio% 0 días

% 2 días

90 %

98 %

0 %

0 %

0 %

0 %

0 %

0 %

Transporte comarcal

Transporte nacional€ / m2 vendidos 27,89 25

Coste palets € / m2 producidos 8,96 % 8

FIGURA 60. ejemplo De InDIcADoRes De GestIón

Page 112: Cartoneras Españolas

104

2.2. REUNIONES

Es la principal herramienta para conseguir que la información fluya.

Se deben definir, implementar y dar el contenido adecuado a una serie de reuniones

operativas que en función de su periodicidad se dividen en DIARIAS Y MENSUALES.

2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS

Reunión informal de máquinas

Es una reunión presencial y se realiza en cada una de las máquinas productivas.

DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 5 minutos en cada máquina.

ASISTENTES:

•Director de producción.

•Oficiales de máquinas.

OBJETIVOS:

•Análisis de la problemática diaria que surge en cada una de las máquinas.

•Escuchar de boca de cada uno de los operarios, los problemas y sugerencias que

pueden hacer.

•Es importante escuchar, comentar y anotar todo aquello que pueda afectar a la

eficiencia de la máquina.

•Seguimiento diario escrito (agenda) de los temas que se hablen.

Page 113: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

105

FIGURA 61. ReUnIones DInámIcAs y eFectIvAs

Reunión interdepartamental

En ella se reúnen los responsable de los diferentes departamentos para tomar el pulso

a la planta y tomar decisiones rápidas y efectivas.

Page 114: Cartoneras Españolas

106

Lidera la reunión el gerente.

OBJETIVOS

•Análisis de las no conformidades externas e internas.

•Elaboración de planes de acción inmediatos.

•Respuesta rápida al cliente en reposición de producto y comunicación de

acciones correctoras.

•Análisis de los problemas graves acaecidos en el día anterior, por departamento.

•Uso de herramientas de análisis (hoja de control de producción, entrada de

pedidos, etc.).

•Seguimiento diario escrito (agenda) de las incidencias que afectan a cada

departamento.

Reunión servicios comerciales - planificación

Es una reunión preparatoria de la reunión matinal de planificación. En ella se hace un

análisis exhaustivo de la producción del día, intercambiando información sobre las

necesidades de los clientes (adelantos, retrasos en fechas, posibles reposiciones) con la

disponibilidad y capacidad de las máquinas. La idea principal es que la planificación

no se haga sólo desde el punto de vista de fábrica, si no que se logre un consenso entre

lo que “es mejor para la empresa” y lo que “es mejor para el cliente”.

Page 115: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

107

DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos.

ASISTENTES:

•Responsable de planificación.

•Responsable de servicios comerciales.

OBJETIVOS

•Conjugar los intereses de ambos departamentos en entregas y optimización y

disponibilidad de máquinas.

•Urgencias de clientes.

•Revisar problemas de fabricación del día anterior.

•Respuesta rápida al cliente en reposición de producto ante problemas de

fabricación.

FIGURA 62. InFlUencIA De lAs ReUnIones en el AhoRRo De costes

Page 116: Cartoneras Españolas

108

Reunión matinal de planificación

Es la reunión clave de la planta para conseguir que todos los implicados en los procesos

de fábrica estén perfectamente sincronizados y se puedan evitar ineficiencias

productivas.

DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos.

ASISTENTES:

•Responsable de planificación.

•Responsable de logística.

•Servicios comerciales.

•Departamento técnico (clichés-troqueles-diseño).

•Supervisores de producción.

•Director de producción.

Seguimiento diario escrito de las incidencias que afectan a cada departamento.

OBJETIVOS

Analizar los pedidos que se van a fabricar durante el día y anticiparse a todos los

problemas que se pudieran producir:

•Urgencias de clientes.

•Secuencias en máquinas.

•Reparaciones de utillajes: clichés-troqueles-tintas.

•Problemática de transporte y logística de entrega.

Page 117: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

109

•Pedido nuevo: preparación y seguimiento.

•Pedido complejo-masas-superposición de colores-cuatricromías.

•Conocer problemática de transporte- horarios de descarga.

•Revisar problemas de fabricación del día anterior.

•Pedidos retirados-análisis causal-combinaciones descompensadas.

•Pedidos con dificultades: impresión -troquelado-plancha.

•Pedidos con problemas a causa de carencias del personal.

•Formación-mala comunicación-aptitud.

FIGURA 63. ReUnIones eFIcAces

Page 118: Cartoneras Españolas

110

Reunión de tarde de mantenimiento

DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos.

ASISTENTES:

•Director de producción.

•Supervisor de producción.

•Jefe de mantenimiento.

Lidera la reunión el director de producción.

OBJETIVOS

•Incidencias del día anterior, averías.

•Problemas mecánicos.

•Problemas eléctricos.

•Problemas de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de

efluentes.

•Temas de seguridad.

•Planificación del mantenimiento preventivo.

•Definir acciones para corregir la problemática planteada.

Page 119: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

111

2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES

Reunión de producción con gerencia

DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 120 minutos.

ASISTENTES:

•Gerente general.

•Director de producción.

OBJETIVOS:

•Revisar problemas graves o repetitivos en la planta.

•Analizar la problemática de pérdidas de producción y calidad en máquinas.

•Analizar excesos de costos versus presupuesto.

•Problemas de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de

efluentes.

•Temas de seguridad.

•Definir acciones para corregir la problemática planteada.

•Revisión de la problemática y acciones correctoras definidas en anteriores

reuniones.

•Sugerencias de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de

producción.

Page 120: Cartoneras Españolas

112

Reunión de producción con mantenimiento

DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 120 minutos.

ASISTENTES:

•Director de producción.

•Supervisor de producción.

•Jefe de mantenimiento.

OBJETIVOS:

•Revisar problemas graves o repetitivos en la planta.

•Analizar la problemática de pérdidas de producción y calidad en máquinas.

•Analizar excesos de costos versus presupuesto.

•Problemas mecánicos y eléctricos.

•Problemas de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de

efluentes.

•Temas de seguridad.

• Definir acciones para corregir la problemática planteada.

•Revisión de la problemática y acciones correctoras definidas en anteriores

reuniones.

•Sugerencias de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de

producción.

FIGURA 64. pRoceDImIentos e InstRUccIones

Page 121: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

113

3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES

El objetivo de procedimientos e instrucciones de trabajo es definir de tal forma las

tareas de la empresa que todos dentro de la organización sepan lo que tienen que hacer

y cómo hacerlo.

Se redactarán e implantarán unos procedimientos claros y concisos en cada uno de los

departamentos.

Características principales:

•Definen las obligaciones y responsabilidades de cada operario en su puesto de

trabajo.

•Definen lo que cada trabajador tiene que hacer dentro de la organización.

•Todos los procedimientos serán consensuados, discutidos y aceptados por los

trabajadores.

•Una vez consensuados y aprobados, se deberá

exigir el total cumplimiento de los contenidos

de los procedimientos.

•Las instrucciones de trabajo definirán

claramente la metodología y sistemática de la

realización de cada tipo de trabajo.

•Definen cómo hay que realizar cada trabajo,

dentro de la organización. FIGURA 65. pRoceDImIentos

Page 122: Cartoneras Españolas

114

A continuación se define el personal que interviene:

JEFE dE PROduCCIóN. Es responsable de la fabricación de todos los pedidos

aceptados y de que se cumpla lo establecido en este procedimiento.

ENCARGAdO MANIPulAdO/ ONdulAdORA. Es responsable del control de

todos los procesos realizados en la sección de Manipulado / Onduladora y de

realizar correctamente las funciones asignadas a su cargo.

MAQuINISTAS MANIPulAdO / ONdulAdORA Y EQuIPOS BAJO Su CARGO.

Son responsables de la correcta manipulación de los pedidos y de cumplir

con las funciones descritas en este procedimiento.

dISTRIBuIdORES dE PIlAS, ClICHÉS, TROQuElES Y MATERIAl

AuXIlIAR. Son responsables del abastecimiento del material necesario para

la manipulación de los pedidos.

3.1. ONDULADORA

Se describen a modo de ejemplo los procedimientos de trabajo de una Onduladora, en

una Planta Estándar, dotada de maquinaria específica que puede diferir en parámetros

o regulaciones de cualquier planta real.

Page 123: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

115

3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR

Las funciones principales son:

•Recibe la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente

especificado:

▪Metros lineales.

▪Tipo de papeles.

▪Ancho.

•Prepara la máquina en función del ancho a fabricar.

•Recibe las bobinas del carretillero.

•Comprueba que las bobinas que va a usar coinciden con las señaladas en la

fabricación.

•Instala las bobinas.

•Prepara las bobinas para hacer los empalmes.

•Hace los empalmes.

•Comprueba que el puente siempre está lleno a un tercio para evitar roturas.

•Comprueba que el nivel de colas no varía desde su llenado inicial.

•Controla las presiones de los rodillos onduladores y prensa lisa.

Page 124: Cartoneras Españolas

116

•Vigila que los valores de pantalla del cuadro de control estén dentro de los

siguientes valores:

▪La lectura del espesor de cartón entre 0 y 30.

▪Temperatura de la cola entre 25 ºC y 40 ºC.

▪Temperatura de rodillos entre 170-180 ºC.

•Avisa al encargado de cualquier anomalía detectada.

•Se encarga de la limpieza del grupo cuando están parados y al fi nalizar la

jornada.

FIGURA 66. Foto onDUlADoRA

Page 125: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

117

3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA

Las funciones principales son:

•Recibe la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente

especificado:

▪Metros lineales.

▪Tipo de papeles.

▪Ancho.

•Prepara la máquina en función del ancho a fabricar.

•Recibe las bobinas del carretillero.

•Comprueba que las bobinas que va a usar coinciden con las señaladas en la

fabricación.

•Instala las bobinas.

•Prepara las bobinas para hacer los empalmes.

•Hace los empalmes.

•Comprueba que el nivel de colas no varía desde su llenado inicial.

•Controla el gap de cola de los rodillos encoladores.

•Comprueba presión del rodillo pisón /patines interfic.

•Avisa al encargado de cualquier anomalía detectada.

•Se encarga de la limpieza de la doble encoladora cuando están parados y al

finalizar la jornada.

Page 126: Cartoneras Españolas

118

3. 1. 3. APILADORES

Las funciones principales son:

•Recibe la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente

especificado:

▪Metros lineales.

▪Tipo de papeles.

▪Ancho.

•Identifica las pilas con las etiquetas correspondientes.

•Verifica la calidad de la plancha de cartón, comprobando en todas y cada una

de las pilas:

▪Dimensiones de la plancha.

▪Pegado.

▪Curvatura.

▪Limpieza de cortes.

▪Presión de hendidos.

▪Aspecto superficial de la plancha.

▪Estado de la onda.

▪Posición de la cinta rasgado.

▪Pegado de la cinta de rasgado.

▪Apilado.

Page 127: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

119

•Ayuda al resto de equipo ante cualquier problema en la línea (atranques de

cartón, despegado, cambio de canal, etc.).

•Avisa al momento al jefe de turno y al resto de personal ante cualquier anomalía

producida en las salidas.

•Se encarga de la limpieza del apilador.

FIGURA 67. FAbRIcAcIón Del AlmIDón

3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO

Las funciones principales son:

•Encendido y control del buen funcionamiento de la Caldera.

•Rearmes periódicos de la Caldera.

•Orden y limpieza de la Sala de Calderas.

Page 128: Cartoneras Españolas

120

•Control y reposición de elementos consumibles de equipo descalcificador,

asegurando la buena calidad del agua de alimentación de la caldera.

•Control y fabricación de colas, reposición de elementos consumibles como el

Almidón, Bórax y la Sosa.

•Supervisar el sistema de recogida y enfardado del desperdicio.

3. 1. 5. ENCARGADO

Las funciones principales son:

•Distribución eficaz del personal y utilización de los medios productivos de la

sección bajo su responsabilidad para obtener la máxima productividad.

•Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especificaciones

de cada pedido.

•Control de las velocidades de Producción, tiempos y sistemas de cambios de

medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada máquina.

•Control productos No Conformes.

•Supervisar el control y distribución del material auxiliar para onduladora.

Page 129: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

121

3.2. CONVERTING

FIGURA 68. Foto cAsemAkeR

3. 2. 1. GESTIÓN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIÓN DE MANIPULADO

Los Maquinistas comprueban antes de iniciar un cambio de medidas, que todo lo

recibido para la manipulación de un pedido es correcto en función a las especifi caciones

de su Hoja Técnica, y procede, conjuntamente con su equipo u operarios bajo su cargo,

a la manipulación del pedido, realizando las funciones y tareas de inspección de la

calidad durante el proceso.

Los pedidos van pasando por los diferentes procesos de manipulación que defi ne

la Hoja Técnica de cada uno de ellos, y por último, pasan al proceso de paletizado

y etiquetado fi nal de las pilas del Producto Acabado para su envío al almacén de

Expediciones.

Page 130: Cartoneras Españolas

122

3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO.

•Distribución efi caz del personal y utilización de los medios productivos de la

sección bajo su responsabilidad para obtener la máxima productividad.

•Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especifi caciones

de la H.T. de cada pedido. Firma de los procesos que comprueba.

•Control de las velocidades de Producción, tiempos y sistemas de cambios de

medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada máquina.

•Control productos No Conformes.

•Supervisar el control y distribución del material auxiliar para manipulado.

FIGURA 69. Foto conveRtInG

Page 131: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

123

3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS.

•Comprobar la documentación y el material recibido para la manipulación de un

pedido. (H.T., Ficha de Impresión, Muestras, Troqueles, clichés, tintas, colas, etc.).

•Preparación de la máquina (Cambio de medida) según el método establecido por

el Dpto. Métodos y Tiempos.

•Manipulación del pedido y control mantenimiento de la calidad durante el

proceso.

•Correcto paletizado del producto según la Hoja Técnica del pedido y del etiquetado

de todas las pilas de los pedidos manipulados.

•Rellenar correctamente la hoja de Producción.

•Coger cajas y planchas de muestra cuando proceda.

•Control del personal bajo su mando.

•Anotar averías o anomalías máquina en “Hoja Técnica de Averías” para que el

Dpto. de Mantenimiento tenga constancia de su existencia.

•Consultar con Encargado en caso de duda o falta de información necesaria para

la correcta manipulación de un pedido.

•Comunicar al Encargado anomalías o defectos de clichés, troqueles o material

auxiliar.

•Orden y limpieza del puesto de trabajo.

•Respetar las normas interiores de Seguridad e Higiene.

Page 132: Cartoneras Españolas

124

3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO DE

CADA MÁQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA):

•Comprobar visualmente la calidad de las planchas de cartón en el momento de

la introducción de picos en la máquina, así como de regular y ajustar el cuerpo

introductor dependiendo del abarquillamiento del cartón.

•Realizar correctamente las funciones asignadas en el sistema de trabajo para

los cambios de medidas.

•Informar al Maquinista de las anomalías observadas, tanto en la calidad como

en el funcionamiento de la máquina.

•Orden y limpieza del puesto de trabajo.

•Correcto paletizado según indicaciones de la H.T. o del Maquinista.

FIGURA 70. Foto AyUDAnte De mAqUInIstA en el IntRoDUctoR

Page 133: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

125

3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA O PUESTO DE TRABAJO

El Maquinista o persona responsable de un proceso manual, comprueba antes de

iniciar el cambio de medidas o la preparación del puesto de trabajo, que todo el material

recibido para la manipulación del pedido es correcto en función a las especificaciones

de su Hoja Técnica. Consultando con el Encargado de Manipulado en caso de duda o

falta de información.

Una vez verificado el material, se encarga de realizar el cambio de medidas o la

preparación del puesto de trabajo para la manipulación de un nuevo pedido.

El distribuidor de Material auxiliar, es el encargado de proveer el material auxiliar

necesario a cada máquina: Troqueles, tintas de impresión, cintas adhesivas, flejes

atadoras etc., para que lo tengan siempre a punto antes de iniciar la preparación del

nuevo pedido.

En las máquinas manipuladoras, el Ajuste de la medida lo realiza el Maquinista y su

equipo comprobando con la documentación del pedido, que la calidad de la plancha de

cartón, la impresión y el troquelado (Según proceda a cada máquina), es correcto para

iniciar el tiraje del pedido.

