Caso Toma Dato s.r.l. - Modelo de Costeo ABC

7/22/2019 Caso Toma Dato s.r.l. - Modelo de Costeo ABC

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NDICE

0. RESUMEN

1. CONCEPTOS GENERALES

1.1 PERDIDA DE RELEVANCIA DE LOS SIST. TRADICIONALES DE COSTOS Pg. 1

1.2 PRESENTACION Pg. 1

1.3 ANTECEDENTES DEL MODELO Pg. 2

1.4 LA RELACION CLAVE DEL ABC Pg. 3

2. LA ACTIVIDAD Pg. 4

2.1 CLASIFICACION POR ACTIVIDADES Pg. 4

3. LOS GENERADORES DE COSTO Pg. 7

4. PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC Pg. 8

5. MODELO ABC Y LOS MODELOS TRADICIONALES DE COSTO Pg. 9

6. PROCESO DE ASIGNACION DE UN MODELO ABC

6.1 FASES Pg. 10

6.2 ANALISIS DE LAS ETAPAS Pg. 11

6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC Pg. 13

7. LA IMPLANTACION DE UN MODELO ABC Pg. 13

8. PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO

8.1 OBJETIVOS Y ALCANCE Pg. 15

8.2 INFORMACION SOBRE LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES8.2.1 EMPRESA ANALIZADA Pg. 16

8.2.2 ACTIVIDADES REALIZADAS Pg. 16

8.2.3 SITUACION DEL MERCADO Pg. 16

8.2.4 UBICACIN GEOGRAFICA Pg. 17

8.2.5 PERSONAL Pg. 18

8.3 DESARROLLO

8.3.1 EXPECTATIVAS Pg. 20

8.3.2 METODO A UTILIZAR PARA EL INFORME - JUSTIFICACION Pg. 20

8.3.3 TAREAS A DESARROLLAR PARA LLEVAR A CABO EL METODO Pg. 21

8.4 EVALUACION DE UN PROYECTO ESPECIAL Pg. 25

8.5 CONCLUSIONES DEL TRABAJO Pg. 30

9. CONCLUSIONES GENERALES Pg. 32

10. BIBLIOGRAFIA Pg. 34


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0. RESUMEN

El presente trabajo est dedicado a analizar una nueva y potente herramienta que brindasoluciones a la necesidad de informacin para la toma de decisiones de acuerdo con la

condiciones actuales de la economa moderna. Nos referimos al ABC (Sistema de Costos

Basados en las Actividades).

En el primer punto se desarrollan las caractersticas generales que dieron paso a esta

nueva modalidad, como ser el just in time, el control de calidad total, etc. Los antecedentes

del modelo en donde se expone que debido a los cambios en los mtodos de la

produccin, cada vez mas complejos, la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez

mas de las actividades, instituyendo a estas como el factor clave en el presente modelo.

El segundo punto busca lograr la mejor definicin del concepto de actividad "... el modelo

ABC utiliza un concepto de actividad ms agregada, es decir, agrupando dentro de cada

actividad a diferentes tareas siempre que cumplan con dos condiciones: la primera, que ha

de existir una homogeneidad entre esas tareas encaminadas a la obtencin directa de un

bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La segunda, que sean susceptibles de cuantificarse

empleando una misma unidad de medida." Sus clasificaciones de acuerdo al nivel de

actuacin con respecto al producto (en el mbito unitario, a nivel lote, a nivel lnea, a nivel

de empresa), a la frecuencia de realizacin (repetitivas y no repetitivas),y su capacidad

para aadir valor.

En el tercer punto se define a los generadores de costo "... resulta imprescindible encontrar

unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relacin

entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin Generadores

de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y control y a

esas bases de asignacin." Sus cualidades deben ser la de ser el mas representativo de

las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y productos; y ser fcil de

medir y observar.

El cuarto punto establece las perspectivas de este modelo. Debido a su utilizacin como

herramienta para la planificacin y el control, y para la valoracin de la produccin en formaconjunta, el modelo avanza adquiriendo mayor nmero de adepto, ya que logra el poder

detectar el despilfarro en la utilizacin de los recursos. Adems ha empezado a convivir

con otras tcnicas que persiguen el mismo fin (la mejora continua). Aqu se establece la

relacin con el ABM que toma informacin del ABC y se considera una herramienta

efectiva para los directivos para poder gestionar adecuadamente los costos.

En el quinto punto, se compara al ABC con los modelos tradicionales de Costos. Se discute

sobre si es un modelo especial o una variante de los tradicionales, y si es de costos

histricos o estndar, adoptando el presente modelo cualquier alternativa, igual que los

sistemas tradicionales.


