Caso 2

Ingeniería de Procesos

Ing. Mendoza Corpus Carlos Docente Asignado al Curso

CASO N° 2

NIKE: RECUPERACIÓN DEL DESASTRE DE LA CADENA DE SUMINISTRO

“Pensé que no hablaríamos de i2”, se queja Roland Wolfram, vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike, viendo con ojos centelleantes a su gerente de relaciones públicas y disimulando su ira.

Wolfram, quien fue ascendido en abril de 2004 a vicepresidente y director general de la división de Asia y el Pacífico, es totalmente Nike. Su apariencia es sonrosada, sus labios están agrietados por entrenar demasiado, trabajar mucho, o ambas cosas. Su vestimenta es casual, pero con el estilo de Nike de sudadera de cuello alto y pants, estilo que se refleja también en la defensa agresiva y apremiante de su empresa, es decir, un orgullo Nike que parecería arrogancia si la empresa no dominara tanto en su industria.

Wolfram llama al problema de i2 una falla de software, una falla que costó a Nike más de $100 millones en pérdidas de ventas, redujo un 20 por ciento el precio de sus acciones, desencadenó una oleada de demandas colectivas y ocasionó que su presidente y director general, Phil Knight, se lamentara diciendo, “¿Esto es lo que obtienes por $400 millones? Un obstáculo en el camino”.

Cierto obstáculo en el camino. En el negocio del calzado deportivo, sólo Nike, con una participación en el mercado mundial del 32 por ciento (casi el doble que la de Adidas, su rival más cercano) y una capitalización de mercado de $20000 millones que es mayor que la del resto de los fabricantes y vendedores de toda la industria en conjunto, puede darse el lujo de hablar de $100 millones de esa manera.

A Wolfram le parece descabellado que mientras el resto del mundo conoce a su empresa por su mercadotecnia agresiva y su asociación con los atletas más famosos del mundo, el mundo de la TI ve a Nike como la empresa que echó a perder su cadena de suministro; específicamente, el sistema de planeación de demanda i2, en el 2000, arrojó miles más de pedidos de zapatos deportivos Air Garnett que lo requerido por el mercado y solicitó miles menos de pedidos de zapatos deportivos Air Jordan que los necesarios.

“Para las personas que dan seguimiento a este tipo de cosas, nos convertimos en un ejemplo de implementaciones fallidas”, comenta Wolfram.

Pero, hubo también una lección para las personas que, de hecho, siguen “este tipo de cosas”, específicamente para los directores de información. La lección del fracaso de Nike y las repercusiones subsecuentes radica en el hecho que tenía un plan de negocio que todos los niveles de la empresa entendían y aceptaban por completo. Por ese motivo y por la elasticidad que proporcionaba a la empresa, al final, la falla de i2 resultó ser, de hecho, sólo un “obstáculo en el camino”.

La falla de i2: ¿táctica o estratégica?

Los problemas que Nike tuvo con su sistema i2 en junio de 2000 reflejan el doble revés típico de las fallas de los sistemas empresariales de perfil alto. En primer lugar, se presenta un problema de software relacionado de manera estrecha con un problema de negocios central; en este caso, pedidos de fábrica. Después, el fallo envía una ondulación a través de la entrega de productos que crece hasta convertirse en una ola que se rompe en el balance general. La ola es tan grande que la empresa debe revelar las pérdidas en una reunión trimestral con



analistas o exponerse a la ira de la Comisión de Seguros y Valores, de los accionistas o de ambos. Y, entonces, llega a las páginas de The Wall Street Journal, inspirando artículos e informes sobre el tema general de las limitaciones, el valor y el costo de la TI.

La idea de que algo tan mundano como un fallo de cómputo pudiera afectar el rendimiento de una empresa enorme es todavía tan novedosa que genera artículos de primera plana. Pero, lo que generalmente no forma parte del análisis, es si el problema fue táctico (y reparable) o estratégico (lo que significa que la empresa nunca debió haber comprado el software en primer lugar y probablemente nunca habría obtenido ningún valor de él). Esto último es una equivocación digna de un póster; lo primero es un obstáculo en el camino.