Si el producto a manipular por una máquina o proceso manual, es una caja, bandeja

o pieza con algún tipo de formato especial, el Maquinista u operario responsable del

proceso monta una de las primeras muestras para comprobar que todo es correcto y

coincide con las indicaciones de la H.T. del Pedido o muestras del cliente.

En el ajuste y comprobación de la medida se emplea sólo el tiempo estrictamente

necesario para que la calidad del proceso sea la correcta y se pueda mantener

durante todo el Tiraje. Si durante el ajuste de la medida es detectado en la calidad del

Page 134: Cartoneras Españolas

126

FIGURA 71. ReDUccIón De esFUeRzos en lAs opeRAcIones De FAbRIcAcIón

producto un defecto que afecte a la calidad final del producto, el Maquinista

o persona responsable del proceso no puede solucionarlo, consulta con

el Encargado de la sección para que determine si el pedido puede o no

ser manipulado.

En las máquinas con procesos de impresión, el Maquinista anota

en la “Ficha de Impresión” todos aquellos datos importantes para el

ajuste o manipulación del pedido: Mezclas de colores, posición bombos,

presiones, medidas registro clichés, etc., contando con información

precisa para las posteriores repeticiones del pedido.

3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIÓN O TIRAJE DE UN PEDIDO

Durante el proceso de manipulación o tiraje de un pedido, el Operario emplazado en

el Introductor de cada máquina o el encargado de abastecer de cartón en un proceso

manual, realiza un control visual de la calidad de las planchas de cartón que se va

manipulando. Las planchas que muestren defectos que influyan directamente en

la calidad final del Producto Acabado (Caja, embalaje, soporte o plancha de cartón).

son apartadas y colocadas en la zona de material No Conforme dispuesta en cada

máquina.

Las pilas de cartón que están identificadas con etiquetas amarillas indicando: “Esta

Pila Contiene Planchas Defectuosas”, las revisa con especial atención para utilizar

en el proceso sólo las planchas de cartón fabricadas correctamente y apartar las

defectuosas.

En los procesos que intervienen máquinas manipuladoras, el Operario del Introductor

abastece de cartón a la máquina de forma uniforme para evitar que se interrumpa

Page 135: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

127

el tiraje y controla que el Introductor tenga siempre aproximadamente la misma

cantidad o peso de planchas de cartón, ya que un exceso o falta de peso puede retrasar

o adelantar su entrada en máquina e influir en el registro de los diferentes procesos

de impresión, hendido y/o troquelado que realizan las máquinas. Otro punto que

tiene en cuenta dicho Operario es el ángulo de inclinación del cartón en función de

su abarquillamiento (Curvatura), regulando su posición para facilitar la entrada a

máquina de las planchas de cartón y evitar que influya en el proceso de manipulación.

El Maquinista o responsable de cada proceso, comprueba cada 500 cajas que la Calidad

del producto manipulado se mantiene durante todo proceso de fabricación, montando

varias cajas cuando sea preciso para comprobar que no varía su formato. En el caso de

detectar alguna desviación realiza los ajustes necesarios para corregir el defecto. Las

cajas defectuosas que se producen durante la manipulación las retira depositándolas

en la zona de producto No Conforme.

El Maquinista anota en las “Hojas de Producción” los datos referentes al pedido

manipulado: Hora inicio Cambio, Hora fin cambio e inicio tiraje, Hora fin del pedido,

Nombre del Cliente, medidas o superficie de las planchas, siguiente proceso, Tipo de

FIGURA 72. Foto mAnUAl De InstRUccIones

Page 136: Cartoneras Españolas

128

cambio realizado, Velocidad, etc. para su posterior control en el Dpto. de Producción.

También firma en el anexo de la Hoja Técnica: “Parte de control de Calidad”, dando

su conformidad de que el proceso de manipulación se ha realizado correctamente

e indicando si se ha producido alguna incidencia durante la recepción o tiraje del

pedido.

El Encargado de Manipulado firma en el “Parte de Control de la Calidad” cuando

inspecciona personalmente que un pedido se está manipulando correctamente y que

se realizan las tareas de control de la calidad descritas en procedimiento, indicando,

en el apartado correspondiente, la cantidad parcial del pedido fabricada en el momento

de realizar la inspección.

Cuando el cambio de turno se realiza a mitad de un pedido, el Maquinista saliente

(o persona responsable del proceso), indica en el apartado de las observaciones

correspondientes a la máquina o proceso que está realizando, la cantidad de planchas

o cajas manipuladas hasta ese momento y firma en el mismo apartado. De esta forma

se diferencia qué cantidad de planchas o cajas ha manipulado cada equipo.

Las averías o defectos de la máquina que observen cualquiera de los componentes de

un equipo de trabajo, son anotadas por el Maquinista en las “Hoja Técnica de Averías”

para que la sección de Mantenimiento tenga constancia de ellas y proceda a su

reparación.

Si la avería no permite continuar con el proceso normal de la máquina o es

potencialmente peligrosa, el Maquinista para la máquina y lo notifica inmediatamente

al Encargado de Manipulado que avisa al Dpto. de Mantenimiento para que la repare.

Los cambios de turnos lo realizan los equipos sin parar la máquina o siguiendo con

las tareas de cambio de medidas que queden pendientes para iniciar un nuevo tiraje.

Page 137: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

129

Los Equipos aprovechan este momento para comunicarse las novedades o problemas

ocurridos durante la jornada en la máquina o en el pedido en curso.

Cada operario del equipo es responsable de mantener siempre limpio su puesto

de trabajo y las máquinas bajo su cargo, para evitar posibles accidentes y por

medidas de Higiene. También son responsables de cumplir las normas interiores de

Seguridad e Higiene que determine el Dpto. de Seguridad y de informar al encargado

de Manipulado de los accidentes que sufra cualquier operario del equipo, aunque

dicho accidente no haya ocasionado lesión personal o material, para que el Dpto. de

Seguridad pueda investigar el accidente y adoptar medidas preventivas que eviten

que vuelva a producirse.

3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MÁQUINAS MANIPULADORAS

MÁQuINAS CON PROCESOS dE IMPRESIóN

Las tintas que son suministradas directamente del Dispensing, bajan a máquina a

una viscosidad aproximada de 26 - 27 s. Cada maquinista debe adecuar la tinta a la

viscosidad de trabajo, dependiendo de la máquina, tipo de soporte (Papel) y tipo de

impresión que se realice. No obstante las viscosidades normales de trabajo son las

reflejadas en el siguiente cuadro:

TABLA DE VISCOSIDAD NORMAL DE TRABAJO

Máquina Viscosidad de trabajo

Slotter Entre 20 y 24 s.

Rotativa Entre 120 y 24 s.

Cuir Entre 15 y 20 s.

Page 138: Cartoneras Españolas

130

Si una tinta no tiene las condiciones anteriormente

mencionadas o características específi cas para un

determinado trabajo, el maquinista tiene que colocar una

etiqueta en el bidón de la tinta no apta y avisar al D.M.A para

que se encargue de arrojarla al tanque de recuperación que

corresponda al mismo al tono de tinta.

MÁQuINAS CON PROCESOS dE TROQuElAdO

Cuando el Maquinista observa defectos en un troquel durante el tiraje (Roturas

de madera, cuchillas que no cortan, falta de gomas, etc.), al sacar el troquel de la

máquina le pega una etiqueta adhesiva y anota

en ella la fecha y los defectos detectados. De esta

forma, avisa al D.M.A. que dicho troquel debe ser

revisado y reparado antes de ser archivado en su

lugar correspondiente o antes de entrar de nuevo

en máquina. Si el fallo es en una parte determinada

del troquel, pone otra etiqueta próxima al defecto

para una rápida localización. Es necesario guardar

un golpe para que se pueda ver con mayor claridad

donde está el fallo.

FIGURA 73. Foto meDIcIón tIntA

FIGURA 74. Foto tRoqUelADoRA RotAtIvA

Page 139: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

131

PROCESO DE MANIPULACIÓN DE UN PEDIDO

Los Distribuidores de Pilas, troqueles, clichés y material auxiliar llevan a cada

máquina o proceso el material necesario para la manipulación de un pedido.

El Maquinista comprueba con la H.T. que el material recibido es correcto.

El equipo asignado a cada proceso prepara la máquina o puesto de trabajo

para manipular un pedido, siguiendo las instrucciones establecidas por Dpto.

M. y T. en las Tablas de Producción y Cambios a Medidas.

El Maquinista y su equipo ajusta la máquina para la correcta fabricación del

pedido. (Máquina Manipuladoras)

Se inicia el proceso de manipulado y se controla que la calidad se mantiene

durante toda la fabricación.

El producto fabricado se paletiza e identifi ca siguiendo las instrucciones de

la H.T. de cada pedido.

Las pilas de producto semielaborado se envían al siguiente proceso y las pilas

de producto acabado al almacén de expediciones para su entrega al cliente.

Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje

Page 140: Cartoneras Españolas

132

4. PLANIFICACIÓN

FIGURA 75. beneFIcIos De UnA bUenA plAnIFIcAcIón

4.1. CARACTERÍSTICAS PLANIFICADOR

FuNCIONES OPERATIVAS

•Planificar la producción de Onduladora y Transformación bajo parámetros de

servicio, productividad y merma.

•Coordinar con Expediciones las cargas.

•Garantizar la interlocución comercial-planificación-oficina técnica-operarios

de maniobra-producción-expediciones.

•Control y seguimiento de stocks concertados.

•Garantizar comunicación, en cualquier alteración del servicio, a los Dptos. y

Secciones afectadas, así como del Upgrading a Comercial.

Page 141: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

133

RECuRSOS INFORMÁTICOS

•Identificar ineficiencias y mejoras.

•Módulo seguimiento entregas.

•Módulo gestión de stocks concertados.

•Informe escenario de consumo, orientado a la reserva de máquinas.

•Inventario de producto semielaborado.

PRIORIdAdES EN lA PlANIFICACIóN.

•Fechas de entrega.

•Combinaciones de calidades lógicas.

•Aprovechar troqueles, clichés y tinteros montados. Secuencias.

MOVIMIENTOS dE PlANNING.

•Definir hora de cierre del planning.

•Elegir si sacar un planning diario o dos.

•El Planificador es la única figura autorizada para mover las colas de pedidos en

el planning.

Page 142: Cartoneras Españolas

134

POSIBlES AlTERACIONES dE PlANNING

•Velar por el cumplimiento del compromiso con el cliente en cuanto a cantidades,

punto de reposición y plazo de entrega de mercancía (Aplicación informática).

•Con visión global, situar y evaluar la influencia de la incidencia.

•Planificación de stocks concertados.

INdICAdORES dE GESTIóN

•% de trim con coste cuantificado.

•Cantidad producto semielaborado (unidades y m2).

•Upgrading: m2 y coste.

ESTudIO dE REduCCIóN dE TRIM

•Involucrar a Planificación en el proyecto de reducción de calidades.

•Establecer anchos óptimos.

•Identificar calidades y referencias que entablen dificultades en la planificación

y abordarlo en el foro conveniente.

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PARTE DE GESTIÓN 2

135

PROduCTO SEMIElABORAdO

•Reducir stock de producto semielaborado

FIGURA 76. plAnIFIcAcIón onDUlADoRA: tRImm

4.2. PLANIFICACIÓN DE ONDULADORA

El planifi cador de la onduladora es el responsable de combinar los pedidos y planifi car

la producción de la onduladora, para ello se tendrá presente.

•Siempre que las circunstancias y necesidades lo permitan se programará

respetando las indicaciones de producción y que se refl ejan en el cuadro adjunto.

•Se seguirá la pauta de programación 2 veces al día para 12/14 horas y tratando de

mantener un stock de plancha o producto intermedio de 8/10 horas por máquina.

•Ningún pedido se quedara atrasado de combinación por causa del trim excesivo

o poca cantidad de metros cuadrados a fabricar, en caso de problemas de

Page 144: Cartoneras Españolas

136

combinatoria, por estos motivos se han de comunicar a logística para junto con

comercial se pueda tomar una decisión al respecto.

NORMAS dE PROGRAMACIóN

•Se programa por canales sólo una vez al día.

•Se intentará ajustar la producción de canales a ciertos días laborales.

▪Por ejemplo, fabricar micro los lunes y jueves:

▪Reduce los tiempos de cambio.

▪Reduce el desperdicio.

▪Se obtienen reducciones de trim por mayor oferta combinatoria.

•Se combinará de mayores a menores anchos y de mayor gramaje a menor.

•Se bajan programaciones para 12 horas. Sólo se pueden meter cuñas en

programación en éstas 12 horas dentro de un canal-ancho-gramaje que esté

programado.

•Se establecerá un horario semanal para el mantenimiento preventivo a ser

posible un día fijo a la semana. Lo ideal es un turno completo los lunes por la

mañana.

4.3. PROGRAMACIÓN CONVERTING

Programación de las órdenes a fabricar en cada máquina teniendo en cuenta

todos los parámetros dados por producción (mantenimientos, procesos

posteriores, colores, troqueles).

Page 145: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

137

CRITERIOS A SEGuIR:

•Informar a Expediciones de las partidas diarias a fabricar y expedir.

•Para hacer la lista de producción tendrá en cuenta los siguientes puntos:

▪Si están disponibles todos los útiles (Clichés, troqueles).

▪Indicaciones y compromisos dados desde comercial.

▪Si tienen proceso posterior y si lo tiene donde se realiza ese proceso.(interno

o externo).

▪El orden indicará en qué momento aproximado del día se fabricará.

▪Una vez ordenada la carga de cada una de las máquinas se genera el fichero

de carga de máquinas que es enviado a expediciones para que puedan hacer

su previsiones de transporte.

La planificación de las máquinas se hará siempre basados en la fecha planificación

asignada a cada máquina.

Si una máquina no tiene carga de trabajo en los próximos dos días no se adelantará

trabajo para ella y tendrá que pararse, el personal se dedicará a otros menesteres.

Esto es necesario para una correcta gestión del almacén de expediciones.

Diariamente generará un informe de cumplimiento de la programación comparando

los pedidos programados para fabricar en máquina y los realmente fabricados tanto

en cantidad como en tiempo.

Page 146: Cartoneras Españolas

138

5. OFICINA TÉCNICA

FIGURA 77. Foto De oFIcInA técnIcA: cApAcIDAD De InnovAcIón

5.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TÉCNICA PARA EL ÁREA DE DISEÑO

ESTRUCTURAL

•EdAd: Entre 25-30 años.

•NIVEl dE ESTudIOS: Diplomado en Diseño Industrial / Diplomado en

arquitectura técnica.

•RESIdENCIA: Ubicación próxima a la empresa.

•IdIOMAS: Inglés medio.

Page 147: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

139

TIPOlOGÍA dE CANdIdATO.

Dependiendo del nivel salarial, se plantean 2 tipos de candidato:

TIPO 1

Experiencia:

•Mínimo 3 años sin necesidad de conocimientos específicos del sector.

•Este candidato necesitará un período mínimo de 1 año de formación y adaptación

en el departamento.

TIPO 2

Experiencia:

•Mínimo 3 años en el sector del embalaje.

•Conocimiento específico de todo el proceso de diseño, maquetación, escaneado

e impresión. También debe tener conocimientos técnicos de flexografía para

poderlos aplicar a los trabajos con criterio.

•Retoque digital de imagen y escaneado de plantillas y originales.

•Amplios conocimientos de colorimetría, gestión de perfiles ICC. Photoshop.

•Retoque y creación de archivos de imagen con colores directos. Conocimientos

básicos/medios de software de diseño: CorelDraw, Freehand, ArtiosCad, Adobe

Illustrator.

OTROS

•Aptitud para la realización de trabajos en equipo.

•Buena capacidad de relacionarse con los diferentes departamentos de la

empresa.

Page 148: Cartoneras Españolas

140

•Creatividad para la realización de proyectos integrales en colaboración con el

cliente.

5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS

dETERMINACIóN dE lA CAlIdAd

El Agente Comercial en caso de disponer de una caja de la competencia (que deberá ser

exactamente igual a la caja a fabricar/presupuestar), la entrega al Laboratorio para su

análisis.

El departamento técnico define la calidad en función de dicho análisis y de la relación

de calidades estándar.

dETERMINACIóN dE lAS MEdIdAS

El Agente Comercial toma las medidas en los casos de cajas B-1, B-0 y B-3.

