Case knowledge management nasa
28
La reducción del tamaño de la NASA durante los últimos diez años a través de bajas laborales vegetativas y ventas de participaciones, ha provocado el desequilibrio del conjunto de competencias de la Agencia 1 . - Programa de trabajo del Presidente de los EE UU, año fiscal de 2002 A finales de esta década, se jubilarán muchos de los mejores científicos e ingenieros de la NASA y del JPL. Si no contamos con medios para que sus conocimientos permanezcan, nuestra organización pagará caro las consecuencias. - Jeanne Holm, Responsable Jefe de Conocimientos de la NASA En la primavera del año 2002, Jeanne Holm, Responsable Jefe de Conocimientos de la Agencia Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA, según sus siglas en inglés) y de su Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL, según sus siglas en inglés), se encontraba de visita en el Laboratorio. Al detenerse en una plataforma de observación situada encima del centro de control de misiones del JPL, Holm dijo lo siguiente acerca de la creciente necesidad de contar con una gestión del conocimiento en la NASA: Casi el cuarenta por ciento de la nómina de científicos e ingenieros del JPL cumple actualmente las condiciones exigidas para solicitar la jubilación. En el plazo de tan sólo cuatro años, la mitad de la nómina total de la NASA estará en la misma situación. Muchas de esas personas son los directores de proyecto con más experiencia, gente que trabajó en la misión Apolo a la Luna y que construyó el primer transbordador espacial. Sin embargo, contamos con muy pocos programas diseñados para incorporar su sabiduría a nuestra memoria institucional. Durante los últimos diez años, los presupuestos de nuestras misiones se han reducido radicalmente, el número de misiones se ha multiplicado por diez y nuestros científicos e ingenieros se han visto obligados a trabajar hasta el límite de sus fuerzas. Hace tres años, tuvimos que soportar el fracaso, altamente divulgado, de dos misiones a Marte. La NASA en su conjunto, y el JPL en particular, se han esforzado enormemente tratando de encontrar el equilibrio adecuado entre el desempeño de las misiones y la exploración del espacio con las tecnologías más avanzadas. Ahora, cuando algunos de nuestros científicos e ingenieros de más experiencia están pensando en 1 President’s Management Agenda, Fiscal Year 2002, http://www.whitehouse.gov/omb/budget/fy2002/mgmt.pdf, pág. 13, base de información a la que se accedió el 23 de septiembre de 2002.
Transcript of Case knowledge management nasa
La reducción del tamaño de la NASA durante los últimos diez años a través de bajas laborales vegetativas y ventas de participaciones, ha provocado el desequilibrio del conjunto de competencias de la Agencia1
.
- Programa de trabajo del Presidente de los EE UU, año fiscal de 2002
A finales de esta década, se jubilarán muchos de los mejores científicos e ingenieros de la NASA y del JPL. Si no contamos con medios para que sus conocimientos permanezcan, nuestra organización pagará caro las consecuencias.
- Jeanne Holm, Responsable Jefe de Conocimientos de la NASA En la primavera del año 2002, Jeanne Holm, Responsable Jefe de Conocimientos de la Agencia Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA, según sus siglas en inglés) y de su Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL, según sus siglas en inglés), se encontraba de visita en el Laboratorio. Al detenerse en una plataforma de observación situada encima del centro de control de misiones del JPL, Holm dijo lo siguiente acerca de la creciente necesidad de contar con una gestión del conocimiento en la NASA:
Casi el cuarenta por ciento de la nómina de científicos e ingenieros del JPL cumple actualmente las condiciones exigidas para solicitar la jubilación. En el plazo de tan sólo cuatro años, la mitad de la nómina total de la NASA estará en la misma situación. Muchas de esas personas son los directores de proyecto con más experiencia, gente que trabajó en la misión Apolo a la Luna y que construyó el primer transbordador espacial. Sin embargo, contamos con muy pocos programas diseñados para incorporar su sabiduría a nuestra memoria institucional. Durante los últimos diez años, los presupuestos de nuestras misiones se han reducido radicalmente, el número de misiones se ha multiplicado por diez y nuestros científicos e ingenieros se han visto obligados a trabajar hasta el límite de sus fuerzas. Hace tres años, tuvimos que soportar el fracaso, altamente divulgado, de dos misiones a Marte. La NASA en su conjunto, y el JPL en particular, se han esforzado enormemente tratando de encontrar el equilibrio adecuado entre el desempeño de las misiones y la exploración del espacio con las tecnologías más avanzadas. Ahora, cuando algunos de nuestros científicos e ingenieros de más experiencia están pensando en
1 President’s Management Agenda, Fiscal Year 2002, http://www.whitehouse.gov/omb/budget/fy2002/mgmt.pdf, pág. 13, base de
información a la que se accedió el 23 de septiembre de 2002.
2
marcharse en los años próximos, esas cuestiones pueden hacerse todavía más graves.
En el año 2000, el Congreso de los Estados Unidos, responsable de la financiación de la NASA, instó a la agencia a que crease mecanismos apropiados para la gestión del conocimiento con el fin de reducir el riesgo de fracaso de misiones futuras y dar solución al inminente problema de las jubilaciones. Hasta 2002, la mayor parte de las herramientas de gestión del conocimiento de la NASA eran sistemas de tecnologías de la información. El responsable de mayor rango de la gestión del conocimiento de la agencia, el director general de Informática Lee Holcomb, había dirigido el desarrollo y la puesta en práctica de esos sistemas. Sin embargo, como el propio Holcomb reconocía, los sistemas informáticos por sí solos no eran capaces de dar respuesta a los objetivos de la NASA, ya que para cumplir sus propias metas era necesario también que la agencia cambiase su cultura:
Los sistemas informáticos, como las bases de datos y los portales basados en tecnologías vía Internet, que organizan y hacen más accesibles los conocimientos logrados, han sido relativamente fáciles de establecer y de vender a responsables de la agencia para que les concedieran financiación (véase en el Anexo 1 el presupuesto anual de gestión del conocimiento). El problema radica en que los sistemas informáticos no resuelven la necesidad crítica de que las personas con mayor experiencia asesoren y formen a otras o compartan conocimientos tácitos de una misión a otra. Sin este conocimiento crítico, las misiones podrían fallar, retrasarse o ser canceladas. Así, por ejemplo, la evaluación del riesgo en el diseño de componentes de naves espaciales es una de las tareas más arduas; los principiantes sólo pueden aprender a hacerlo a partir de los ingenieros y científicos con más experiencia, o bien por ensayo y error. Lo que necesitamos es lograr un cambio cultural que permita que se fomenten y gestionen adecuadamente los conocimientos basados en la experiencia. Nuestro equipo de trabajo se enfrenta a un dilema de difícil solución. Así, podemos seguir basándonos en los sistemas informáticos, de manera que elijamos aquéllos que sean más eficaces para aumentar la capacidad de la NASA de recopilación y distribución de conocimientos (este planteamiento es uno de los más apoyados por los máximos responsables de la agencia). La otra alternativa posible es adoptar una táctica más arriesgada. En ese caso, deberíamos ir a ver al Administrador Jefe de la NASA, Sean O’Keefe, y decirle, “Nos conoces perfectamente por nuestra labor pasada y presente en el área informática. Ahora bien, lo que realmente necesitamos todos es cambiar la cultura de intercambio de conocimientos de la agencia”. Esta segunda opción exigiría un mayor volumen de financiación, no sólo para nosotros en el ámbito de la gestión del conocimiento, sino también para las demás áreas de la agencia (véase en el Anexo 2 información financiera sobre ambas alternativas). Bien es verdad que también se trataría de la opción con mayores dificultades, especialmente debido a que la NASA supera ya en cuatro mil millones de dólares el presupuesto asignado para la Estación Espacial Internacional. Yo mismo sería incapaz de mostrar a Sean O’Keefe cifras concretas sobre la rentabilidad de esa inversión. Sólo podría prometerle que si se decide a hacer esa inversión, la agencia ganaría mucho en calidad. El riesgo que corremos es que, si los argumentos que utilizamos no funcionan, perderemos credibilidad en el momento en que más la necesitamos.
Historia de la NASA La NASA se creó en un momento de crisis de los Estados Unidos. El 4 de octubre de 1957, la antigua Unión Soviética lanzó el Spútnik, el primer satélite artificial ideado para girar alrededor de la Tierra. El Congreso de los EE UU, sorprendido por esa hazaña tecnológica y alarmada por la posibilidad de quedarse rezagado respecto a su adversario en la guerra fría de entonces, creó la Agencia Nacional de Aeronáutica y del Espacio el 1 de octubre de 1958, sólo unos días antes del primer aniversario del éxito del Spútnik.
La NASA se organizó a partir de varias agencias y organismos federales ya existentes. El mayor de ellos, el Comité Consultivo Nacional de Aeronáutica (NACA, según sus siglas en inglés), estaba encargado de supervisar los sistemas espaciales, de cohetes y de reactores del país. Al principio, el NACA fue un centro de investigación que contaba con ocho mil empleados, un presupuesto anual de cien millones de dólares, tres laboratorios de investigación (el Laboratorio Aeronáutico Langley, el Laboratorio Aeronáutico Ames y el Laboratorio de Propulsión de Vuelos Lewis) y dos centros de pruebas más pequeños. Por otro lado, la NASA integraba también a otros varios grupos y entidades, entre los que se encontraban el Laboratorio de Propulsión de Reactores, gestionado por el Instituto Californiano de Tecnología del Ejército, y la Agencia de Misiles Balísticos del Ejército, situada en Huntsville (Alabama), así como a científicos espaciales procedentes del Laboratorio de Investigación Naval de
3
Maryland.
La era del Apolo: la misión espacial a la Luna El 25 de mayo de 1961, tres semanas después de que el astronauta ruso Yuri Gagarin se convirtiera en el primer hombre en el espacio, el entonces presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, anunció lo siguiente: “Creo que este país debería fijarse el objetivo de poner un hombre en la Luna y hacer que volviera sano y salvo a la Tierra antes de que termine la década actual. En palabras de un científico dedicado a la política, “Se eligió el Proyecto Luna como símbolo del poder de los Estados Unidos en su lucha contra la Unión Soviética”
A pesar del escaso apoyo público con que contaba, los fondos federales para el Proyecto Luna ascendieron rápidamente a cantidades astronómicas. El presupuesto de la agencia espacial pasó de 500 millones de dólares en 1960 a 5.200 millones en 1965, lo que representaba el 5,3 por ciento del presupuesto federal. El costo de una misión de ida y vuelta a la Luna se calculaba entonces en unos 20.000 millones de dólares (179.000 millones, en dólares del año 2001). El personal dedicado al Proyecto Luna creció de manera proporcional a lo anterior. Así, a mediados de los pasados años sesenta, la nómina de la NASA llegó a su punto máximo: 36.000 funcionarios en 1966 y 376.700 contratistas en 1965. Uno de cada cincuenta estadounidenses estaba implicado en una u otra faceta del programa Apolo. En lo que se refiere a los Estados Unidos, solamente el Proyecto Manhattan (un proyecto militar) y la construcción del canal de Panamá (un proyecto civil) fueron comparables en cuanto a alcance y costos.
En aquel momento, todos los centros de la NASA tenían experiencia en la gestión de proyectos de investigación a pequeña escala, pero muy poca en la gestión de proyectos y operaciones a gran escala. Un antiguo directivo de la agencia opinaba lo siguiente, “La NASA poseía grandes conocimientos técnicos, pero prácticamente ninguna experiencia en cuanto a la gestión de programas”. La NASA creó una oficina para el programa Apolo en su sede central del Distrito de Columbia e incorporó a ella a un grupo de dirección de las Fuerzas Aéreas que
ya había supervisado el programa de Misiles Balísticos Intercontinentales Minutemen*. A través de la centralización de decisiones respecto al diseño, ingeniería, aprovisionamiento, pruebas, construcción, fabricación, piezas de recambio, logística, formación y operaciones, en la sede principal de la agencia, el equipo de dirección del programa Apolo provocó cambios en las culturas técnicas existentes en los centros de la NASA. Éstos, como tenían bastante s reservas frente a las colaboraciones externas y eran muy recelosos del trabajo de extraños, se hicieron cada vez más dependientes del sector privado y de la oficina central. Por otro lado, los centros daban la máxima prioridad a los resultados, los plazos y los costos. Joseph Gavin, el
ingeniero que dirigió el proyecto de módulo lunar9 para Grumman, recordaba lo siguiente:
Nos llevó sólo un par de meses darnos cuenta de que era totalmente imposible darle cualquier tipo de preferencia a uno de estos elementos sacrificando los otros dos. Era absolutamente imprescindible dar prioridad a los resultados. Después, uno hacía lo que podía para cumplir los plazos. Y en tercer lugar llegaban los costos... Puede que así contado parezca algo irresponsable, pero cuando uno piensa en ello se da cuenta de que es la única manera de abordar un programa como el Apolo. Si un proyecto de gran importancia es auténticamente innovador, es prácticamente imposible saber cuál es su costo exacto y su programa definitivo desde el primer momento. Y, si en realidad, uno lograra finalmente conocer su costo exacto y su programa definitivo, lo más probable es que al final la tecnología utilizada estuviera obsoleta. En julio de 1969, los astronautas Neil Armstrong y Buzz Aldrin, a bordo del Apolo 11, se convirtieron en los primeros seres humanos que pisaron la Luna y volvieron sanos y salvos a la Tierra.
