Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico Recinto de Arecibo

Nelson Maldonado María Ana Bordoy Collazo Mercadeo Gerencial BUAD 608 Dr. Luis Tapia Maldonado

1. ”Customizando” el Mercadeo Global En lo mejor de los mundos los comercializadores sólo tendrán que tomar un buen producto con un buen programa de mercadeo y listo, éxito mundial. Pero muchos gerentes y administradores piensan que el mercadeo mundial es muy extremo para ser práctico. El mercadeo global tiene sus fallas pero también presenta ventajas increíbles. Estandarizar productos reduce el costo del producto, puede explotar lo mejor del producto y las ideas de mercadeo. El problema del mercadeo global no es como hacer el producto, sino cómo hacer para que funcione. Este artículo nos va a proveer con herramientas para los gerentes y pensar como estructurar las diferentas áreas de mercadeo para que funcionen en la globalización. Cuan lejos ir Cuan lejos debemos considerar la globalización va a depender de las tradiciones y su evolución. Consideremos estos dos ejemplos: Coca-Cola tuvo su reconocimiento durante La Segunda Guerra Mundial, cuando

las plantas de embotellamiento seguían a las tropas de soldados alrededor del mundo. Los administradores en Atlanta hacían todas las decisiones administrativas y todavía lo hacen, por ejemplo, la introducción de Diet Coke. La marca, la fórmula todo es estándar a nivel mundial, pero el azúcar que utilizan difiere dependiendo el país. Los administradores locales son responsables del embotellamiento. Nestlé para evitar las interrupciones causadas por las guerras en Europa, para poder expandirse rápidamente y poder responder a las necesidades de sus clientes optó por darle autonomía a sus gerentes locales para que tomaran decisiones importantes, y mucho de ese poder de decisión persiste hoy.

2.- Concluir que Coca-Cola es un exportador internacional y Nestlé no lo es sería una colusión muy ligera. Cada compañía tiene sus propias necesidades individuales y se acogen al programa que más les convenga. Cuatro Dimensiones del Mercadeo Global 1. Función de Negocio: Depende de la estrategia de negocio. 2. Productos: Productos que no están culturalmente atados son mas fáciles de mercadear mundialmente. a. Economías o eficiencia: Hay que decidir entre ser económicos con un producto estándar o hacer como Nestlé que trabajan en la eficiencia del producto. b. Efecto Cultural: Algunos productos como ciertos alimentos se tienen que mercadear con la cultura en mente. Otros como las computadoras y autos sencillamente se mercadean por su desempeño. 3. Mezclar Elementos de Mercadeo: Algunas compañías sólo mercadean su producto utilizando la misma técnica. No siempre la misma técnica funciona igual en todos lados.

Mezclar los elementos podría tener mejores resultados que hacerlo todo estándar o hacerlo todo ajustado. En resumen, el propósito de una economía global es aprovechar los beneficios de las buenas ideas de mercadeo, en vez de solamente estandarizar por moda. 4. Naciones: El mercadeo global depende en gran manera de las naciones que desea impactar. Generalmente el departamento de mercadeo se involucra en las decisiones cuando el desempeño es pobre. Muy Lejos Muy Rápido

3.- Una vez decidido ir global, la pregunta es ¿cuán rápido y cuáles son las metas? El detalle está en que si la empresa les da autonomía a los gerentes muchas personas no van a estar de acuerdo en globalizar. • Black and Decker dominaban el mercado de herramientas europeo, pero muchos gerentes no podían ver que un producto más centralizado era necesario como defensa para las herramientas Japonesas. Para hacer su punto valer el CEO tuvo que reemplazar a varios ejecutivos importantes para la empresa. • En 1982 Parker Pen Company tuvo que reducir su fuerza y laborar a la mitad. Cuando fueron a implementar un mercadeo más estandarizado muchas personas no estuvieron de acuerdo y renunciaron. El no tener cuidado en el mercado global puede hacer que la empresa pierda personas importantes para el negocio. Los gerentes que no estén de acuerdo van a pasar más tiempo cuestionando las decisiones administrativas que trabajando en el producto, además podrías perder buenos empleados con buenas iniciativas para la empresa. Los administradores van a querer que el sistema central tome los riesgos financieros de un nuevo producto. Si las cosas van mal, entonces los administradores podrán decir que la empresa tomó una mala decisión basado en las fallas del departamento de mercadeo. Lo mejor sería que la carga financiera del nuevo producto cayera sobre ambas partes. De esta manera, los administradores en diferentes regiones se enfocarán en ventas a corto plazo y disminuirá su habilidad de monitorear y comunicarse con el las oficinas centrales. Cuando sus responsabilidades cambien de estrategia a ejecución sus ideas ya no serán tan excitantes. Como llegar allá