Para cajas troqueladas las medidas las toma Oficina Técnica (a partir de ahora O.T.).

CREACIóN dE lA HOJA TÉCNICA. PRESuPuESTO

El agente comercial rellena la Ficha de Alta o Modificación de presupuesto (que contiene

la mínima información posible para crear la HT) y facilitará al máximo su consecución.

Indicará siempre la cantidad para determinar máquina y poses.

Page 149: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

141

FICHA dE AlTA PRESuPuESTO

Una vez creada la HT, O.T. validará la Ficha en la casilla correspondiente (Validación

Técnica) con un OK, anotará el nº de HT y la enviará por mail a cada Gestor de Servicios

Comerciales (a partir de ahora S.C.) para que gestione el presupuesto.

FIGURA 78. DepARtAmento técnIco y DIseño

Page 150: Cartoneras Españolas

142

FICHA dE AlTA O MOdIFICACIóN dE ARTÍCulO

Esta hoja engloba todo lo necesario para abrir o modificar un artículo.

Una vez aprobado el presupuesto y antes de pasar pedido a S.C. el agente comercial

rellena la hoja de Ficha de Alta o Modificación de Artículo y la de pedido y facilita en su

caso caja de muestra a O.T. que repasa medidas con H.T. y pide si es necesario cliché y

troquel. Indicará cantidad por si es necesario modificar cantidad y poses.

O.T. una vez tiene creada la HT marca la casilla correspondiente con un OK y la entrega

impresa a servicios comerciales. (Se creará una archivo en O.T.).

Para alta/modificaciones de artículo con troquel, el Agente Comercial indicará si es

nuevo, si lo modifica o si ya existe. En caso de que sea nuevo y para modificaciones

adjuntará caja de la competencia o plano. Si ya existe se indicará nº de troquel o HT.

Para alta/ modificaciones de articulo con Impresión el Agente Comercial indicará si es

nuevo, si lo modifica, si ya existe, si el articulo va anónimo o si es necesario un boceto

para aprobación (en este caso deberá rellenar la hoja de Solicitud de maquetas / bocetos).

En caso de que sea nuevo y para modificaciones adjuntará caja de la competencia o

plano. Si ya existe se indicará nº de cliché o HT. También indicará los colores o entregará

caja de muestra o boceto en soporte informático.

Para alta/ modificaciones de paletizado debe indicar tipo de palé, altura máxima, si

puede sobresalir el género del palé, si va flejado y/o retractilado. Siempre que se pueda

anotar en observaciones el numero de cajas por palé, cajas de base, etc. Especialmente

en artículos que el cliente ya esté recibiendo por otro proveedor.

Page 151: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

143

FIGURA 79. FoRmAto De AltA / moDIFIcAcIón De peDIDo

FICHA DE ALTA O MODIFICACIÓN DE ARTÍCULO

Comercial: Nuevo

Fecha: Modifi cado

Datos Generales

Cliente: Código: H.T.:

Característica Técnicas de la Caja

Tipo: Medidas: Hendidos:

Calidad: Canal: Cantidad:

Troquel

Nuevo Muestra Nº troquel:

Modifi cado Nº H.T.:

Existente Nº Plano:

Facturar: Sí Importe:

No Abonar a:

Impresión

Nuevo Colores:

Modifi cado Caja de muestra

Existente Boceto

Anónimo Pantone o GCMI

Boceto

Facturar cliché: Sí Importe:

No Abonar a:

Paletizado

Tipo de palet: Fijado

Alt. máxima: Retractilado

Puede sobresalir:

Observaciones Vº Bº

Fecha entregada O.T. Fecha entrega O.T.

Validación Técnica

Fecha:

Page 152: Cartoneras Españolas

144

SOlICITud dE MAQuETAS / BOCETOS

El Agente Comercial rellenará el Impreso de Solicitud de Maquetas / Bocetos rellenando

las casillas pertinentes y lo entrega a O.T.

Se establecerá un plazo de entrega mínimo de maquetas (a determinar con el Director

Comercial).

Todas aquellas solicitudes de maquetas que excedan de 5 unidades deberán estar

autorizadas por el Director Comercial.

Será imperativo entrega de producto (contenido) para la realización de maquetas

válidas para medidas salvo entrega de plano del cliente .

El plazo mínimo para un boceto es de 2 días laborables.

Para impresiones en alta calidad de impresión (HQP) plazo de entrega bocetos 5 días

hábiles.

Para la realización de los bocetos, obtener del cliente archivos en Freehand, o Illustrator,

con las tipografías de los archivos trazados o con las tipos. Colores indicados en gamas

Pantone o Gcmi.

O.T. no pedirá clichés, troqueles ni pasará la información a servicios comerciales para

que cursen el pedido hasta que no tenga conformidad del cliente a un boceto y / o

maqueta.

Page 153: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

145

FIGURA 80. FoRmAto solIcItUD De boceto / mAqUetA

SOLICITUD DE MAQUETA / BOCETO

Comercial: Nuevo

Fecha: Modifi cado

Datos Generales

Cliente: Código: H.T.:

Maqueta / Boceto

Solicitud de muestra Nº de muestras

Solicitud de boceto Pdf

Plotter

Prueba de color

Fecha de entrega:

Documentación a entregar

Caja de muestra

Producto de cliente

Plano cliente

Archivo informático

Otros

Observaciones Vº Bº

Validación Técnica

Fecha:

Page 154: Cartoneras Españolas

146

FIGURA 81. AlmAcén De tRoqUeles

5.3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)

El Departamento de Producción lista las Órdenes de Fabricación y la entrega al

Distribuidor de Clichés (DMA).

El Distribuidor de Clichés prepara y distribuye por máquinas los troqueles, clichés y las

fichas de impresión que adjunta a las órdenes de fabricación.

Un sistema para disminuir la carga de trabajo de los DMA´s es la colocación de troqueles

a pie de máquina. Esto es muy común en troqueladoras planas, ya que por tamaño se

puede colocar cerca de la máquina y el operario se puede hacer cargo de su transporte.

Page 155: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

147

FuNCIONES OPERATIVAS

•De acuerdo a la planificación, abastecer con la máxima rapidez y eficiencia, de

utillaje, muestras testigo y tintas a las diferentes rutas de fabricación.

•Almacenamiento y conservación de utillaje, fichas de fabricación y tintas.

FORMACIóN

•Módulo gestión de útiles, muestras testigo y tintas.

•Agilidad en el circuito de abastecimiento.

•Fabricación, limpieza y conservación de utillaje.

•Obligaciones y operativas de la Sección.

•Gestión de residuos.

Esta Sección estará íntimamente relacionada con los Procedimientos de “Identificación

y almacenamiento de materias primas, auxiliares y diversas” y “Tratamiento, revisión

y planificación de pedidos”.

RECuRSOS INFORMÁTICOS

•Módulo gestión utillaje, muestras testigo y tintas.

▪Llegada (fechas de entrada, ubicaciones).

▪Abastecimiento (planificación).

▪Peticiones por rotura o deterioro (Producción).

Page 156: Cartoneras Españolas

148

INdICAdORES dE GESTIóN

•Tiempos de paro por ruta de fabricación debido al desabastecimiento de útiles,

por operario y turno.

•Vida de utillaje:

▪Nº de golpes hasta fin de vida útil.

▪Clichés y troqueles sin golpes.

▪Clichés y troqueles sin movimiento en el último trimestre.

•Orden y limpieza.

•Varios.

▪Adecuar instalaciones.

▪Entregar a todos los operarios indumentaria corporativa.

5.4. REVISIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)

Una vez el D.M.A ha recogido la ficha de impresión y el utillaje necesario para la

fabricación, procede a comprobar en la “puesta de medida”, que los clichés y el troquel

estén en condiciones. (Que no falten gomas, no haya ningún fleje roto, ningún pellizco

en el clisé, etc.).

En caso de que los útiles estén en buen estado, el Maquinista pone los clichés sucios en

el carro para que los distribuidores de clichés los laven. También ponen los troqueles en

el carro de los troqueles usados para su archivo.

Page 157: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

149

FIGURA 82. AlmAcén De clIchés

5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)

En el caso de que un cliché se rompa o esté en mal estado, el Maquinista avisa al DMA.

Pudiendo arreglarse en Fábrica, el DMA procede a su reparación. Si no es posible, realiza

un pedido de reparación al proveedor… (Ver archivo con instrucciones)

En el supuesto de que sea el troquel el que esté defectuoso, el Maquinista lo arregla en

Máquina. En caso de no ser posible, avisa al D.C. o D.M.A.

Page 158: Cartoneras Españolas

150

6. APROVISIONAMIENTO

FIGURA 83. DescARGA De bobInAs

6.1. COMPRAS

ESTudIO dE NECESIdAdES dE COMPRA

Las necesidades de compra surgen bien de las necesidades derivadas de los

consumos estimados (caso del papel), bien de las solicitudes que realicen los distintos

departamentos de la organización a compras (caso del resto de materias primas,

materiales auxiliares o de los repuestos de materiales y equipos; la asignaciones de

cuotas de pedidos de materias primas a los distintos proveedores se lleva a cabo por la

dirección de Fábrica.

Page 159: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

151

GENERACIóN dE lAS óRdENES dE COMPRA

Las órdenes de compra se llevan a cabo a través de la Hoja de Pedido de Compra que es

revisada, y firmada por los directores de los departamentos implicados. En ella ha de

figurar:

•Cantidad y descripción de los materiales o servicios a suministrar.

•Precio, plazo de entrega y condiciones de pago.

•Especificaciones exigidas al suministro.

Los pedidos los tramita la oficina de fábrica por escrito, y únicamente a proveedores

que figuren en la lista de suministradores aprobados.

Los responsables de compras guardarán una copia de cada pedido para su posterior

contraste con su recepción.

La gestión de compras es efectuada, según la materia prima por:

•Responsable de papel: papel.

•Responsable de compras de Oficina de Fabrica: materias auxiliares.

•Responsable de oficina técnica: clichés y troqueles.

FIGURA 84. AlmAcén y stock De bobInAs

Page 160: Cartoneras Españolas

152

La Oficina de fábrica tramita los pedidos:

•Directamente, según las necesidades de los consumos estimados.

•A la vista de las solicitudes de los distintos departamentos de la empresa,

expresados en la hoja de Peticiones de Compra. En ningún caso se efectuará una

compra sin haber cumplimentado esa hoja.

VERIFICACIóN dE lOS PROduCTOS COMPRAdOS

El personal de compras deberá informar al departamento correspondiente de cualquier

incidencia que se produzca en relación al producto suministrado (retraso de entrega,

productos que no se corresponden a los solicitados, etc.).

FIGURA 85. meDIcIón De lA hUmeDAD

Page 161: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

153

6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS

FuNCIONES

•Seguimiento y petición de necesidades de servicios, materiales de producción o

aquellas delegadas por el Responsable de Logística.

•Asignados los materiales por el Responsable de Logística:

▪Identificación y almacenamiento.

▪Control y seguimiento de stocks.

▪Control en la recepción.

▪Inventarios.

INdICAdORES dE GESTIóN

•Paros ocasionados por falta de materiales.

•Niveles de stock por diferentes almacenes.

NECESIdAdES INFORMÁTICAS

•Módulo integral de compras y aprovisionamientos que contenga:

▪Catálogo de productos.

▪Gestión de pedidos.

▪Seguimiento de stocks (enlace con gestor de palés).

Page 162: Cartoneras Españolas

154

▪Control de movimientos.

▪Información y estadísticas para su posterior análisis.

•Colaboración con el Responsable de Logística en la definición de tipos y

especificaciones de materiales.

PETICIóN Y RECEPCIóN dE NECESIdAdES

•Solicitar con la debida antelación las necesidades establecidas.

•Cumplir el procedimiento de compras.

•Gestionar con diligencia, en colaboración con el Responsable de Dpto. de Calidad,

todas las no conformidades a proveedores.

dEFINICIóN Y MANTENIMIENTO dE STOCKS

•Participar en la definición y redefinición de stocks de materiales.

•Seguimiento y mantenimiento riguroso de stocks.

•Garantizar las operativas administrativas e informáticas de entradas y salidas.

CONTACTO CON PROVEEdORES

•Contacto con proveedores máximamente profesional y exigente en los

compromisos adquiridos.

•Participar en la evaluación de los mismos.

Page 163: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

155

OBJETIVOS

•Máximo nivel de servicio (cumplimiento de plazos de entrega).

•Mínimo nivel de coste.

6.3. PROCESO DE PREPARACIÓN DE TINTAS

El objeto de este procedimiento es que la obtención, ajuste y control del color, y a su vez,

la preparación, distribución y recuperación de tintas, se efectúen de una forma correcta

para la mejor impresión de los pedidos, cumpliendo con las especificaciones de su Hoja

Técnica y su Ficha de Impresión.

6. 3. 1. RESPONSABILIDADES

dISTRIBuIdORES dE MATERIA PRIMA AuXIlIAR (d.M.A.):

Son responsables de:

•La correcta preparación, distribución y recuperación de tintas en las máquinas

impresoras.

•Pasar nota al colorista de los kilos de bases que quedan en el Dispensing.

•Cambio de bidones en el Dispensing.

•La limpieza semanal del laboratorio de tintas y limpieza diaria de los inyectores

de tinta, así como de mantener siempre el laboratorio limpio y ordenado.

Page 164: Cartoneras Españolas

156

COlORISTA

Es responsable de:

•La obtención, ajuste, control y registro de los colores formulados.

• Anotar los códigos de los colores nuevos en las Fichas de Impresión de cada

pedido.

•Informar al Jefe de Producción de los nuevos colores formulados o reformulados.

•Hacer partes de pedidos de las bases cuando llegan al stock mínimo establecido

para cada color.

•Coger muestras impresas del ajuste de cada color nuevo para los próximos

tirajes.

•Llevar un control de consumos y costes del Dispensing, que entrega al Jefe de

Producción para su revisión y control.

•Transformar la tinta recuperada de las líneas en colores de nuevo uso, de realizar

un control de calidad de todos aquellos trabajos o productos que le indique el

Dpto. de Producción.

También es el responsable del laboratorio de tintas y del perfecto funcionamiento de

las máquinas que lo componen.

El colorista atiende a cualquier problema de impresión que surja en las líneas de

producción, ya sea transmitido por el Jefe de Producción, Encargado de Sección, por

el Maquinista de cada línea de producción o por el Responsable de Control de Calidad.

Page 165: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

157

FIGURA 86. contRol De cAlIbRe

ENCARGAdO dE MANIPulAdO

Es responsable de verifi car el ajuste de los colores en máquina hecho por el colorista,

de sacar tinta del Dispensing para las líneas de producción en el caso de que no estén

ni el D.M.A. ni el colorista, de notifi car al colorista si detecta que alguna de las bases ha

llegado al stock mínimo durante el proceso de sacar tinta del Dispensing.

JEFE dE PROduCCIóN

Es responsable de la supervisión de los trabajos realizados en el laboratorio de tintas,

de realizar una revisión y control de los consumos del Dispensing que le entrega el

colorista.

Page 166: Cartoneras Españolas

158

6. 3. 2. DESCRIPCIÓN

CONTROl dE CAlIdAd dEl COlOR

FIGURA 87. DensItómetRo

Se definen estas condiciones de ensayo para realizar un control de calidad de color a

cualquier base monopigmentada o color formulado, siempre que sea necesario.

Criterio de aceptación o rechazo:

diferencia de color Inferior a 4

pH Según especificaciones

Viscosidad Según especificaciones en agitación (CF nº 4)

El colorista hace una lectura con el espectrofotómetro de una muestra patrón que

deja archivada en el programa de control de calidad. Esta muestra patrón servirá

Page 167: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

159

para controlar si la diferencia de color de las sucesivas entregas está dentro de los

parámetros establecidos por el Departamento de Producción.