La era posterior al Apolo En el año 1970, la NASA, animada por el éxito del programa Apolo, envió una propuesta de presupuesto al entonces presidente Richard Nixon en la que se incluía la financiación de una misión tripulada a Marte, de una estación espacial lunar y de una estación para cincuenta personas en la órbita terrestre a la que daría servicio un transbordador espacial. En medio de la guerra de Vietnam, Nixon percibió un descenso en el interés
4
público por el gasto en la exploración del espacio y limitó los grandes gastos presupuestarios de la NASA para el programa del transbordador espacial. El Congreso, también en sintonía con la manera de pensar del público, se mostraba reacio incluso a financiar los componentes pendientes del transbordador. Los máximos responsables de la NASA se vieron entonces obligados a vender el proyecto de transbordador espacial al Congreso como algo que, en gran parte, se autofinanciaría. Así, sostenían que el transbordador sería como una especie de autobús, dedicado a trasladar regularmente a científicos, tripulación e instrumentos militares y científicos, así como a satélites comerciales espaciales de ida y vuelta. El Congreso autorizó finalmente la financiación del transbordador, pero redujo a la mitad el presupuesto global de la NASA.
Durante los años setenta, la NASA llevó a cabo varios nuevos proyectos, entre los que destacan el Skylab, el proyecto de prueba Apolo - Soyez, el proyecto Viking y el proyecto Voyager. Skylab era una estación espacial que giraba en la órbita de la Tierra, de tipo experimental y para tres personas, y que utilizaba como elemento básico una plataforma reconfigurada a partir de la del cohete Saturno V. El proyecto de prueba Apolo - Soyez estaba concebido para probar la compatibilidad de los sistemas de acoplamiento estadounidenses y soviéticos, y era el símbolo de la relajación de las tensiones vividas por los dos viejos adversarios durante la guerra fría. El proyecto Viking, nombre dado a una misión de miles de millones de dólares a Marte, consiguió que dos naves espaciales llegasen al planeta rojo, así como que un dispositivo orbital enviase información muy valiosa sobre la atmósfera marciana. El proyecto Voyager permitió enviar dos naves espaciales sin tripulación a Júpiter, Saturno y otros planetas más distantes. Las fotos del sistema solar enviadas por el Voyager revolucionaron la creencia de los astrónomos sobre los planetas más lejanos.
En el año 1977, la NASA empezó a construir una flota de cuatro transbordadores espaciales reutilizables. En lo que respecta a dicho programa, la agencia incrementó el porcentaje de subcontratación al sector privado. Como la dirección estaba descentralizada, algunos de los centros de la NASA volvieron a aplicar sus culturas técnicas propias de la época anterior al Apolo. Los jefes de proyecto de algunos de los elementos del programa del transbordador se sentían más responsables respecto a sus centros que respecto al propio programa. Informaciones de vital importancia sobre el proyecto escapaban a veces del control del director principal del programa del transbordador, que carecía de la autoridad necesaria para imponer el intercambio necesario de información que permitiera la toma de las mejores decisiones. La NASA, sintiéndose especialmente preocupada por el control de los costos del transbordador, opuso resistencia a los avances tecnológicos, a la optimización de la gestión y aplicó prácticas de dirección de tipo comercial. Los ingenieros con más experiencia del centro, aquéllos que habían construido la nave espacial Apolo, se vieron pronto dedicados a realizar labores que tenían más que ver con la integración y la supervisión de los contratistas que con el diseño y la creación. Debido a la actitud de los funcionarios del gobierno de supervisar todos y cada uno de los pasos dados por los contratistas, la NASA desarrolló una aversión muy especial al riesgo.
El 12 de abril de 1981, se lanzó al espacio el primer transbordador, el Columbia, que fue considerado como el símbolo de la continua superioridad estadounidense en tecnología espacial. Después del cuarto vuelo del transbordador en 1982, altos responsables de la NASA declararon, bajo presión del Congreso, que el programa
del transbordador estaba ya “operativo”, lo cual significaba que podía dar ya comienzo a vuelos regulares15.
Esa declaración irritó a muchos empleados de la agencia que pensaban que el programa del transbordador, dados sus sistemas tecnológicos de elevado riesgo inherente, nunca podría garantizar una afirmación como aquélla. Uno de los directivos del programa dijo entonces lo siguiente: “Declarar que se trata de un
vehículo operativo me parece una locura”16. En 1985, la NASA planeó lanzar nueve misiones de transbordador y previó un ritmo de veinticuatro vuelos anuales en 1990. Sin embargo, el programa del transbordador no estaba en absoluto preparado para ese programa de lanzamientos.
En enero de 1986, el transbordador espacial Challenger explotó setenta y tres segundos después de su despegue y murieron los siete tripulantes de la nave. En las investigaciones subsiguientes se descubrió que la causa del accidente había sido un fallo en el llamado “anillo O”, una junta defectuosa en el motor del cohete sólido derecho del transbordador que se había desgastado durante las nueve misiones anteriores. No obstante, en numerosos informes oficiales se puso de relieve que también se habían producido errores muy graves en el proceso de toma de decisiones de la dirección, lo cual había provocado la pérdida del Challenger, y entre ellos destacaban los métodos de gestión del riesgo. El programa del transbordador espacial fue suspendido durante más de dos años y medio, tiempo dedicado por la NASA a analizar de nuevo la gestión, el diseño y la fabricación de
5
la nave.
Un año después de la catástrofe del Challenger, la NASA seguía luchando por recuperar su confianza. En el momento de describir el programa espacial estadounidense de aquella época, el presidente del Comité de Exploración Planetaria y Lunar de la Academia Nacional de Ciencias, Robert Pegin, afirmaba lo siguiente: “Nos hemos metido en un buen lío”. El antiguo astronauta Eugene Cernan decía por su parte lo siguiente: “Baja moral y frustración son las mejores palabras que describen el programa espacial de los Estados Unidos”. En el mes de octubre de 1987, en el aniversario del éxito del lanzamiento del Spútnik al espacio, Estados Unidos estaba de nuevo en la misma situación del año 1957, es decir, a la zaga del programa espacial de la Unión Soviética. Se intentaron entonces llevar a la práctica diversas medidas correctivas. La NASA tenía centralizado su centro de mando de transbordadores espaciales en Washington, al igual que en el programa Apolo. Una comisión ejecutiva del proyecto del transbordador era la encargada de analizar las especificaciones técnicas y no sólo los presupuestos como había sido el caso hasta entonces. En noviembre de 1988, después de varios aplazamientos, el transbordador Endeavor fue lanzado al espacio y regresó con éxito a la Tierra. Sin embargo, para la NASA aquél fue un triunfo efímero. Así, en 1990, la agencia puso en órbita el primero de sus cuatro grandes observatorios espaciales, el telescopio Hubble, cuyo costo ascendía a 3.000 millones de dólares, que llevaba un espejo defectuoso que debería haber sido descubierto y arreglado antes del lanzamiento del aparato. En 1992, se nombró un nuevo administrador de la NASA, Daniel Goldin, que opinaba lo siguiente de la agencia de la que se hacía cargo: “No nos habíamos todavía recuperado de los grandes fracasos sufridos. El Challenger había estallado por los aires. El Hubble se había quedado ciego al ponerse en órbita. Los satélites meteorológicos no funcionaban. El transbordador espacial estaba plagado de problemas mecánicos; sólo era capaz de despegar el veintitrés por ciento de las veces previstas, y cuando lograba hacerlo, todo el mundo cruzaba los dedos por si acaso”.
La era Goldin El mandato dado a Daniel Goldin era mejorar los resultados de las misiones, rebajar los costos y reducir el tamaño de la NASA. Entre los años 1993 y 1999, Goldin disminuyó la nómina de la agencia en un 28 por ciento, de 25.000 a 18.000 empleados (funcionarios civiles). Debido a la suspensión de la contratación de nuevo personal, la NASA dependía cada vez más de los contratistas externos.
Daniel Goldin descentralizó la dirección de la agencia y puso la gestión del transbordador espacial en manos de empresas comerciales, otorgando la responsabilidad de su supervisión al Centro Espacial Johnson. En lo que respecta a la Estación Espacial Internacional, Goldin encomendó su dirección al Centro de Vuelos Espaciales Marshall. La reforma más llamativa de Goldin fue hacer que la NASA dejase de constituir misiones de muchos miles de millones de dólares, que exigían décadas para su desarrollo, construcción y lanzamiento (por ejemplo, el telescopio Hubble), y pasase a realizar proyectos más económicos e innovadores que pudieran materializarse en plazos mucho más breves. Dicho programa de reformas fue apodado con el nombre de “Más
rápido, Mejor y Más barato” o “MMM”**, y su objetivo era dar rienda suelta a la creatividad latente y reducir la aversión al riesgo. En palabras del propio Daniel Goldin:
Muchos de nuestros programas eran tan gigantescos y caros que provocaban un temor increíble a los fallos. Por esa razón, me atreví a decir lo siguiente: “Vamos a permitir que los fallos sean aceptables, mediante una distribución de los programas en partes más pequeñas y el aumento del número y de la diversidad de éstos. De esa manera, si se producen fallos, no tenemos por qué perder el programa completo”. Es preciso pues establecer métodos que impidan que cuando se producen fallos, éstos se propaguen a toda la organización o que invaliden la misión completa de un proyecto espacial23.
El programa de reformas “Más rápido, Mejor y Más barato” Daniel Goldin dio a la alta dirección de la agencia libertad para llevar a la práctica el citado programa de reformas “Más rápido, Mejor y Más barato” (MMM) como mejor les pareciera: “Yo he fijado la nueva visión “MMM”, pero son ellos quienes se ocupan de cómo ejecutarla”. Desgraciadamente, los directores de
6
programa y jefes de proyecto no sabían cómo, o incluso si era posible, implementar el enfoque MMM a los programas. Donna Shirley, directora jubilada del programa de exploración a Marte del Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL) de 1994 a 1998, hablaba así de un punto de vista ampliamente compartido en el centro: “Nunca hemos sido capaces de definir seriamente lo que significa el término “mejor”. ¿Qué quiere decir mejor? ¿Más ciencia con observaciones simultáneas? o ¿propósitos increíbles sin análisis previos? Creo que ambos enfoques son necesarios. Como en el chiste, es imposible tenerlo todo “más rápido, mejor y más barato”. Hay que elegir sólo dos de esas posibilidades”.
Mientras que el término “mejor” quedaba abierto a la interpretación, el término “más barato” estaba claramente definido. Así, por ejemplo, en 1992, el programa a Marte dirigido por el JPL recibió un presupuesto de 260 millones de dólares destinado a investigación, diseño y construcción de la nave Mars Pathfinder. Dicho presupuesto representaba sólo una pequeña fracción de los muchos miles de millones de dólares que la NASA había gastado en la misión anterior a Marte en la fracasada nave Mars Observer, que desapareció cuando se aproximaba al planeta rojo en el año 1992. Las naves espaciales del programa Marte tenían que lograr ahorros en los costos de lanzamiento mediante el uso de cohetes de lanzamiento Delta, más pequeños que el habitualmente utilizado cohete Titán (el Mars Observer empleaba un vehículo de lanzamiento Titán). El pequeño cohete Delta limitó el tamaño y el peso de posteriores misiones a Marte. Como los costos se habían convertido en una de las prioridades máximas, las misiones corrían el riesgo de ser canceladas si los presupuestos superaban sus objetivos en un porcentaje tan pequeño como el quince por ciento.
