Caso 2 Politicas Retributivas Mar 09 Rv3

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MASTER: 08/09 MÓDULO: RECURSOS HUMANOS PROFESOR: MARTHA SÁNCHEZ-CAPUCHINO

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CASO PRÁCTICO RR.HH.

La empresa IMOBILIARIA S.A., empresa familiar cuyo origen data de 1.990

dedicada a la compra de terreno, construcción y posterior venta de los

inmuebles tiene la siguiente estructura organizativa:

1.- Estructura Organizativa

El modelo organizativo configura la organización alrededor de la figura del

Director General como responsable ejecutivo de la misma.

La organización se articula en torno a cinco direcciones responsables de

actividades de distinta naturaleza y dos departamentos staff.

El organigrama, a nivel de Dirección, queda representado en la siguiente

estructura:

Preguntas: 3.- Diseña la estructura retributiva, teniendo en cuenta los siguientes conceptos:

• Inventario de puestos de trabajo (toda la empresa) • Descripciones de puestos (2 puestos) • Valoraciones de los puestos de trabajo (el inventario) • Análisis de equidad interna • Análisis de competitividad • Diseño de la estructura salarial • Gestión de los incrementos anuales.

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CASO PRACTICO II

I- Inventario de puestos de trabajo

Inmobiliaria SA, está conformada por los siguientes cargos:

1. Director General

1.1. Dirección de Marketing

1.1.1. Gerencia de Marcas

1.1.2. Jefe de Producto

1.2. Dirección Comercial

1.2.1. Supervisor Comercial

1.2.2. Ejecutivos de Ventas (3)

1.2.3. Administrador de Ventas

1.3. Dirección Técnica

1.3.1. Jefe de Obra

1.3.1.1. Arquitectos

1.3.1.2. Ingenieros de obra

1.3.1.3. Técnico de Obra

1.3.2. Jefe de compras

1.3.2.1. Analista de Compras

1.3.3. Área de almacén y despacho

1.4. Dirección de Control de Calidad

1.4.1. Responsable de control de calidad

1.4.2. Técnico de control de Calidad

1.5. Dirección Administración – Financiera

1.5.1. Jefe de Crédito y Cobranza

1.5.2. Analista contable

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A nivel de Staff se encuentra los siguientes departamentos:

1. Departamento de informática

1.1. Jefe de TI

1.2. Analista TI

2. Dirección de Recursos humanos

2.1. Responsable de Selección de Personal

2.2. Responsable de Formación y Desarrollo

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II- Descripción de puestos

1.1. Director de Marketing

DESCRIPCION DE CARGO

IDENTIFICACION

Departamento : MARKETING

Denominación del Cargo : DIRECCIÓN DE MARKETING

Cargo Superior Inmediato : DIRECCIÓN GENERAL

Fecha : MARZO 2009

MISION DEL CARGO

Planear, dirigir y controlar las acciones y estrategias de publicidad de la marca de

acuerdo a los lineamientos de la empresa, con la finalidad de posicionar la marca en el

país y contribuir al logro de los presupuestos de ventas establecidos. También de

planear, analizar, definir e implementar las líneas de productos, comportamiento y

tamaño del mercado, según los lineamientos establecidos por la empresa.

ORGANIGRAMA

DIRECCIÓ�

GE�ERAL

DIRECCIÓN DE MARKETING

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RELACIONES MÁS IMPORTANTES - Internas: CON VENTAS Y POST-VENTA, para la definición de apoyo publicitario,

capacitación, y otras estrategias. - Externas: Proveedores comerciales como: Imprentas, empresas de letreros y

banners, y promocionales varios, etc.

FINALIDADES

1. Planear, desarrollar y ejecutar las estrategias de los medios utilizados en el posicionamiento de la marca (Agencias, Televisión, radio, prensa), para asegurar el impacto esperado en el consumidor final.