Condiciones de preparación de la muestra patrón:

Viscosidad de la tinta 20´´ CF nº 4

Sustrato (para la base de

color blanco)Kraft natural

Sustrato (resto de bases de

color)Kraft blanco (kb5 150g)

Aparato de aplicación Anilox de 180 líneas

FIGURA 88. meDIcIón Del ph

Page 168: Cartoneras Españolas

160

FORMulACIóN dEl COlOR

Para la obtención de una fórmula el colorista parte de un patrón procedente de una

muestra en tinta, de una muestra impresa o bien por las gamas de colores Pantone

o GCMI. Si es el caso de una muestra de tinta, tiene que realizar una extensión de la

tinta sobre un soporte para poder leerlo con el espectrofotómetro. En caso de muestra

impresa, o de las gamas Pantone o GCMI, hace directamente la lectura. Una vez

obtenida la lectura pasa a desarrollar la fórmula con ayuda del espectrofotómetro.

Cuando tiene la fórmula más adecuada procede a hacerla físicamente, realizando las

correcciones necesarias hasta obtener el color.

Cuando ya tiene la fórmula definitiva del color, la introduce en el programa del

Dispensing en espera de que el pedido llegue a la máquina impresora para su

manipulación. En ese momento el colorista saca tinta para realizar el trabajo y

hace un ajuste real del tono del color en máquina. Si retoca la fórmula para llegar

al tono correcto, la reajusta e introduce de nuevo las variaciones en el programa del

Dispensing.

En el momento que el ajuste del color en máquina es correcto, guarda una muestra

impresa para servir de guía en las sucesivas repeticiones de éste trabajo.

En las extensiones realizadas para obtener un color, se registran los siguientes datos:

•Viscosidad de la tinta con la que se ha realizado la extensión.

•Soporte sobre el que se realiza la extensión (calidad de papel).

•La lineatura de los cilindros de impresión que utiliza la máquina.

Tipos de Flexógrafos utilizados para las pruebas:

• Flexógrafo de 180 Líneas con viscosidad de tinta a 20, 19 y 18 s; para cilindros de

impresión de 80, 120 y 160 líneas/cm. sin rasqueta.

Page 169: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

161

• Flexógrafo de 300 Líneas con viscosidad de tinta a 19 y 18 s; para cilindros de

impresión de 120 y 160 líneas/cm. con rasqueta.

FIGURA 89. DIspensInG De tIntAs

RECuPERACIóN dE COlOR

EL D.M.A. hace una recogida de los sobrantes de tinta de los trabajos que se realizan con

colores, depositándolos en los bidones de recuperación hasta que éstos estén llenos.

Una vez llenos, el D.M.A. coge tres muestras de cada bidón que entrega al colorista. Éste

hace una extensión con el flexógrafo y se comprueba su viscosidad para ver en qué

estado está recuperado. Entonces introduce los datos al espectrofotómetro haciendo

una lectura de la extensión realizada anteriormente para poder formular un color con

tinta recuperada. Una vez decidido por una fórmula, pasa a hacer una prueba física

del color.

Si el color obtenido de la fórmula de recuperación es correcto, el colorista da la fórmula

al D.M.A. para que se encargue de la preparación del color y su envase en bidones

designados para ello, poniéndoles la etiqueta correspondiente.

Page 170: Cartoneras Españolas

162

Asimismo, cuando está realizando la recuperación el D.M.A sigue las siguientes

pautas indicadas por el colorista: añadir antiespumante para evitar la formación de

espumas, mirar el pH y dejar el correcto ( 9, +/- 0,5), mirar la viscosidad y ajustarla

según la máquina impresora, poner etiqueta indicativa del color y características

en el bote y añadir espesante si la viscosidad es baja. Todas estas últimas pautas de

adición de cargas una vez realizada la tinta, se hará en colaboración y supervisión

del colorista.

Siempre que exista tinta recuperada de uno o varios colores, los D.M.A. no sacan del

Dispensing tinta de esa misma referencia hasta haber consumido toda la tinta de

recuperación.

PROCESO dE OBTENCIóN Y dISTRIBuCIóN dE uNA TINTA PROduCIdA EN El

dISPENSING

El D.M.A. (Distribuidor de materia auxiliar) consulta la “Relación de Pedidos en

Fabricación” que edita el Dpto. de Producción para controlar los pedidos que van a ser

manipulados y que tienen proceso de impresión.

El D.M.A. introduce los datos de cada color en el ordenador del Dispensing y saca la

cantidad de tinta necesaria para cada pedido y coloca en el cubo la etiqueta con los

datos del color que realiza la impresora del equipo Dispensing. Siempre antes de

bajar la tinta a la máquina correspondiente la agita para dar uniformidad a todo el

contenido del cubo.

Cada vez que el D.M.A. saca una tinta por el Dispensing lo anota en la hoja de

“Consumos de Colores”, la cual entrega al colorista al acabar la jornada para el control

de consumos.

Page 171: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

163

ORDEN Y LIMPIEZA DIARIAS:

•El Colorista:

▪Mantener el laboratorio limpio y ordenado.

•El D.M.A.:

▪Limpieza de boquillas de los inyectores de tinta.

▪Mantener el laboratorio limpio y ordenado.

ORDEN Y LIMPIEZA SEMANAL.

•El Colorista:

▪Limpieza de utensilios e instrumentos de trabajo.

▪Ordenar laboratorio.

▪Limpieza báscula de precisión para formular.

▪Limpieza mesa de trabajo.

▪Limpieza armario archivador.

•El D.M.A.:

▪Limpieza de cubos y papeleras.

▪Limpieza de mesa laboratorio.

▪Limpieza de pica de lavar.

▪Limpieza de ordenadores (dispensing y espectrofotómetro).

▪Limpieza a fondo de inyectores de tinta, cepillo limpiador de boquillas,

rodillos, zona de inyectores.

Page 172: Cartoneras Españolas

164

▪Limpieza de báscula de tintas recuperada.

▪Barrer y ordenar laboratorio.

▪Ordenar y limpiar zona exterior del laboratorio (zona de cubos).

▪Limpieza de Cristales del laboratorio. (como mínimo una vez al mes).

▪Limpieza de paredes y puertas.

REGISTRO Y ARCHIVO

Mensualmente el colorista realiza un control de: “Costes de Colores”, “Consumo de

Bases” del Dispensing, ” Costes de Colores Recuperados”, verificando que el gasto de

Bases del Dispensing es proporcional al consumo en kilogramos de tinta preparados

para las líneas de impresión.

Mensualmente se sacan dos copias del control de consumos y costes, una se le entrega

al Jefe de Producción y otra se queda archivada por orden de fecha en el laboratorio

de tintas.

Page 173: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

165

CONSUMO DE RECUPERACIÓN

Color g de recuperados 1 12 16 19 20 25 2 24 T/cont Total g

FIGURA 90. hojA “consUmo De RecUpeRAcIón”

Page 174: Cartoneras Españolas

166

DISPENSING

CONSUMO DE COLORES

Receta nº Color Kilos/gramo Máquina

FIGURA 91. hojA “consUmo De coloRes”

Page 175: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

167

COSTES COLORES

Kilos Coste

Total: 0,000 -pts

Fecha Nº receta Color Pts/Kilo Kilos Coste Máquinas

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

0 0,00 0,000

FIGURA 92. lIstADo “costes coloRes”

Page 176: Cartoneras Españolas

168

LISTADO CONSUMO DE BASES

Kg Pts

Total 0 0

Cod. Nº de componente Kg Act. Kg mes ant. Kg real Eur x Kg Eur

1 Azul rojizo 0 0 0 0,000

12 Rojo rubí 0 0 0 0,000

14 Amarillo 0 0 0 0,000

16 Blanco 0 0 0 0,000

18 Rojo anaranjado 0 0 0 0,000

19 Violeta 0 0 0 0,000

2 Naranja 0 0 0 0,000

22 Negro 0 0 0 0,000

23 Verde 0 0 0 0,000

24 0 0 0 0 0,000

3 0 0 0 0 0,000

25 0 0 0 0 0,000

FIGURA 93. lIstADo “consUmo De bAses”

Page 177: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

169

COSTES DE RECUPERACIÓN

ColorKg de tintarecuperada

Hg tinta contenedor

Coste contenedor

Kg bases

Coste bases

Total tinta fábrica

Precio Kg recuperado

Precio de dispensing

Ahorro por color

FIGURA 94. lIstADo “costes De RecUpeRAcIón“

Page 178: Cartoneras Españolas

170

6.4. INSPECCIÓN MATERIA PRIMA

El objeto del presente procedimiento consiste en establecer los criterios,

responsabilidades y la sistemática a seguir con los productos fabricados para asegurar

la adecuada inspección de los mismos mediante la realización de los Planes de Calidad

previstos a fi n de garantizar el cumplimiento de los requisitos específi cos.

REPOSICIÓN DE MATERIAL AUXILIAR

Fecha: Operario:

MATERIAL SOLICITADO STOCK ACTUAL

OBSERVACIONES:

FIGURA 95. FIchA De ReposIcIón

Page 179: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

171

RESPONSABIlIdAdES

El Director Gerente es responsable de definir, establecer y aprobar los Planes de Calidad

y otros documentos relacionados con las actividades de inspección y ensayo.

El Jefe de Fábrica debe responder de la coordinación y del cumplimiento de los Planes

de Calidad siguiendo las normas establecidas por el Director Gerente así como hacer

cumplir en fábrica las indicaciones. Asimismo, debe revisar toda la documentación

necesaria para la realización de las actividades de inspección y ensayos en su totalidad.

El Coordinador de Materiales de Fábrica es el responsable del seguimiento del Plan de

Control de recepción de materia prima secundaria.

El Responsable de Expediciones responde de la correcta identificación, manipulación y

almacenamiento de todos los materiales y productos acabados, así como del seguimiento

de los Planes de Control de las expediciones.

Los Oficiales de Máquina son los responsables de la correcta realización, supervisión y

registro de los Planes de Control relacionados con los procesos de fabricación, desde la

incorporación de materiales hasta la obtención de un productos terminado.

Los Carretilleros (o el operario que descargue la plancha) son los responsables de la

ejecución de los Planes de Control de la Materia Prima principal.

dESARROllO

RECEPCIÓN DEL TRANSPORTISTA

A la llegada de un transportista con mercancía, será tratado según establece el

procedimiento de recepción, identificación y cualificación de materiales.

Page 180: Cartoneras Españolas

172

Para que a la llegada de un camión de materia prima principal se pueda rellenar

el Parte de Calidad, el Responsable de Planificación deberá rellenar los datos

administrativos del Parte de Calidad y llevarlo al lugar de la fábrica destinado para

tal efecto cada vez que haga los pedidos de materia prima principal.

INSPECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL A LA RECEPCIÓN

La realización del control de recepción por el carretillero de descarga (o el operario

que realice la descarga), según el Plan de Control de Recepción, permite asegurar

a los Oficiales de Máquina que una partida de materia prima principal a procesar

(varios palés de una misma referencia de planchas de cartón) ha sido revisada antes

de que el material llegue a la máquina y, viene identificada debidamente.

El Plan de Control de recepción permite comprobar en primer lugar que el material

recibido corresponde al que se ha pedido, mediante un examen visual de la mercancía

y de la documentación entregada (albarán, etiqueta identificativa, certificados).

Dicho control se efectuará después de haber descargado la mercancía del camión, y

las comprobaciones se harán sin desacondicionar los palés.

El resultado del control de recepción realizado en toda la partida recibida se

describe y registra en el Parte de Calidad, que se adjunta con el sobre de la Orden de

fabricación. Las características inspeccionadas se describen en el Plan de Control

correspondiente.

Page 181: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

173

FIGURA 96. Foto contRol De mAteRIA pRImA

INSPECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL DURANTE EL PROCESO

Este control viene a ser complementario y confi rmatorio del control de recepción

anterior, ya que se pueden detectar mayor número de defectos una vez los palés han

sido desacondicionados y las planchas separadas.

Por tanto, a medida que se realiza la fabricación de un producto y, de acuerdo con el

Plan de Control correspondiente, los Ofi ciales de Máquina controlan visualmente los

atributos correspondientes, durante la introducción de la plancha en la máquina, a

fi n de detectar y separar las posibles planchas defectuosas. Dichos defectos quedan

registrados en el Parte de Calidad correspondiente.

Por otro lado el Ofi cial de Máquina toma, de forma aleatoria y periódica, algunas

muestras de planchas de varios palés de la partida, a fi n de realizar el control de las

variables.

Page 182: Cartoneras Españolas

174

A la detección de unidades de plancha no conformes, éstas son apartadas por el Oficial

de Máquina cuando aparecen de forma puntual y se registra su aparición y el tipo de

no conformidad en el Parte de Calidad. Cuando la aparición de no conformidades no

es puntual, sino que se detectan de forma abundante, afecta a una parte del pedido

o a la totalidad, el Oficial de Máquina para la fabricación, abre el Informe de No

conformidad, y lo pone en conocimiento del Jefe de Fábrica.

MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS Y MATERIALES DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO

El Coordinador de Materiales de Fábrica comprueba que el material recibido coincide

con un pedido emitido.

Asimismo, inspecciona el material recibido de acuerdo con el correspondiente Plan

de Control de Recepción a fin de comprobar que los materiales son correctos para

su uso. En caso de una inspección con resultado de material conforme, se firmará el

albarán correspondiente y se archivará. En caso de inconformidades, se anotará en

el correspondiente albarán y se abrirá el correspondiente Informe de No conformidad

según se indica en el procedimiento para el tratamiento de productos no conformes.

INSPECCIÓN Y CONTROL DEL PRODUCTO FABRICADO

Todo el personal de producción, Oficiales de Máquina y Operarios responsables de

la fabricación, atenderá constantemente todos los requisitos indispensables para

ofrecer un perfecto estado de acabado de los productos elaborados.

En el Plan de Control de Calidad correspondiente figuran todos los parámetros

medibles y visuales a inspeccionar durante la fabricación, a intervalos establecidos,

que repercuten directamente en el acabado del producto.

Page 183: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

175

En el Manual de Instrucciones de Inspección y Ensayos aparecen todos los métodos

para llevar a cabo el control todas las variables y atributos.

El resultado de dichos controles quedará registrado en el Parte de Calidad.

INSPECCIÓN Y CONTROL DEL PRODUCTO EN LA EXPEDICIÓN

En el proceso de expedición, se realiza el último control sobre los productos a

suministrar a los clientes según el Plan de Control correspondiente. Estas actividades

se llevan a cabo y se registran según el procedimiento de carga y expedición.

FIGURA 97. cAlIDAD De pAletIzADo en expeDIcIones

Page 184: Cartoneras Españolas

176

7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

7.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES

7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO

Cuando el Producto No Conforme es Intermedio o en curso, se identificará mediante

etiqueta roja de “NO UTILIZAR”, por el Responsable que ha detectado la no conformidad,

pasando posteriormente a segregar el material cuando así se establezca por el

responsable, en el lugar previsto para ello, hasta decidir por la autoridad competente

su destino según lo previsto.

Caso que la no conformidad sea detectada por Control de Calidad, la identificación la

efectuará este departamento, siendo su segregación responsabilidad del Responsable

del departamento donde se detecto.

Para productos terminados se procede igualmente que lo indicado anteriormente.

7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO

Se procederá como lo indicado en el apartado 7.1.1.

Page 185: Cartoneras Españolas

PARTE DE GESTIÓN 2

177

7.2. GESTIÓN DE NO-CONFORMIDADES

7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO

Una vez identificado y segregado el producto No Conforme, el Responsable del

departamento que lo ha detectado, documentará la no conformidad mediante el uso

del impreso “ Productos/Servicios No-Conformes”, en el que se indicará la incidencia o

No Conformidad y su posible causa (si procede), entregando el original a la Dirección

de Calidad y Medioambiente y quedándose una fotocopia.

El Director de Calidad y Medioambiente con el original de la No-Conformidad se

reunirá con el Director responsable de la utilización del producto o servicio y otras

Direcciones que estime deben intervenir en la resolución y toma de decisiones en la

No Conformidad.

En esta reunión se definirá a la vista de la anomalía detectada las acciones a tomar

en el ámbito de su responsabilidad, es decir: su reprocesado, su aceptación con o

sin reparación, su reclasificado para otras aplicaciones o su rechazo, la resolución

adoptar con la No-Conformidad.

En dicha reunión se determinará los responsables de llevar a cabo las acciones antes

descritas. El Director de Calidad y Medioambiente procederá a comunicar y pedir el

Vº. Bº. en el impreso “ Productos/Servicios No-Conformes” , a los responsables de los

departamentos afectados, indicando las medidas que han de tomar en el ámbito de su

responsabilidad.