Nike argumenta que los problemas con su software de planeación de demanda i2 eran tácticos y por lo tanto recuperables. Era demasiado lento, no se integraba bien, tenía algunos errores y los responsables de planeación de Nike no tenían la capacitación suficiente para usar el sistema antes de que éste comenzara a operar. Nike declara que todos estos problemas se arreglaron en el otoño de 2000. Y la empresa afirma que sus negocios no se vieron afectados después de ese trimestre. De hecho, a mediados de 2004, Nike anunció que los márgenes de utilidades del tercer trimestre de 2003 fueron los más altos que alguna vez haya tenido.

Si hubo una falla estratégica en el proyecto de cadena de suministro de Nike, ésta consistió en que la empresa adquirió software diseñado para predecir la demanda. Incluir un montón de cifras de ventas históricas en un programa y esperar que el algoritmo proporcione una cifra mágica (el concepto básico que sustenta al software de planeación de demanda) no funciona bien en ningún lado y, en este caso, ni siquiera apoyó el modelo de negocio de Nike. Nike depende del control estricto de la cadena de suministro de calzado deportivo y de hacer que los minoristas se comprometan a solicitar pedidos por adelantado. En ese escenario, no hay cabida para la predicción.

De hecho, Nike confirma que dejó de usar su sistema de planeación de demanda i2 para la planeación a corto y mediano plazo de sus zapatos deportivos en la primavera de 2001 (todavía se usa para el pequeño, pero creciente negocio de ropa Nike), desplazando esas funciones a su sistema ERP SAP, que se basa más en pedidos y facturas que en algoritmos predictivos. “Esto nos permite simplificar algunos de nuestros requerimientos de integración”, dice Gordon Steele, director de información de Nike.

Wolfram afirma que la estrategia de planeación de demanda de Nike fue y sigue siendo una combinación de arte y tecnología. Nike vende muchos productos (120000) en muchos ciclos (cuatro al año) como para hacer las cosas sólo mediante intuición. “Hemos ajustado nuestro sistemas para realizar nuestras corridas con base en modelos históricos que luego el personal revisa para asegurarse que tengan sentido”, comenta. Los modelos por computadora son más confiables cuando el producto se vende bien (como cualquier cosa que tenga el nombre de Michael Jordan) y la intuición de quienes realizan la planeación desempeña una función más importante en productos nuevos o más volátiles. En este caso, dice Wolfram, es mejor hablar con los vendedores al detalle que consultar el sistema.

Si tiene un plan de juego, puede recuperar el juego.

Otra cosa que molesta a Wolfram (su apariencia ya sonrosada se torna roja por completo) es la suposición difundida de que Nike le apostaba a los algoritmos y cambió de dirección cuando eso no funcionó. Wolfram dice que, por el contrario, Nike nunca tuvo la intención de que el software de planeación de demanda i2 fuera



el principal responsable de su proyecto de cadena de suministro, uno de los más ambiciosos nunca antes intentado por una empresa de su tamaño. Era, y aún es, argumenta, parte de una estrategia más amplia para integrar el software ERP, el software de planeación de la cadena de suministro y el software CRM en una plataforma única compartida por las operaciones de Nike en Norteamérica, así como en Europa, Medio Oriente y África (EMEA, por sus siglas en inglés, Europe, Middle East and Africa). “Francamente”, afirma, “en buena medida nos mantuvimos en esa dirección”.

Nike apostó audazmente desde el principio a la estrategia arriesgada y difícil de crear una base de datos única, gigante e integrada a su sistema ERP SAP, que incluyera a cada empleado de Norteamérica y EMEA (la división de Nike de Asia y el Pacífico estaría en una instancia separada de software). Esto significó lograr que todos aceptaran prácticas de negocio y definiciones de datos comunes antes de comenzar a usar el software, una rareza en la administración de proyectos ERP.

