Jonathan BravoJonathan Bravo

Karina VarasKarina Varas

Andres GonzalezAndres Gonzalez

Rosita MinaRosita Mina

DellDell

En 1983, Michael Dell con solo 18 años, En 1983, Michael Dell con solo 18 años, empezó a realizar negocios desde su empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales accesorios y computadoras personales sobre pedido.sobre pedido.

Un año más tarde, con un capital inicial de Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores:siguientes factores:

MACROAMBIENTE DELLMACROAMBIENTE DELL

CADENA DE VALORCADENA DE VALORDell entrega soluciones Estándares de la Industria y de alto valor lo que ayuda a maximizar la flexibilidad del negocio y aumentar el ROI.

La cadena de valor de Dell está integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente hasta la cadena de abastecimiento.

Logrando que cuando el cliente realice un pedido, el proveedor esté informado, desglose el pedido electrónicamente en una lista de componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras de estos componentes sean realizadas mediante un sistema just in time.

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOS

Se basa en la venta directa utilizando únicamente Internet como canal.

Esto le otorga una gran ventaja frente a sus competidores, pues al no contar con intermediarios, Dell puede ofertar sus productos a un menor precio que la competencia, convirtiéndose en una de sus

mayores ventajas competitivas.

MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOSEn cuanto a la información, tiene clasificadas sus ventas en tres tipos:

clientes individuales, negocios privados y negocios públicos. Además, la base de datos de mercado está organizada de acuerdo a las ventas, y adicionalmente, se cuenta con los datos por países, por producto.

Dell provee a sus clientes la posibilidad de configurar el hardware y software que incorporará su computadora de forma personalizada.

MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOS

MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOSDesde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.

MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOS

Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios básicos se basa, además, en un imperativo estratégico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este imperativo estratégico ha sido llamado el "triángulo Dell" y ha conducido a la compañía, desde el comienzo de los años 90, a crecimientos muy por encima de la media del sector y una rentabilidad demostrada. Rentabilidad que le llevó a obtener beneficios incluso en el difícil ejercicio del 2001, el primero en el que se estancaron las ventas de ordenadores personales en todo el mundo.

MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOS

Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en condiciones de desventaja, ya que deben jugar con los márgenes que ofrecen a sus distribuidores locales. Además, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la valiosa relación directa con los clientes finales. La consecuencia es la pérdida continua de cuota de mercado: IBM hubo de retirarse del mercado de los ordenadores personales y concentrarse en otros negocios, como el de los servidores, mientras HP y Compaq hubieron de fusionarse para mejorar su posición competitiva.

PENETRACION EN EL MERCADOPENETRACION EN EL MERCADO

Dadas las características del modelo de negocio Dell, el despegue de la compañía ha corrido paralelo al desarrollo del comercio electrónico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial de Dell, a comienzo de la década de los 90, hasta la actualidad, el porcentaje de las ventas "online" en la cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera de largo el 50% de las ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por vía telefónica y la gestión de grandes cuentas (incluida la Administración), que se gestiona con criterios comerciales más "convencionales" .

PENETRACION EN EL MERCADOPENETRACION EN EL MERCADO

PENETRACION EN EL MERCADOPENETRACION EN EL MERCADO

La relación directa con el cliente es, pues, una de las características más acusadas del modelo de negocio Dell. Dicha relación permite a la compañía entrar en una forma de "círculo virtuoso" que se realimenta a sí mismo y que se define por compartir información con el cliente, lo que lleva a la compañía a una mejor "experiencia de cliente", lo que puede traducirse luego en una integración virtual de toda la cadena de valor (todas las actividades centradas en aquello que es percibido como valioso por el cliente).

Dando como resultado una sinergia entre la compañía y el cliente.

INNOVACIONINNOVACION

A fines del año 2009, se perciben en Dell signos positivos en la economía que junto con el esperado nuevo ciclo de reemplazo de equipos de hardware y el lanzamiento del nuevo sistema operativo Windows 7 puede dinamizar, por fin, las ventas. Si bien es una empresa esencialmente orientada a los grandes clientes (empresas grandes, pymes y gobiernos que representan casi el 80% de su línea de negocio), la caída de la inversión por parte de esos clientes ha sido un duro golpe.

INNOVACIONINNOVACION

Dell no se ha quedado atrás, trabajando en algo prioritario para su futuro, que son los servicios, un negocio de 6.000 millones de dólares que va a seguir creciendo. Es un segmento muy atractivo para enfocarse en soluciones ya que es una demanda de los clientes que necesitan una solución para mejorar su cadena de proveedores y sus relaciones con los clientes.