“Más rápido” significaba la aplicación de un programa muy ajustado de desarrollo y lanzamiento en todos los proyectos MMM. Las misiones debían durar sólo unos pocos años (como mucho) en lo que se refería al diseño, construcción y lanzamiento, en lugar de una década o más, como había sido el caso de los proyectos tradicionales de la NASA. El programa Marte era un medio experimental magnífico para ese nuevo enfoque de desarrollo de naves espaciales. Debido a que el planeta Marte se colocaba a la distancia más próxima de la Tierra cada veintiséis meses, esa alineación periódica creaba regularmente oportunidades de lanzamiento óptimo. En 1992, los responsables del programa Marte previeron viajes al planeta rojo cada veintiséis meses una vez entrado el siglo XXI. Uno de los jefes de proyecto del Laboratorio de Propulsión de Reactores con más de veinte años de experiencia en dirección, señalaba de la manera siguiente que la duración del programa de desarrollo influía en la rapidez con que el conocimiento podía transmitirse de una misión a la siguiente:
Son necesarios unos veintiséis meses para crear la carga útil de satélite o fabricar un instrumento. Es necesario un año o dos más para planificar, de manera que realmente no se puede aprender nada de un descubrimiento que sea de utilidad para el siguiente. Así, no somos capaces de aprender nada de los descubrimientos de 2001 que nos ayude en 2003. Puede que nos sirva para operar una misión en 2005, pero no nos ayudará siquiera a diseñar una misión para ese mismo año. Para que pudiera tener un efecto positivo en el diseño, tendríamos que esperar otros dos años más. Por lo tanto, necesitamos aprovechar todas las oportunidades cada veintiséis meses, pero si cometemos un error en una de ellas, normalmente no podremos corregirlo antes de la siguiente.
Los resultados del programa “Más rápido, Mejor y Más barato” Los resultados iniciales del programa MMM fueron bastante prometedores. Una de las primeras misiones de dicha iniciativa logró un éxito de enorme difusión. La nave espacial Mars Pathfinder y su vehículo todo terreno Sojourner, cuyo costo había sido de 260 millones de dólares, consiguieron explorar con éxito la superficie de Marte durante el verano de 1997 y enviaron fotografías sensacionales del planeta. Un alto responsable del JPL, con muchísimos años de experiencia en la dirección de proyectos, recordaba así las razones del éxito del Pathfinder:
La nave Mars Pathfinder consiguió un gran éxito por múltiples razones. Anthony Spear, jefe de proyecto de la misión, era una persona con grandes conocimientos y experiencia que había trabajado en al menos media docena de proyectos durante su carrera profesional. Él conocía mejor que nadie todo lo relacionado con prácticas eficaces de ingeniería y gestión. También sabía que el proyecto Pathfinder entrañaba muchos riesgos, de manera que si sólo empleaba a colaboradores con gran experiencia, le dirían que se trataba de una idea imposible. Por ello, se vio obligado a buscar personas lo bastante brillantes y dinámicas, pero sin demasiada experiencia, para que no pensaran que lo que les estaba pidiendo era imposible de llevar a la práctica. Se rodeó entonces de un grupo asesor y de unas pocas (en realidad muy pocas) personas que sabían lo
7
que había que hacer. El equipo pensaba que se habían saltado todas las normas habituales y que, por eso, su proyecto era más rápido, mejor y más barato. A pesar de todo, Spear dirigía el proyecto personalmente en todas sus etapas. Ésa es la causa por la cual el Pathfinder funcionó tan bien. El equipo de Spear nunca recibió mucha formación. Muchas de esas personas, al terminar el proyecto, pensaban que sabían cómo manejar proyectos de éxito. Por eso, lo mejor del Mars Pathfinder fue que logramos una misión de enorme éxito que respondía a las exigencias de más rápido, mejor y más barato. Lo peor del proyecto fue que empleamos a muchas personas que pensaban que sabían perfectamente cómo gestionar proyectos cuando en realidad no era verdad. Creo que nos llevó bastante tiempo recuperarnos de eso.
A medida que los jefes de proyecto de la misión Pathfinder ascendían a escalafones superiores en puestos administrativos de otros proyectos MMM, las misiones siguientes no conseguían repetir sistemáticamente el éxito logrado por el Pathfinder. Entre 1992 y el 1 de enero de 2000, la NASA puso en marcha dieciséis misiones del tipo MMM, de las cuales seis fracasaron (véase el Anexo 3). Ese porcentaje de éxito estaba “considerablemente por debajo de lo que se consideraba normal en proyectos espaciales y muy por debajo
de las expectativas de fiabilidad que los defensores del enfoque [MMM] ponían en las iniciativas”28. En el año 1999, fracasaron cuatro proyectos MMM. En marzo de 1999, la NASA perdió el telescopio refrigerado criogénicamente Explorador Infrarrojo de Campo Ancho (WIRE, según sus siglas en inglés), en el momento en que la cubierta de protección de la nave se separó antes de tiempo y se dispersó. En septiembre, se perdió el satélite Mars Climate Orbiter cuando se aproximaba a Marte. En diciembre, el módulo de descenso Mars Polar Lander y las dos microsondas Deep Space 2 que iban unidas a él desaparecieron sin dejar rastro. Los fracasos de la misión a Marte empañaron el prestigio de la agencia, especialmente el del Laboratorio de Propulsión de Reactores, lugar donde se desarrollaron esas naves espaciales.
El Laboratorio de Propulsión de Reactores El Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL), con un presupuesto en el 2001 de 1.300 millones de dólares y una nómina de 5.500 empleados, era considerado de manera generalizada uno de los primeros centros del mundo dedicado a la investigación aeroespacial y de robótica, con sede en el sur de California, a casi veinte kilómetros al noreste de Los Ángeles. JPL empezó ganando una excelente reputación gracias a sus trabajos para el Ministerio de Defensa durante la guerra fría. El nombre del laboratorio proviene de sus actividades de investigación y diseño de los primeros despegues asistidos por cohetes para buques portaaviones militares. Durante los años setenta, ochenta y noventa, el éxito de sus misiones no tripuladas a planetas del sistema solar, incluyendo los proyectos de las naves Viking, Voyager, Pioneer, Mars Pathfinder y Cassini, consiguió revolucionar la astronomía interplanetaria. Tras esos éxitos de gran repercusión pública, los fracasos sufridos por los proyectos a Marte fueron a la vez sorprendentes y desalentadores.
El Laboratorio de Propulsión de Reactores funcionaba de manera muy similar a una universidad, con departamentos autónomos, competencia por los mejores cerebros entre los equipos de proyecto y personal enormemente competente y orientado a los descubrimientos. En ese contexto, había dos factores culturales que sobresalían de los demás. En primer lugar, había una actitud preeminente que procedía de la época anterior al programa Apolo, que podría definirse como de “rechazo a lo no inventado aquí”, según la cual los componentes de los proyectos que no eran desarrollados en el JPL se consideraban menos fiables que los creados en el propio laboratorio. En segundo lugar, los jefes de proyecto luchaban entre sí por conseguir la participación de los cerebros más destacados; así, los ingenieros y científicos eran clasificados informalmente por el JPL como expertos A, B ó C, de manera que el personal del grupo A era el que poseía el talento más destacado.
La carga excesiva de trabajo Con la llegada del programa “Más rápido, Mejor y Más barato”, los proyectos del laboratorio aumentaron de cuatro a cuarenta en un plazo de cinco años. Jeanne Holm describía así el impacto de ese incremento en la nómina del JPL:
8
Nos vimos obligados a contratar a gente sin demasiada experiencia y ponerlos en puestos de relativa importancia, donde tenían que aprender sus funciones con muy poca ayuda del personal con más experiencia. Como norma, en algunos proyectos, teníamos semanas de ochenta a noventa horas laborales. Por eso, sólo pensar en añadir más tiempo para la formación de los menos experimentados era totalmente ridículo. Al mismo tiempo, éramos incapaces de aplicar el método normal de gestión del riesgo, cuando los ingenieros con más conocimientos realizaban revisiones durante el ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, se exigía cada vez más a los ingenieros y científicos de más rango, a medida que el número de revisiones de proyectos llegó hasta multiplicarse por diez. Por si eso fuera poco, a finales de los noventa y ya en el año 2000, muchos empleados se jubilaron y otros con experiencia pasaron a trabajar en empresas dedicadas al negocio de Internet, proceso al que llamamos “Síndrome punto de salida”. Los científicos e ingenieros con más experiencia eran asignados a los proyectos más grandes, como la multimillonaria misión Cassini a Saturno, lo cual hacía que quedara muy poco personal experimentado para dirigir, trabajar y revisar los proyectos de menor escala. Este último tipo de programas se veía obligado a competir por conseguir personal con experiencia para que trabajase en sus equipos elementales de proyecto y comités de revisión, órganos básicos y obligatorios de las fases de diseño y prueba. Como el personal más experimentado estaba distribuido de manera muy irregular entre los proyectos, tanto el proceso de operaciones como el de diseño sufrían graves consecuencias.
Así, por ejemplo, las operaciones relacionadas con el módulo de descenso Mars Polar Lander en 1999 se vieron seriamente afectadas cuando un responsable de navegación, con gran sobrecarga de trabajo, no consiguió guiar satisfactoriamente al módulo en la superficie marciana. En 1999, ese mismo científico era simultáneamente responsable de la navegación, del diseño y de la operación de varias misiones a Marte que se encontraban en etapas distintas de desarrollo. Él era la única persona a cargo de la navegación del Mars Polar Lander en 1999 cuando el módulo se aproximó al planeta rojo. Al mismo tiempo, se encargaba de supervisar el desarrollo de los sistemas de navegación para la nave Mars Odyssey 2001, así como el diseño del sistema de navegación de la misión del vehículo todo terreno de exploración de Marte del año 2003. Además, se contaba con él para que participase en revisiones con otros expertos, preparara informes y asistiera a reuniones y conferencias.
La falta de personal con experiencia afectaba seriamente al diseño de las misiones. Así, el inspector jefe del comité de revisión de anomalías del proyecto WIRE, Matt Landano (director de Seguridad de Vuelos del JPL), afirmaba que había falta de personal experimentado en la supervisión del diseño del WIRE:
Mis labores de control me permitieron encontrar un fallo muy simple y obvio. Se trataba de un diseño demasiado frágil, que claramente violaba un principio [de diseño] evidente. Si hubiésemos contado con personal más experimentado en la fase de diseño (es decir, personas que hubiesen hecho ese tipo de trabajo con anterioridad), estoy convencido de que ese diseño imperfecto no hubiera pasado desapercibido y en ningún caso se hubiera dado por válido. Sin embargo, muchos de los mejores expertos estaban trabajando en el proyecto Cassini, una misión sin tripulación a Saturno muy importante, por lo cual no contábamos con personal especializado suficiente para implicarse en otros proyectos menores. Además, el programa WIRE debía terminarse en un plazo de tiempo muy corto, por lo que el número de revisiones y análisis independientes que se podía llevar a cabo era cada vez menor debido al ritmo y volumen de proyectos. Todo el personal que trabajaba en WIRE quería hacerlo lo mejor posible y para ello se entregaba con gran ahínco. No obstante, carecía de la experiencia necesaria para darse cuenta de cuándo estaba cometiendo errores. A veces, uno no sabe lo suficiente ni para darse cuenta de que ha surgido un problema de verdad.
Incluso en los casos en que los comités de revisión contaban con personal adecuado, había muy pocas garantías de que el trabajo de los expertos fuera eficaz. A pesar de que dichos comités formaban parte del proceso normal de desarrollo de las misiones, a veces los especialistas tenían dificultades para “adecuarse a la velocidad” de los distintos proyectos, dadas las responsabilidades respecto a sus propios programas y el rápido ritmo y la complejidad inherente de los proyectos sometidos a revisión. Un alto responsable que supervisaba varios procesos de revisión oyó hablar por casualidad a algunos jefes de proyecto que se quejaban diciendo: “Ya habíamos tratado este asunto antes de ahora. No nos han dicho nada que no supiéramos de antemano”. Cuando los expertos se metían de lleno en los asuntos encomendados, a veces el equipo de proyecto oponía resistencia a sus consejos y recomendaciones. Un director de unidad afirmaba lo siguiente: “Ésa
9
es la típica falta de comunicación que puede darse. El desafío del jefe de proyecto es asegurarse que esos mensajes [de los expertos] se escuchan y ponen en marcha inmediatamente. Esas dificultades no habían sido demasiado frecuentes en el pasado, debido a que esos especialistas solían trabajar directamente en el proyecto; es decir, no existía la separación actual entre conocimientos y experiencia internos y conocimientos y experiencia externos”.
