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CASO N 9RESUMEN DEL CASO

Fortipasta con el fin de optimizar la operacin de la bodega y como estrategia para apoyar laintegracin regional decide implementar WMS.

El propsito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materialesentre bodegas de producto terminado. La lgica bsica de un WMS utiliza una combinacin deun SKU, localizacin, cantidad, unidad de medida, e informacin de la orden para determinardnde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo. Este caso plantea como elproceso de implementacin afecta los resultados esperados generando un caos en elalmacenamiento, perdida del nivel de servicio e ineficiencia de la operacin

CASO

Eran las 9:10 de la maana del jueves 2 de octubre del 2006, en Cali, cuando en el comitejecutivo de la empresa el Vicepresidente Comercial irrumpe en la reunin.Con caf en la mano, Carlos Carvajal Vicepresidente Comercial de Fortipasta - manifiesta:

Tengo las cifras finales del cierre de septiembre y tampoco cumplimos y entrega a cada unode los asistentes los pedidos no despachados por faltantes, el comentario no fue muy bienrecibido entre los asistentes a la reunin Alejandro Restrepo- Vicepresidente de Manufactura,Ignacio Coral Vicepresidente Financiero, Francisco Valenzuela Gerente de Logstica yFelipe EstvezPresidente.Fortipasta Colombia (FP), la filial con mayor capacidad instalada en la lnea de alimentosen Latinoamrica, despus de su expansin en el ao 2004 inicio a abastecer los pases de Per,Ecuador, Bolivia y el mercado interno. Con el fin de apoyar y complementar la expansin de lacompaa y su regionalizacin, la Corporacin con sede en Nueva York aprob el proyectoPositrones el cual consista en la implementacin del Warehouse Management System(WMS) a partir de Enero de 2005.El proceso de implementacin duro alrededor de ao y medio y durante los dos ltimos meses

en vivo con WMS las ventas haba disminuido un 40%, No justifico ms agotados, ni ventasperdidas por despachos no realizados contino C Carvajal.F Valenzuela: Se han presentado algunos inconvenientes debido a la curva de aprendizaje delsistema WMS, pero ninguno afecta las ventas. Inclusive hemos disminuido el tiempo dealistamiento y cargue en un 15%.F Estvez: si el problema no es el mercado, las ordenes llegaron y la implementacin de WMSnos est agilizando la operacin logstica entonces que est pasando?. Por favor Alejandro y

Francisco necesito que investiguen, o es que la planta tiene problemas de produccin?F Valenzuela: no se nos ha notificado ningn problema de produccin.F Estvez:Francisco entonces que es lo que pasa, cuales son las causas del bajo nivel de

servicio. Alejandro y Francisco necesitamos una explicacin, esto no da espera estamos a 3meses de cerrar el ao y estamos lejos de cumplir el objetivo de 200 Millones de dlares. Nos

reunimos maana nuevamente, los espero en mi oficina a las 9:00 a.m con una solucin.

HISTORIA DE FORTIPASTAFP es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia 200 millones de dlaresanuales en productos de consumo masivo. La empresa llego a territorio Colombiano en los aos50s, despus de que la corporacin decidi expandir su mercado a 13 pases latinoamericanos.Anexo 6 y 7.Para estos aos se construy una planta en Cali, debido a su ubicacin geogrfica estratgica. Seinvirti en equipos de ltima tecnologa y con capacidad suficiente para abastecer todo elpotencial identificado del mercado local, que con productos de ptima calidad, estrategias depublicidad, mercadeo y distribucin le permitieron obtener y sostener un liderazgo indiscutiblehasta estos das.