No obstante, Nike argumenta que nunca dudó de su estrategia de una sola instancia, aun cuando los problemas con la primera parte de esa estrategia, el sistema i2, fueron noticia el 26 de febrero de 2001. Los mismos líderes que dirigían el proyecto cuando se presentaron los problemas con i2 (Steele, director de información, y Shelley Dewey, directora de negocios y vicepresidenta de la cadena de suministro de Nike) todavía dirigen el proyecto en la actualidad. La razón por la que Steele y Dewey sobrevivieron fue porque tenían un cordel de salvamento cuando su sistema falló: un caso de negocio definido para todo el proyecto de cadena de suministro. Si lograban llevarlo a cabo, argumentaban que ahorraría a la empresa mucho más que los $400 millones de Knight y los $100 millones en zapatos deportivos imprevisibles.

El proyecto de cadena de suministro de Nike tiene como objetivo reducir el ciclo de manufactura de un zapato deportivo de nueve a seis meses. La reducción de esos tres meses haría que el ciclo de manufactura de Nike concordara con la programación de pedidos de sus detallistas; éstos ordenan 90 por ciento de sus zapatos deportivos seis meses antes de la entrega. Esto significa que Nike podría comenzar a fabricar sus zapatos deportivos por pedido en vez de hacerlo tres meses por adelantado y después esperar poder venderlos. Transformar la cadena de suministro de un sistema de fabricación para venta a un sistema de fabricación bajo pedido es el sueño de cualquier empresa deseosa de ganar una ventaja competitiva a través de su cadena de suministro. Dell lo ha hecho maravillosamente con PC; Nike desea hacerlo del mismo modo con el calzado deportivo.

Nike no lo ha logrado todavía. Y su caso de negocio se basa en un modelo que tiene casi 30 años de antigüedad, del que algunos analistas y vendedores al detalle se quejan porque está fuera de la realidad del mercado actual. Pero es un caso de negocio en el que creen los líderes de Nike. Ésta es la razón por la que los directores de información conservan sus empleos cuando un proyecto se sale de su trayectoria y siguen obteniendo financiamiento para que el proyecto siga adelante.

Como muchas verdades, ésta es sencilla, aunque profunda: los proyectos que sobreviven a los fracasos lo hacen porque todos los empleados de la empresa, no sólo el departamento de TI, entienden lo que el sistema debe hacer por la empresa y ven valor en él. De hecho, después de su célebre arrebato en la llamada de conferencia de 2001, Knight agregó, “creo que será a largo plazo, una ventaja competitiva”.

“Nos hubiera gustado que Phil Knight no hubiera dicho lo que dijo”, comenta Steele riendo. “Pero su confianza en este proyecto nunca vaciló. Cuando surgieron los problemas con i2, nos sentamos y platicamos sobre cuáles eran éstos y dijo, muy bien, entiendo, sigan adelante”.



Cómo Nike creó un caso de negocio sólido.

Knigth, quien por lo regular no es reconocido por tener autocontrol, mostró una paciencia extraordinaria con el proyecto de cadena de suministro de Nike. Y la ha necesitado. “Una vez que iniciamos esto, nos dimos cuenta que lo que inicialmente pensamos que sería un esfuerzo de dos a tres años sería como de cinco a siete años”, dice Wolfram.

Han pasado seis años hasta ahora, debiendo terminar la etapa final del proyecto algún día de 2006 a un costo total que ha aumentado de $400 a $500 millones, según Wolfram.