El cambio del futuro inmediato Debido a las exigencias de reducción de costos y de optimización de resultados de las misiones, las decisiones se centraban más en las misiones presentes que en las futuras. Desde la perspectiva de los programas, ese tipo de orientación era contraproducente. Un alto responsable del JPL afirmaba lo siguiente:
La exitosa misión Mars Pathfinder de 1997 llevaba un radiofaro a bordo, una especie de señal de “Todo va bien todavía”. Cuando atravesó la atmósfera, envió un sonido que se podía seguir mientras viajaba por ella. No podía verse en tiempo real, pero después de procesarla podía observarse cómo rebotaba y rodaba al golpear el suelo. La baliza servía fundamentalmente para que el equipo supiera cuando había tocado la superficie. Si algo salía mal, al menos podían saber que había llegado al suelo. El módulo de descenso Mars Lander no llevaba una baliza de ese tipo, y al llegar a la atmósfera perdimos la transmisión y nunca más volvimos a saber de él. Nadie sabe lo que sucedió, ni siquiera si llegó a posarse sobre la superficie. Si se hubiese instalado ese mismo tipo de baliza en el Mars Lander se hubieran eliminado muchos contratiempos. Los jefes de ese proyecto pensaron en la posibilidad de instalar una baliza, pero sus criterios de inversión se basaban en maximizar el éxito de las misiones, por lo que prefirieron no montar la baliza, ya que ese instrumento sólo informa de los hechos acaecidos y no ayuda directamente al éxito de la misión. La baliza sólo sirve para ayudar a la misión siguiente. Así, como el Mars Lander no llevaba ninguna baliza, no sabemos cómo impedir que pase algo parecido en el futuro. Los jefes de proyecto solamente pensaban en el éxito del proyecto, no en el éxito del programa.
Al ser incapaces de aprender lecciones del Mars Polar Lander, los responsables del programa de Marte no intentarían realizar un descenso impulsado a la superficie marciana durante muchos años. La misión a Marte del año 2003 utilizaría el eficaz método de descenso del Pathfinder de 1997, en el que se emplearon paracaídas y airbags.
Usando (ignorando) el pasado Los directores de programa y los jefes de proyecto tenían puntos de vista diferentes respecto a la importancia de la recopilación de conocimientos y de su utilización posterior. Un alto responsable del Laboratorio de Propulsión de Reactores pensaba que “promover la creación de nuevos conocimientos es más importante que recopilar viejos conocimientos”. Ello era especialmente cierto en el caso del software y de los desarrollos informáticos, afirmaba ese experto. En la práctica, esa manera de pensar llevaba a veces a la ineficiencia. Otro responsable recordaba que los técnicos de software creaban nuevos programas informáticos para sistemas de navegación consecutivos relacionados con Marte, debido a que “ponían en duda su comprensión de la programación utilizada antes”. Dicho experto sostenía que la creación de nuevos programas informáticos era una manera de “despilfarrar recursos”. Además, decía que “Una parte de la ofensiva para lograr que unos técnicos se apoyen en el trabajo de otros debe provenir de la alta dirección. Sin embargo, ese método no obedece a las características de nuestra cultura organizativa y va en contra del procedimiento utilizado en misiones anteriores. Lo que debería hacerse es pedir a los jefes de proyecto que asumiesen un nuevo tipo de riesgo, es decir, que confiasen en el trabajo que otros han realizado”.
La necesidad de una mejor gestión del conocimiento (revisión de la metodología del programa MMM) Después de los tres fracasos en Marte, las investigaciones federales e independientes llevaron a la modificación de las misiones del tipo “Más rápido, Mejor y Más barato” (MMM) y del programa Marte. Como se pone de relieve en el Anexo 4, se descubrieron varios problemas recurrentes en la metodología MMM y en otros proyectos realizados durante los años noventa. Así, Thomas Young, un directivo jubilado de
10
Lockheed Martin que dirigió uno de los equipos que examinó el programa Marte de la NASA, afirmaba que las misiones fracasadas a Marte del año 1999 habían recibido, como mínimo, un treinta por ciento menos de los fondos que necesitaban. Los ingenieros participantes en dichas misiones fueron obligados a trabajar sesenta horas o más a la semana. Muchos de ellos tenían muy poco tiempo para revisar sus trabajos de la manera concienzuda que les hubiera gustado. “Los errores que se produjeron en las misiones Mars Climate Orbiter y Mars Polar Lander correspondían a campos en los que sabíamos hacer las cosas correctamente”, decía Young. “Correr riesgos con asuntos que uno conoce bien es lo peor que puede pasar”. En otro informe se decía que el culpable era el medio de trabajo, ya que el aumento de las presiones presupuestarias y la reducción de los plazos habían hecho que se rompieran las vías de comunicación e impidiera que la gente asumiera y aplicara las lecciones aprendidas con anterioridad. En su revisión de las misiones MMM de marzo de 1999, Anthony Spear, jefe de proyecto jubilado de la exitosa misión Mars Pathfinder de 1997, afirmaba que “Necesitamos reducir un poco la urgencia y no ir con demasiadas prisas en programas y proyectos importantes, así como planificarlos y llevarlos a la práctica con más cuidado y dejar de estar sometidos a controles estrictos de reducción de costos y de objetivos a corto plazo”. Por su parte, Jeanne Holm añadía lo siguiente: Estábamos intentando determinar cómo dirigir una exploración espacial innovadora dentro de calendarios rígidos y con medios científicos materiales y humanos limitados. Habíamos recibido llamadas de atención para que fuésemos más despacio, pero el personal del JPL sólo sabe salir adelante solicitando ayudas financieras y consiguiendo nuevos proyectos. Sin embargo, si al final logra demasiados pedidos, acaba estando sobrecargado. Y eso es lo que ha sucedido durante los últimos años. De una forma u otra, hemos sido víctimas de nuestro propio éxito.
John Casani, un alto responsable con cuarenta años de experiencia en la gestión de proyectos, al que en el año 2001 se pidió que volviese a trabajar después de jubilarse, con el fin de detectar fallos como los ocurridos en las misiones a Marte de 1999, añadía lo siguiente:
Al ser las misiones cada vez más frecuentes, surge la cuestión de cómo transferir el conocimiento de una a otra. Puede ocurrir que si contamos con las mismas personas para ocuparse de la misión siguiente, entonces el conocimiento está ya incorporado a esas personas, pero en la práctica eso es algo muy poco probable y rara vez ocurre. Por lo tanto, uno confía en la propia institución para que recoja esos conocimientos, de la manera que sea, y después que los transmita efectivamente al grupo siguiente de colaboradores. Antes de los programas del tipo MMM, teníamos tiempo para hacerlo. Anotábamos los planes y los métodos de implementación que tuvieran que ver con las garantías de calidad, las pruebas, la definición de requisitos y las definiciones funcionales; en definitiva, con todo lo que es necesario para planificar y ejecutar un proyecto. Probablemente esos documentos ocupaban de veinticinco a cuarenta centímetros de grosor en un archivador. Antes de que comenzáramos la misión siguiente, reuníamos a todo el equipo de trabajo y repasábamos palabra por palabra todos esos documentos, actualizándolos con lo que habíamos aprendido en el proyecto precedente. En la actualidad, como se reduce enormemente el plazo de los trabajos, es totalmente imposible actuar de esa manera.
Una solución parcial al problema podría ser recoger más información durante el proceso y no esperar hasta el final del proyecto para recopilar todos los conocimientos que se hayan aprendido y entonces tratar de aplicarlos al siguiente. Bien es verdad que alguna información no está disponible hasta que la misión está prácticamente finalizada. Por ello, esta respuesta sólo puede ser parcial. Sin embargo, aunque carezcamos de una solución global, no podemos agarrarnos a la idea de que la única manera de dirigir bien las misiones es prolongándolas durante cinco o diez años.
El impacto de las jubilaciones inminentes A medida que los empleados mejores y con más experiencia de la NASA se acercaban a la edad de jubilación, algunos de los responsables de ese organismo y del JPL se mostraban muy preocupados respecto a lo que su pérdida podría representar para la agencia espacial. A Matt Landano, director de Seguridad de Vuelos del Laboratorio, le inquietaba especialmente la cuestión de la evaluación del riesgo:
Los jefes de equipo con menos experiencia pueden necesitar mucho más tiempo para encontrar respuesta a un problema o una cuestión. Tienen que pensar en ello, hablar de ello y analizarlo. Así es como debe hacerse, pero cuando los plazos son muy ajustados, es preciso encontrar en un solo día una solución que tenga unas probabilidades del noventa por ciento de ser la correcta, en lugar de una solución con unas probabilidades de
11
ser la correcta del noventa y cinco o noventa y ocho por ciento, pero que exija tres semanas de tiempo. Además, si esas personas no cuentan con la suficiente experiencia, pueden acabar solucionando el problema que no es, desde el punto de vista de la gestión del riesgo. O si el riesgo se determina demasiado tarde durante el proyecto, es posible entonces que no sean capaces de eliminarlo o reducirlo, y así nos encontraríamos en una situación en la que tendríamos que aceptar ese riesgo.
Después de haber trabajado en uno o dos proyectos, uno se da cuenta de cómo los distintos componentes se relacionan entre sí. Cuando uno cambia A, ya podemos intuir cómo eso afecta a B, C y D. Sin embargo, una vez que uno cree que lo entiende, ocurre algo que lo echa abajo, que es lo que yo llamo “la actuación de lo desconocido”. Es preciso entonces contar con un margen técnico que permita cubrir esa actuación de lo desconocido en los diseños del sistema. Si se posee un margen demasiado grande, no se consigue lo que uno debía. Pero si no se tiene un margen suficiente, se pueden correr muchos riesgos. Es preciso, por lo tanto, encontrar un equilibrio entre la gestión del riesgo y los costos, lo cual es muy difícil si se carece de experiencia directa en varios proyectos.
A John Casani le preocupaba que la pérdida de personal con gran experiencia pudiera provocar la pérdida de conocimientos que no sólo iban a ser muy difíciles de recuperar, sino útiles para misiones futuras.
La nave Mars Observer se perdió justo unos pocos días antes de la fecha prevista de entrada en la órbita de Marte. Pasamos mucho tiempo intentando comprender cuál había sido la causa del fallo. Finalmente, llegamos a la conclusión de que falló un regulador de los tanques conectados al sistema de propulsión. Ese regulador estaba pensado para presurizar el contenido de los tanques, pero, por razones que no lográbamos entender, falló, aunque sabíamos que antes había estado expuesto a tectóxido de nitrógeno. Unos años después, un día en que hablábamos de aquel problema con varias personas, uno de los jubilados asistentes dijo, “Bien, ¿y cómo era ese regulador?” Se lo explicamos y entonces él contestó lo siguiente: “Ese regulador tiene un filtro de entrada y contiene fundente residual procedente del proceso de fabricación que a largo plazo es incompatible con el tectóxido de nitrógeno. Por ello, es normal que el regulador falle en misiones de larga duración”. Se había utilizado el mismo regulador en sistemas de propulsión idénticos al menos en seis ocasiones, pero se trataba de misiones que duraban semanas y no meses como en el caso que comentamos. La reacción química que se produjo tarda de seis a siete meses en convertirse en un problema grave, y ése es exactamente el tiempo que tardó el Observer en llegar a Marte. Ahora vemos que ese conocimiento pertenecía a una sola persona y era muy poco probable que pudiera ofrecerlo, incluso si le preguntas: ‘dinos todo lo que sabes’”.
La gestión del conocimiento en la NASA En enero de 2000, la NASA puso en marcha su iniciativa de gestión del conocimiento con alcance para toda la agencia espacial. Lee Holcomb fue el promotor del proyecto y nombró a Jeanne Holm jefa del equipo de trabajo, tras su éxito en programas de gestión del conocimiento en el Laboratorio de Propulsión de Reactores. El equipo de Holm, compuesto por cuarenta personas (algunas a tiempo parcial y procedentes de todas las áreas de la agencia), fue nombrado responsable de preparar un plan estratégico y de coordinar su aplicación en los centros de la NASA (véase en el Anexo 5 una descripción de los objetivos y las actividades del programa de gestión del conocimiento de la NASA para el año 2001). Cada uno de los centros de la NASA era responsable de crear sus propios sistemas de gestión del conocimiento. En el año 2002, siete de los diez centros de la NASA habían ya puesto en marcha programas formales de gestión del conocimiento.
Lee Holcomb señalaba que el plan general de gestión del conocimiento de la agencia debía fomentar una cultura técnica más abierta y recibir apoyo político:
La competencia existente entre los centros para la consecución de proyectos y de financiación puede que sea un motor para la creatividad, pero a la vez fomenta el mantenimiento de una cultura de privatización del conocimiento. A veces, los científicos y los ingenieros no incluyen en sus informes datos que puedan poner en peligro su ventaja competitiva. Una de las iniciativas previstas relacionada con los recursos humanos debe tratar de reconocer y premiar el intercambio y aprendizaje de conocimientos entre los grupos. Sin embargo, todavía es preciso conseguir el suficiente apoyo político en el seno de la agencia. No hay nadie que se muestre abiertamente contrario al proyecto, pero en algunas reuniones a las que he asistido, algunos lo apoyan y otros se
12
mantienen en silencio. Si quiero conseguir apoyo en esta iniciativa por parte de diversos grupos internamente, me tendré que convertir en una especie de camaleón dispuesto a adaptarme y aguantar de todo.