4.- Para moverse hacia un mercado global donde podamos construir en vez de destruir y estimular en vez de desmoralizar a los administradores, debemos examinar las metas de la empresa y ver cuanta intervención del alta administración necesita el cambio global. La alta administración debe: • • • • • Dirigir Informar Persuadir Coordinar Aprobar

Cuando los administradores locales tienen un fuerte control del mercadeo de la empresa, la alta administración se le presenta tres retos: • • • Inconsistencias en la identidad de la marca Enfoque del producto limitado Lanzamiento lento de nuevos productos

Pasar Información El acercamiento más sencillo dentro del mercadeo global es el pasar información dentro de la administración. Como las buenas ideas muchas veces es el recurso más escaso la compañía debe invertir sus esfuerzos en remunerar esa conducta. El pasar información afianza los lazos de los empleados e incrementa los valores. La compañía, por otra parte debe velar que la empresa pase información útil para los administradores. Persuasión Amistosa La persuasión es una técnica que ayuda a resolver los problemas antes descritos. La alta administración debe comprometerse con los administradores a enviar mentores que puedan

5.- supervisar, resolver problemas, comentar, enseñar y ayudar en caso de que surjan dudas. La persuasión también tiene sus ventajas a la hora de invertir en un producto nuevo, por que podemos convencer a los administradores locales que lancen la inversión para el producto en los mercados internacionales. Mercadear al Mismo Ritmo Para poder sobrellevar las limitaciones que vienen con la persuasión, la alta administración debe tomar un rol más activo en la toma de decisiones y evaluaciones. Si el enfoque persona a persona no funciona, entonces usamos una red o equipo de trabajo que se sienten con el administrador local a tomar decisiones y a hacer evaluaciones. En algunos casos es bueno mover al administrador local y enviarlo a otra localidad para que observe y aprenda la manera de cómo hacer un producto más estandarizado y como mercadearlo. Algunas compañías como Fiat y Philips están centralizando en una sola oficina la oficina de Mercadeo para hacerlo internacional desde la oficina central. En otros casos como es el de Kodak, ellos lograron implementar una oficina parcial de mercadeo con 17 de sus administradores. Sellado y Aprobado Una empresa no debe dar total autonomía si decide ir tras un mercado global y estandarizado. Por tal razón, la oficina principal debe ser el centro de gravedad de la empresa. Aún cuando la empresa decida dar cierta libertad y autonomía ella debe venir acompañada de ciertas restricciones o parámetros. Realizarlo a la Manera de la Alta Administración. La alta administración que dirige los administradores locales regularmente dirige con alto sentido de urgencia. El motivo es para que se introduzcan nuevos productos al mercado antes

6.- que la competencia. Por otra parte, hacerlo rápido permite tomar las decisiones de manera menos participativa. Motivando el Campo La alta administración debe motivar a los empleados tomando en cuenta la nacionalidad, costumbres y cultura, la corporación debe tomar la decisión de qué acercamientos, o ideas implementar para la realización del trabajo. Al final de todo el mundo gira hacia la globalización. “El empleado que no se ajuste a esta realidad, tendrá que irse y trabajar en tabernas locales”. A continuación se desglosan cinco puntos para motivar a los administradores locales: • • Generar ideas- Déle crédito a aquellos que trajeron una buena idea. Asegúrese que el equipo de trabajo se integre al desarrollo de las estrategias de mercadeo. • Mantener un portafolio de producto que incluya, donde la economía a escala lo permita, productos de marca local, regional y global. • Permita a los administradores locales el acceso continuo a un

prosupuesto local que le permita competir en su localidad. • Enfatizar a los administradores las responsabilidades que hay además de sus funciones de mercadeo.