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El sexto punto describe el proceso de asignacin en el modelo ABC. Se diferencian dos

fases: en la primera se determina el costo de las actividades de cada centro. Dentro de

esta, se localizan 6 etapas: la localizacin de los costos indirectos en los centros,

identificacin de actividades, eleccin de los generadores de costo, reclasificacin de

actividades, reparto de los costos entre las actividades y clculo del costo de losgeneradores de costo. En la segunda fase, se procede a la determinacin del costo de los

productos. Se divide en dos etapas: asignacin de los costos de las actividades a los

materiales y a los productos, y asignacin de los costos directos a los productos.

En el sptimo punto se describen las caractersticas que deben reunir las Empresas para

que sea propicio la implantacin de un modelo ABC: "... importancia relevante de los costos

indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad productiva de la empresa, una

apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa, una notoria variedad de

productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevante tambin que se

obtengan en cantidades apreciablemente distintas".

En el octavo punto se detalla un caso prctico de la aplicacin de este sistema a una

empresa de servicios, cuyo principal componente para el costo son las actividades. Se

detallan las actividades realizadas por un Estudio Contable para poder determinar el costo

de un proyecto. Se proporciona informacin de la Empresa, su entorno, situacin del

mercado, etc. y se detallan conclusiones del trabajo realizado.

En el noveno punto se encuentran las conclusiones del trabajo. En ellas se mantiene que

con el grado de avance tecnolgico de la era moderna, el cambio de escenario econmico

(del sector industrial al de servicios), etc. harn que la implementacin del sistema ABC se

generalice en las empresas para que estas puedan mantener su liderazgo en el mercado.

Los principales beneficios del ABC son: Costos de productos mas exactos que permiten

tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas con la determinacin del precio del

producto, combinacin de productos, hacer frente a comprar, inversiones en investigacin y

desarrollo; y la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se

concentre mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las

actividades de alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor

agregado.


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COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES

1. CONCEPTOS GENERALES

1.1 Perdida de relevancia de los sistemas de costos tradicionales

Se han producido cambios importantes en los mercados de productos, en la tecnologa de

produccin y en los sistemas operacionales de direccin. El just time, el control de calidad total

y los diseos de fabricacin integrados o asistidos por computadora, mencionados como

ejemplos, han originado cambios en las empresas y estas se han visto obligadas, en muchoscasos, a replantearse la utilidad de sus sistemas de costos.

Es necesario contar con sistemas de costos que respondan a los requerimientos de los

sistemas operacionales de direccin como los mencionados y otros, aprovechando la moderna

tecnologa.

Los sistemas de costos estn bajo la influencia de la realidad econmica, entendida esta como

el conjunto de factores que determinan durante los distintos momentos de la vida de un ente,

los criterios sobre la base de los cuales se aplicaran las tcnicas contables reflejando las

caractersticas de la economa en general y del mercado especifico en particular, teniendo la

suficiente estabilidad para no ser considerados transitorios.

Como respuesta al sistema de produccin JIT apareci l costeo JIT, que podra denominarse

costeo estndar diferido. Este no solo es aplicable a las empresas con esta filosofa.

El relativamente nuevo Costeo Basado en Actividadeses el que ms respuestas brinda a los

desafos de la aldea real. Se ha desatado una dura polmica en torno del sistema ABC, que

recuerda a la controversia entre costeo variable versus costeo absorbente de los aos sesenta.

1.2 Presentacin

El modelo ABC constituye una nueva y potente repuesta de la contabilidad de gestin a las

deficiencias de la informacin para la toma de decisiones de acuerdo con los principios y

organizacin de la gestin moderna.


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La globalizacion de la economa ha conducido a que, en primer lugar expertos de todo el

mundo intercambien experiencias y conocimientos y, en segundo lugar, como resultado de ello,

surjan planteamientos y propuestas alternativas, y por tanto tcnicas, donde elegir para intentar

soluciones para las cuestiones planteadas.

Una de las posibilidades que se abren dentro de la contabilidad de gestin estratgica es el

modelo ABC.

1.3 Antecedentes del modelo

Johnson y Kaplan establecan que los Sistemas de Costos Basados en Actividades no han

supuesto nada mas que una vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta

aseveracin se fundamenta en que esta naci, cientficamente, pareja a la Revolucin

Industrial y como consecuencia de que la produccin empez a realizarse dentro de un mismo

recinto y bajo la supervisin directa del empresario. La necesidad de este de conocer la bondad

en el desempeo de las distintas tareas que realizaba el personal para fabricar el producto,

hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a

conocer las actividades que se llevaban a cabo en la organizacin.