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A partir del ao 2000, despus de la implementacin de SAP en la Divisin Latinoamericana,ultima Divisin a nivel mundial en salir en vivo con el nuevo ERP, la Corporacin inicia todoun anlisis de costos y mrgenes de los pases que componen la divisin.Se planteaba a mediano plazo redefinir la estrategia de produccin, abastecimiento ydistribucin entre subsidiarias. En los aos 50s tener 13 plantas en Latinoamrica era una buenaalternativa para tener presencia en cada mercado, pero debido al movimiento a nivel mundial deglobalizacin y expansin de fronteras, la estrategia de mantener 13 plantas tendra que serreevaluada.Niveles diferentes de capacidad instalada, diferentes proveedores dentro de los pasesofreciendo una amplia gama de precios y calidades, y variaciones significativas en costos parala mano de obra eran factores que impactaban directamente en el margen para pases que tieneneconomas y comportamientos muy similares.As naci el proyecto de regionalizar y as obtener una ventaja de todos los acuerdos que seestaban firmando en tratados de libre comercio dentro de la misma Divisin de Latinoamrica.La oportunidad que surgi fue mantener Mxico y Brasil por su tamao auto abasteciendo susmercados y crear las Regiones de Centro Amrica, Andina y Cono Sur. Despus de dichareorganizacin, al final del 2004 solo quedaron 7 plantas; mucho ms rentables y con ahorros

significativos.SITUACION INICIAL ANTES DE POSITRONESColombia, por todas las ventajas en precio y ubicacin quedo seleccionada como el centro de laregin Andina, y fueron cerradas las plantas de Ecuador, Per y Bolivia. Estos Pases quedaronslo con operaciones de importacin, distribucin, comercializacin y ventas.Como primera fase, se inici por simplificar el negocio, armonizando tamaos y presentacionescon el fin de reducir la complejidad y por ende el nmero de SKUs (Stock Keeping Unit). Sinembargo a pesar de dicha reduccin de SKUs, el nivel de inventarios en dlares tuvo un granincremento, pues Colombia deba mantener inventarios en materiales y producto terminado paraabastecer a sus nuevos clientes.Apareci el nuevo concepto de inventario en trnsito internacional de producto terminado para

cada uno de los pases, as como el inventario que debera mantener en cada bodega parasatisfacer su nivel de ventas. Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operacin de subodega en nmero de posiciones y personal. Su almacenamiento se volvi catico, susoperaciones de cargue estaban siendo ineficientes asumiendo as un riesgo en el nivel deservicio.Optimizar la operacin de todas las bodegas sera ahora el nuevo enfoque y la alternativaplanteada por la Corporacin era la adquisicin de una herramienta que permitiera unalmacenamiento y operacin de bodega ms eficiente, impactando en minimizacin de tiemposde cargue, y optimizando el nmero de posiciones dentro de la bodega. A esto se le denominproyecto Positrones incluyendo la implementacin del WMS.El propsito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materialesentre bodegas de producto terminado. La lgica bsica de un WMS utiliza una combinacin de

un SKU, localizacin, cantidad, unidad de medida, e informacin de la orden para determinardnde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo.Debido a que la empresa tena implementado SAP desde Agosto de 2000, esto facilitara lacompatibilidad e integracin de la informacin, y mantendra actualizado el sistema despus dehaber gestionado movimientos fsicos de los SKUs utilizando radio frecuencia y cdigos debarras. Adicionalmente WMS tendra como beneficio adicional permitir un seguimientocontinuo y en tiempo real de los movimientos de todo el Producto Terminado dentro del loscentros de distribucin de FP.

PROCESO DE IMPLEMENTACIONEn Enero de 2005 FP inicio uno de los ms grandes proyectos en su bodega de productoterminado; WMS. En ese entonces la Vicepresidencia de Operaciones decide conformar unequipo multidisciplinario, el cual se encargara de toda la preparacin, capacitacin,implementacin y puesta en marcha de Positrones.

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la operacin de la bodega, la cual empez a demostrar que necesitaba una cabeza y FranciscoValenzuela, su jefe, insista en no contratar personal adicional.Se establecieron reuniones diarias de seguimiento y semanales de avances. Esta etapaconsiderada una de las ms importantes tard 4 meses, 1 mes ms de lo planeado, debido a quelevantar y consolidar la informacin fue complejo, y el grupo haba perdido prcticamente unintegrante.Andrs era consciente de que se haban pasado del cronograma, pero saba que era parteimportante para el ptimo funcionamiento de la herramienta, y que si era necesario plantearaprorrogar la salida en vivo.En los primeros das de Septiembre de 2005 se inici la tercera etapa que consistaen parametrizar WMS segn las restricciones y necesidades de la bodega de Colombia.A esta altura Andrs Caicedo tena un sinsabor, pues era evidente que entre ms avanzaba elproyecto, las tareas operativas se reducan y necesitaba dedicar ms tiempo para garantizar elxito dePositrones. Durante esta temporada Andrs dedico casi 12 horas de trabajo diario pararealizar las dos responsabilidades que tena a cargo.El 2006 inicio para Andrs con una llamada inusual, se trababa de un representante de unaempresa cazatalentos con una propuesta bastante llamativa, no solo por la parte econmica sino