Otro alto responsable con más de treinta años de servicio en la NASA pensaba que planificar la transmisión de conocimientos era otro de los aspectos clave de las iniciativas de gestión del conocimiento:
Carecemos de procedimientos formales para transmitir el conocimiento de personas que dejan de ocupar cargos de mucha responsabilidad, como es el caso de los administradores adjuntos que supervisan los centros de la NASA y a los ingenieros asignados a programas específicos (véase en el Anexo 6 el organigrama de la NASA). Es muy frecuente que existan acuerdos informales entre los administradores adjuntos y a veces entre los propios directores de los centros. Conozco varios casos en los que un acuerdo entre dos administradores adjuntos se vino abajo cuando uno de ellos se jubiló. Los administradores adjuntos técnicos están siendo sustituidos por generalistas, lo cual es posible que funcione desde un punto de vista basado en la implementación de las políticas, pero es mucho menos eficaz desde una perspectiva basada en la creación de políticas.
Ese mismo directivo pensaba que alrededor de un setenta y cinco por ciento del personal jubilado seguía trabajando para la agencia como consultores. Sin embargo, como la propia Jeanne Holm explicaba, “eso puede que sea cierto en la sede principal y en algunos centros, pero no es verdad que ocurra en todos los centros ni, por supuesto, en el futuro cuando esos jubilados de la NASA dejen de ofrecer sus servicios como consultores”. En palabras de un alto responsable del JPL, la pérdida de esa sabiduría colectiva había hecho que la agencia fuera “menos sabia”.
En el plan estratégico elaborado por Holm para la creación de un sistema de gestión del conocimiento de la NASA se resumían de la manera siguiente los retos principales a los que se enfrentaba la agencia espacial:
Cómo transmitir de manera eficaz la información recogida en una misión a otras misiones y a nuevas generaciones de colaboradores que van y vienen de la agencia. Algunas de las misiones de la NASA necesitarán cincuenta años para su finalización. Los proyectos de larga duración suelen utilizar tecnologías más antiguas que precisan un gran conocimiento de sus detalles originales. Lo que realmente necesitamos hacer es recopilar, organizar y almacenar el conocimiento, de manera que sea accesible a las personas adecuadas en el momento oportuno.
Cómo conseguir que grupos de personas enormemente diversos y con emplazamientos geográficos diferentes trabajen juntos y colaboren en misiones espaciales altamente complejas. Desde un punto de vista técnico, eso no es especialmente complicado, pero desde el punto de vista político se trata de algo mucho más difícil, ya que intervienen muchas otras instituciones gubernamentales, como es el caso del Departamento de Estado. Por consiguiente, tenemos que saber bien cómo y cuándo podemos intercambiar información técnica con nuestros socios industriales e internacionales, ya que muchas veces son también nuestros competidores.
Cómo gestionar el conocimiento que ya poseemos. La NASA cuenta con cuatro millones de páginas web de acceso público. Recibimos alrededor de dos mil millones de visitas al mes en nuestras páginas de Internet. Poseemos una cantidad increíble de información que interesa muchísimo al público norteamericano. Ahora bien, el problema auténtico es cómo hacemos que esa información llegue a manos de las personas que tienen que preparar informes académicos, hacer negocios con la NASA, presentar ofertas públicas sobre nuevas propuestas y participar en nuestras futuras misiones espaciales.
Con la finalidad de dar respuesta a varios de los grupos implicados de la agencia, Holm elaboró una estrategia basada en una definición de la gestión del conocimiento orientada a los resultados. Así, decía lo siguiente: “La gestión del conocimiento pretende transmitir la información adecuada a la persona correcta en el momento preciso, así como ayudar a las personas a crear nuevos conocimientos y a compartir y actuar apoyándose en la información recibida, de forma que se logren mejorar perceptiblemente los resultados de la NASA y de sus socios”. En lo que respecta a los proyectos, lo anterior significaba lo siguiente: (a) ofrecer a los ingenieros el historial de las decisiones de diseño de proyectos anteriores; (b) proporcionar acceso a los jefes de proyecto a las mejores prácticas y herramientas de gestión del riesgo cuando las necesiten; y (c) dar tiempo suficiente a los científicos de más categoría para que puedan dedicarse a formar a los jóvenes talentos más prometedores. Jeanne Holm añadía
13
además lo siguiente: “Algunos de esos objetivos pueden alcanzarse a través de soluciones informáticas inteligentes y de una mejora del acceso a la valiosísima información ya explícita de la NASA. La parte fundamental de esa tarea consiste en recopilar los conocimientos tácitos de nuestro personal y llevar a cabo cambios culturales que animen a las personas a compartir con otras lo que saben”. Con el propósito de lograr esas metas, Holm dio su apoyo a varias iniciativas basadas en los tres grandes pilares siguientes:
La mejora de la documentación: el Sistema Informático de Lecciones Aprendidas El mecanismo formal de la NASA para el intercambio de lecciones aprendidas en toda la agencia era el Sistema Informático de Lecciones Aprendidas (SILA o LLIS según sus siglas en inglés), en el que se incluían las lecciones derivadas de la operación o del diseño de misiones específicas y de elementos de los proyectos (véase en el Anexo 7 la muestra de una entrada a lecciones aprendidas de la base de datos SILA del Laboratorio de Propulsión de Reactores). Se exigía a los jefes de proyecto que revisasen de manera regular el Sistema Informático de Lecciones Aprendidas. Algunos centros de la NASA, entre los que se incluía el JPL, mantenían sus sistemas SILA pensados exclusivamente para su propio personal. El equipo de trabajo de Holm se dedicó principalmente a rediseñar dicho sistema informático con objeto de dar solución a muchas cuestiones. En un informe elaborado en el año 2002, la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos reconocía que los responsables de aquella labor eran contrarios a intercambiar lecciones negativas por temor a que no se les considerase buenos jefes de proyecto, así como que había muy poco tiempo para que se produjera un aprendizaje adecuado de las lecciones. Uno de los responsables decía lo siguiente: “Hasta que llegue el momento en que podamos adoptar una cultura que admita sinceramente lo que funcionó de verdad y lo que no funcionó bien, todas esas herramientas me parecen enormemente sospechosas”. El informe de la Oficina General de Contabilidad también ponía de relieve importantes deficiencias en la eficacia del Sistema Informático de Lecciones Aprendidas:
En una encuesta que realizamos entre todos los directores de proyectos y programas de la NASA se puso de manifiesto que existían insuficiencias fundamentales en la recogida y el intercambio de lecciones aprendidas en el ámbito general de la agencia. A pesar de que los procesos y procedimientos de la NASA requieren que los responsables de proyectos y programas analicen y apliquen las lecciones aprendidas durante el ciclo de vida completo de un programa o proyecto, los resultados de nuestra encuesta muestran que dichos responsables no identifican, recopilan ni intercambian lecciones de manera regular. Las personas encuestadas manifestaron que el Sistema Informático de Lecciones Aprendidas... no es la fuente principal del aprendizaje de lecciones. Por el contrario, los responsables que participaron en el estudio indicaron que las revisiones de los programas y los debates informales con otros colegas eran sus fuentes básicas de lecciones aprendidas. Una de las razones por la que dicho sistema informático no se utiliza de manera generalizada, en opinión de uno de los responsables de un centro, es porque las lecciones que incluye abarcan tantas materias que es muy difícil encontrar la que sea aplicable. Otro de los encuestados señaló que es muy complicado hurgar entre miles de lecciones irrelevantes y encontrar la joyita que uno anda buscando.
La creación de un portal en Internet El sitio Web de la NASA (www.nasa.gov) abarca más de cuatro millones de páginas de Internet, miles de bases de datos y archivos electrónicos, petabytes de información planetaria y sobre misiones, así como millones de informes online. En el año 2001, las páginas Web de la NASA registraron casi dos mil millones de visitas al mes. El equipo de gestión del conocimiento era entonces responsable de que toda esa increíble cantidad de información fuese útil para grupos internos y externos de la agencia. El equipo de Jeanne Holm creó, para uso interno, las páginas denominadas Inside JPL (“Dentro del JPL”) e Inside NASA (“Dentro de la NASA”), que en realidad eran portales personalizados que los empleados de la agencia utilizaban para buscar la información que necesitaban de manera periódica y eficiente (véase en el Anexo A-2 una pantalla de búsqueda de información de una página de muestra). Las páginas podían estar personalizadas para acceder a información relacionada con los proyectos desde todas las unidades de la NASA, universidades y el sector industrial. Por otro lado, se estaban creando varias herramientas basadas en Internet con el fin de facilitar la colaboración entre miembros de equipos de proyecto pertenecientes a centros distintos.
14
La Academia de Dirección de Programas y Proyectos La Academia de Dirección de Programas y Proyectos (ADPP o APPL según sus siglas en inglés) estaba disponible para todo el personal de la NASA y ofrecía programas de desarrollo profesional individuales, herramientas online de gestión y sistemas de soporte de resultados para equipos de proyecto. A través de su denominada Iniciativa de Intercambio de Conocimientos (IIC), la ADPP daba soporte a grupos de mejores prácticas y a una cultura de intercambio del conocimiento mediante actividades básicas en toda la agencia. La iniciativa IIC se aplicaba a los centros con objeto de identificar a los directivos más sobresalientes y hacer que se reunieran entre sí para intercambiar relatos verbales relacionados con los proyectos a través de la celebración de talleres y seminarios. Una o dos veces al año, el programa de intercambio de conocimientos reunía a un grupo de responsables de ese tipo de toda la NASA para que se conocieran. El director de la Academia de Dirección de Programas y Proyectos, Edward Hoffman, sostenía así que la ADPP era de vital importancia para el objetivo de la NASA de recopilar e intercambiar conocimientos especializados que eran imposibles de cargar en bases de datos:
Las bases de datos y los sistemas informáticos no son capaces de abordar toda la complejidad de las misiones, ya que las cosas pueden salir mal debido a diversas razones. Gracias a nuestros programas de desarrollo profesional, los jefes de proyecto pueden conocer directamente a modelos reales de directivos excelentes de la NASA. Algunos de esos mismos expertos se ofrecen como consultores para proyectos en curso. Además, gracias a la Iniciativa de Intercambio de Conocimientos, los directivos pueden conocerse entre sí con objeto de fomentar la colaboración y la creación de una red de contactos personales.
Rumbo al futuro Jeanne Holm se apartó entonces de la plataforma de observación del centro de control de misiones del Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL) e hizo un resumen de varias de las cuestiones pendientes a las que se enfrentaba su equipo de gestión del conocimiento:
Algunos de los miembros de mi propio equipo no parecen darse cuenta todavía de la importancia de la pérdida de conocimientos. Uno de los miembros del equipo se entrevistó con varios jefes de proyecto del JPL y me dijo que ninguno de ellos consideraba que la pérdida de conocimientos era un asunto de gran importancia. Entonces le pregunté: “¿Se trata de jefes de proyecto que trabajan en misiones de tres a cinco años de duración?” Sí, me dijo. Bien, entonces lo que ocurre es que piensan que no es una cuestión de gran importancia, porque se enfrentan a un trabajo a muy corto plazo. Sin embargo, desde el punto de vista institucional, desde la perspectiva de la memoria de la organización, sí que se trata de un problema grave. “¿Podemos volver a repetir idénticamente el programa Apolo?” No. Entonces, ¿es eso un problema? Sí, claro que lo es. No es que queramos repetir de nuevo el programa Apolo, pero sí queremos ser capaces de volver a utilizar el conocimiento extraído de los elementos de aquella misión, cosa que ahora no podemos hacer porque nunca lo recopilamos. No queremos que pase lo mismo con los programas del transbordador y de la estación espacial, que van a seguir siendo operativos durante mucho tiempo y van a depender de elementos que se han ido aplicando a lo largo de muchos años.