La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos, su desarrollo en distintos lugares

y la falta de medios tcnicos y informticos adecuados para poder medir y controlar

debidamente esas actividades, unido a otros motivos, fueron los factores que provocaron que

la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del

calculo de los costos y mas de las diferentes partes de la organizacin, al frente de las cuales

fueron apareciendo responsables de la gestin.

En la dcada de los 80 conscientes de los cambios que se gestaban en la tecnologa y en la

organizacin a que estabamos asistiendo obligaban a serias reconsideraciones en la

Contabilidad de Gestin y en la Contabilidad de Costos. Bromwich y Bhiamani convencidos sin

duda de que la Contabilidad siempre ha avanzado en un equilibrio entre la tradicin y el

progreso, ya anunciaban la caracterstica de la respuesta que se estaba dando por la

Contabilidad de Gestin: se trataba de una evolucin y no de una revolucin que concitaba,


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eso s, replanteamientos de la mas variada naturaleza entre los que ya se mencionaba el

modelo ABC.

En los ltimos aos de la dcada de los ochenta, al generalizarse las enormes posibilidades

tcnicas y tecnolgicas a disposicin de las empresas es cuando los Sistemas de Costos

Basados en la Actividad han experimentado un inters inusitado en el mundo cientfico y

empresarial.

1.4 La relacin clave de ABC

El ncleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas:

1) Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las

actividades. Por eso es preciso conocer cuales son las actividades que desarrolla una

empresa y clasificarlas adecuadamente.

2) Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los

costos nada mas que la expresin cuantificada en trminos monetarios de esos recursos o

factores productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las

actividades.

3) Los productos no consumen costos sino que los productos consumen las actividades

exigidas por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan

actividades. Los costos de las actividades se trasladan al producto de acuerdo con los

generadores de costos.

De estas aseveraciones se desprende que una adecuada gestin de costos habr de actuar

sobre los autnticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan.

Bajo esta perspectiva, los sistemas ABC vienen siendo utilizados para gestionar

adecuadamente las actividades a fin de alcanzar la mejora continua en su ejecucin,

consiguiendo reducir cada vez mas los costos que de ellas derivan. Tambin es posible

establecer una relacin causa - efecto determinante entre actividades y productos, de manera

que pueda afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habr que


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asignarle mayores costos y de acuerdo con esto, los sistemas ABC pueden ser utilizados para

asignar de una forma mas objetiva y precisa los costos.

2. LA ACTIVIDAD

Una actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o a

una persona, a un grupo de maquinas o a una maquina que se realizan en la Empresa,

encaminadas a la obtencin de un bien o servicio. Si bien ese es el concepto desde una

perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de delimitar el concepto de actividad

desde la ptica de la gestin. Sin embargo el modelo ABC utiliza un concepto de actividad ms

agregada, es decir, agrupando dentro de cada actividad a diferentes tareas siempre que

cumplan con dos condiciones: la primera, que ha de existir una homogeneidad entre esas

tareas encaminadas a la obtencin directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La

segunda, que sean susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida.

Yendo mas lejos, podemos decir que puede utilizarse el mismo generador de costos para cada

una de ellas. En definitiva, las actividades van a constituir un ncleo de acumulacin de

recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de

acuerdo con los generadores de costos (concepto que ser explicado posteriormente).

Las Actividades han de ser diseadas de manera que solamente recojan costos directos

respecto de ellas, es decir, el modelo ABC prev que se identifique un conjunto de actividades

tales que eliminen la posibilidad de que existan costos indirectos respecto de ellas, eliminando

la necesidad de realizar repartos secundarios entre actividades.

2.1 Clasificacin por actividades.

Se pueden clasificar segn los siguientes aspectos:

- Su nivel de actuacin con respecto al producto : Podramos decir que el protagonista o

destinatario especifico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Desde

esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:


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a) Actividades en el mbito unitario: Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez

que se produce una unidad de un producto. Ej. El corte de la primera materia requerida

para fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que realizan estas actividades

guardan una relacin directa con l numero de unidades producidas, es decir, varan al

variar el volumen de produccin. Dado el comportamiento de estas actividades, sus costos

pueden asignarse fcilmente a los productos.

b) Actividades a nivel de lote de productos: Se entiende por lote un conjunto de unidades de

producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel lote son aquellas

realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto,

los costos o recursos consumidos por estas actividades varan en funcin del numero de

lotes procesados, pero son independientes del numero de unidades que componen cada

lote, es decir, tienen la consideracin de invariables con respecto a estas. Ejemplo:

preparar maquina para hacer determinada actividad.

c) Actividades a nivel de lnea de productos: Podemos considerar como lnea de produccin

aquella parte de las instalaciones que acta con independencia para realizar cierta tarea.