7.- John A. Quelch es Profesor Lincoln Filene de administración de empresas en Harvard Business School. Entre 1998 y 2001 fue decano de la escuela de negocios de Londres y entre 2001 y 2008, decano asociado de senior en Harvard Business School. Antes de 1998, fue el Profesor Kresge San Sebastian de mercadeo y copresidente de la unidad de mercadeo en Harvard Business School. El profesor Quelch recientemente estuvo en año sabático en Shanghai en 2009. El es el Profesor visitante de La Caixa en Administración Internacional y Presidente del Consejo Asesor académico en la China Europa International Business School (CEIBS). El profesor Quelch es conocida por su material didáctico e innovaciones en la pedagogía. En los últimos veinte años, sus estudios de caso han vendido más de 2,7 millones de copias, en tercer lugar más alto en la historia HBS. En 1995, desarrolló el ejercicio de CD-ROM interactivo de HBS primero (en publicidad de Intel presupuestación proceso). En 1999, desarrolló y presentó una serie de doce programas de una hora en Marketing Management para el sistema de radiodifusión pública. Su blog de Marketing Know: How, publicado por Harvard Business School Publishing y sindicado a través de BusinessWeek.com, ahora está disponible en chino y vietnamita. El foco de investigación del profesor Quelch está en mercadeo global y al hacer Marcas en los productos emergentes, así como los mercados desarrollados. Sus proyectos de investigación actuales abordan (A) Desarrollando conocimiento de mercadeo para las democracias funcionales y (B) Creando medidas métricas de mercadeo para revisión periódica de la junta de directores. Profesor Quelch es autor, coautor o editor de veinticinco libros, incluyendo Greater Good: How Good Marketing makes for better democracy (2008), Business Solutions for the Global Poor: Creating Social and Economic Value Business Solutions for the Global Poor: Creating Social and Economic Value (2007), The New Global Brands (2006), Global Marketing Management (quinta edición, 2006), The Global Market (2005), Cases in Advertising and Promotion Management (cuarta edición, 1996) y The Challenge Marketing of Europe 1992 (segunda edición, 1991). Ha publicado quince artículos sobre cuestiones de estrategia en el Harvard Business Review y muchos más en otras revistas de administración líderes como trimestrales de McKinsey y Sloan Management Review. El profesor Quelch ha servido como un director independiente de doce cotizadas públicamente en los Estados Unidos, Reino Unido y en Islandia. Actualmente es un director no ejecutivo de WPP Group plc, Pepsi Bottling Group, Inverness Medical Innovations y BBC Worldwide Américas. Él también sirve pro bono como Presidente de la autoridad del puerto de Massachusetts y como cónsul general honorario de Marruecos en Nueva Inglaterra. Ha sido un consultor, líder del seminario y altavoz para las empresas, asociaciones de la industria y organismos gubernamentales en más de cincuenta países. Es miembro del Consejo de relaciones exteriores. Nació en Londres, fue educado en la Universidad de Exeter, Universidad de Oxford (BA y MA), Wharton School de la Universidad de Pennsylvania (MBA), de la Harvard School of Public Health (MS) y Harvard Business School (DBA). Además del Reino Unido y Estados Unidos, ha vivido en Australia y el Canadá.

9.- Edward J. Hoff se unió a IBM como Vicepresidente, en mayo del 2001. En este papel, Ted es responsable de las principales iniciativas de aprendizaje a través de la IBM, desarrollar y ofrecer formación en gestión y dar orientación funcional para empleados, técnicos y capacitación, certificación, de ventas y con tecnología de aprendizaje. Es miembro del grupo de liderazgo de Sénior de IBM y el equipo de liderazgo mundial de recursos humanos. Ted ha defendido la visión que "Aprendizaje es el núcleo de ADN de IBM"--fundamentales para el legado de IBM. Bajo el liderazgo de Ted, IBM ha ampliado y rejuvenecido los programas existentes, estableció nuevos modelos de aprendizaje y ganó numerosos premios y citas de capacitación y desarrollo. Con más del 50% del aprendizaje en línea, se está transformando la cultura de aprendizaje, ahorrando IBM millones en la implementación que permite la reinversión en adelanto de aprendizaje. La prioridad actual de Ted es ofrecer aprendizaje en la era de On Demand. La estrategia de IBM para ofrecer valor a nuestros clientes demanda innovación, trabajo en equipo, y se basa en la mentalidad de alto rendimiento del cliente. IBM tiene grandes expectativas para cómo debería redirigir sus capacidades organizativas que producen soluciones innovadoras e integradas y desarrollo profesional. Ted toma un enfoque disciplinado de medición y negocio impulsado al aprendizaje, para maximizar el impacto en el negocio, así como el impacto personal. Ted sirve como un director, así como el Presidente de la Comisión de compensación, para Courier Corporation, una compañía de impresión y publicación. Él también sirve como un