El hecho de que muchos de nuestros colaboradores con más experiencia estén a punto de abandonar la agencia es reconocido por los más altos responsables, pero sus puntos de vista difieren en cuanto a cómo resolver esa cuestión. En gran medida, nuestras iniciativas informáticas están creando la presencia virtual de esas personas en Internet, así como de sus estilos de dirección, sus decisiones y su manera de tomarlas. Muchos altos directivos apoyan sin reticencias todas esas iniciativas, como son los casos de los directorios de expertos y del Sistema Informático de Lecciones Aprendidas. Sin embargo, existen también otras iniciativas que necesitan más apoyo de la alta dirección, como ocurre con la ampliación de nuestros programas de aprendizaje, la creación de una base de datos de relatos verbales y el establecimiento de incentivos y la dedicación de más tiempo a los programas de formación.
Por todo eso, he intentado recientemente ampliar los apoyos con los que contamos en la agencia respecto a las iniciativas de gestión del conocimiento, de manera que se modernice la cultura relacionada con ésta. Así, he
15
conseguido el apoyo de dos altos directivos más. Uno es el Director General de Ingeniería que será el responsable de fomentar los cambios culturales en los procesos de ingeniería, y el otro es el Director de nuestro Departamento de Recursos Humanos y Formación que se responsabilizará de promover el cambio cultural en toda la agencia. El problema que existe es que, para poner en marcha los necesarios cambios culturales en todo el ámbito de la agencia de manera eficaz, precisaremos un presupuesto mucho más elevado (véase el Anexo 2). Sin embargo, todo será infructuoso si la agencia, en algunos niveles jerárquicos, no es capaz de reconocer el problema. Si no logramos convencer a todo el mundo de la necesidad de realizar un cambio cultural y contar con un presupuesto superior, en el momento adecuado y de la manera correcta, entonces perderemos credibilidad y retrasaremos el cambio requerido. Y, precisamente ahora, no podemos permitirnos el lujo de tener retrasos. Anexo 1 Presupuesto anual de gestión del conocimiento de la NASA (años 2001 – 2003)
Años fiscales de la NASA Actividades Asignaciones presupuestarias anuales
Costos anuales de operación
2001 Rediseño del Sistema Informático de Lecciones Aprendidas
150.000 $ 100.000 $
Creación de un directorio de expertos para la localización de personas con conocimientos específicos
190.000 $ 150.000 $
Creación de un portal Web para oficinas de empresas
175.000 $ n.d.
2002 Ampliar el prototipo del portal a un proyecto
piloto interno para toda la agencia 500.000 $ 275.000 $
Establecer herramientas para la colaboración entre los equipos de trabajo
300.000 $ 400.000 $
2003 Utilización del portal público de la NASA y
rediseño del sistema Internet 3.000.000 $ 800.000 $
Recopilación de conocimientos y de decisiones sobre diseño
300.000 $ Desconocido
Anexo 2 Alternativas de recomendaciones presupuestarias
ALTERNATIVA 1
Propuesta de presupuesto informático
Asignación presupuestaria total a gestión del conocimiento
2003 - 2005 Proyectos informáticos adicionales incluidos 2 – 4 millones de $
Integración de soluciones y de procesos de gestión de documentos para el acceso y archivo de la información sobre proyectos.
Adopción e integración de normas para el intercambio de datos de ingeniería entre la NASA y sus socios.
16
Integración de varios sistemas para ofrecer mejores respuestas a las búsquedas (cuando se encuentra un documento, es posible ponerse en contacto con el autor, con expertos implicados y hallar debates o materiales relacionados con él).
Creación de sistemas de soporte de decisiones para ingenieros de proyectos de vuelo.
Utilización de tecnologías de vanguardia para el aprendizaje electrónico.
ALTERNATIVA 2
Propuesta de presupuesto de cambio cultural
2003 - 2005 5,85 millones de $
Organización formal de gestión del conocimiento (como un Director General de Conocimiento o un programa de gestión del conocimiento) para asegurar la comunicación de prácticas de gestión del conocimiento a toda la organización e incorporarlas a los procesos.
Costos de operación en curso para sistemas de gestión del conocimiento ya existentes.
Cambios en el programa de incentivos para promover el intercambio de conocimientos.
Proporcionar tiempo libre a empleados clave para que puedan dedicarse a compartir conocimientos y formar a otro personal.
Recopilar conocimientos de empleados clave sobre sistemas no explícitos.
Fuente: Documentos internos de la NASA, Jeanne Holm.
Anexo 3 Los primeros proyectos con la metodología “Más rápido, Mejor y Más barato” y sus resultados
Proyecto Fechas Objetivo Resultado
PROGRAMA DISCOVERY
NEAR (Near Earth Asteroid Rendezvous)
Lanzado el 17 de febrero de 1996 Completar el acercamiento del asteroide Matilde en junio de 1997, actividad preparatoria para la puesta en órbita del asteroide Eros.
Lograda la inserción orbital en febrero de 2000.
Mars Pathfinder Lanzado el 4 de diciembre de 1996 Llegar a Marte; envío del vehículo todo terreno Sojourner para realizar estudios de las tierras de aluvión de Ares Vallis.
Aterrizó en Marte el 4 de julio de 1997.
17
Lunar Prospector Lanzado el 6 de enero de 1998 Colocarse en la órbita de la Luna; hallar pruebas de agua helada en los polos norte y sur de la Luna.
Misión completada en julio de 1999.
Stardust Lanzado el 7 de febrero de 1999 Previsto encontrarse con el cometa Wild 2 en 2004 y enviar muestras de materiales del cometa a la Tierra en 2006.
N.d.
PROGRAMA DEL NUEVO MILENIO
Deep Space 1 Lanzado el 24 de octubre de 1998, con tres meses de retraso.
Pruebas de vuelo de doce nuevas tecnologías, incluyendo un motor de propulsión iónica.
Sufrió daños al encontrarse con el asteroide Braille en julio de 1999.
Deep Space 2 Lanzado junto al Mars Polar Lander el 3 de enero de 1999
Transportar dos microsondas creadas para penetrar en la subsuperficie marciana y buscar pruebas de agua helada.
Ambas sondas desaparecieron durante la fase de aterrizaje.
PROGRAMA MARS SURVEYOR
Mars Global Surveyor Lanzado el 7 de noviembre de 1996. Llegó a Marte el 11 de septiembre de 1997.
Realizar actividades cartográficas en todo el planeta.
Tuvo dificultades al realizar maniobras de aerofrenado; se retrasó su entrada en la órbita final.
Mars Climate Orbiter Lanzado el 11 de diciembre de 1998 Prevista su llegada en septiembre de 1999 para suministrar información detallada acerca de la superficie y del clima de Marte.
Se perdió al pasar demasiado cerca de Marte, consecuencia del fallo de comunicación sobre las unidades de medida utilizadas para calcular la posición de la nave.
Mars Polar Lander Lanzado el 3 de enero de 1999. Previsto su aterrizaje el 3 de diciembre de 1999
Investigar una zona próxima al polo sur de Marte.
Se perdió durante la fase de entrada y aterrizaje.
Anexo 3 (Continuación)
Proyecto Fechas Objetivo Resultado
PROGRAMA SMALL EXPLORER (SMEX)
Solar, Anomalous, and Magnetospheric Particle Explorer (SAMPLEX)
Lanzado en la órbita terrestre el 3 de julio de 1992.
Conducir una amplia gama de investigaciones de materia interestelar local y material solar.
Exitoso.
Fast Auroral Snapshot Explorer (FAST)
Lanzado en la órbita terrestre el 21 de agosto de 1996. Dos años de retraso debido a problemas con el vehículo de lanzamiento Pegasus XL.
Conducir investigaciones exhaustivas sobre los procesos físicos que producen aurora.
Exitoso.
Submillimeter Wave Astronomy Satellite (SWAS)
Lanzado el 4 de diciembre de 1998. Tres años y medio de retraso debido a problemas con el vehículo de lanzamiento Pegasus XL.
Conducir investigaciones telescópicas de la composición de nubes densas interestelares cuando se forman nuevas estrellas.
Exitoso.
18
Transition Region and Coronal explorer (TRACE)
Lanzado el 2 de abril de 1998. Utilizar un telescopio especial para tomar fotos espectaculares de alta resolución y conducir investigaciones sobre la atmósfera del sol.
Exitoso.
Wide-Field Infrared Explorer (WIRE)
Lanzado el 4 de marzo de 1999. Contener un telescopio enfriado utilizando tecnología criogénica y una serie de detectores infrarrojos para estudiar la evolución de las galaxias.
Declarado una pérdida total luego que la cubierta protectora del telescopio se expulsara prematuramente poco después del lanzamiento, haciendo que se fugara en el espacio el hidrógeno congelado necesario para enfriar el telescopio.
SMALL SATELLITE TECHNOLOGY INITIATIVE
Lewis Lanzado en la órbita terrestre el 22 de agosto de 1997. Un año de retraso debido a problemas con el vehículo de lanzamiento Lockheed Martin Athena.
Contener instrumentos avanzados de detección terrestre.
Fuera de control 4 días después del lanzamiento. Pérdida total.
Satélite de observación terrestre Clark
Contener una variedad de instrumentos para el estudio de la tierra y el sol, incluyendo una cámara de muy alta resolución para tomar imágenes estéreo de la tierra.
Ambas sondas desaparecieron durante la fase de aterrizaje.
Fuente: Información adaptada a partir del trabajo de Howard E. McCurdy, Faster, Better, Cheaper (Baltimore, Johns Hopkins University Press, 2001).
Anexo 4 Causas de los fracasos de diversas misiones de la NASA
Resumen de principales fallos detectados
CAUSAS DE LOS FRACASOS
WIRE Mars Climate Orbiter
Mars Polar Lander
Lewis SOHOa Mars Observer DC-X
b
Problemas con los costos y los plazos
Insuficiencias en la
evaluación del riesgo y la planificación
Subestimación de la
complejidad y obsolescencia de las
tecnologías
19
Pruebas insuficientes
Mala comunicación entre los equipos de
trabajo
Falta de atención a la calidad y la seguridad
Proceso de análisis
inadecuado
Errores en el diseño
Ingeniería de Sistemas
inadecuada
Personal inadecuado o con escasa formación
Fuente: Información adaptada a partir de la publicación de la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos, NASA: Better Mechanisms Needed for Sharing Lessons Learned (GAO-02-185), enero de 2002, pág. 12. SOHO: Solar and Heliospheric Observatory (“Observatorio solar y heliosférico”).
Delta Clipper-Experimental.
Anexo 5 Objetivos y actividades del plan de gestión del conocimiento de la NASA
Plan Quinquenal De Gestión Del Conocimiento De La NASA (2001-2006)
Propósito final Objetivos Actividades
20
Identificar y recoger la información que existe en toda la agencia
Fomento de la comunicación para compartir las lecciones aprendidas.
Mejora de la recogida de conocimientos
Utilización de sistemas expertos para un mejor
proceso de toma de decisiones.
Academia de Dirección de Programas y Proyectos (ADPP) y su Iniciativa de Intercambio de Conocimientos (IIC), estudio de gestión del reconocimiento dirigido por RR HH para incentivar la formación.
La iniciativa de seguridad de las misiones basadas en procesos recoge datos muy valiosos en vídeo y mejores prácticas para la gestión del riesgo y el rediseño del Sistema Informático de Lecciones Aprendidas.
Ayudar a gestionar eficientemente los recursos de conocimiento de la agencia
Gestión más eficiente y eficaz de la información actual. Mejora de la integración de sistemas y la recogida de datos.
Utilización de herramientas inteligentes para proporcionar información “justo a tiempo”.
Reestructuración del Sistema Informático de Lecciones Aprendidas, creación de portales de Internet, de directorios integrados y de las páginas web personalizadas InsideNASA.
“Motores de búsqueda” del conocimiento para encontrar en la Red informaciones específicas.
Elaborar métodos y herramientas que faciliten la colaboración entre equipos de trabajo distantes
Promoción de la colaboración a distancia mediante herramientas y programas de formación del personal de los equipos.
Soporte a grupos afines a través de procesos electrónicos y tradicionales.
Creación de entornos de colaboración basados en Internet, como un programa de gestión de documentos que posee un controlador de puntos de acción, un calendario, un directorio de equipos de trabajo, una herramienta de debate adaptada y un registro de actividades.
Fuente: Información adaptada a partir del Plan Estratégico de Gestión del Conocimiento de la NASA, año 2001.
Anexo 6 Organización de la NASA
En el año 2002, la NASA estaba formada por nueve centros de campo, cinco instalaciones de campo y el Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL). Las misiones de la agencia se desarrollaban a través de cinco oficinas independientes de empresa, que supervisaban las actividades y los proyectos que estaban dentro de su ámbito. Las cinco oficinas de empresa eran las siguientes:
Oficina de Tecnología Aeroespacial. Su misión era fomentar la identificación, el desarrollo, la verificación, la transmisión, la aplicación y la comercialización de las últimas tecnologías aeronáuticas y de transporte espacial.
