CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

CASO PRÁCTICO

ANTECEDENTES:

Avantec es una empresa que cuenta con dos plantas de producción con 800 empleados de los cuales 700 son obreros, 30 agentes de ventas, 50 son empleados administrativos, 15 son mandos intermedios y 5 son gerentes.

En 1999, Avantec, competía en el mercado de telecomunicaciones y cada vez era mas difícil que colocara sus productos debido al incremento en el número de competidores y a la globalización. Hasta 1997, Avantec había sido el líder del mercado con una participación del 30%.

Preocupado por la pérdida de competitividad de su empresa, el Sr. López, llevó a cabo una amplia restructuración de los departamentos comercial y de producción a principios del año 2000. Sin embargo, para Junio del 2004, la empresa no tenía el ansiado repunte y se encaminaba hacia una situación difícil. En Septiembre, el Ing. José Martínez, Director General de la Empresa, contrató los servicios de un consultor con amplia experiencia en el área de calidad y planeación estratégica.

El consultor, con el completo apoyo del Ing. Martínez se dió a la tarea de preparar un diagnóstico de la situación de la empresa, basado en investigaciones en las áreas de la dirección general, comercial, mercadotecnia, producción y finanzas. A finales del mes de septiembre, presentó por fin el resultado de su diagnóstico que fue el siguiente:

DIAGNÓSTICO SOBRE LA SITUACIÓN ACTUAL DE AVANTEC

FODA

1.- Fortalezas:

Alta capacidad de producción. Productos con calidad reconocida por el mercado. Personal con conocimientoy experiencia.

2.- Debilidades: Programación de producción deficiente. Falta de liderazgo en las áreas comerciales y de producción. Pugnas internas. Clientes leales han disminuido. Productos con mala calidad percibida por el mercado de la competencia. Entregas retrasadas (hasta dos meses).

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Indices de productividad bajos. Clima organizacional deficiente (de acuerdo a la encuesta de clima). Escasa motivación (de acuerdo a encuesta de clima). Baja en las ventas.

3.- Amenazas:

Mala imagen del producto. Contracción de mercados.

4.- Oportunidades:

Crecimiento de importaciones.

CONCLUSIÓN:Aunque la calidad del producto reconocida por el mercado es buena, la calidad de los procesos internos es deficiente, lo que ha provocado pugnas internas, competencia interna, falta de liderazgo y falta de productividad.

De acuerdo a lo anterior el consultor propuso implantar un programa de calidad que involucrara a todo el personal, con los siguientes objetivos: Eliminar las pugnas internas. Incentivar el trabajo en equipo. Lograr altos estándares de productividad. Entregar todos los embarques a tiempo.

El Ing. Martínez aprobó el proyecto y el consultor inició la preparación del material didáctico, dirigido a la sensibilización de todo el personal en la nueva filosofía de la empresa. El consultor trabajó junto con el Ing. Martínez para diseñar el programa.

En enero del 2001, estaba terminado el proyecto y en marzo iniciaron los cursos en todos los niveles, sin embargo hubo serias protestas por parte del sindicato.

A pesar de esto, en abril los cursos habían concluido y se preparó el día “cero defectos” de acuerdo al programa. Dicho evento tuvo lugar en el corporativo de la empresa.

Este acontecimiento no tuvo el éxito esperado, ya que tanto el Ing. Martínez, director, como el Sr. López, Presidente del consejo, así como dos de los cinco gerentes de área, no asistieron, arguyendo diversos compromisos por los cuales les sería “imposible estar en un día tan importante para todos”. Por otra parte, el sindicato amenazó con un emplazamiento a huelga si se continuaba con el programa.

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El consultor, aunque molesto, no le dio mucha importancia y terminó el evento con la firma del compromiso de los asistentes.

Al revisar los informes financieros el Sr. Martínez concluyó que había sido el peor año en la historia de su empresa. Llamó al consultor y después de una fuerte discusión, este último renunció.