10.- director de MassINC, el líder de política pública en el estado de Massachusetts y como director de la Fundación de biblioteca de John f. Kennedy. Antes de unirse a IBM, Ted fue Presidente de Leadership Development Inc. (LDI), una educación de administración y una empresa de consultoría de negocio que fundó en 1998. En los últimos 11 años, Ted personalmente ha llevado iniciativas de aprendizaje para Verizon, GTE, Citibank, United Technologies, CIGNA, Johnson & Johnson, CSX y PepsiCo. GTE ganó la ASTD "Excelencia en la práctica" premios por dos iniciativas de desarrollo separado bajo liderazgo de Ted. Fue un socio en el centro de desarrollo ejecutivo que tiene sede en Cambridge, Massachusetts. Ted fue miembro de la Facultad de Harvard Business School, marketing y llevar a cabo investigación en dirección de marketing y ventas de estrategia, de enseñanza. Ted fue autor de varios artículos de Harvard Business Review y estudios de caso, así como un libro de texto sobre el uso de equipos y Lotus 1-2-3 en el análisis de marketing. Recibió su MBA de Harvard Business School, donde se graduó como un académico de Baker y un grado de BS desde la Georgetown University School of exteriores Service, graduándose Phi Beta Kappa. Antes de asistir a la escuela de negocios, Ted trabajó como Secretario para el gobernador de Nueva Jersey y un asistente legislativo para un congresista.

11.- Referencias: MIT Sloan Leadership Club: Conference Overview. Developing the Principled Leader. Recuperado el 12 de diciembre de 2009 de http://web.mit.edu/slc/conference/slc2005/panel.develop.html Harvard Business School. Faculty and Research. Recuperado el 12 de diciembre de 2009 de http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=jquelch Quelch, J. A. & Hoff, E. J. (1986, May-June). Harvard Business Review. Customizing Global Marketing. Recuperado el 12 de diciembre de 2009 de http://hbr.harvardbusiness.org/1986/05/customizing-global-marketing/ar/1

caso practicoPARKER PEN COMPANY

¿Qué ocasionó que una compañía venerable, de 90 años de existencia, tomara una dirección tan errónea que la administración decidió venderla? ¿Y qué debe hacer la administración actual para volver a situarla en la senda correcta?

Desde que se inició en 1889, Parker Pen Company adoptó un alto estándar de calidad. Su fundador, George Parker, inventó un método mejorado para controlar el flujo de la tinta en la pluma fuente. A esto le añadió peso y solidez mucho mayores que las que tenían las plumas existentes y entró al mercado en su extremo de precios más altos.

Su filosofía de marketing se resumía en el simple comentario: "Haga algo mejor y la gente lo comprará". Para reforzar su filosofía en un documento de políticas de la compañía sobre los principios de negocios se afirma que Parker Pen Company "desarrollará, producirá y distribuirá productos y servicios de una alta calidad irreprochable, diseñados para cumplir con el desempeño, seguridad y estándares de confiabilidad más estrictos".

Durante más de 90 años, esta estrategia tuvo éxito. Después, en 1982, la situación empeoró. Los instrumentos de escritura de Parker (bolígrafos, plumas fuentes y lapiceros), que representaban el 27% de las ventas de la empresa, experimentaron una disminución en rentabilidad del 79%. En 1985, el grupo de instrumentos de escritura perdió 2 millones de dólares. Ante la imposibilidad de revertir la situación, el componente Parker Pen de la organización se vendió en 1986.