Es responsabilidad del Director de Calidad y Medioambiente tomar las medidas

oportunas para que los departamentos concernidos, o los que se puedan ver afectados,

conozcan la decisión.

Page 186: Cartoneras Españolas

178

7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS

Se procederá como lo indicado en el apartado 7.2.1.

7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES

El seguimiento de que todas las no conformidades descritas en los puntos anteriores

son tratadas y completadas hasta el final. Es responsabilidad del Director de Calidad y

Medioambiente realizar un seguimiento de las mismas.

Page 187: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA

179

31. INTROduCCIóN

En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes

del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita

controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:

ANÁlISIS dE COSTES

ABC es una metodología para medir costes y desempeño de una empresa;

se basa en el control de las actividades que se desarrollan para producir un

determinado producto o servicio. Su objetivo es gestionar Integralmente la

empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricación

y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los

costes a dichos productos. También se definirán conceptos importantes como

el margen de contribución y el punto de equilibrio.

ANÁlISIS Y ElABORACIóN dE lA CuENTA dE RESulTAdOS

Se analizara cada una de las partidas que la componen, mediante una cuenta

de resultados tipo que se utiliza como ejemplo.

Page 188: Cartoneras Españolas

180

A partir de las partidas previamente identificadas en él anteriormente, se

estimarán rangos óptimos de trabajo para cada una de ellas y se propondrán

acciones para la corrección de las desviaciones.

METOdOlOGÍA dE EVAluACIóN dE PROYECTOS

Mediante este capítulo se tratara de dar las claves a un director de producción

para que sea capaz de evaluar y de presentar cualquier inversión necesaria

para la mejora de sus procesos.

2. ANÁLISIS DE COSTES

2.1. SISTEMAS ABC

Los sistemas de costes basados en las actividades (AB Costing) surgen a mediados de

los 80 para satisfacer la necesidad de disponer de información más representativa

de los costes de los productos, en ciertos entornos, y de contar al mismo tiempo con

información sobre los procesos, los clientes y los canales de distribución.

Los sistemas ABC distribuyen los costes indirectos primero a las actividades y procesos

y, luego, a los productos. La absorción de recursos por parte de los productos, y demás

objetivos de costes, se basa en el consumo efectivo de actividades.

Page 189: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

181

El conocimiento del coste de las actividades es esencial para la determinación de los

costes de los productos, y demás objetivos de costes.

Un sistema de contabilidad por actividades se desarrolla sobre las siguientes bases:

•Identifica las actividades que se desarrollan en la organización.

• Permite conocer el coste y el rendimiento de cada actividad.

• Establece el output de cada actividad.

• Distribuye el coste de las actividades a los diferentes objetivos de costes.

• Permite la evaluación de la eficacia y eficiencia de cada actividad.

El sistema de costes por actividades conduce a mejores valores de los costes, al basarse

en imputaciones más rigurosas. Ello, se logra identificando todas las actividades

involucradas y estableciendo la cantidad de output de cada actividad necesaria para

alcanzar cada objetivo.

Una actividad es una combinación de tareas, realizadas por personas y empleando

recursos, como resultado de la cual se obtiene una salida o output.

La gestión de las actividades involucra: conocer los recursos empleados o asignados

(coste de la actividad), su volumen de salida (unidad de medida de la actividad), y su

ejecución (medidas de rendimiento).

Page 190: Cartoneras Españolas

182

ACTIVIdAdES PRIMARIAS Y SECuNdARIAS

Las actividades primarias contribuyen directamente a la misión de una unidad

organizativa o departamento, y constituyen su razón de ser. Sus salidas son utilizadas

fuera de la organización o por otra unidad dentro de la empresa.

El proceso de determinación de los costes de productos y demás objetivos de costes,

considera, al igual que para los sistemas convencionales, dos etapas, con un contenido

diferente:

1° ETAPA: asignación de los costes (recursos empleados) a las

actividades

•Seleccionar la base del coste.

•Asignar los recursos a las actividades.

•Seleccionar y cuantificar una medida de volumen de cada actividad.

•Calcular el coste por unidad de actividad.

2° ETAPA: asignación de los costes de las actividades a los objetivos

finales de costes

•Definir los objetivos de costes.

•Agrupar las actividades.

•Seleccionar los inductores de costes (cost drivers) de las actividades.

•Asignar los costes a los objetivos del coste.

Page 191: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

183

OBJETIVO dE COSTE

COSTE dE lOS

RECuRSOS

Actividad Actividad Actividad Actividad

unidad de

Actividad

unidad de

Actividad

unidad de

Actividad

unidad de

Actividad

1ª ETAPA.

Asignación del costo de los

recursos a las actividades.

2ª ETAPA.

Asignación del coste de las

actividades a los objetivos.

unidad de unidad de unidad de unidad de

Page 192: Cartoneras Españolas

184

Los costes que se identifican como costes directos de los productos o demás objetivos de

costes, pueden asignarse directamente a los objetivos de coste.

Si el propósito de la organización es, por ejemplo, mejorar la introducción de nuevos

productos, el análisis debe efectuarse al proceso que incluye todas las actividades

involucradas en el desarrollo de productos. Ello, con la finalidad de detectar las

actividades susceptibles de revisión o rediseño.

Un mapa de actividades es un diagrama que muestra todas las actividades necesarias

y sus interrelaciones para el desarrollo de una función o un proceso, o que deben ser

consideradas para los fines de la determinación de los costes de un cierto objetivo de

costes.

El desarrollo de un mapa de actividades constituye el primer paso de un análisis de los

procesos con fines de gestión, y una fórmula para describir la estructura de costes con

fines de determinación de los costes de productos, clientes y canales.

Ejemplo

Mapa de actividades que permite identificar las actividades primarias asociadas a la

producción y distribución, y las actividades secundarías o de apoyo relacionadas.

Page 193: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

185

Diseñar productos y servicios

Desarrollar nuevos producto / servicios

Diseñar y evaluar prototipos

Mejorar productos existentes

Producir

Obtener insumos de producción

Procesar las piezas

Armar los productos

Gestionar la producción

Controlar la calidad

Seleccionar y tomar muestras

Efectuar inspecciones

Comercializar y vender

Contactar clientes

Atender y procesar clientes

Facturar

Proporcionar servicio post venta

dirigir

Planifi car

la producción

Gestionar los RRHH

Realizar difusión

Efectuar

mantenimiento

ProducirProducir

Controlar la calidad

Comercializar y vender

Controlar la calidadControlar la calidadControlar la calidadControlar la calidadControlar la calidad

Comercializar y venderComercializar y vender

Es necesario defi nir el tipo de coste a emplear, recomendándose el uso de alguna

modalidad de costes predeterminados, para conseguir minimizar la variabilidad e

introducir los ajustes y mejoramientos necesarios.

Page 194: Cartoneras Españolas

186

Los costes se asignan o imputan a las actividades por medio de una relación causal. Los

procesos clave en la imputación de los recursos son los siguientes:

•HORIZONTE TEMPORAl dE lOS COSTES. La base temporal para los costes

debe considerar un período suficientemente amplio, para conseguir reunir

información de base suficientemente representativa, evitando fluctuaciones

estacionales. Conviene asegurar consistencia con los costes históricos a nivel

de centro de responsabilidad.

•dETERMINAR lA FuENTE dE dATOS. La fuente de información de costes

depende de la importancia del coste y de la disponibilidad de información. Las

principales fuentes de información son los reportes contables y los estudios

paramétricos o de ingeniería.

•AGRuPAR lOS COSTES. Muchas partidas de costes pueden ser agrupadas y

distribuidas en conjunto, siempre que respondan a un comportamiento similar.

Los casos más típicos son los vinculados al personal, como remuneraciones,

beneficios e incentivos; o al concepto de ocupación, como: aseo y mantenimiento

de oficinas, e iluminación.

•ESTABlECER lA RElACIóN CAuSAl. Se trata de establecer una relación causal

(cost driver) entre recurso empleado y actividad, que facilite la asignación de los

costes, ya sea por su naturaleza, o por centro de costes, a las actividades que los

conforman.

•IMPuTAR lOS COSTES. Los costes se imputan a las actividades sobre la base de

las relaciones causales establecidas en cada caso. Estas imputaciones pueden

requerir de revisiones de registros y de consumos, de entrevistas en terreno y

de encuestas.

Page 195: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

187

Ejemplo: Costes en recursos humanos

El coste del personal se imputa a las actividades utilizando como base el tiempo

empleado o las salidas físicas de cada actividad. Cuando las personas trabajan en

varias actividades, que requieren diferentes niveles de esfuerzo, la base recomendada

es el tiempo dedicado a cada una de las actividades.

Existen básicamente tres métodos para imputar el coste del personal a las actividades:

•Imputar el coste total del personal de la unidad organizacional a las actividades

utilizando el porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad a nivel de toda la

unidad.

•Imputar el coste del personal a las actividades utilizando el porcentaje de tiempo

dedicado a cada actividad por cada cargo tipo.

•Imputar el coste del personal a las actividades utilizando la proporción del

tiempo que dedica cada persona a las diferentes actividades.

En un Sistema de Costes ABC, la unidad de medida de la actividad permite medir el nivel

de output efectivo y la productividad de cada actividad, y evaluar comparativamente

el nivel de output efectivo u observado de la actividad con el previsto (volumen

presupuestado), o con el máximo posible (capacidad de diseño).

Page 196: Cartoneras Españolas

188

ACTIVIDAD UNIDAD DE MEDIDA DE LA ACTIVIDAD

Pago de cuentasNúmero de facturas recibidas

Número de cheques girados

CobranzaNúmero de facturas emitidas

Número de clientes

Control de Peso o volumen de materia prima

ComprasNúmero de artículos

Número de órdenes de compra

La selección de las unidades de medida de cada actividad debe considerar los siguientes

factores:

•FORMA dE MEdICIóN

El output de una actividad puede ser medido dependiendo de:

▪Número de transacciones: esta unidad se emplea de preferencia por su

menor coste de obtención, y especialmente cuando el trabajo de la actividad

es similar para cada transacción, por ejemplo: metros cuadrados aseados,

cheques emitidos, órdenes procesadas.

▪duración de la transacción: esta unidad se utiliza cuando el tiempo

empleado es muy distinto entre un trabajo y otro; por ejemplo: atención de

clientes, set up maquinaria, traslado de materiales.

▪Intensidad del trabajo: esta unidad de medida se usa cuando el volumen

de trabajo, y especialmente de recursos empleados en satisfacer la demanda,

Page 197: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

189

varía significativamente entre un caso y otro. Por ejemplo: mantenimiento;

en este caso conviene atender a los recursos efectivos empleados en la

satisfacción de cada requerimiento.

•dISTRIBuCIóN dE lOS COSTES dE lAS ACTIVIdAdES SECuNdARIAS

Para la asignación de los costes es fundamental distinguir entre actividades

primarias y secundarias. Las actividades primarias contribuyen directamente

a los fines de la unidad. Las secundarias (dirección, formación, coordinación,

etc.) apoyan y asisten a las actividades primarias.

Los costes de las actividades secundarías deben ser distribuidos entre las

actividades primarias que apoyan empleando una relación causal o, en el peor

de los casos, en función del peso relativo de cada actividad al interior de la

unidad organizacional correspondiente.

En consecuencia, el coste de una actividad se obtiene finalmente como:

Coste de la actividad =Recursos imputables + Coste de actividades secundarias

Cantidad de la unidad de medida de la actividad

Este coste, expresado en términos unitarios, al ser multiplicado por la cantidad

de unidades de actividad consumidas por un cierto objetivo de costes, permite

obtener el consumo de la actividad por parte del objetivo, en unidades monetarias.

El coste de una actividad constituye una medida de productividad de la actividad.

Page 198: Cartoneras Españolas

190

Un objetivo de coste es “todo aquello para lo que se requiere una medición

independiente de su coste”. Puede ser un producto, línea de productos, unidad

organizacional, pedido, proceso, cliente o canal de distribución.

El mapa de actividades debe permitir obtener la cantidad de cada actividad

consumida por el objetivo final. Este debe considerar todas las actividades

imputables, incluyendo las actividades de desarrollo, de apoyo, y las actividades

operativas propiamente dichas. El coste de un producto, por ejemplo, debe incluir

todas las actividades involucradas en el diseño, fabricación, y distribución del

producto.

El coste atribuible al objetivo, se obtiene finalmente como la sumatoria de los

costes unitarios de cada actividad por el número de unidades de medida, para

cada una de las actividades consumidas por el objetivo.

Es posible facilitar el proceso de obtención y cálculo periódico de los costes de los

objetivos finales, vía la constitución de centros de agrupamiento de actividades.

Son los llamados centros de agrupamiento o “pool de actividades”.

Ejemplo: Pool de Actividades vinculadas al uso del espacio

Aseo $ 50.000

Mantenimiento $ 65.000

Consumos básicos $ 85.000

Coste total Pool $ 200.000

Nº de m2 25.000

Coste unitario Pool ($ por m2) $ 8

Page 199: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

191

En esta fase del proceso, el coste de cada grupo o pool de actividades es asignado

al objetivo de costes seleccionado. El objetivo de costes típico es el producto.

Para cada pool de actividades se debe calcular una tasa de costes por unidad

de medida del factor. Por ejemplo: pesos por metro cuadrado, pesos por orden de

producción, pesos por hora de máquina, pesos por inspección de calidad de los

productos, etc.

Ejemplo

Una empresa decide implantar un sistema de costes ABC en una división que

procesa cuatro líneas básicas de productos.

Los productos se comercializan a sus costes mas un porcentaje de margen,

observándose que los productos A y B resultan muy difíciles de colocar, mientras

que C y D son fuertemente demandados. Los valores normales para los volúmenes

de producción, y para los costes directos unitarios se indican a continuación. Se

espera tener un coste de mano de obra de $ 830.000. Se espera incurrir en costes

indirectos (CI) equivalentes a $ 12.500.000.

PRODUCTOVOLUMEN DE

PRODUCCIÓN

COSTES DIRECTOS UNITARIOS ($)

Materia prima MOD

A 4.000 80 60

B 12.000 150 40

C 2.000 40 40

D 1.000 60 30

Page 200: Cartoneras Españolas

192

La distribución de los costes indirectos, de acuerdo con la metodología

convencional, empleando como base de asignación el coste de la mano de obra

directa, se efectúa empleando la tasa:

Tasa de distribución CI = $ 12.500.000 / $ 830.000 = 15,06

Producto Coste Coste MOD CI Asignados Coste de Productos

A 80 60 904 1,044 $ / prod.

B 150 40 602 792 $ / prod.

C 40 40 602 682 $ / prod.

D 60 30 452 542 $ / prod.

Las actividades y las respectivas unidades de medida identificadas son:

ActividadUnidades de actividad

Número de ajustes

Procesar producciónHoras / máquina

Materiales consumidos ($)

Proporcionar servicios

de ingenieríaNúmero de cambios en OT

Controlar la calidadNúmero de inspecciones

Unidades producidas

Page 201: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

193

ASIGNACIóN dE COSTES INdIRECTOS A lAS ACTIVIdAdES

Cada parte del coste indirecto se asigna a las actividades empleando los “cost

drivers” en cada caso apropiados; por ejemplo: mantenimiento, de acuerdo con

los costes de las órdenes respectivas; energía, conforme al consumo de cada

equipamiento; seguros, valores de las pólizas, etc.