por la proyeccin profesional que esta empresa le estaba ofreciendo. Andrs acepto hacer partedel proceso de seleccin, y al final de casi un mes Andrs era fue seleccionado como el nuevoGerente de Logstica y Servicio al Cliente de una empresa multinacional.

La Maana del 2 de Febrero Andrs ingreso a la oficina de F. Valenzuela, y le dijo: tienesunos minutos necesito comentarte algo urgente.F. dejo a un lado su computador personal, y Andrs contino diciendo: Mi ciclo en FP ha

culminado, le entrego mi carta de renuncia. Estar trabajando con FP hasta el 15 de Febrero.Esta renuncia no fue bien recibida, genero una sensacin de no haber culminado laimplementacin, sin embargo rpidamente la Gerencia de Logstica y el Vicepresidente deOperaciones tomaron la decisin de ascender a Alberto Lozano como nuevo coordinadorAlmacenamiento y Distribucin, y por ende de ser el nuevo lder delPositrones.

El tiempo era muy corto y no era posible llevar a cabo un proceso de seleccin formal, conpersonal interno ni externo. Alberto de 38 aos de edad llevaba 12 aos en FP actualmente seencontraba ocupando el cargo de Planeador de Productos Importados en el rea de ServicioInternacional. En su carrera dentro de FP se haba especializado en planeacin e importacin,fue elegido experto local para la implementacin de SAP en el 2000 para el mdulo deimportados no solo en Colombia sino en la subsidiaria de Brasil. Por su experiencia enimplementacin de sistemas de informacin y manejo logstico de importados fue seleccionadopara ocupar el cargo y culminar el proyectoPositrones. El organigrama de la compaa quedocomo lo muestra el anexo 4.En los quince das siguientes la entrega del cargo no fueron suficientes, dado que todava noexista un reemplazo para Alberto, y tuvo que atender sus dos responsabilidades hasta el 3 deMarzo fecha en la cual se seleccion una persona para el reemplazo de su cargo anterior y en

este momento pudo iniciar la entrega y entrenamiento para iniciar por completo en su nuevaposicin.Andrs dejo todo por escrito, el estado de cada uno de los pasos del proyecto y su cronogramade actividades, sin embargo se llevaba la experiencia que era lo ms valioso.Durante el proceso de cambio de lder del proyecto, el resto del equipo se encontrabaculminando los parmetros a cargar en WMS, e iniciando el cargue de todos estos parmetros alsistema.A esta alturaPositrones llevaba 3 meses de retraso y deba estar culminando la siguiente fase, lacual consista en documentacin de todos los nuevos procedimientos generados con la nuevaaplicacin en la bodega.La primera semana de Abril Alejandro Restrepo cito a Alberto Lozada para que con todo sugrupo le presentaran avances dePositrones. En esta reunin se mostraron las actividadesrealizadas para cada una de las fases y la proyeccin para los prximos meses.

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Se present el retraso que llevaba el proyecto equivalente a 3 meses y que se deba postergar lasalida en vivo para Octubre. Alejandro R, bastante alterado dijo: Es imposible postergar lasalida en vivo, nos dieron 18 meses y en 18 meses debemos estar trabajando con WMS. Es un