Aunque el declive financiero pareció ser repentino y dramático, en realidad, Parker había tenido problemas desde 1982. Durante años, la empresa había prácticamente dominado el negocio de plumas de calidad. Después buscando nuevas oportunidades, comenzó a vender bolígrafos de bajo precio, de distribución masiva, como por ejemplo el Jotter. Varias empresas japonesas también buscaron capturar el mercado de precios bajos, lo que creó una intensa competencia.

Mientras tanto, el desplazamiento de Parker al mercado de precios bajos confundió a los clientes tradicionales. Mientras que la publicidad insistía en calidad la línea de productos Parker incluía plumas que oscilaban desde 1.98 hasta mas de 600 dólares.

En contraste la estrategia de A.T. Cross Company fue centrarse en una línea limitada de plumas de alto precio con garantía por toda la vida y posicionó a sus productos como símbolos de la categoría de ejecutivos. Para fines de la década de 1980, Cross había capturado 55% del mercado estadounidense de plumas que se vendían en más de 30 dólares. Así Parker se encontró aprisionada entre ambos extremos del mercado.

Otro acontecimiento reveló algunas otras dificultades de la compañía. Esta amplió sus ventas y producción a Europa, América del Sur, el sureste de Asia y Australia. Con una creciente competencia en los EEUU y la ausencia de una competencia fuerte en muchos mercados en el extranjero, Parker se hizo cada vez más dependiente de sus ventas internacionales.

De hecho, desde 1979 hasta 1981, 70% de las utilidades de los instrumentos de escritura de Parker provinieron de fuera de los Estados Unidos. Por lo tanto, aunque en el papel el desempeño general parecía estar bien, la participación del mercado estadounidense de la compañía estaba disminuyendo.

En enero de 1982, James Peterson, antes ejecutivo de Pillsbury, se hizo cargo de Parker y observó varios problemas. Primero advirtió cierta confusión dentro del equipo administrativo sobre el negocio al que se dedicaba Parker. Algunos lo describieron como el negocio de la posesión personal estimada" y otros como que estaba en el negocio de los regalos.

Por último, la estrategia de crecimiento de Parker en los mercados extranjeros permitió que varias unidades geográficas operaran en forma autónoma. El resultado fue que, en todo el mundo, más de 500 productos para escritura diferentes llevaba en nombr

CASO: Parker, símbolo de prestigio

Un poco de historia…

Desde la década de los 20 hasta la de los 60, en la que la pluma estilográfica fue desplazada por los bolígrafos, Parker estuvo en los primeros puestos de venta mundial de instrumentos de escritura. Complementariamente, a fin de resolver el problema que se producía con el lento secado de la tinta una vez depositada sobre el papel, desarrolló una tinta de rápido secado y mucho más brillante a la cual llamó “Superchrome” que estaba destinada al modelo más exitoso, el Parker 51, en cuya publicidad pregonaba “Escribe al instante, seca en el acto”.- Sin embargo esta tinta no dio el resultado esperado, por su mayor densidad que ensuciaba las plumas, atascándolas, y por el elevado precio de venta, dejándola posteriormente de fabricar y continuando con su tradicional tinta Quink.- Las fábricas durante muchos años estuvieron repartidas en países como Canadá, Reino Unido, Dinamarca, Francia, México o Argentina. Las plumas de Parker fueron elegidas para firmar importantes documentos a lo largo de la historia como los armisticios de la II Guerra Mundial o los tratados de desarme nuclear entre los EE. UU. y la U.R.S.S. También han llegado a fabricar plumas estilográficas conmemorativas, de series limitadas e incluso con material proveniente del espacio o con plata proveniente del pecio de un barco español del siglo XVI…

Desde que se inició en 1889, Parker Pen Company adoptó un alto estándar de calidad. Su fundador, George Parker, inventó un método mejorado para controlar el flujo de la tinta en una pluma fuente. A esto le añadió peso y solidez mucho mayores que las que tenían las plumas existentes y entró al mercado en su extremo de precios más altos.

Su filosofía de marketing se resumía en el simple comentario: “haga algo mejor y la gente lo comprará”. Para reforzar su filosofía en un documento de políticas de la compañía sobre los principios de negocios se afirma que Parker Pen Company “desarrollará, producirá y distribuirá productos y servicios de una alta calidad irreprochable, diseñados para cumplir con el desempeño, seguridad y estándares de confiabilidad más estrictos”.