Costes Indirectos

Actividades

TOTALAjuste

máquinasProcesamiento Provisión

materialesIngeniería Control

CalidadEnvasado

Mantenimiento - 540.000 73.500 - - 149.000 762.400

Energía - 12.300 54.500 - - - 66.800

Materiales 160.900 2.300 33.400 549.000 37.200 - 782.800

Seguros - 55.800 67.100 - - 321.000 443.900

Despreciaciones - 3.123.100 954.500 304.000 99.800 288.000 4.769.400

Envases - - - - - 52.900 52.900

Personal 844.000 - 450.000 618.000 393.000 - 2.305.000

Consumos básicos 283.000 390.500 120.400 786.200 840.000 38.200 2.203.800

Otros suministros 783.000 - 12.000 30.100 300.700 691.900 1.113.000

TOTALES 1.111.500 4.124.000 1.765.300 2.287.300 1.670.900 1.541.000 12.500.000

Page 202: Cartoneras Españolas

194

CONSuMO ESPERAdO dE CAdA ACTIVIdAd POR PROduCTO

Actividad Unidad deactividad

Productos

Total

A B C D

Ajuste Máquinas Nº de ajustes 200 100 400 1.000 1.700

Procesamiento Horas / máquina 4.000 10.000 10.000 4.000 280.000

Aprovisionamiento Mat. consumidos ($) 720.000 2.400.000 160.000 120.000 3.400.000

Ingeniería Nº cambios en OT 800 200 1.200 1.200 3.400

Supervisión Nº inspecciones 6.000 10.000 4.000 5.000 25.000

Envasado Unidades producidas 4.000 20.000 2.000 1.000 27.000

COSTE uNITARIO dE CAdA ACTIVIdAd

Actividad

-1 -2 (3) = (2) / (1)

Coste total Coste de actividad Coste unitario

Ajuste Máquinas 1.111.500 1.700 653,824 $ / ajuste

Procesamiento 4.124.000 28.000 147,286 $ / h-m

Aprovisionamiento 1.765.300 3.400.000 0,519 $ / mat.

Ingeniería 2.287.300 3.400 672,735 $ / cambio

Supervisión 1.670.900 25.000 66,836 $ / inspección

Envasado 1.541.000 27.000 57,074 $ / producto

Page 203: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

195

dISTRIBuCIóN dEl COSTE dE lAS ACTIVIdAdES A lOS PROduCTOS

El coste de cada actividad se distribuye a los productos como el producto del

coste unitario de la actividad por el consumo de la actividad (expresado en

unidades de medida de la actividad) por producto.

Actividad Costeunitario

Producto A Producto B Producto C Producto D

Volumen Coste Volumen Coste Volumen Coste Volumen Coste

Ajuste máq. 653,824 200 130.765 100 65.382 400 261.529 1.000 653.824

Procesamiento 147,286 4.000 589.765 10.000 1.472.857 10.000 1.472.857 4.000 589.143

Aprovision. 0,519 720.000 373.828 2.400.000 1.246.094 160.000 83.073 120.000 62.305

Ingeniería 672,735 800 538.188 200 134.547 1.200 807.282 1.200 807.282

Supervisión 66,836 6.000 401.016 10.000 668.360 4.000 267.344 5.000 334.180

Envasado 57,074 4.000 228.296 20.000 1.141.481 2.000 114.148 1.000 57.074

Total 2.261.236 4.728.722 3.006.234 2.503.808

COSTE dE lOS PROduCTOS

Producto A Producto B Producto C Producto D

MOD 240.000 480.000 80.000 30.000

CI 2.261.236 4.728.722 3.006.234 2.503.808

Coste Total 2.821.236 7.008.722 3.166.234 2.593.808

Volumen de 4.000 12.000 2.000 1.000

Coste unitario 705,309 584,06 1.583,117 2.593,808

Page 204: Cartoneras Españolas

196

COMPARACIóN ENTRE MÉTOdO CONVENCIONAl Y SISTEMA ABC

ProductoMétodo

ConvencionalSistema ABC

Diferencia

($) (%)

A 1.044 705,309 -338,305 -32

B 792 584,060 -208,349 -26

C 682 1.583,117 900,707 132

D 542 2.052 2.052 379

2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO

Se define al Margen de Contribución Unitaria o Contribución Marginal Unitaria (CMU)

como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su

coste variable unitario.

La interpretación de este concepto es que: son la parte de los ingresos con los cuales la

empresa hace frente a los Costes fijos unitarios y al margen de ganancia.

La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se

denomina Margen de Contribución Total o Contribución Marginal Total (CMT).

Page 205: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

197

Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una

herramienta muy importante para poder analizar:

•La rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios.

•La conveniencia de incorporar algún nuevo producto o servicio.

•La conveniencia de continuar con la fabricación de un determinado producto o

servicio.

Se presenta un ejemplo de aplicación, donde se tiene en cuenta las empresas que

producen y comercializan varios productos:

Producto PrecioCosto variable

unitario

Contribuciónmarginalunitaria

Cantidadesvendidas

Contribuciónmarginal total

A 10 8 2 25 50

B 20 10 10 30 300

C 35 15 20 30 600

D 30 20 30 10 300

Total 1.250

La interpretación que nos permite realizar la Tabla antes expuesta es la siguiente:

•El precio menos el coste variable unitario es igual a la Contribución marginal

unitaria.

Page 206: Cartoneras Españolas

198

•La contribución marginal unitaria multiplicada por las cantidades vendidas

nos da como resultado la Contribución Marginal Total del producto en particular.

Con la información que se obtiene de la aplicación de estos conceptos, se puede

conocer con exactitud cuánto aporta cada producto a hacer frente a los Costes fijos

de la empresa y cuánto al margen de beneficios de la misma. También podemos

conocer la contribución que hace cada unidad de producto vendida. A partir de esta

información, como se mencionó, la empresa puede plantear las estrategias de venta,

(las bonificaciones, ofertas, mix de productos, etc.), como también diseñar el Plan de

producción que optimice los beneficios.

Ahora una vez que se realizó el Análisis relacionado a los Costes variables, se debe

realizar el Análisis relativo a los Ingresos generados por cada tipo de producto.

ProductoCantidadesvendidas

Costo variableunitario

Precio

unitario

Costo variable

total

Ingresos por

ventas

A 25 8 10 200 250

B 30 10 20 300 600

C 30 15 35 450 1.050

D 10 20 50 200 500

Total 2.400

Page 207: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

199

La interpretación que se puede inferir a partir de esta Tabla es:

•Las cantidades vendidas multiplicadas por el coste variable unitario nos da el

coste variable total.

•Las cantidades vendidas multiplicadas por el precio unitario nos dan los

ingresos por ventas.

IMPORTANCIA dEl MARGEN dE CONTRIBuCIóN

El margen de contribución permite determinar cuánto está contribuyendo un

determinado producto a la empresa. Permite identificar en qué medida es rentable

seguir con la producción de ese artículo.

FÓRMULA DE CÁLCULO:

Margen contribución = Ingresos - Costes variables

Resultado = Ingresos - Costes

Resultado = Ingresos - Costes variables - Costes fijos

Resultado = Margen de contribución - Costes fijos

Page 208: Cartoneras Españolas

200

APLICANDO LA FÓRMULA A UN CASO SENCILLO:

Precio de venta 6.000Costo fijo 2.000Costo variable 3.000

RESULTADO = I - C = 6.000 - 5.000 = 1.000RESULTADO = I - CV -CF = 6.000 - (2.000 + 3.000) = 1.000

MC = I - CV = 6.000 - 3.000 = 3.000RESULTADO = 3.000 - 2.000 = 1.000

Como no puede ser de otra forma, el RESulTAdO (1.000) es idéntico sea cual sea el

método de cálculo.

SITUACIONES POSIBLES:

MC > 0, permite absorber el costo fijo y generar un margen para la utilidad o

ganancia esperada. Cuanto mayor sea el margen de contribución, mayor será

la utilidad (recordemos que el costo fijo es siempre fijo así varíe el margen de

contribución).

MC= CF, Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo, no deja

margen para la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se

considera que la empresa está en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).

MC<CF, Cuando el margen de contribución no alcanza para cubrir los costes

fijos, la empresa puede seguir operando en el corto plazo debido a que

puede cubrir en parte los costes fijos, pero esta situación puede llevar a una

descapitalización.

Page 209: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

201

Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, que los costes

variables son superiores al precio de venta, se está ante una situación crítica

la cual necesariamente debe conducir a suspender la producción del bien en

cuestión.

2.3. DEFINICIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Es el punto de volumen en el que los ingresos y los costes son iguales, es decir una

combinación de cuentas y costes que da como resultado la operación de un negocio sin

producir utilidad ni pérdida.

En este punto, los ingresos de la empresa sólo logran hacerle frente a los gastos que

se hacen para producir y vender, es decir, se tiene cero ganancia y cero pérdidas.

Para que el empresario obtenga ganancias, sus ventas deben ser mayores que las que

indica el punto de equilibrio.

lA IMPORTANCIA dEl PuNTO dE EQuIlIBRIO

El punto de equilibrio es importante porque:

•Dice el nivel mínimo de ventas que debemos tener para comenzar a obtener

ganancias (utilidades). Es decir, da información para planificar las ventas y

utilidades que deseamos obtener.

•Da las bases para fijarle precio a los productos y servicios que se producen u

ofrecen.

Page 210: Cartoneras Españolas

202

•Con base en las ventas planeadas y ganancias esperadas se puede calcular

anticipadamente la necesidad de dinero que tendremos para poder producir y

vender.

SITuACIONES dE uNA EMPRESA CON RESPECTO Al PuNTO dE EQuIlIBRIO

Las situaciones en que puede estar la empresa respecto al punto de equilibrio son las

siguientes:

•Nivel de ventas inferior al punto de equilibrio.

Esto significa que la empresa está trabajando con pérdidas. Los ingresos son

menores que los costes que tiene el negocio.

•Nivel de ventas igual al punto de equilibrio.

Esto significa que la empresa ni pierde ni gana o sea que no tiene ganancia, y

esta situación no ayuda en nada al progreso de la empresa.

•Nivel de ventas superior al punto de equilibrio.

Esto dice que la empresa está generando ganancias y ésta es la situación que

todos deseamos para la empresa que dirigimos. Esto indica que las ventas son

mayores que los costes.

Page 211: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

203

El PuNTO MuERTO EN FuNCIóN dE COSTES E INGRESOS TOTAlES

Una empresa se halla en el punto muerto o umbral de rentabilidad cuando no obtiene ni

beneficio ni pérdida, limitándose a cubrir todos sus costes.

La expresión de esta situación sería:

Ingresos totales = Costes totales

O también:

Beneficio = Ingresos totales - Costes totales = 0

Ejemplo

Los datos de la empresa V son:

Costes totales = 1.000.000 euros

Precio de venta = 2.000 euros /unidad

Tomando la igualdad:

Beneficio = Ingresos totales (nº unidades x precio de

venta) - Costes totales

Page 212: Cartoneras Españolas

204

Teniendo que:

(X unidades x 2.000 euros/unidad) - 1.000.000 = 0

1.000.000

X= = 500 unidades

Por lo tanto, con los costes y precios de venta dados, el punto muerto se alcanza en 500

unidades.

El PuNTO MuERTO EN BASE A COSTES VARIABlES Y COSTES FIJOS

Se puede expresar la igualdad anterior (Ingresos totales = Costes totales) de otra forma.

Ingresos totales = Costes fijos + Costes variables

Sabiendo que:

Costes totales = Costes fijos + Costes variables

Y en el punto muerto:

Ingresos totales = Costes totales

Si se sustituye costes totales por su valor:

Ingresos totales = Costes fijos + Costes variables

Page 213: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

205

De esta ecuación se puede deducir que:

Ingresos totales - Costes variables = Costes fijos

La diferencia entre ingresos totales y costes variables se denomina contribución total.

La contribución total es la aportación de los productos para cubrir los costes fijos. En el

momento en que estos costes fijos están cubiertos, dicha contribución será la aportación

que los productos hacen a la obtención de beneficios.

Ejemplo

Los datos de la empresa A son:Costes fijos = 500.000 euros.Coste variable unitario = 30 euros/unidad.Precio venta = 60 euros/unidad.

Vamos a calcular el número de unidades que hay que vender para estar en el

punto muerto.

Partimos de que Ingresos totales = Costes totales.

O lo que es igual:Precio de venta x Unidades vendidas = Costes fijos + CosteVariable unitario x Unidades vendidas

60 x X = 500.000 + 30 x X60X - 30X = 500.00030X = 500.000500.000X = = 16.666 unidades

Page 214: Cartoneras Españolas

206

3. LA CUENTA DE RESULTADOS

3.1. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS

La cuenta de Resultados o Pérdidas y Ganancias (PyG) refleja los ingresos y gastos

incurridos por la empresa durante un período de tiempo determinado. Restando los

gastos de los ingresos se determina si se ha obtenido un beneficio (los ingresos superan

a los gastos) o una pérdida (los gastos superan a los ingresos).

Normalmente en las empresas comerciales e industriales, las principales partidas en la

cuenta de PyG son:

•INGRESOS POR VENTAS. Se refleja el ingreso generado por la venta de unas

existencias con independencia del cobro; es decir, en el momento en que se

produce la transacción comercial.

•El COSTE dE lA MERCANCÍA VENdIdA (CMV). Se contabilizan los gastos que

a la empresa le han supuesto las ventas realizadas, tales como el consumo de

unas existencias que contabilizamos a su coste de adquisición o de producción.

La Cuenta de Resultados Analítica ofrece una estructura que facilita obtener la

información necesaria para la gestión de las empresas al mostrar paso a paso la

generación de los diferentes resultados intermedios que llegan al resultado final, lo que

permite una mejor interpretación de la actividad empresarial realizada y es de gran

utilidad en la toma de decisiones.

A continuación se describe una cuenta de resultados tipo de una empresa de cartón

ondulado.

Page 215: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

207

POR PORCENTAJE dE VENTASCUENTA DE RESULTADOS

Real 2009 % Ppto. 2009 % Ppto. 2010 %

Vtas. prod. terminados 5.630.189 75,5 5.800.400 74,8 5.545.000 78,7

Vtas. prod. terminadas plancha 1.705.808 22,9 1.824.000 23,5 1.372.500 19,5

Ventas de recorte 56.539 0,8 80.200 1 70.000 1

Prestación de servicios y otros ingresos 68.306 0,9 52.400 0,7 60.600 0,9

Total ingresos 7.460.843 100 7.757.000 100 7.048.100 100

Devoluciones de ventas -63.216 -0,8 -57.700 -0,7 -30.750 -0,4

Descuentos y rappels -63.776 -0,9 -45.450 -0,6 -40.350 -0,6

Comisiones y Royalties -40.375 -0,5 -51.100 -0,7 -45.800 -0,6

Total coste de ventas -167.367 -2,2 -154.250 -2 -116.900 -1,7

Total ventas netas 7.293.475 97,8 7.602.750 98 6.931.200 98,3

Coste de materias primas -3.252.358 -43,6 -3.255.600 -42 -2.960.000 -42

Consumo plancha exterior -5.400 -0,1 0 0 0 0

Coste de materiales auxiliares -209.687 -2,8 -200.600 -2,6 -185.000 -2,6

Variación de existencias 108.943 1,5 0 0 0 0

Coste de materiales -3.358.502 -45 -3.456.200 -44,6 -3.145.000 -44,6

Valor añadido 3.934.974 52,7 4.146.550 53,5 3.786.200 53,7

Coste de clichés y troqueles -204.822 -2,7 -195.000 -2,5 -170.000 -2,4

Coste de palets y tableros -198.564 -2,7 -190.000 -2,4 -160.000 -2,3

Coste energía y agua -96.623 -1,3 -90.500 -1,2 -90.000 -1,3

Coste combustible y vapor -99.860 -1,3 -90.000 -1,2 -90.000 -1,3

Conservación repuestos y reparaciones -172.807 -2,3 -175.000 -2,3 -150.000 -2,1

Otros suministros y servicios exteriores -83.069 -1,1 -80.000 -1 -70.000 -1

Transporte ventas -319.918 -4,3 -296.000 -3,8 -250.700 -3,6

Otros costes de producción -1.175.662 -15,8 -1.116.500 -14,4 -980.700 -13,9

Margen de contribución 2.759.312 37 3.030.050 39,1 2.805.500 39,8

Sueldos y salarios -1.134.293 -15,2 -1.100.000 -14,2 -990.000 -14

Seguridad social -199.966 -2,7 -175.000 -2,3 -155.000 -2,2

Otros gastos sociales -6.386 -0,1 -20.000 -0,3 -20.000 -0,3

Gastos de personal -1.340.644 -18 -1.295.000 -16,7 -1.165.000 -16,5

Gastos de viaje -77.629 -1 -65.000 -0,8 -60.000 -0,9

Sistemas de información -24.027 -0,3 -25.000 -0,3 -20.000 -0,3

Seguros -47.107 -0,6 -50.500 -0,7 -45.000 -0,6

Impuestos y tasas -18.534 0,2 -18.000 -0,2 -16.000 -0,2

Otros gastos diversos -128.944 -1,7 -125.000 -1,6 -100.000 -1,4

Gastos de publicidad y promoción -18.521 -0,2 -10.000 -0,1 -10.000 -0,1

Total otros gastos fi jos -314.763 -4,2 -293.500 -3,8 -251.000 -3,6

Total gastos fi jos -1.655.408 -22,2 -1.588.500 -20,5 -1.416.000 -20,1

Cash Flow operativo (EBITdA) 1.103.904 14,8 1.441.550 18,6 1.389.500 19,7

Amortizaciones -735.852 -9,9 -775.000 -10 -800.000 -11,4

Resultado operativo (EBIT) 368.052 4,9 666.550 8,6 589.500 8,4

Resultados fi nancieros 12.045 0,2 15.000 0,2 15.000 0,2

Resultados no operativos 97.169 1,3 65.000 0,8 40.000 0,6

Resultado antes de impuestos (BAI) 477.266 6,4 746.550 9,6 644.500 9,1

Resultados después de impuestos (BDT) 334.086 4,5 522.585 6,7 451.150 6,4

Page 216: Cartoneras Españolas

208

POR EuROS / M2 VENdIdOSCUENTA DE RESULTADOS

Real 2009 €/mm2 Ppto. 2009 €/mm2 Ppto. 2010 €/mm2

Vtas. prod. terminados 5.630.189 384,84 5.800.400 376,65 5.545.000 389,12

Vtas. prod. terminadas plancha 1.705.808 116,60 1.824.000 118,44 1.372.500 96,32

Ventas de recorte 56.539 3,86 80.200 5,21 70.000 4,91

Prestación de servicios y otros ingresos 68.306 4,67 52.400 3,40 60.600 4,25

Total ingresos 7.460.843 509,97 7.757.000 503,7 7.048.100 494,60

Devoluciones de ventas -63.216 -4,32 -57.700 -3,75 -30.750 -2,16

Descuentos y rappels -63.776 -4,36 -45.450 -2,95 -40.350 -2,83

Comisiones y Royalties -40.375 -2,76 -51.100 -3,32 -45.800 -3,21

Total coste de ventas -167.367 -11,44 -154.250 -10,02 -116.900 -8,20

Total ventas netas 7.293.475 498,53 7.602.750 493,69 6.931.200 486,40

Coste de materias primas -3.252.358 -222,31 -3.255.600 -211,40 -2.960.000 -207,72