El tema de la cadena de suministro de calzado deportivo de Nike es la centralización. Todo el diseño de productos, la contratación de fábricas y la entrega se planean y coordinan desde Beaverton, Oregon. La cadena de suministro está construida alrededor de un ciclo de pedidos de seis meses, llamado el programa de “Futuros”, que fue desarrollado en 1975 en respuesta al entonces caótico mercado del calzado para correr. En esos días, la cadena de suministro de calzado deportivo del Lejano Oriente estaba en sus inicios, las entregas eran inconstantes, la inflación era alta y los corredores compraban cualquier calzado que pudieran encontrar sin importar la marca. Nike ganó ese mercado garantizando la entrega y un descuento a prueba de inflación a cambio de recibir pedidos seis meses por adelantado. Los detallistas estuvieron de acuerdo porque los corredores no se preocupaban mucho por el estilo ni la apariencia, sino que deseaban zapatos técnicamente diseñados, que les quedaran bien y tuvieran un suministro constante. Los detallistas sabían que sus zapatos Nike se venderían sin importar con cuánto tiempo por adelantado tuvieran que pedirlos.

Sin embargo, a medida que Nike se volvió cada vez más global, su cadena de suministro comenzó a fragmentarse. Para 1998, Nike tenía 27 sistemas de administración de pedidos en todo el mundo, todos muy personalizados y poco relacionados con Beaverton. Para obtener control sobre su ciclo de manufactura de nueve meses, Nike decidió que requería sistemas tan centralizados como sus procesos de planeación. El software ERP, en específico el software R/3 SAP, sería el fundamento de la estrategia de Nike, con aplicaciones de software de planeación de oferta, demanda y colaboración de i2 y software CRM de Siebel enlazados también al sistema general usando software intermedio de STC (ahora SeeBeyond).

Aquí, la paciencia de Nike también fue una virtud. Pasó por alto AFS (Apparel and Footwear Solution), la versión inicial del software R/3 de SAP desarrollado de forma específica para la industria del vestido y calzado. Su rival Reebok, que se unió a VF (fabricantes de Wrangler Jeans y sostenes Vanity Fair, entre otras cosas) en el esfuerzo beta para desarrollar AFS en 1996, luchó durante años para implementar el software AFS, inestable y lleno de errores (Reebok se negó a ser entrevistada para esta historia). Y aunque Nike compró AFS en 1998, no intentó instalarlo hasta que SAP comenzó a trabajar en la segunda versión más estable del software. “La mayoría de los adoptantes tempranos estaban ocupados instalando AFS en 1999”, dice Steele con una sonrisa de satisfacción. “En ese momento comenzamos a pasar mucho tiempo con SAP, enviando a nuestro personal a Alemania para decirles lo que nos gustaría ver en la segunda versión”.

Por qué falló i2.

Por desgracia, Nike no tuvo la misma paciencia con la implementación de la primera parte de su estrategia de cadena de suministro: las aplicaciones del software de planeación de oferta y demanda de i2. En vez de esperarse para implantar i2 como parte de su proyecto ERP SAP, Nike decidió instalar i2 en 1999, mientras



usaba todavía sus antiguos sistemas institucionales. Según los documentos que Nike y los accionistas de i2 presentaron ante la corte en demandas colectivas, pocas cosas funcionaron bien antes de junio de 2000. La aplicación de predicción de demanda de i2 y su planificador de la cadena de suministro (que planea la manufactura de productos específicos) usaron diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en distintos formatos, haciendo difícil integrar las dos aplicaciones. El software i2 necesitaba tantas adaptaciones para operar con los antiguos sistemas institucionales de Nike que requería hasta un minuto para registrar un solo dato. Además, el sistema fallaba frecuentemente, abrumado por las decenas de millones de números de productos que Nike usaba.

Pero estos problemas hubieran quedado como simples fallos si no se hubieran diseminado a los pedidos de fábrica. El sistema ignoró algunos pedidos y duplicó otros. El sistema de planificación de demanda también eliminó datos de los pedidos seis a ocho semanas después de haberlos registrado, lo que impidió a los responsables de planeación recordar lo que habían solicitado producir a cada fábrica. En poco tiempo, demasiados pedidos de zapatos deportivos Air Garnett viajaban por cable hacia las fábricas asiáticas, en tanto que pedidos de zapatos deportivos Air Jordan se perdieron o eliminaron.