Y de repente…

Durante muchas décadas esta estrategia tuvo éxito. Después, en 1982, la situación empeoró. Los instrumentos de escritura de Parker (bolígrafos, plumas fuente y lapiceros), que representaban el 27% de ventas de la empresa, experimentaron una reducción en rentabilidad del 79%. En 1985, el grupo de instrumentos de escritura perdió en torno a dos millones de euros. Ante la imposibilidad de revertir la situación, el componenteParker Pen de la organización se vendió en 1986.

Las cosas no suceden por casualidad

Aunque el declive financiero pareció ser repentino y dramático, en realidad, Parker había tenido problemas desde años atrás. Durante años la empresa había prácticamente dominado el negocio de plumas de calidad. Después, buscando nuevas oportunidades, comenzó a vender bolígrafos de bajo precio, de distribución masiva, como por ejemplo el

Jotter. Varias empresas japonesas también buscaron capturar el mercado de precios bajos, lo que creó una intensa competencia.

Mientras tanto, el desplazamiento de Parker al mercado de precios bajos confundió a los clientes tradicionales. Mientras que la publicidad insistía en calidad, la cartera de productos de Parker incluía plumas que oscilaban desde 1,9 dólares hasta más de 600 dólares.

En contraste, la estrategia de A.T. Cross Company fue centrarse en una línea limitada de plumas de alto precio con garantía por toda la vida y posicionó a sus productos como símbolos de la categoría de ejecutivos. A finales de la década de 1980, Cross había acaparado el 55% del mercado estadounidense de plumas que se vendían en más de 30 euros. Así Parker se encontró aprisionada entre ambos extremos del mercado.

Otro acontecimiento reveló algunas otras dificultades de la compañía. Esta amplió sus ventas y producción a Europa, América del Sur, el sureste de Asia y Australia. Con una creciente competencia en los EEUU y la ausencia de una competencia fuerte en muchos mercados en el extranjero,Parker se hizo cada vez más dependiente de sus ventas internacionales. De hecho, desde 1979 hasta 1981, 70% de los ingresos de los instrumentos de escritura de Parker provinieron de fuera de EEUU. Por lo tanto, aunque los resultados generales fuesen adecuados, la participación del mercado estadounidense de la compañía estaba disminuyendo.

Problema de posicionamiento

A principios del decenio de 1980, James Peterson, se hizo cargo de Parker y observó varios problemas. Primero advirtió cierta confusión dentro del equipo directivo sobre el negocio al que se dedicaba Parker. Algunos lo describieron como el negocio de la “posesión personal estimada” y otros como que estaba en el negocio de regalos.

Por otro lado, la estrategia de crecimiento de Parker en los mercados extranjeros permitió que varias unidades geográficas operaran en forma autónoma. El resultado fue que, en todo el mundo, más de 500 productos para escritura diferentes llevaban el nombre de Parker y 37 agencias publicitarias estaban produciendo mensajes con casi el mismo número de temas.

Las reacciones de marketing propuestas por Peterson fueron rápidas y dramáticas:

• Reducir la línea de productos en un 80%, sobre la base de la investigación que mostró que el 25% de los productos realizaban el 80% de las ventas.

• Coordinar los temas publicitarios que se utilizaban en todo el mundo.

• Instituir una garantía mundial y por toda la vida para todos los productos.

Pero los cambios no proporcionaron la mejoría deseada y se adoptó una decisión valerosa. Se vendió Parker Pen a un grupo de directivos que encabezaba el principal

ejecutivo europeo de Parker. El nombre de la empresa pasó a ser Parker Pen U.K. y sus oficinas centrales se desplazaron a Inglaterra.

Nuevos propietarios, nuevos propósitos…

Los nuevos propietarios se dedicaron a reposicionar la compañía, utilizando como el centro de atención plumas fuente de calidad. Primero identificaron el mercado objetivo como los profesionales que ganaban más de 24.000 euros en ingresos familiares. Después, observaron que las plumas de calidad, la mayor parte de las cuales se compran para regalo, pueden ser accesorios importantes y símbolos de logros. Llevar una pluma de calidad señala que el propietario tiene una buena educación, es sofisticado y ha alcanzado el éxito.