Consumo plancha exterior -5.400 -0,37 0 0 0 0

Coste de materiales auxiliares -209.687 -14,33 -200.600 -13,03 -185.000 -12,98

Variación de existencias 108.943 7,45 0 0 0 0

Coste de materiales -3.358.502 -229,56 -3.456.200 -224,43 -3.145.000 -220,70

Valor añadido 3.934.974 268,97 4.146.550 269,26 3.786.200 265,70

Coste de clichés y troqueles -204.822 -14 -195.000 -12,66 -170.000 -11,93

Coste de palets y tableros -198.564 -13,57 -190.000 -12,34 -160.000 -11,23

Coste energía y agua -96.623 -6,60 -90.500 -5,88 -90.000 -6,32

Coste combustible y vapor -99.860 -6,83 -90.000 -5,84 -90.000 -6,32

Conservación repuestos y reparaciones -172.807 -11,81 -175.000 -11,36 -150.000 -10,53

Otros suministros y servicios exteriores -83.069 -5,68 -80.000 -5,19 -70.000 -4,91

Transporte ventas -319.918 -21,87 -296.000 -19,22 -250.700 -17,59

Otros costes de producción -1.175.662 -80,36 -1.116.500 -72,50 -980.700 -68,82

Margen de contribución 2.759.312 188,61 3.030.050 196,76 2.805.500 196,88

Sueldos y salarios -1.134.293 -77,53 -1.100.000 -71,43 -990.000 -69,47

Seguridad social -199.966 -13,67 -175.000 -11,36 -155.000 -10,88

Otros gastos sociales -6.386 -0,44 -20.000 -1,30 -20.000 -1,40

Gastos de personal -1.340.644 -91,64 -1.295.000 -84,09 -1.165.000 -81,75

Gastos de viaje -77.629 -5,31 -65.000 -4,22 -60.000 -4,21

Sistemas de información -24.027 -1,64 -25.000 -1,62 -20.000 -1,40

Seguros -47.107 -3,22 -50.500 -3,28 -45.000 -3,16

Impuestos y tasas -18.534 -,27 -18.000 -1,17 -16.000 -1,12

Otros gastos diversos -128.944 -8,81 -125.000 -8,12 -100.000 -7,02

Gastos de publicidad y promoción -18.521 -1,27 -10.000 -0,65 -10.000 -0,70

Total otros gastos fi jos -314.763 -21,51 -293.500 -19,06 -251.000 -17,61

Total gastos fi jos -1.655.408 -113,15 -1.588.500 -103,15 -1.416.000 -99,37

Cash Flow operativo (EBITdA) 1.103.904 75,45 1.441.550 93,61 1.389.500 97,51

Amortizaciones -735.852 -50,30 -775.000 -50,32 -800.000 -56,14

Resultado operativo (EBIT) 368.052 25,16 666.550 43,28 589.500 41,37

Resultados fi nancieros 12.045 0,82 15.000 0,97 15.000 1,05

Resultados no operativos 97.169 6,64 65.000 4,22 40.000 2,81

Resultado antes de impuestos (BAI) 477.266 32,62 746.550 48,48 644.500 45,23

Resultados después de impuestos (BDT) 334.086 22,84 522.585 33,93 451.150 31,66

Page 217: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

209

3.2. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL

Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las

necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo. Al igual que en todo buen

ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio presupuestario

implica claridad de propósito, planificación detallada y pensamiento considerable.

Éstas son algunas de las preguntas que se deben responder a lo largo de las distintas

fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:

•¿Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los

mismos o mejores resultados?

•¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el

futuro?

3.3. VENTAS

Las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier

aventura comercial.

Normalmente se puede desglosar en los siguientes conceptos:

•Ventas productos terminados Industria.

•Ventas productos terminados Agricultura.

•Ventas productos terminados plancha.

•Venta de recorte.

Page 218: Cartoneras Españolas

210

Dentro de las ventas, se ha de contabilizar también lo que se denomina como COSTE DE

LAS VENTAS, que viene principalmente por:

•Devoluciones de ventas.

•Descuentos y rappels.

•Transporte ventas.

•Comisiones y royalties.

Estos conceptos minorarán sensiblemente el valor de las ventas, para obtener

finalmente lo que se conoce como VALOR NETO DE VENTAS.

En este capítulo, y al pertenecer su estudio y confección a otros departamentos, se van

simplemente a nombrar.

3.4. COSTE DE MATERIALES

3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS

Compuestas fundamentalmente por:

Papel

El papel es la materia prima principal en la fabricación de la caja de cartón ondulado.

Es, por lo tanto, el elemento a tener en cuenta a la hora de realizar una cotización de

una caja de cartón.

Page 219: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

211

TIPOS dE PAPEl

LINERS

•KRAFT :

▪Compuesto por fibras largas entre 2 y 4 mm.

▪Estas fibras se caracterizan por su alta resistencia.

▪Buena rigidez y resistente al reventamiento (müllen).

▪Humedad promedio del 9%.

▪Gramajes estándar entre 95 y 440 g/m.

•RECICLADOS:

▪100% fabricado con fibras recicladas ( seleccionadas).

▪Humedad en torno al 7.5%.

▪El test liner blanco tiene una buena superficie para la impresión.

▪Hay una buena relación entre el precio y las características mecánicas que

ofrece .

▪Se clasifican en test liner 1-2-3 y 4 .

MEDIUM ó FLUTING

Aportan características mecánicas al embalaje:

Resistencia al apilado fundamentalmente.

Page 220: Cartoneras Españolas

212

Aporta la capacidad de amortiguamiento al embalaje gracias a la elasticidad

que le confiere su forma de onda.

•FLUTINGS RECICLADOS:

▪Fabricados 100% fibras recicladas.

▪Formados por una o dos capas.

▪La calidad es muy variable en función del precio.

▪Papeles poco resistentes a la humedad.

▪Gramajes entre 90 y 175 g/m.

•SEMIQUÍMICOS:

▪Fabricados con un 70% de fibras cortas (abedul, olmo el tamaño de esta fibras

suele ser menor de 1.3 mm) y un 30% de fibras recicladas.

▪Son papeles de alto precio.

▪Papeles de alta resistencia al apilamiento en condiciones de alta humedad.

▪Gramajes entre 115 y 240 g/m.

El coste de papel constituye aproximadamente el 40-45% del coste de la cuenta

de resultados, y una ligera variación de precios puede hacer que los beneficios se

conviertan en pérdidas.

Page 221: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

213

Los valores de coste son:

% Ventas € / mm2

Papel 40 - 45 220 - 230

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Plan de optimización de planificación. Se pueden realizar las siguientes acciones:

▪Definir anchos óptimos de trabajo adaptados a la tipología de pedidos. P. ej.

Ancho único para cliente de muchos consumos.

▪Disciplina en planificación por ondas y anchos ( de mayor a menor).

▪Agrupar canales en días específicos.

•Plan de reducción de trim. Se pueden realizar las siguientes acciones:

▪Trabajo en departamento comercial para pedidos autocombinables o

complementarios.

▪Reducción de la tira de trim mínimo (mínimo estándar 30 mm).

▪Planificación con trim 0.(troquelado plano, rotativo o agricultura).

•Plan de reducción del desperdicio.

•Estandarización de calidades.

.

Page 222: Cartoneras Españolas

214

Almidón

El principal almidón que se utiliza en las onduladoras es de almidón nativo o

modificado. Suele venir en tres formatos:

•Sacos de 35 kg.

•Big bags de 1000 kg.

•Silos de 50 ton.

Existe una diferencia muy importante de precio en función del tipo de formato que se

elija.

En cocinas automáticas se suele consumir Big bags o de silo, en función del número

de metros cuadrados que se produzcan.

Los valores de coste son:

% Ventas € / mm2

Almidón 1 - 1,5 3 - 4,5

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Análisis del formato del producto ( sacos, big bags, silos).

Page 223: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

215

•Análisis con proveedor para modificación de fórmulas:

▪Reducción de contenido en sólidos.

▪Reducción de la colada (posibilidad de hacer medias coladas).

▪Posibilidad de hacer varios tipos de colas en función de la producción.

•Plan de reducción del consumo de cola.

▪Análisis de la cantidad de cola aplicada.

▪Plan de mejora de la onduladora.

3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR

En este apartado se incluye la plancha que por razones varias no se ha producido en

la onduladora propia y se manda a otra cartonera para su fabricación.

Razones:

•Calidad especial.

•Mal ancho de combinación.

•Número de metros cuadrados insuficiente.

Es importante controlar esta cuenta para saber si llegado el punto es más rentable

crear esa calidad / ancho de onduladora que enviar dicho pedido a una onduladora

externa.

Page 224: Cartoneras Españolas

216

3. 4. 3. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS

En este apartado se recoge la diferencia entre las existencias iniciales y las finales

de productos mercaderías, materias primas u otros aprovisionamientos. Se considera

como un ingreso si es positiva, pues si fuera negativa actuaría minorando el resultado

y en consecuencia se correspondería con un gasto, pues:

Variación existencias = existencias finales - existencias iniciales

Si variación>0 entonces se ha comprado/fabricado más de lo que se necesitaba y

en consecuencia hay que compensar ese mayor gasto en compras/fabricación,

considerando la diferencia como un mayor ingreso para que el resultado sea el

correcto.

Cuentas de detalle:

•Variación de existencias de productos en curso.

•Variación de existencias de productos semiterminados.

•Variación de existencias de productos terminados.

•Variación de existencias de subproductos, residuos y materiales recuperados.

La falta de control de estas partidas puede ocasionar variaciones muy importantes

en la cuenta de resultados. Un incorrecto control de los stocks de la fábrica puede

ocasionar:

•Exceso de stocks. Minorará de forma proporcional el beneficio mensual /

trimestral de la empresa y puede provocar grandes problemas de tesorería.

Page 225: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

217

Se recomienda trazar junto con el departamento de administración los flujos

de caja correspondientes para poder saber cuáles serían los niveles de stocks

óptimos.

•Stock insuficiente. Obviamente, la falta de stocks puede provocar la parada de

la línea de producción.

CONTABIlIZACIóN dE lA CuENTA dE EXISTENCIAS

La contabilización de los movimientos de compra y venta de existencias puede llevarse

a cabo mediante dos métodos diferentes: el Sistema de Inventario Permanente (o

Método Administrativo) y el Sistema de Inventario Periódico (o Método Especulativo).

SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE

Bajo este sistema se conoce en todo momento el valor de las existencias, ya que en él se

contabilizan todos los movimientos de entrada o salida de mercancías según se van

produciendo.

Como normalmente el precio de venta será diferente al coste de la mercancía vendida,

en cada operación de venta se conoce el resultado positivo (si el precio de venta

es superior al coste) o negativo (si el precio de venta es inferior al coste obtenido).

Este método implica una inversión en sistemas de información y control superior

a la requerida por el Método Especulativo, por lo cual puede no estar al alcance de

empresas con recursos limitados.

Page 226: Cartoneras Españolas

218

SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO

En este sistema no se contabilizan los movimientos de entrada o salida de mercancías

según se van produciendo y por lo tanto no se conoce el valor de las existencias hasta

el final del período, cuando se realiza un inventario físico y se puede determinar su

saldo final. Hasta entonces se utiliza una cuenta de Compras en vez de la cuenta CMV

con que trabajamos en el método anterior. Conociendo los saldos inicial y final de las

existencias y las compras realizadas durante el período, es fácil deducir el coste de las

mercancías vendidas con la siguiente fórmula:

CMV =Saldo inicial

de existencias+ Compras -

Saldo final

de existencias

Después de obtener el dato del CMV, se ajusta la cuenta de Existencias reflejando el

consumo de las mismas. Seguidamente, de acuerdo con el principio de Partida Doble,

se reconoce un gasto por el mismo valor en la cuenta de PyG. El resultado de restar el

CMV de los Ingresos por Ventas del mismo período será el correspondiente beneficio

o pérdida.

3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIÓN

Se denominan a estos costes a los que comprenden todos los demás costes empleados

en la producción y que no corresponden ni a materiales directos ni a mano de obra

directa. Los más representativos son: suministros o materiales indirectos, energía,

mantenimiento de equipo, mano de obra indirecta, impuestos a la producción, alquileres,

seguros, depreciación del equipo etc.

Page 227: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

219

3. 5. 1. SUMINISTROS

Son los gastos realizados para la adquisición de electricidad, combustible, u otras

energías o elementos necesarios para la producción y prestación de servicios pero

que tienen la consideración de ser materiales no almacenables.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas € / mm2

Energía - agua 1,2 - 1,5 6 - 7

Combustible - vapor 1 - 1,3 5,5

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Revisión de tarifas energéticas, asegurando que las existentes corresponden a

las necesidades de la planta.

•Planes de reducción de energía reactiva, mediante instalación de baterías de

condensadores.

•Planes de automatización de la iluminación para evitar despilfarros ( por

ejemplo por la noche).

•Instalación de generados auxiliares para la puesta en marcha de fracciones de

la fábrica o máquinas puntuales.

•Control del rendimiento de la caldera, mediante limpiezas periódicas y ajustes

del quemador.

•Eliminación de fugas de vapor y aire comprimido.

Page 228: Cartoneras Españolas

220

•Sistemas de condensados en circuito cerrado.

•Tendencia a vertido 0 mediante la reutilización de las aguas para la fabricación

de coladas.

3. 5. 2. PALÉS Y TABLEROS

Son fundamentales para el transporte de la mercancía al cliente, consiguiendo que la

carga llegue en perfectas condiciones.

Existen varias formas de gestionar este tipo de suministro:

•INCluIdO EN El PRECIO. En el precio de la caja ya se ha incrementado en la

parte correspondiente para absorber el coste.

•COBRO Al ClIENTE. No está incluido en el precio de la caja, y se factura aparte.

El cliente puede decidir quedárselos o retornarlos. En este segundo caso, es

necesario realizar el abono de los mismos.