compromiso que tenemos. Debemos ajustar todas las actividades en meses que nos quedan,pero la fecha permanece igual.Despus de si intervencin quedo un silencio en la sala, y ni el lder ni el grupo sustentaron lasimplicaciones que tena de ajustar todas las tareas que faltaban en los meses siguientes.Despus de la reunin Alberto le pidi al grupo que ajustarn el cronograma y deban iniciarcon la siguiente etapa de documentacin de todos los procedimientos.En el mes de Mayo se inici la fase de capacitacin, durante un meses fueron entrenadas ms de180 Personas, de contrato permanente y temporal de la bodega y de las plantas de produccin,las cuales incluan operadores lderes, de montacargas, personal administrativo y gerentes dereas. Un mes despus se iniciaron entrenamiento en vivo que incluan pruebas, simulacros enel sistema WMS en ambientes de prueba para poder aclarar todas las dudas del personal antes desalir en vivo con el proyecto.El 31 de Julio se realiz un inventario de la bodega el cual fue cargado en WMS y culminandola ltima actividad. A partir del 1ero de Agosto, tal como se haba adquirido el compromiso, FP

estaba ejecutando su operacin en la bodega con WMS, se inici su nuevo proceso logsticorealizando almacenamiento dirigido, control de inventarios y picking con localizaciones.

DESPUES DE LA REUNIONFrancisco se retira enojado de la reunin y le dice a Alejandro: Alberto(Coordinador de

Almacenamiento y Distribucin) no me ha reportado problemas con el WMS.Alejandro con tono firme responde: No puedes estar esperando a que te reporten los

problemas sentado en tu oficina tu responsabilidad es controlar la operacin de la bodega ydetectar los problemas a tiempo. Da media vuelta y se retira rpidamente a su oficina.Algo est sucediendo en la bodega piensa Alejandro porque Duvn S. (Gerente deManufactura) me presento un cumplimiento en el programa de produccin de un 95%, losagotados no se han generado por Produccin, adicionalmente produjo un inventario de

seguridad para 3 semanas debido a la parada programada para mantenimiento, yo mismo voya investigar qu es lo que est pasando, porque el rea est perdiendo credibilidad ante

PresidenciaAlejandro se dirige a Planeacin y revisa los agotados, y le parece extrao que fueron

producidas cantidades superiores a las requeridas, y que los productos incluidos en el informede agotados entregado por Carlos en la reunin aparecen en el sistema con cantidadesdisponibles, esto quiere decir que no fueron despachados a pesar de tener existencias pens, aumentando ms la preocupacin del VP quien inmediatamente se dirige al rea delogstica para aclarar la situacin.Acude a Roberto Andrade el Supervisor de Turno: Donde esta ubicados estos productos,porque no fueron despachados?.Estos productos aparecen ubicados en el sistema en la posicin AA2 y en ese estante no se

encuentra el material por esto no se despach porque no lo encontramos -responde Roberto yno es la primera vez que nos pasa esto sucede a diario desde la salida en vivo agrega.Como as ypor qu no lo haban informado? dice decepcionado AlejandroEl Supervisor ordena al Operario del Montacargas buscar la ubicacin de los dems productosincluidos en el informe de agotados en el sistema y determinar la ubicacin fsica. Alejandropercibe que el operario no domina la herramienta de bsqueda y rastreo de mercanca en labodega.El VP llama al Gerente de Logstica y al Coordinador de Almacenamiento y Distribucin:Necesito que hablemos, los espero en mi oficina inmediatamente.Francisco y Alberto ingresan a la oficina y Alejandro bastante disgustado les dice: Que pasa enla bodega? En que estn pensando mientras la bodega esta en caos?, estuve en la bodega

medio da y me di cuenta que el problema no es Produccin es la operacin de la bodega la queest fallando y ustedes que permanece en ella ni por enterados.

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Necesito un informe detallado de la situacin actual de la bodega y el comportamiento de los

indicadores de gestin durante los dos ltimos meses maana sobre mi escritorio ya no aceptoms excusas de que los indicadores los presenta cuando se normalice la operacin de la

bodega y que debido a la implementacin los indicadores no se estngenerando.Francisco no tiene nada que decir se retira de la oficina preocupado.Alberto realmente demostraba su falta de conocimiento en la operacin de la bodega suprioridad fue cumplir con el cronograma de salida en vivo del WMS pero olvido que el da a dade la bodega requera control y seguimiento los Supervisores se encontraban tomandodecisiones por l y la bodega operaba sin direccin.Ese da Francisco y Alberto generaron indicadores para los ltimos 3 meses con base en lainformacin registrada en SAP, saban que traera graves consecuencias no entregar al dasiguiente todo lo que Alejandro les haba solicitado.Al da siguiente Francisco y Alberto entran a la oficina de Alejandro y en tono preocupadodicen:La productividad de la bodega ha disminuido de 150 toneladas diarias de producto

despachado a 100 toneladas en los tres ltimos meses, el porcentaje de averas subi un 15% yel porcentaje de ocupacin de la bodega es de un 95% reflejando la necesidad de espacio

adicional, los inventarios cclicos no se estn realizando debido a que el personal se destin aapoyar las labores de picking y despacho.Anexo 8,9 y 10.