2. Medir y establecer acciones sobre los efectos de la publicidad en los diferentes canales.

3. Planear, dirigir y controlar el ingreso de nuevos productos y marca en el país y generar acciones de promoción y comunicación de la marca, enfocadas al distribuidor, vendedor y consumidor final para contribuir al cumplimiento de ventas, participación de mercado y valor contribuido de la empresa.

4. Planear y dirigir las actividades y programas de las personas de trademarketing (Jefe C.D.C., asistente de Marketing) para asegurar el cumplimiento de los objetivos del área.

5. Planear, diseñar y controlar nuevos esquemas de capacitación sobre especificaciones de producto y contribuir al conocimiento del mismo en los diferentes niveles de la compañía.

6. Planear, diseñar y gestionar las campañas promocionales de la marca en los diferentes tipos de productos, para contribuir a alcanzar los objetivos de ventas presupuestados.

7. Administrar la ejecución presupuestal asignada al área, para asegurar la efectiva y eficiente utilización de los recursos.

CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA

Formación básica: Licenciado en Administración, Economista, Ingeniero Industrial Formación Complementaria: Especialización en Marketing Experiencia: 3 años en el área de Marketing o ventas, uno de los cuales haber laborado en un cargo de jefatura.

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1.2. Técnico de Control de Calidad

DESCRIPCION DE CARGO

IDENTIFICACION

Gerencia de Departamento : DIRECCIÓN DE CONTROL DE CALIDAD

Denominación del Cargo : TÉCNICO DE CONTROL DE CALIDAD

Cargo Superior Inmediato : RESPONSABLE DE CONTROL DE CALIDAD

Fecha : MARZO 2009

MISION DEL CARGO

Verificar y ejecutar el control de calidad, embalaje y recuperación de productos dentro

del almacén según los estándares y lineamientos de la compañía para asegurar que el

producto llegue en óptimas condiciones al cliente.

ORGANIGRAMA

RELACIONES MÁS IMPORTANTES

- Internas: SERVIPLUS, LOGISTICA - Externas:

DIRECCIÓN DE CONTROL DE CALIDAD

RESPONSABLE DE CONTROL DE CALIDAD

TÉCNICO DE CONTROL DE CALIDAD

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III- Valoración de Puestos:

1. Selección de Factores: seleccionamos el grupo de factor y factores de

evaluación.

2. Definición de factores: Los factores hay que definirse de manera sencilla y

clara, y han de tener el mismo significado para todos los involucrados en el

proceso de valoración. Así pues cuando se hace referencia de:

a. Conocimiento: El nivel del conocimiento influye como factor clave para

conocer el nivel de la persona, así como el nivel de preparación teórica,

básica o general.

FINALIDADES

1. Realizar el control de calidad de los productos recibidos verificando posibles fallas

(de origen). 2. Coordinar los cambios de repuestos y reparaciones (laminado y pintura del

producto) CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA Formación Básica: FP – Formación en Calidad.

Formación Complementaria: Cursos de control de calidad del sector inmobiliario

Experiencia: 1 año en cargos similares

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b. Gestión: A través de él puede ser valorada la repercusión sobre la cuenta de

resultados que el puesto de trabajo tiene.

c. Comunicación: Facilidad de expresar distintos temas, para un mejor

desempeño y aporte a la compañía.

d. Modelo de Pensamiento: A través del análisis que tenga puede generar

soluciones a distintos problemas que se presenten.

e. Grado de Dificultad: Indica la complejidad del mismo respecto a las tareas y

problemas a lo que el titular del puesto ha de enfrentarse.

f. Poder o Capacidad de Decisión: Este factor es muy importante, porque la

capacidad de tomar una decisión conlleva a mucha responsabilidad.

g. Ámbito de actuación: Indica la participación que puede tener en base a la

zonificación.

h. Impacto: Es el grado de responsabilidad que recibe cada puesto de trabajo,

para los objetivos que asume.

3. Ponderación de Factores

4. Asignación de puntos por cada nivel

Para la asignación de puntos por nivel, se toma el inventario de puestos de

la empresa, asignándole los puntos por cada nivel, en relación con la

ponderación de factores.