Oficina de Investigación Biológica y Física. Su misión era realizar investigaciones básicas y aplicadas con el fin de dar soporte a la exploración humana del espacio y de utilizar el medio espacial como un laboratorio de investigación científica, tecnológica y comercial.
Oficina de Ciencias de la Tierra. Su misión era utilizar el espacio exterior para conseguir informaciones de gran importancia sobre el medio terrestre. La oficina colabora con socios de investigación e
21
Vuelos
Espaciales
B
Tecnología
Aeroespacial
Ciencias del
Espacio
Investigación B Biológica y
Física
B
Ciencias de la
Tierra
Seguridad y B
Garantía de las
Misiones
Centro Espacial
Lyndon B. Johnson
Centro de
Investigación Ames
*Laboratorio de
Propulsión de
Reactores (JPL)
Centro de Vuelos
Espaciales Goddard
Centro Espacial
John F. Kennedy
Centro de Vuelos
Espaciales George C.
Marshall
Centro de
Investigación Langley
Centro Espacial
John C. Stennis
Centro de
Investigación
Glenn
M
VuVueellooss EspEspaaciaci
alleess
RB
TeTeccnnololooggííaa AeAerrooeessppaaciaciall
S
CieCiennciascia
sddeell EspEspaacioc
io
Investigación U Investigación B BioBiollóóggicaic
ayy FíFísicasic
a
YB
CieCienncciaiassdde
ellaa
TiTieerrrraa
SegSegururiidadadd yy
QB GGararaanntíatía
dedelaslas
MiMisiosionneess
CeCenntrtrooEEsspacpaci
alial LLyynnddononB.B.JJohnoh
nssoonn
CeCentrntrooddee IInnvevesstitiggaacióciónnAAmmeess
*L*Lababororatatororiiooddee
PPrropuopulsiólsiónnddee
ReReactactoorreess(JPL
(JPL))
CeCentrntrooddeeVVuueellooss EspEspaaciacialelessGGodd
oddarardd CeCenntrtrooEEsspacpa
ciialal JJoohnhnFF..
KKeennnneeddyy
CeCentrntrooddee IInnvevestistiggacióaciónn
VuVueellooss DrDryyddeenn
CeCennttrrooddeeVuVueellooss EspEspaaciacialleessGGeeoorrg
gee C.C. MarMarsshahallll
CeCenntrtrooddee IInnvevestistiggaacciiónón LaLanngglleyey
CeCenntrtrooEEsspacp
aciialal JJoohnhnCC..
SStteennnniiss
CeCentrntrooddee IInnvevesstitiggacia
ciónón GleGlennnn
industriales y brinda soporte a complejas políticas medioambientales y a futuras decisiones de inversión financiera.
Oficina de Exploración Humana y Desarrollo del Espacio. Su misión era explorar, utilizar y promover el desarrollo espacial, así como extender la experiencia humana a los lugares más apartados del espacio.
Oficina de Ciencias del Espacio. Su misión era resolver misterios del universo, explorar el sistema solar, descubrir planetas en otras galaxias, buscar vida fuera de la Tierra, estudiar la evolución del universo y conocer sus galaxias, estrellas, planetas y vida.
I J Utilización de K L P Gestión de X Relaciones Sistemas de Negocios Pequeños Asuntos Asuntos Seguridad y
Externas Gestión Y Desfavorables Legislativos Públicos Salvaguardias
Fuente: Página web de la NASA, http://www.hq.nasa.gov/hq/orgchart.htm, a la que se accedió el 22 de julio de 2002.
Anexo 7 Muestra del Sistema Información de Lecciones Aprendidas (SILA)
Comité de Investigación de Fallos de la nave Mars Climate Orbiter – Informe sobre la fase I
22
Número de lección: 0641
Fecha de lección: 1 de diciembre de 1999
Organización que lo presenta: Oficina central
Presentado por: Pete Rutledge
Descripción del suceso:
El objetivo de la misión de la nave
Mars Climate Orbiter (MCO) era entrar
en la órbita de Marte y convertirse en
el primer satélite meteorológico
interplanetario que proporcionase un
enlace de comunicaciones a la nave
Mars Polar Lander (MPL) cuya llegada
a Marte está [estaba] previsto para
diciembre de 1999. El lanzamiento de
la nave MCO se efectuó el 11 de
diciembre de 1998, y se perdió poco
después de su entrada en la zona oculta
de Marte durante la maniobra de
inserción en la órbita marciana. La
señal portadora de la nave espacial
se vio por última vez
aproximadamente a las 09:04:52 HUC
del jueves 23 de septiembre de 1999.
Lección (ones) aprendida (s):
El Comité de Investigación de Fallos de la nave Mars Climate Orbiter ha
determinado que la causa fundamental de la pérdida de la MCO fue la
no utilización de unidades métricas en la codificación de un archivo
terrestre de software, denominado Small Forces, empleado en modelos de
trayectorias. En concreto, se utilizaron datos sobre resultados de los
propulsores en unidades inglesas en lugar de en unidades métricas en el
código de aplicación informática llamado SM_FORCES (small forces). Otro
archivo denominado Angular Momentum Desaturation (AMD o
“desaturación del momento angular”) contenía los datos de resultados
procedentes del software SM_FORCES. Era necesario que la información
incluida en el archivo AMD estuviera en unidades métricas para la
documentación de interfaces de software existente, por lo que los
responsables de los modelos de trayectorias supusieron que los datos
proporcionados estaban en unidades métricas para la documentación
requerida.
Durante el viaje de nueve meses de duración de la Tierra a Marte,
se realizaban periódicamente maniobras de propulsión con objeto de
eliminar acumulaciones de momento angular en las ruedas de reacción
(volantes) a bordo. Esos casos de desaturación del momento angular se
produjeron de diez a catorce veces más de lo esperado por el equipo de
operaciones de navegación. Ello se debió a que el ordenamiento solar de
la MCO era asimétrico respecto al cuerpo de la nave espacial, al contrario
de la Mars Global Surveyor (MGS) que tenía ordenamientos solares simétricos.
23
Ese efecto asimétrico aumentó de manera importante la acumulación de
momento inducido por el Sol (inducido por la presión solar) en la nave
espacial. El mayor número de casos de desaturación del momento
angular, unido al hecho de que los datos sobre dicho momento angular
(impulso) estuviesen en unidades inglesas y no en unidades métricas, dio
como resultado la producción de pequeños errores en los cálculos de la
trayectoria durante los nueve meses del viaje. En el momento de efectuarse
la introducción en Marte, la trayectoria de la nave era unos ciento setenta
kilómetros más baja de lo previsto. Como consecuencia de ello, la
Mars Climate Orbiter se destruyó en la atmósfera o bien volvió a entrar en el
espacio heliocéntrico tras abandonar la atmósfera de Marte.
El Comité reconoce que es normal que se produzcan errores en los
proyectos aeroespaciales. Sin embargo, por lo general se cuenta con los
medios suficientes para descubrir esos errores antes de que sean críticos
para el éxito de la misión. Lamentablemente para la nave MCO, la causa
fundamental de su fracaso no fue detectada por los procesos aplicados a
dicho proyecto. A continuación se ofrece una relación resumida de las
conclusiones, causas adicionales y recomendaciones sobre la nave Mars
Polar Lander, que en la parte principal del presente informe se describen con
más detalle, así como diversas observaciones y recomendaciones respecto a
las naves MCO y MPL.
Causa principal: Error al no utilizar unidades métricas en la codificación del
archivo terrestre de software Small Forces, utilizado en modelos de trayectorias.
Causas adicionales:
1. Fallos no detectados en la elaboración del modelo de cambios en la velocidad de la nave espacial.
2. Equipo de navegación poco familiarizado con la nave espacial. 3. No realizada la maniobra número 5 de corrección de la trayectoria. 4. El proceso de ingeniería de sistemas no estudió adecuadamente el
paso de la fase de desarrollo a la de operaciones. 5. Comunicaciones inadecuadas entre los elementos del proyecto. 6. Operaciones inadecuadas del personal integrante del equipo de navegación. 7. Formación insuficiente. 8. El proceso de verificación y validación no estudió de manera
adecuada el software terrestre.
Recomendaciones:
1. Verificar el uso sistemático de las unidades a lo largo del diseño y de las operaciones de la nave espacial Mars Polar Lander.
2. Realizar auditorías informáticas para comprobar el cumplimiento de las especificaciones de todos los datos transmitidos entre el JPL y Lockheed Martin Astronautics.
3. Verificar los modelos Small Forces utilizados para la nave Mars Polar Lander. 4. Comparar las proyecciones principales de navegación de la
Mars Polar Lander con proyecciones realizadas mediante métodos alternativos de navegación.
5. Establecer cursos de formación para el personal del equipo de navegación en los campos de diseño y operaciones.
6. Preparar la posibilidad de ejecutar la maniobra número 5 de corrección de trayectorias. 7. Establecer una organización de sistemas de la nave Mars Polar
24
Lander centrada en la maniobra número 5 de corrección de trayectorias y en las operaciones de entrada, descenso y aterrizaje.
8. Tomar medidas para mejorar las comunicaciones. 9. Aumentar el personal del equipo de operaciones mediante empleados
con experiencia con el fin de dar apoyo a las operaciones de entrada, descenso y aterrizaje.
10. Ofrecer cursos de formación a todo el personal implicado en la Mars Polar Lander y promover el uso del proceso de “Incidencias, cuestiones inesperadas y anomalías”.
11. Establecer y ejecutar una matriz de verificación de sistemas para todas las necesidades. 12. Elaborar estudios independientes de todas las cuestiones críticas de la misión. 13. Realizar un análisis en árbol de los fallos que actúe como recordatorio
para la misión de la nave Mars Polar Lander. 14. Nombrar un director general de la misión.
15. Realizar análisis térmicos de los calentadores de las líneas de alimentación de los
propulsores y considerar la utilización de impulsos previos de acontecimientos. 16. Volver a examinar las operaciones de los subsistemas de propulsión durante las fases de entrada,
descenso y aterrizaje. 17. Prueba de eficacia del control de recurrencias:
Empresa o empresas de la NASA aplicable(s):
- Ciencias del Espacio.
Proceso (s) transversal (es) aplicable (s):
- Proporcionar productos y capacidades aeroespaciales: implementación.
Concepto (s) clave adicional (es):
- Gestión de configuraciones.
- Operaciones de vuelo.
- Equipamientos de vuelo.
- Software.
- Naves espaciales.
- Prueba y verificación.
Referencia (s) del informe de fallos:
- Informe sobre la fase I del Comité de Investigación de Fallos de
la nave Mars Climate Orbiter.
Información sobre aprobaciones:
- Fecha de aprobación: 1 de diciembre de 1999.
- Nombre del responsable de la aprobación: Eric Raynor.
Fuente: Página web de la NASA, http://llis.nasa.gov/llis/plls/index.htm, a la que se accedió el 12 de julio
de 2002.
Apéndice
Iniciativas de gestión del conocimiento del Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL)
25
La gestión del conocimiento en el Laboratorio de Propulsión de
Reactores (JPL) se inició dos años antes de los fallos de la misión a Marte.
Muchas de sus soluciones de gestión del conocimiento se convirtieron en
el modelo a seguir por todos los centros de la NASA. Jeanne Holm, cuyo
despacho se encontraba en el JPL, dividía su tiempo entre proyectos de
gestión del conocimiento para toda la agencia y los específicos del
Laboratorio. En palabras de Holm, “A pesar de que estoy instalada en el
Laboratorio de Propulsión de Reactores, soy también responsable de las
actividades de la NASA en este campo”. No había ninguna persona que
tuviera dedicación exclusiva a los programas de gestión del
conocimiento de la NASA. Las iniciativas en ese terreno del JPL incluían
toda una gama de proyectos formales, informales y piloto, que a su vez
daban soporte a varios de los objetivos de gestión del conocimiento (véase el
Anexo A-1).