Alejandro: Esta situacin es intolerable! cuando iban a detectar lo que estaba pasando y amedir la magnitud del problema, organicemos este caos, programemos una auditoria interna

para establecer la situacin real de la bodega y recobrar la confianza en la operacin Alejandro se dirige al Presidente y le solicita colaboracin para ejecutar la auditoria interna,Felipe el Presidente asigna como auditora a Ana Lucia Rodrguez, Gerente de Auditora Interna,quien despus de 2 semanas entrega los siguientes hallazgos en el Comit Directivo:Ana Lucia: El sistema de facturacin presenta inconsistencias vs. los despachos realizados. Sedejaron de facturar 150 millones de dlares en productos durante estos meses. Fue reportadainclusive mercanca que sali de la compaa con factura, sin que se descontara del inventario

fsico.Existen conflictos entre Roles de seguridad del Sistema SAP R/3 y WMS. Los usuarios estncompartiendo claves con el fin de garantizar la operacin.El sistema WMS menciona posiciones vacas listas para ubicar producto proveniente de las

plantas de produccin, pero fsicamente estas ya estn ocupadas con producto igual o diferenteal que sistema menciona. Tambin se presenta la situacin que los productos que se asignanpara despachos no son encontrados..No se ha realizado un Inventario fsico a la totalidad de la bodega para detectar variacionesfrente al terico despus de la salida en vivo.El personal se encuentra realizando turnos de 12 horas para cubrir la gran demanda de tareasy situaciones imprevistas que se han presentado despus de esta implementacin.

Lo ms preocupante es que debido a la falta de espacio disponible se adecuo una bodegatemporal para suplir las necesidades de espacio.Despus de lo expuesto por Ana Lucia el Comit directivo decide por unanimidad parar laempresa durante cuatro das y realizar inventario a la totalidad de la bodega y define queAlberto debe entregar un plan de accin para implementar los hallazgos de auditoria en un plazomximo de 3 meses.

INVENTARIO FISICOAlberto programo el inventario fsico con la ayuda de Camilo y Roberto (Supervisores deBodega), el inventario se realiz en 3 das en 3 turnos diarios de 8 horas, se conformaron gruposde conteo de 4 integrantes (personal de la bodega, personal administrativo, auditor, operariomontacargas) empleando un sistema de barrido por cada estantera para completar 15,000posiciones que era la capacidad utilizada de la bodega.

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Como Ana Luca haba descrito en su informe, se encontraron muchas inconsistencias entre elinventario terico arrojado en los sistemas, SAP y WMS vs el inventario fsico.Se tom la decisin de dejar en las estanteras todo lo que coincida con el sistema y lo que nose baj y se acumul en los pasillos. Una vez finalizado el conteo fsico, se procedi a capturarel conteo en el sistema, y finalmente se dio como nuevo ingreso todos lasplataformas acumuladas en los pasillo, por medio de lectoras del cdigo de barras y el sistemade radio frecuencia se ingresaron al inventario de la bodega y se almacenaron en las locacionessugeridas por el sistema. Al finalizar el tercer da todo el inventario estaba cuadrado.El martes siguiente Ignacio Coral tena la palabra en la reunin gerencial para dar un informedetallado de las diferencias de inventario capturadas en conteo fsico del fin de semana anterior.Ignacio con gran preocupacin dijo al grupo directivo:Seores, se encontr en la bodega una variacin negativa de $250,000 dlares por faltantes.Se hizo un trabajo de 3 das consecutivos con participacin de personal administrativo como

auditor en cada uno de los grupos de conteo, y el personal de contabilidad y costos estuvohaciendo la labor de captura de los conteos.Ana Lucia estuvo presente todos los das, y tambin pudo observar que el personal de labodega no domina el nuevo sistema y que tenan que recurrir frecuentemente al supervisor para