Cuando los problemas se descubrieron, Nike tuvo que desarrollar soluciones alternativas. Los datos del sistema de predicción de demanda de i2 debían ser descargados para recargarlos manualmente en el sistema de planeación de la cadena de suministro, recurriendo a programadores, personal de control de calidad y personal de negocios siempre que se requería que las aplicaciones compartieran datos, lo cual ocurría cada semana. Se contrataron consultores para crear bases de datos con el fin de evitar partes de las aplicaciones i2 y se construyeron puentes adaptados que permitieran que las aplicaciones de planeación de oferta y demanda de i2 convivieran.

Nike argumenta que las dificultades habían desaparecido para noviembre de 2000, pero el daño estaba hecho, afectando de manera grave las ventas y el inventario de Nike del siguiente trimestre. Cuando llegó el sistema SAP de la empresa, la planeación a corto y mediano plazo fue transferida completamente de i2 a SAP. Nike dice que el sistema i2, con un valor de $10 millones, fue una pequeña parte del costo total del proyecto de $500 millones, aunque algunos observadores afirman que el costo de i2 fue más alto.

¿Por qué las cosas salieron tan mal? Wolfram opina que Nike se confió en un falso sentido de seguridad en cuanto a la instalación de i2 porque, en comparación con el plan de SAP, era un proyecto mucho menor (Nike tiene alrededor de 200 responsables de planeación que utilizan los sistemas de planeación de oferta y demanda). “Esto parecía ser algo que podíamos hacer de forma más fácil porque no cambiaba todo lo demás en la empresa”, comenta. “Pero resultó ser algo muy complicado”.

“¿Pudimos haber dedicado más tiempo a la introducción?”, pregunta Steele. “Probablemente. ¿Pudimos haber hecho un mejor trabajo con la calidad del software? Por supuesto. ¿Podían haber estado mejor preparados los responsables de planeación para usar el sistema antes de que éste comenzara a funcionar? Uno nunca capacita lo suficiente”.

Nike aprende a ser paciente.

Nike aprendió de sus errores. No habría prisas con la instalación de SAP. Y aunque los ejecutivos de Nike cuestionaban de manera ocasional la complejidad y los costos del proyecto, Steele nunca consideró abandonar



la estrategia de una sola instancia. “Dijimos que la instancia única era una decisión, no una discusión”, comenta Steele.

Nike deseaba hacer una introducción de SAP en etapas, basada geográficamente, pero también quería evitar que cada introducción fuera tan específica para una región que requiriera apoyo especializado. Eso significaba construir un diseño para la introducción en Estados Unidos que incluyera alguna de las peculiaridades de la introducción en EMEA, como apoyo de divisas múltiples y diferentes restricciones legales, aunque esto no se requiriera para hacer negocios en Estados Unidos. Esto implicaba crear una plantilla global para los procesos SAP, en la que todas las regiones acordaran los detalles de negocio. Naturalmente, esto hacía que cada introducción fuera más larga y compleja.

Lo que Phil Knight finalmente obtuvo por su dinero.

Así que, ¿qué han logrado seis años y $500 millones para el negocio de Nike? Wolfram argumenta que una mejor colaboración con las fábricas del Lejano Oriente ha reducido el monto de la “prefabricación” de zapatos del 30 por ciento, a cerca del 3 por ciento en todas las unidades de manufactura de Nike. Afirma que el plazo de entrega de los zapatos ha disminuido de nueve a seis meses (en algunos periodos de gran demanda es de siete meses). Sin embargo, John Shanley, director administrativo de Wells Fargo, comenta, “los detallistas dicen que todavía se acerca más a nueve meses que a seis”. Los márgenes brutos han aumentado ligeramente desde 2001, aunque no de manera significativa.