•NO COBRO Al ClIENTE. El cliente no está dispuesto a tener un coste extra en

sus cajas, ni a pagarlos por separado. Se establece un acuerdo con el por el que

retorna siempre los palés, y en el caso de haber diferencia, se le cobran.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas € / mm2

Palés y tableros 2 - 2,5 10 - 12

Page 229: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

221

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Selección de proveedores. Hay que tener cuidado, ya que un precio muy bajo en

los palés implica una calidad inferior, y puede provocar una merma importante

de roturas y reclamaciones de cliente.

•Planes de recuperación de palés y tableros pactados con clientes.

•Revisión de los paletizado.

•Aumento de las alturas de paletizado.

3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM)

Fleje y film

Son necesarios para que la mercancía llegue al cliente, consiguiendo que una correcta

presentación y debidamente protegida.

ACCIONES dE OPTIMIZACIóN

•Ajustar las micras del film.

•Ajustar el numero de vueltas necesarias para retractilar.

•Ajustar el preestiro del film al preestiro de la máquina. No serviría de nada tener

un film con un mayor preestiro (y por lo tanto más caro) que el de la máquina.

•Ajustar el número de flejes por palé.

•Reducir el ancho del fleje.

Page 230: Cartoneras Españolas

222

Tintas

Parte indispensable del proceso de producción, necesaria para conseguir realizar las

impresiones que solicita el cliente.

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Ordenación de pedidos por colores en la planificación.

•Selección de rodillos anilox con tramados adecuados.

•Estandarización y reunificación de colores.

•Gestión de restos.

•Uso de dispensing y eliminación de botes.

Los valores orientativos de coste para este las tintas son:

% Ventas € / mm2

Tintas 1,8 - 2,5 9 - 12

3. 5. 4. CLICHÉS Y TROQUELES

Existen varias formas de gestionarlos:

•COBRO Al ClIENTE. A la hora de realizar un pedido nuevo, el cliente asume

todos los costes de los útiles.

Page 231: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

223

•ABONO POR CANTIdAd. Se le cobran inicialmente, pero al llegar a consumir un

determinado número de cajas, se le abonan.

•NO COBRO Al ClIENTE. El cliente no está dispuesto a tener un coste extra en

sus cajas, ni a pagarlos por separado. El coste lo asume la empresa.

Una buena proporción de útiles cobrados – no cobrados seria 30% - 70 %.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas € / mm2

Clichés y troqueles 1,5 - 2 11 - 12

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Aumentar el número de clientes que se le cobren.

•Pedir presupuestos a varios proveedores.

•Mantenimiento de útiles para alargar su vida productiva.

•Optimización de compras mediante definición de especificaciones de los útiles.

Page 232: Cartoneras Españolas

224

3. 5. 5. TRANSPORTE

Existen varias formas de gestionarlos:

•TRANSPORTE PROPIO. La empresa es propietaria de los camiones y chóferes

necesarios para la distribución de la mercancía. Hay que tener en cuenta el

coste de personal en el transporte, no sólo el de amortización de los camiones.

•TRANSPORTE SuBCONTRATAdO. Se externaliza todo el sistema de transporte

y cargas. Suele ser el más habitual, y se tarifica por metro cuadrado expedido.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas € / mm2

Transporte 4 - 5,5 20 - 26

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Optimización de las cargas y cubicaje, consiguiendo el aprovechamiento

máximo del camión.

•Gestión de planificación para evitar enviar camiones a mitad de carga.

•Optimización de rutas para reparto de clientes que no alcancen la carga

completa.

•Uso de camiones de retorno para la distribución a ciertas áreas geográficas.

Page 233: Cartoneras Españolas

PARTE ECONÓMICA 3

225

3. 5. 6. MANTENIMIENTO

En este apartado sólo se contemplan los gastos derivados de la reparación y

conservación de la fábrica. No se incluyen los gastos del personal de mantenimiento.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas € / mm2

Mantenimiento 2 - 2,5 12 - 14

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Implantación de planes de mantenimiento preventivo y correctivo.

•Homologación de proveedores, buscando relación calidad – precio.

•Apoyo en empresas externas para trabajos puntuales.

3.6. GASTOS DE PERSONAL

Recoge aquellos gastos que experimenta la empresa al pagar la mano de obra empleada en

el ejercicio, considerando sus sueldos y salarios, así como cualquier otra remuneración

o gratificación que se le pueda dar, independientemente de la causa que la justifique

(por ejemplo productividad, horas extras, etc.). Además, hay que incluir el coste de los

seguros sociales para la empresa, es decir, las cuotas patronales a la seguridad social.

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Sin perjuicio del enfoque estratégico de costes y del posicionamiento de las empresas

para la búsqueda de ventajas competitivas a medio y largo plazo, la reducción de costes

es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de

resultados como consecuencia de:

•Estancamiento de las ventas.

•Disminución del margen bruto de explotación.

•Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos).

En esta situación, el reto es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que

representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de

estructura o generales. Bajar el umbral de rentabilidad significa aumentar la seguridad

de supervivencia de la empresa en épocas de crisis o coyunturas inciertas.

Para las PYMES es de vital importancia mejorar este indicador, bien disminuyendo los

gastos de estructura, o aumentando su margen bruto mediante la reducción de costes

directos. Los enfoques posibles para estas actuaciones dependen del sector, tamaño,

sistemas de gestión, tecnologías, clima laboral y estilos de dirección de cada empresa

en concreto, así como de la urgencia de la intervención en función del nivel de deterioro.

Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:

% Ventas € / mm2

Gastos personal 14 - 16 80 - 90

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PARTE ECONÓMICA 3

227

ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES

•Reducción de gastos de estructura.

•Análisis de gastos de personal indirecto por áreas de gestión: compras,

producción, ventas, administración.

•Comparación con la estructura de gastos de otras empresas del sector.

•Subcontratación de servicios.

•Rediseño de puestos y ajuste de plantilla.

•Automatización del proceso para eliminación de puestos de trabajo.

•Planes específicos de formación de plantilla, para aumentar la productividad

del sistema.

3.7. MARGEN BRUTO.

Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas,

y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costes de

Ventas) que se está generando por cada peso vendido.

Es la diferencia entre el importe de los ingresos derivados de la venta y el importe de los

costes de compra.

Margen Bruto = PV-C

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Para saber el margen bruto de cada uno de los productos:

Margen Bruto Unitario: Pvun – Cun

Si sabemos cual es el margen bruto total tamb podemos:

Margen Bruto Unitario = Margen Bruto: Nº de productos o servicios

MARGEN COMERCIAL = Margen bruto - gastos de comercialización

3.8. EBITDA, EBIT Y BDT

EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrónimo

que significa en inglés “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and

Amortization”.

El EBITDA se calcula a partir del Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa.

Representa el margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir

los intereses (carga financiera), las amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto

sobre Sociedades.

Este indicador se ha consolidado, en los últimos años, como uno de los más utilizados

para medir la rentabilidad operativa de una empresa. Actualmente se utiliza mucho en

la prensa económica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoración

de empresas.

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PARTE ECONÓMICA 3

229

El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno

fiscal (a través de los impuestos) y de los gastos “ficticios” (amortizaciones). De esta

forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y

comparar de una forma más adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o

sectores en el ámbito puramente operativo.

Este análisis ha recibido no pocas críticas. Ciertamente, en mercados crecientes y en

expansión no es mala estrategia poner el énfasis en lograr crecer más o como mínimo

igual que el mercado, a fin de poder tener una situación competitiva y estar entre los

líderes del sector. Pero esto lleva, muchas veces, a crecer sin la suficiente rentabilidad y

a poner a la empresa en una situación delicada ante cambios bruscos hacia coyunturas

desfavorables. Por eso, algunos autores consideran que el EBITDA es una trampa de

las empresas que no tienen buenos resultados y que debemos asegurar el futuro de la

empresa con resultados reales satisfactorios (beneficio neto después de impuestos o

cash flow) al mismo tiempo que ganamos participación en nuestro mercado.

En cualquier caso, el EBITDA se puede utilizar para comparar resultados, ya sea entre

empresas (análisis horizontal) o entre la misma empresa en distintos períodos (análisis

vertical), ya sea dividiendo dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas

hechas en un período.

Es importante tener en cuenta que el EBITDA no refleja el flujo de caja del negocio ya que

no incluye la variación del capital de trabajo o de inversiones en activo fijo.

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Beneficio antes de intereses e impuestos. Cifra que aparece en la cuenta de pérdidas y

ganancias y que es utilizada en muchas herramientas de análisis.

EBIT = Resultado antes de intereses e impuestos

BDT = Resultado de pues de intereses e impuestos

3.9. AMORTIZACIONES

Los elementos patrimoniales de la empresa, como son las instalaciones, mobiliarios,

maquinaria, camiones, etc., van depreciándose por su uso y con el paso del tiempo, por

lo que cada vez valen menos, se van “gastando”. Cada año se recoge la parte del valor del

inmovilizado que se ha “gastado” (por ejemplo un ordenador vale 1.000 y dura 5 años,

cada año se gasta 200) en lo que son las dotaciones a la amortización, la cual ha de

seguir un plan estructurado y sistemático en el tiempo.

Esta corrección valorativa sobre los bienes del inmovilizado de la empresa, se considera

como un gasto del ejercicio, aunque no suponga una salida efectiva de recursos de la

empresa, es decir que en realidad “no sale dinero” de la tesorería. Por ello se considera

a la hora de calcular el resultado del ejercicio, es decir el beneficio neto, pero no para

calcular el cash-flow ya que esto es el beneficio líquido de la empresa y como hemos

dicho antes la amortización no supone una salida de dinero de caja.

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PARTE ECONÓMICA 3

231

4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE PROYECTOS

4.1. PROPUESTA DE PROYECTO

INFORMACIóN GENERAl

NOMBRE DEL PROYECTO. Debe permitir identificar la naturaleza del proyecto y a la vez

la solución del problema previamente identificado.

PERÍODO DE DURACIÓN. Tiempo que tomará la ejecución del proyecto.

COSTE TOTAL. Indicar los recursos monetarios que demandará la ejecución del

proyecto, expresado en la moneda del país de origen de la entidad a la que se solicita

el financiamiento. Dicho monto se desagregará en: aporte de la cooperación técnica

internacional, de la contrapartida nacional, de los beneficiarios y de otras fuentes, si

las hubiera.

dEFINICIóN dEl PROBlEMA Y SuS CAuSAS

Se debe especificar de la manera más clara y precisa el problema central identificado,

así como sus características cualitativas y cuantitativas.

Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo

como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma

que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.

Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar

tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que éste produce.

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OBJETIVO dEl PROYECTO

Tanto el objetivo central como los objetivos específicos deben reflejar los cambios que

se espera lograr con la intervención del proyecto. Se debe evitar el planteamiento de

objetivos muy amplios, ambiciosos y confusos.

Por el contrario, es preferible redactarlos de una manera clara cuya descripción no se

extienda más de una página y de modo que reflejen lo realmente alcanzable de acuerdo

con la magnitud de la inversión.

ACTIVIdAdES Y CRONOGRAMA dE EJECuCIóN

Esta sección es importante porque en ella se explica lo que se va a hacer con el

financiamiento solicitado. En tal sentido, es necesario que las actividades guarden

consistencia con el presupuesto del proyecto, así también se debe evidenciar en forma

clara cómo éstas permitirán el logro de cada uno de los objetivos planteados.

PERSONAl

Es necesario realizar una breve descripción sobre el nivel de calificación y la experiencia

de los profesionales o personas que se harán cargo de la ejecución del proyecto. Se

realizará con los recursos humanos adecuados, de modo que se garantice el éxito de su

implementación.

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PARTE ECONÓMICA 3

233

El PRESuPuESTO

Después de haber definido las necesidades y establecido el plan de trabajo y las metas,

se puede proceder a elaborar un presupuesto inicial que indique con exactitud el flujo

total de recursos necesarios para la implementación del proyecto.

Si el presupuesto tiene un número excesivo de componentes, es preferible presentar una

versión resumida del presupuesto agregado en principales categorías. Se recomienda

que el cuadro con el presupuesto no exceda de una página para un fácil análisis y

comparación de los componentes del mismo.

4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE UN PROYECTO

Al evaluar un proyecto se desea ver:

•Su contribución a mejorar la situación financiera y económica de la empresa.

•Impacto de los flujos de egresos e ingresos en el nivel de disponibilidades de la

empresa.

•Si la inversión se recupera con los ingresos y egresos propios del proyecto.

Es por ello que solo interesan los ingresos y egresos producidos por la existencia del

proyecto, es decir marginales.

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Para poder conocer si un proyecto contribuirá positivamente o negativamente a la

empresa se lo debe aislar de la actividad general de la empresa y evaluarlo aisladamente.

De lo contrario, se correrá el riesgo de aceptar proyectos malos o rechazar proyectos

muy buenos.

4. 2. 1. VAN

Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores actualizados

de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la

inversión inicial.

Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o

más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto.

Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los

fondos en él invertidos en el mercado con un interés equivalente a la tasa de descuento

utilizada. La única dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa

de interés, existiendo diferentes alternativas.

CARACTERÍSTICAS

•Analiza el valor equivalente de todos los Flujos Efectivos tomando como base un

punto de inicio presente.

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PARTE ECONÓMICA 3

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•Los flujos son referidos a la base mediante la aplicación de la TREMA (Tasa de

Retorno Mínima Atractiva).

•Representa el valor que genera la empresa.

CASOS POSIBlES

VAN > 0:se transforma en riqueza para el accionista

VAN ≥ 0: Se aprueba el proyecto

VAN = 0: Se recupera inversión y se gana la trema por encarar el proyecto

4. 2. 2. TIR

Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que

el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).

Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es

igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más

conveniente será aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.

Las críticas a este método parten en primer lugar de la dificultad del cálculo de la

T.I.R. (haciéndose generalmente por iteración), aunque las hojas de cálculo y las

calculadoras modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este

problema de forma fácil.

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Pero la más importante crítica del método (y principal defecto) es la inconsistencia

matemática de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversión hay que efectuar otros

desembolsos, además de la inversión inicial, durante la vida útil del mismo, ya sea

debido a pérdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.

La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se

hace una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en

cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión

con una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión

pequeña con una T.I.R. elevada.

CARACTERÍSTICAS

•Método más utilizado por las empresas.

•Indica la tasa de descuento que anula el VAN.

•Representa el rendimiento del proyecto.

INCONVENIENTES

•El rendimiento obtenido puede ser inalcanzable (TIR >> TREMA).

•Ciertos flujos pueden generar más de un resultado (múltiples TIR).

•No puede utilizarse en la elección de proyectos mutuamente excluyentes.

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4. 2. 3. PAYBACK

Es el número de años que la empresa tarda en recuperar la inversión. Este método

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Actualmente el cuello de botella de la máquina está en el paletizado, pues el operario de

la salida tiene una capacidad de trabajo limitado y variable en función del tamaño del

paquete.

•Plantilla. 3 personas por turno.

•Número de turnos: 3.

•Productividad: 2700 m2 / h.

•Días trabajado año: 240.

OBJETIVOS

•Reducción de una persona por turno.

•Aumento de la productividad a 3500 m2/h.

•Aumento de la calidad de paletizado.

ESTudIO ECONóMICO

COSTE dEl PROYECTO

CONCEPTO €

Coste del robot 240.000

Coste instalación 10.000

Total coste de la instalación 250.000

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RETORNO

PERSONAL

Número de personas eliminadas 3

Coste anual por persona (€) 25.000

Total ahorro personal (€) 75.000

PRODUCTIVIDAD

Valor inicial (m2 / h) 2.700

Valor final (m2 / h) 3.500

Incremento de productividad hora (m2 / h) 800

Incremento de productividad anual (m2) 4.608.000

Nº de horas necesarias para fab. el incremento 1.317

AMORTIZACIÓN MÁQUINA

Valor máquina (€) 2.500.000

Nº de años a amortizar 18

Coste de amortización por hora (€) 24

COSTE TOTAL HORA MÁQUINA

Coste mano de obra (€ / h) 13

Coste amortización (€ / h) 24

Coste energía (€ / h) 3

TOTAL 40

AHORRO TOTAL

Mano de obra 75.000

Maquinaria 52.663

TOTAL 127.663

PAYBACK 2 años

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GOBIERNODE ESPAÑA