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Se muestra en el siguiente cuadro, el sistema de asignación de puntos por

nivel:

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5. Valoración de puesto de trabajo

Finalmente, con el objeto de poder efectuar el análisis de factores, se parte de

la descripción de los puestos de trabajo, y se procede a la asignación de

puntos por cada unos de los niveles considerados.

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6. Mapping de Valoración

En este mapa, ubicamos cada puesto de trabajo de la empresa INMOBILIARIA

SA, en el lugar que salió designado en la valoración de puesto.

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IV- Equidad Interna

El fundamento de los métodos de valuación de los puestos radica en la

identificación de los factores compensables de los puestos, los factores

compensables están relacionados con:

• Preparación y Experiencia

• Complejidad de pensamiento y esfuerzo mental

• Responsabilidad

• Y en caso en donde se requiera esfuerzo de trabajo operativo de

medición el grado de compromiso y las ganas de salir adelante en el

desarrollo de la función/tarea.

Equidad interna lo que hace es comparar los puntos de valuación de puestos

con la retribución base que se recibirá en el año de trabajo.

Para la realizacion de este grafico lo que hacemos es tomar la valoración por

puntos que hemos realizado en el cuadro anterior y la retribución anual,

seguido de esto tomamos por encima y por debajo un 20% que es lo que indica

la regresión de los datos.

En ocasiones cuando no se realiza la equidad interna las causas más

frecuentes encontramos:

1. Empresas que no tienen una política retributiva definida

2. Exceso de rotación de puestos

3. Cambios y variaciones externas del mercado

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El cuadro nos muestra la valoración y el salario de cada puesto.

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El siguiente grafico es el de Equidad Interna de INMOBILIARIA SA.

V- Competitividad

La mediana es la establecida por el mercado, comparando con el salario de la

empresa.

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VI- Diseño de Estructura Salarial

La estructura salarial es el pilar en donde se apoyan las organizaciones para

definir los niveles retributivos de los distintos puestos.

La estructura de la empresa, será de bandas semianchas. En el caso de las

dos últimas bandas se sobrepasará el 30% de amplitud.

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VII- Gestión de los incrementos anuales

Se evalúa en función de la matriz de incremento salarial, donde se tendrán

en cuenta dos aspectos, posición en la banda y desempeño. El primer valor

se determinará a partir de la situación de la persona respecto a su nivel salarial

y el segundo concepto se basa en la evaluación del nivel de desempeño

alcanzado por el empleado durante su ejercicio de trabajo y que se manifiesta

en las distintas competencias profesionales.

Entre los factores utilizados para aplicar las subidas a sus empleados, cada vez

más empresas tienen en cuenta el desempeño individual (80%), seguido del

nivel salarial (58%). El IPC también es tenido en cuenta aunque ha dejado de

ser la única referencia en algunas organizaciones. Cada vez más empresas

utilizan herramientas como la matriz de mérito o la evaluación por

competencias, lo que demuestra una tendencia del mercado a valorar más el

desempeño individual en lugar de homogeneizar políticas. Existe una tendencia

de llevar a cabo una revisión salarial anual, el 96% de las empresas lo realiza.

El porcentaje de empresas que ofrece este sistema de retribución en el nivel de

operarios ha pasado del 28 al 51% en los últimos años. Esto apoya la

tendencia de tratamiento individualizado de la remuneración en todos los

niveles y en particular como estímulo de la productividad en niveles inferiores.

Los bonos siguen siendo el sistema más utilizado en retribución variable. El

pago de los mismos se sigue haciendo principalmente de forma anual, incluso

a la fuerza de ventas, donde pierde fuerza el pago trimestral y mensual de este

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tipo de incentivo. Respecto a los criterios en los que se basan las políticas de

bonos en las empresas, los más tenidos en cuenta son los resultados de la

compañía y los resultados individuales.

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