De acuerdo a lo anterior:

1.- Analice las etapas y objetivos del programa de calidad y defina si fueron los correctos. Fundamente su respuesta.(orientacion hacia el cliente)

Algunas etapas no fueron buenas al iniciar el proyecto, lo cual esto oriento a que no se llevará acabo los resultado requeridos o esperados y que fuese bueno el proyecto en los departamentos, en una de las etapas no hubo buen liderazgo el cual esto hace decaer a la empresa para no obtener una buena calidad en el trabajo, ya que los departamentos estaban muy desorientados, no había entusiasmo por parte del líder, algunas etapas eran correctas pero el fallo que siempre obtuvieron fue el de liderazgo que le proporcionaban a los departamentos ya que no había un líder principal, si se analiza bien el caso después de unos años se dieron cuenta que los departamentos estaban siento afectados tanto como los líderes como los empleados en el proyecto ya que esto orientaba a que no hubiera un buen desempeño en las funciones y así obtener un buen proyecto, así poder tener mínimos errores y sobre todo obtener una buena calidad.

2.- Mencione las principales fallas y responsables.

Uno de los principales errores y fallos que hubo fue la comunicación, ya que cada quien acepto el proyecto bajo su conveniencia, ya que en la junta no estuvieron todos presente (los 5 gerentes) lo cual se tomaron decisiones sin consultar al resto del equipo, y ya que tanto el Ing. Martínez, director, como el Sr. López, Presidente del consejo, así como dos de los cinco gerentes de área, no asistieron, arguyendo diversos compromisos por los cuales les sería “imposible estar en un día tan importante para todos”.la implementacion del proyecto fue muy rapido, El Ing. Martínez al aprobar el proyecto y el consultor por aceptar sin estar presente el equipo completo.

3.- Proponga la metodología y etapas del proyecto para lograr con éxito la implantación de la calidad.

Hay tres etapas principales para desarrollar el sistema de gestión de calidad:

· Evaluación y planificación· Fase de implantación: Documentación del sistema· Auditaría del sistema.

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Evaluación y Planificación

            Antes de comenzar debe realizarse una clara definición del proyecto y establecer el equipo de trabajo del mismo. Se nombrará un coordinador del equipo y se decidirá la necesidad o no de contar con un apoyo externo durante el proyecto, es decir, el apoyo de un consultor externo.

Equipo del Proyecto:

Se nombrará dentro de este equipo a una persona es responsable: el coordinador del proyecto. El coordinador será el responsable último de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de calidad. El coordinador no tiene por qué ser el propio encargado de calidad de la empresa. Para que la implantación tenga éxito es necesario un apoyo continuo del equipo directivo y para ello nada mejor que nombrar como coordinador a un miembro de dicho equipo. El equipo directivo de la empresa debería hacer durante todo el proyecto un seguimiento exhaustivo del proyecto, realizando reuniones periódicas con el equipo del proyecto y apoyándoles en todos los problemas que pudieran surgir.

Entre las labores fundamentales del equipo está el garantizar el cumplimiento del calendario establecido durante la fase evaluación y planificación, elección de grupos de trabajo en la fase de documentación del proyecto y el control de todo el proyecto. La elaboración de un presupuesto para el proyecto además del compromiso de cumplimiento con el mismo también es un aspecto importante que no debe descuidarse. Por último se encargarán de identificar las necesidades de formación de cara a la implantación del sistema y diseñar el mejor sistema para garantizar que todos los miembros de la organización reciben a lo largo del proyecto la necesaria información según niveles sobre el sistema de gestión de la calidad.

Todo proyecto se caracteriza por:

- Orientación hacia un determinado objetivo (definido o por definir): tarea, resultado...etc. Para la implantación de un SGC el objetivo es la total implantación del sistema y en su caso la obtención de un certificado ISO 9001.- Limitaciones de tiempo y/o económicas: tienen un comienzo y un fin: Debe plantearse un horizonte temporal para lograr la plena implantación del sistema.- Exclusividad y novedad: no hay dos proyectos iguales y el resultado de cada proyecto es único. Para cada empresa el proceso de implantación de su SGC es un proyecto único.- Complejidad: proceso de planificación y seguimiento complejo.- Organización y planificación de los recursos (presupuesto).- Trabajo interdisciplinario: distintas funciones y distintas capacidades se encuentran y organizan conjuntamente. En caso del SGC toda la empresa se ve implicada en el proyecto.

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4.- Elabore una gráfica de Gantt con cada una de las etapas para implantar el programa.

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