La nueva estrategia de Parker incluía aumentos de precios de un 30% y aumentar los gastos de publicidad en un 40%. Se decidió, igualmente, reducir la insistencia en las plumas de precios más bajos y concentrarse en dos categorías: de 12 a 300 euros y de más de 300 euros.

Para aprovechar la larga historia de Parker, la publicidad muestra a personas de reconocido prestigio firmando documentos importantes con plumas Parker. En una declaración de la nueva filosofía de marketing de Parker, el presidente de la compañía afirmó: “la competencia no son otras plumas de lujo. Todos estamos compitiendo juntos, contra bufandas de seda, corbatas, gemelos, etc. Todos tenemos que hacer ver a los consumidores que cuando se quiere algo bueno y duradero no se debe olvidar una pluma”.

La realidad…

En la actualidad, en la cima del mercado de plumas de lujo estadounidense se encuentra Cross, con aproximadamente el 50% de las ventas. Le sigue Parker con alrededor del 10% de participación del mercado, quedando el resto en manos de otras empresas (Sheaffer, Montblanc y Waterman).

¿Que ocasionó que una empresa de prestigio, de más de 100 años de existencia, tomara una dirección tan errónea que el consejo de administración decidió venderla? ¿Y qué debe hacer la dirección actual para volver a situarla en el camino correcto?

Solución:

1. Factores decisivos que contribuyeron a la declinación de Parker Pen Company

Bajo mi punto de vista, el factor decisivo desencadenante de la situación fue que una vez establecido su segmento y estrategia con un producto posicionado en la mente de los consumidores como un producto de alta calidad, quisieron indiferenciarlo y abarcar todo el mercado mediante

- La imposibilidad de ejecutar dos estrategias a la vez, seguir con la actual estrategia de segmentación concentrada para seguir con sus actuales clientes e implantar la estrategia segmentación indiferenciada para abarcar todo el mercado con un producto común.

- Saltar a un mercado de barreras de entrada bajas. Por lo tanto una gran competencia.

- No se puede tener 2 posicionamientos diferentes para una misma marca o producto.

- Abandonar la filosofía de alta calidad que siempre ha sido uno de los valores de la empresa.

- Querer cambiar el posicionamiento del consumidor una vez ya creado en su mente.

- Fallo en la identificación, análisis y ejecución de la nueva oportunidad de negocio

- Políticas diferentes de comunicación para la misma marca.

- Desprestigio de la marca a través de la extensión de línea.

- Toda empresa tiene unos valores, una misión, una visión y unas políticas de empresa que deben estar unificadas a la marca y a todos sus productos, no importa en que parte del mundo se produzcan o se comercialicen

2. Necesidades que satisface una pluma de lujo

Las de propia estima, ya que la misión de esas plumas de lujo podría ser que la posesión de la pluma es un reconocimiento a sus logros como profesional, que también muestre que el tipo de persona que la utiliza pertenece a un determinado estatus social con un importante cargo y posiblemente es querido por sus familiares.

3. Factores de comportamiento del consumidor

Los factores más decisivos son los siguientes:

• La edad: personas adultas

• Familia: en ocasiones viene como reconocimiento por parte de la familia.

• Ingresos: superiores a la media, lo cual le hace menos sensible al precio.

• Profesión: profesionales, empresarios o ejecutivos.

• Clase sociall: comúnmente medio-alta.

• Estilos de vida: personas que dan un alto valor a sus logros y éxitos y muestran un gran valor emocional por este tipo de artículos. En muchos casos son personas detallistas y perfeccionistas que buscan en la pluma su firma personal.

4. Segmentación

Primero conociendo su mercado, luego si realmente quiere abracar un segmento más amplio de que disponía en aquel entonces, sin perder el posicionamiento. Debería optar por una estrategia de segmentación diferenciada y adaptar el marketing, la oferta y las características a cada segmento al que quiera dirigirse, cada segmento debería poseer su producto y su estrategia, por lo tanto debería reposicionar el producto en la mente del cliente o bien recordar el posicionamiento que podía haber olvidado el mercado.