Los niveles de inventario han disminuido, comenta el vicepresidente de cadena de suministro Dewey, reduciendo el intervalo de tiempo de los pedidos de las fábricas de Nike de un mes a una semana en algunos casos. Pero, también aquí, los efectos pueden no reflejarse en el balance general tan rápido como a Nike le gustaría. Los niveles de inventario todavía están a merced de la inconstante clientela de adolescentes de Nike. La rotación de inventario fue de 4.34 por año en 2003, ligeramente menor que el promedio industrial de 4.39 y por detrás de sus rivales Reebok (5.07) y K-Swiss (4.47).

Nike también se encuentra por detrás de sus rivales en la integración directa de punto de venta (POS, por sus siglas en inglés, Point-of-Sale) con detallistas, afirma Shanley. Expertos en cadena de suministro están de acuerdo en que los datos reales de las tiendas, más que los algoritmos de software, son los mejores predictores de la demanda. Pero el sistema SAP de Nike todavía no puede aceptar datos POS, aunque la empresa dice que está trabajando en eso.

Hasta ahora, los beneficios directos del sistema han sido típicos de los ERP: mejor visibilidad financiera, administración del flujo de efectivo, pronóstico de ingresos y la habilidad para manejar las reservas de efectivo de Nike en diferentes divisas con el propósito de aprovechar la variación de los tipos de cambio, beneficios acentuados por la base de datos única que contiene todos los datos.

Pero Steele sostiene que lo mejor está por venir. “Aún no hemos cambiado mucho nuestros procesos”, comenta, “porque no hemos querido complicar las implantaciones”. Cree que, eventualmente, Nike logrará reducir ese plazo de entrega de seis a tres meses. Pero advierte que eso requerirá “cambios significativos de parte de nuestros socios detallistas y proveedores, así como en los procesos de Nike”.

Será mejor que se apresure, pues Shanley dice que el mercado de zapatos deportivos ha cambiado mucho desde que Nike creó su programa Futuros en la década de los años 70. A los detallistas no les gusta tener que ordenar



productos seis meses por adelantado cuando la moda cambia en un instante. Los rivales de Nike dan a los detallistas mayor libertad en sus prácticas de pedidos, lo que erosiona el liderazgo de mercado de Nike en áreas específicas.

Pero como Nike desarrolló un plan en 1998 y se apegó a él, la empresa argumenta que puede hacer un esfuerzo global coordinado para reducir ese plazo de entrega. El sistema que logrará que eso ocurra está operando, lo cual es admirable, dado todo lo que ha sucedido en los últimos siete años.

Fuente: Adaptado de Christopher Koch, “Nike Rebounds”, CIO, 15 de junio de 2004. Copyrigth © 2004 por CXO Media Inc.

Preguntas del caso de estudio:

1. ¿Qué características de Nike contribuyeron a que sus problemas con i2 se convirtieran nada más que en un “obstáculo en el camino”?

2. Nike argumenta que sus problemas con i2 fueron tácticos, pero otros sugirieron que también hubo un error estratégico. ¿Cuál cree usted que sea la causa más probable del problema? ¿Pudieron haber sido ambos tipos de causas? Explique su respuesta.

3. La mayoría de las empresas instalan un sistema ERP para crear un ambiente común desde el cual puedan

pronosticar, conducir y dar seguimiento a los procesos y actividades de negocio. Sin embargo, Wolfram no se apega a esta estrategia. ¿Considera usted que su desviación de la práctica común fue una buena decisión? ¿Por qué?

4. ¿Por qué “transformar la cadena de suministro de un sistema de fabricación para venta a un sistema de fabricación bajo pedido” es una ventaja de negocios tan importante? Analice algunos beneficios relacionados con este objetivo. ¿Cuáles son algunos de los retos?

5. ¿Puede identificar un error decisivo de Nike que haya contribuido a los problemas iniciales con i2? Explique.

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