poder interpretar los mensajes de las lectoras de cdigos de barras.Esto demuestra que debemos trabajar en quipo Logstica y Auditoria Interna, pues esinminente un plan de acciones concreto para retomar el control de la bodega.F. Estebes, continuo con la palabra, dirigindose a A. Restrepo: Alejandro puedo interpretarde todos los hechos, que no estaban listos para hacer una salida exitosa con WMS, tenemos queasumir un ajuste en el inventario.Sin embargo necesito que preparen un reporte con la produccin enviada desde las plantashacia la bodega desde el primero de Agosto, facturacin y despachos necesitamos verificar quela mercanca no se ha enviado de ms! esto debe compensarse en otro lado y necesito entenderque paso! No me queda claro que ocurri, y por qu existe tan bajo nivel de servicio.Tienen esta semana para hacer el balance y presentarme los resultados, adicionalmente un

plan de accin con las actividades concretas, responsables y fechas que garanticen que esto no

vuelva a pasar.Al terminar la reunin Eduardo Aristizabal recibe una llamada del Gerente de la empresatransportadora Transportemos LTDA: Encontramos uno de sus camiones con productos de FPdescargando mercanca en una bodega no autorizada, no quiero adelantarme a los hechos perotodo parece indicar que es un robo.

PARTE II

Una vez conocida la noticia de Transportemos LTDA., el rea de Seguridad Fsica y Legalingresaron al equipo de revisin conformado por Auditoria Interna, Contabilidad y Costos parainiciar toda la investigacin de Positrones. En detalle se describen los hallazgos, los cualesfueron notificados inmediatamente a la Alta gerencia:

Dos camiones tipo tracto mula subcontratadas por el Operador Logstico TransportemosLTDA enviadas sin factura de venta, generadas por el mdulo de pruebas de WMS a dosclientes mayoristas por valor de $ 125,000 Dlares. Esta mercanca fue sacada de la bodegade FP con Remisin.

Una tracto mula subcontratada por Transportamos LTDA con productos declarada comoobsoleta fue despachada a un cliente mayorista en Cali con factura generada por el mdulode prueba de WMS. En teora esta mercanca estaba en la Bodega Externa deReacondicionamiento, lista para donar a una institucin como parte del programa social deFP.

80 plataformas de producto terminado en excelentes condiciones en el rea deReacondicionamiento estaban en proceso de ser dado de baja del sistema y proceder a su

destruccin. Fue encontrada un Acta de Destruccin con firmas falsificadas. Este proceso

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se realiza bajo la inspeccin y aprobacin del rea calidad. Este Departamento de Calidadnunca fue notificado sobre estas cantidades involucradas.

Alrededor de 100 transacciones en el nuevo sistema (WMS) de tres AuxiliaresAdministrativos los cuales presentaban inconsistencias en trminos de suplantacin deingreso de contraseas y niveles de seguridad en los procesos de despacho de productoterminado. El personal involucrado tena en su momento Contrato directo con la Fortipastaa trmino Indefinido.

Inconsistencias en inventario (faltantes) de la bodega por valor de $500,000 entre las reasde Reacondicionamiento y las Bodegas de producto terminado. Estas variaciones fueronencontradas en 2 inventarios, Octubre y Diciembre, en los cuales por 3 das se paralizarontoda la operacin para hacer un completo conteo.

El traslado de los productos se realizaba en comn acuerdo con transportistas de la empresa ypersonal del rea de Logstica. Seguimientos por GPS y evidencias de los desvos de los carrosen la ruta estaban preocupando a Trasportamos LTDA y es por esto que deciden informar de lacrtica situacin a FP para la toma de acciones correctivas.

Durante la investigacin el grupo pudo constatar que entre algunas personas de FP yTransportemos LTDA aprovecharon el caos ocasionado por la nueva implementacin delPositrones para generar bodegas alternas de almacenamiento de producto y su respectivacomercializacin clandestinamente.