Proyectos formales de gestión del conocimiento
Uno de los primeros programas en materia de gestión del conocimiento del JPL fue el denominado
“bibliotecas de proyectos” (véase el Anexo A-2), encargado de organizar eficazmente los documentos
relacionados con proyectos. Asimismo, actuaba como centro para guardar información sobre
proyectos aplazados. Jeanne Holm describía así algunos de los procesos y ventajas de las bibliotecas:
Las bibliotecas de proyectos utilizaron un paquete informático comercial que se vendía en el
mercado (el DocuShare de Xerox) e incorporó procesos específicos del JPL de forma que respondiese a
las necesidades clave de cada proyecto. Así, trabajamos con los proyectos para elegir a un
“bibliotecario” que formase ya parte del personal implicado, con el fin de que creara un foro de
comunidades de interés destinado a formar y ayudar a los colaboradores, que se convirtieron en
miembros del equipo de gestión del conocimiento de cada proyecto. A menudo, los proyectos
tardaban de seis a diez meses (con un costo de dólares al año) en incluir sus documentos en un medio
online al que las personas interesadas pudieran acceder para conocerlos. Las bibliotecas de proyectos,
cuyos costos se recuperan íntegramente a través de los precios cobrados por el servicio, cuestan a los
proyectos una media de 10.000 dólares al año y ofrecen un producto de gran capacidad conforme a la
normativa vigente y que puede estar listo y en funcionamiento en el plazo de cinco días. Ello sirvió
para sentar las bases de nuestro archivo electrónico a largo plazo, que permite la búsqueda rápida de
ejemplos de buenos documentos, decisiones o prácticas realizadas en proyectos anteriores,
información a la que antes no se podía acceder después de finalizado un proyecto. Por citar un
ejemplo, tuvimos el caso de un vehículo del proyecto Marte, el todo terreno Athena, que aún no se
había terminado de desarrollar cuando tuvimos una serie de fallos consecutivos en nuestras misiones a
Marte, por lo cual se decidió suspender el proyecto Athena. Trabajamos luego con su bibliotecario para
revisar la información de su biblioteca de proyecto y guardar la información apropiada. La incluimos
en el archivo electrónico, lo que permitía que otros proyectos y nuestros equipos de investigación
tuviesen acceso total a su documentación, pero quedó bloqueado para guardar más documentos. Unos
meses más tarde, se reanudó el trabajo con el sucesor de Athena, por lo que se recuperó la biblioteca y
puso en marcha en un par de horas. Ese tipo de prácticas era inimaginable con anterioridad.
Era posible acceder a esos documentos a través de las bibliotecas de proyectos y de la página Web
“Dentro del JPL” (véase en el Anexo A-3 una pantalla representativa de búsqueda de información).
Entre otras iniciativas formales destacan las siguientes:
Un directorio basado en Internet denominado KnowWho (“Red de Expertos”) en el se incluían mil doscientos expertos clave dispuestos a responder las cuestiones planteadas por el personal
26
del JPL (véase en el Anexo A-4 una pantalla representativa de búsqueda de información).
Una Base de Datos de Cuestiones Técnicas basada en Internet que trataba de establecer la presencia virtual de los mejores ingenieros y gestores del JPL para los equipos de proyecto que estaban preparando informes. Durante el desarrollo de los proyectos y los procesos formales de análisis del Laboratorio, se pedía a los responsables que utilizaran la Base de Datos de Cuestiones Técnicas, que había sido creada a partir de preguntas realizadas a los expertos técnicos del JPL. Jeanne Holm también realizaba pruebas con varios otros proyectos piloto con el fin de recopilar la experiencia de los especialistas técnicos (véase en el Anexo A-5 una pantalla representativa de búsqueda de información). Holm hablaba así de algunos de los usos posibles de esta base de datos:
Es el tipo de sistemas usado en momentos específicos del ciclo de vida de los proyectos, con el propósito de saber mejor qué es lo que debe hacerse a continuación. Por esa razón, existe un ritmo de utilización de esos sistemas relacionado con las revisiones de las etapas principales de nuestros proyectos. Al principio pensábamos que iba a ser muy elevado el número de jóvenes que consultase los sistemas, pero después descubrimos que la mayoría de las personas que realiza las consultas pertenece a las categorías intermedias, que ha desarrollado su carrera profesional en la institución sin lograr la rica experiencia que les brindaría un escalafón superior; es decir, se trataba de empleados con bastantes lagunas en sus conocimientos. Realizaban las consultas al sistema cuando se preparaban para trabajar como revisores de proyectos. Así, ponían al día sus conocimientos en campos en los que carecían del suficiente saber experimental. Por esa razón, se han producido comportamientos que al inicio no esperábamos, pero en cualquier caso sabemos que todos los usuarios piensan que el sistema es beneficioso.
Un manual, compuesto por dos volúmenes, con principios y prácticas de diseño aplicables a
componentes básicos de misiones interplanetarias, en campos como la comunicación, la navegación y la propulsión. En opinión de Matt Landano, autor del manual:
Existen asuntos específicos que se aprenden en una misión pero que no son aplicables a otra, debido a que cada una de ellas es única en determinados aspectos. Sin embargo, los principios fundamentales son básicamente los mismos, esto es, la definición de la misión y la descripción de los objetivos a lograr. Es preciso saber que si algo no va bien, su función puede sustituirse por algo distinto, que es lo que llamamos “redundancia” o inclusión de componentes adicionales que no son estrictamente necesarios para el funcionamiento en caso de fallo de otros componentes. Así, algunos elementos del proyecto pueden ser redundantes, pero otros no. Estos manuales ayudan a quienes los consultan a juzgar lo que puede ser redundante en determinadas situaciones.
Iniciativas piloto de gestión del conocimiento
Estas iniciativas fueron creadas para recopilar conocimientos especializados procedentes de
personal con experiencia, así como puntos de vista sobre logros de proyectos, procedentes de los
propios equipos de proyecto.
Los responsables de recopilar conocimientos personales se dedicaban a recoger relatos verbales procedentes de personas con experiencia y relacionados con cuestiones de gran importancia sobre la cultura y las misiones del JPL (como la pérdida de las misiones a Marte del año 1999), con asuntos relativos a plazos críticos para el éxito de los trabajos y con observaciones y publicaciones científicas de relevancia que ellos mismos elaboraban o consultaban frecuentemente.
En las revisiones de proyectos anteriores, realizadas al término de los mismos, se catalogaban las aportaciones materiales o intelectuales hechas a un proyecto (como un nuevo laboratorio, un nuevo proceso o conocimientos básicos sobre un planeta). El personal de gestión del conocimiento asistía a reuniones sobre diseño y elaboraba el denominado “árbol de decisiones”
27
sobre cuestiones específicas (por ejemplo, qué vehículo de lanzamiento o qué fuente de energía utilizar). Como la propia Jeanne Holm decía: “El árbol de decisiones era útil para proyectos actuales y futuros. Proporcionaba documentación a todo el mundo acerca de por qué se tomó una decisión, de manera que no había que preguntarse después durante el proceso de diseño si se habían estudiado otras posibilidades. En lo que respecta a los proyectos futuros, ofrecía un historial del proceso de toma de decisiones de los proyectos”.
Iniciativas informales de gestión del conocimiento
El Laboratorio de Propulsión de Reactores creó siete Centros de
Excelencia para desarrollar conocimientos especializados, hardware y
software en campos clave, con la finalidad de dar apoyo a nuevos tipos
de misiones futuras de la NASA (véase en el Anexo A-6 la descripción de
cada uno de los centros).
Anexo A-1 Bibliotecas de proyectos
Fuente: Página Web, http://km.nasa.gov/KM_Strat_Final.doc.>,p. 17,accessed July 12,2002
Anexo A-2 Centros de excelencia del Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL)
Bibliotecas de proyectos
El nuevo director del proyecto “Marte 2005” se ha reunido con la representante de los usuarios de la biblioteca del
proyecto, que llevaba una pila de documentos de casi un metro de alto, entre los que se encontraban la NPG 7120, la
norma ISO 9001, la NPG 2810 sobre seguridad en tecnologías de la información, las normas del JPL sobre control de
documentos y datos, las directrices NARA y muchísimos más.
La representante dijo al nuevo director, “Usted y todos los miembros de su proyecto deben ser expertos en cada una
de las normas incluidas en este montón, y después deben dedicarse a buscar, comprar y operar un sistema que les permita
compartir información con total seguridad con sus socios internacionales. Pero además, mucho cuidado, porque existen
repeticiones y redundancias en muchas de esas normas. Sin embargo, afortunadamente también tiene la posibilidad de
pagar una pequeña cuota mensual por una biblioteca de proyecto, que nosotros pondremos a su disposición en muy poco
tiempo. A pesar de que sea responsabilidad suya asegurarse de que se cumplen las normas exigidas, la utilización de una
biblioteca del proyecto racionalizará el cumplimiento de tales exigencias”.
“¿Incluye también las normas sobre archivos?”, “Sí”.
“¿Qué hay de los archivos controlados?”, “Sí, están también aquí incluidos”.
Después de darse un apretón de manos, se firmó un acuerdo de prestación de servicios, y una semana después, el
proyecto “Marte 2005” contaba con un área compartida de trabajo online, personalizada en función de los acuerdos de
colaboración específicos y de su organización de distribución de los trabajos. El programa utilizaba como soporte el
sistema DocuShare de Xerox y la estructura estaba adecuada a la norma ISO 9000 mediante la creación automática de una
lista central de documentos controlados. Al término de la misión, los documentos del proyecto se trasladarán a un archivo
online, incluyendo las reglas para la gestión de los archivos, de manera que otros proyectos puedan aprender de los éxitos
del “Marte 2005”.
- Manson Yew, Laboratorio de Propulsión de Reactores
28
Centro de Tecnología Microelectrónica
Espacial (constituido en 1987)
Este centro se dedica a la realización de investigación y desarrollo
avanzado en el campo de los microdispositivos, microsistemas e
informática de vanguardia. Su atención está concentrada en un
tipo de microtecnología única para aplicaciones espaciales como,
por ejemplo, sensores para aquellas parcelas del espectro
electromagnético no accesibles desde la Tierra, microinstrumentos
y sistemas microelectrónicos para naves espaciales en miniatura,
así como informática de vanguardia, tanto espacial como terrestre,
creada para lograr la autonomía de los sistemas espaciales,
análisis de datos de las misiones y visualización.
Centro de Interferometría Espacial
(constituido en 1996)
Este centro desarrolla y mantiene sistemas de última tecnología y
máxima calidad mundial en los campos de formación de imágenes
interferométricas ópticas y de astrométrica. Realiza experimentos
científicos de primer orden en exploraciones fuera del sistema
solar y en astrofísica y crea telescopios espaciales ligeros,
interferómetros y detectores para misiones astrofísicas.
Centro de Exploración sobre el Terreno y
de Recogida de Muestras (constituido en
1996)
Está dedicado a potenciar los medios científicos, tecnológicos y de
desarrollo de sistemas del Laboratorio de Propulsión de Reactores
utilizados en misiones sobre el terreno y de recogida de muestras
en cuerpos del sistema solar. Permite al JPL llevar a cabo misiones
de recogida de muestras en Marte, así como misiones a
núcleos de cometas y sobre el terreno a los planetas Europa,
Titán, Venus y otros más alejados.
Centro de Microsistemas Espaciales
Integrados (CISM, según sus siglas en
inglés), (constituido en 1998)
Éste es el principal centro para la elaboración de arquitectura de
sistemas, desarrollo de tecnologías básicas e integración
sistemática de subsistemas de naves espaciales en unidades a
pequeña escala para su utilización en naves relativamente
pequeñas.
Centro de Arquitectura y Diseño de
Misiones Espaciales (constituido en 1997)
Este centro da apoyo a los medios del JPL dedicados a las labores
de diseño y puesta en práctica en el ámbito de sistemas y
misiones. Se encarga de asegurar el valor del contenido científico y
tecnológico de una misión, sus costos y su concepción
estratégica. El centro se dedica fundamentalmente al desarrollo
dinámico de procesos, herramientas y recursos humanos.
Centro de Comunicaciones y Sistemas de
Navegación para el Espacio Interplanetario
(DESCANSO, según sus siglas en inglés),
(constituido en 1997)
Este centro ofrece capacidades técnicas del máximo nivel a
programas de comunicación y navegación del JPL, y colabora con
otros centros de la NASA, universidades e industria con el fin de
que la agencia pueda alcanzar sus objetivos en el campo de la
exploración del espacio interplanetario. DESCANSO está centrado
en tecnologías de conexión de comunicaciones en el espacio
interplanetario, estrategias de gestión de redes interplanetarias,
navegación y ubicación de posiciones interplanetarias, distribución
de operaciones en el sistema solar y coordinación del uso de
sistemas autónomos en el espacio.
Centro de Sistemas de Información y
Software de Misiones Espaciales
(constituido en 1999)
El centro informático de excelencia se creó con el propósito de
unificar las actividades de tecnologías de la información y de
planificación estratégica del laboratorio. La finalidad principal del
centro es establecer un proceso de desarrollo de software para
misiones espaciales y crear sistemas de tecnologías de la
información de vanguardia en el JPL.
Fuente: Información adaptada a partir del Plan de Implementación del JPL del año 2000.