Despus de descubrir todos estos hechos y enviado el reporte final La Gerencia Generalmencion su preocupacin sobre la falta de control y apoderamiento de un rea tan crucialCompaa como lo es Logstica con su Almacenamiento y Distribucin. Por tal motivo, delegoa los Gerentes de Auditoria Interna, Gerente de Relaciones laborales y Director Legal establecerla responsabilidad civil de cada uno de las personas/ terceros que intervinieron en laimplementacin, desarrollo y puesta en marcha del proyecto y las desviaciones de lasactividades diarias despus de su implementacin, revisando y analizando cuales haban sido

las responsabilidades de cada cargo y el grado de negligencia al que se haba llegado. El 4 deEnero de 2007 se dieron por terminados 12 contratos entre ellos el de Alberto Lozano, CarlosSarmiento, Roberto Andrade, Daniel Castillo y 8 Auxiliares Administrativos.

El proyecto POSITRONES no fue liderado por el Gerente de Logstica estaba liderado por elCoordinador de Almacenamiento y Distribucin, por ello el cambio en dicho carago afecta elproceso de implementacin y los resultados obtenidos, la Gerencia de Logstica no realizaseguimiento a los resultados de cada una de las etapas de la implementacin, no es flexible paraasignar recursos adicionales de personal y tiempo requerido durante el proceso deimplementacin debido a los cambios presentados.

En el proceso de implementacin se presentan las siguientes falencias:

1. Conformacin del equipo de trabajo: el equipo de trabajo se encontraba conformado porLder del Proyecto, Lder Modulo de Inventarios, Lder de Infraestructuras Fsicas y deOperacin, Lder de fusin entre Sistemas (IT) y rea de Logstica. Estas personas fueronasignadas 100% de su tiempo a la implementacin del WMS y no se reemplazaronposiciones segn la decisin dela Gerencia de Logstica quien asume el control de laoperacin, pero una vez iniciado el proceso el Coordinador de Almacenamiento yDistribucin (lder del proyecto) debe retirarse parcialmente del proceso de implementaciny dar prioridad al control de la operacin y la Gerencia de Logstica continua con la polticade no asignar personal adicional que soporte la operacin.

En el equipo de trabajo no se incluye un integrante perteneciente a otra filial que ya hubieraparticipado en implementaciones de WMS. El lder de fusin entre sistemas y el rea logstica

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no cumpla con el perfil indicado para esta funcin por ser un practicante y tener pococonocimiento de la empresa y experiencia en la herramienta.

Adicionalmente durante el proceso de implementacin se cambi el lder del proyecto, la nuevapersona asignada no tena el conocimiento de la operacin de la bodega y no se modific elcronograma de implementacin incluyendo la capacitacin del nuevo lder y postergando lasalida en vivo.

2. Aunque las etapas del proyecto estaban bien definidas en el cronograma de actividades lapresin de cumplir con la fecha de salida en vivo ocasiona que se reduzca el tiempo asignadopara actividades tan importantes como capacitacin de usuarios finales y pruebas enambiente no real

3. Post implementacin: No se incluy una etapa de post implementacin cuyo objetivo seragarantizar el funcionamiento de la nueva herramienta, en esta etapa se deba incluir unarevisin de los resultados que el nuevo sistema estaba arrojando para tomar accionescorrectivas a tiempo y evitar que el proceso logstico de almacenamiento y distribucin se

vieran afectados.Adicionalmente en esta etapa de deban identificar los principales puntos de control nivel deinventario, nivel de servicio, despachos realizados, e incluir a auditoria interna para la revisinde resultados finales.

4. Soporte a usuarios finales: no se incluye un grupo de soporte a usuarios finales responsablesde reentrenamientos y capacitaciones adicionales durante la operacin diaria. Despus de lasalida en vivo de debe revisar si los usuarios tienen falencias en capacitacin o si esnecesario reforzar ciertos conceptos que garanticen el correcto funcionamiento de laherramienta implementada.

ANEXOS DEL CASOCREDITOS DEL CASO

Caso de grado realizado por Mara del Pilar Mora y Claudia Marcela Olaya para acceder alttulo de Especialista en Gerencia de Logstica. Este trabajo es propiedad dela UniversidadIcesi.Tutor: Andrs Lpez, Magister en Administracin, especialista en mercadeo estratgico yGerencia de produccin. Santiago de CaliColombia. Junio de 2003

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