Las actividades a nivel de lnea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen

funcionamiento de cualquier lnea del proceso productivo. En definitiva, las actividades por

lnea de produccin permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos

adecuadamente, pero los costos por ellas consumidos son independientes tanto de las

unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relacin

con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o

con los cambios de ingeniera requeridos por el nuevo diseo. Ejemplo: instalaciones

dedicadas al envasado, su lugar y personal ocupado.

d) Actividades a nivel de empresa: Estas actividades son aquellas que actan como de

soporte o sustento general de la organizacin. A esta categora pertenecen las actividades

que tienen lugar en los mbitos de la administracin, de la contabilidad, de la financiacin,

asesora jurdica, asesora laboral, etc. Dado que las actividades a nivel de empresa son

comunes para todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, la utilizacin

de cualquier base de asignacin destinada a repercutir los costos que originan sobre los

productos comportara un elevado grado de subjetividad.


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Actividades primarias y secundarias:

Las tres primeras categoras, actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de lnea,

suelen denominarse genricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente

al objetivo funcional de la organizacin, es decir, a la consecucin el output que se

comercializara en el mercado.

Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y

poseen la caracterstica de servir de apoyo a las actividades primarias.

- La frecuencia de su realizacin: tomando como referencia la frecuencia en sus ejecucin,

puede diferenciarse entre actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades

repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemtica y continuadas en la

empresa. Estas actividades poseen como caractersticas comunes las de tener prefijado un

consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien

determinado para cada una de ellas. Actividades no repetitivas son las efectuadas con

carcter espordico u ocasional o incluso una sola vez. Dada su importancia cualitativa, en

muchos casos son fundamentales.

- Su capacidad para aadir valor: Hay dos perspectivas, la interna y la externa. Desde una

perspectiva interna, sern consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente

necesarias para obtener el producto, cuando por el contrario la eliminacin de una actividad no

comporte problema alguno para la obtencin del citado producto, estaremos en presencia de

actividades que no aaden valor.

Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor aadido como

aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el inters del clientes por el, como

ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En

sentido contrario, la actividad sin valor aadido no ejercer influencia alguna sobre el cliente en

su apreciacin por el producto.


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Una cuestin que puede plantearse es que entendemos por cliente. Hay un sentido amplio. El

cliente no es solamente el consumidor final, sino tambin el siguiente usuario del output de una

actividad.

Esto permite situar en las actividades que se efectan en todo el mbito o escenario de la

empresa autnticos detectores de despilfarro o de mala utilizacin de recursos. Si una actividad

no crea valor, habr que plantearse la razn de su existencia. Por otra parte si crea valor, pero

sus output cuestan mas o aporta menos valor que otras alternativas, tambin hemos de

plantearnos la necesidad de actuar en consecuencia.

3. LOS GENERADORES DE COSTOS

Se establece que los sistemas ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los

procesos de asignacin de las cargas indirectas. Los procesos de asignacin basados en la

estrecha relacin existente entre la realizacin de las diferentes actividades y productos

parecen ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible

encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa

relacin entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin

Generadores de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y

control y a esas bases de asignacin. En este trmino se quiere hacer referencia directa a

aquellos factores que, dentro de cada actividad, causan, generan o inducen el costo.

En los procesos de asignacin practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos

desempean un papel anlogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignacin

mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes.

Una diferencia fundamental radica en que como tendremos ocasin de observar al tratar los

procesos de asignacin con los primeros el grado de precisin que se logra de los procesos de

asignacin es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de

obra.

Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causales

ms exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras

utilizan para relacionar los costos indirectos con los productos.


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Dentro de cada actividad, igual que ocurra en el mbito de los centros con las unidades de

obra, es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes

entre s, por lo que el problema que aparece es el de elegir l mas adecuado para acometer el

proceso de asignacin.

En trminos generales, este problema de eleccin del generador de costos puede quedar

resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:

- Ser ms representativo de las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y

productos.

- Ser fcil de medir y observar.

Una cuestin que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y

medida de la actividad. A este respecto se ha considerado que mientras la medida de la

actividad representa el factor con relacin a la cual varia mas directamente el costo de un

determinado proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparicin origina el

costo.

4. LAS PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC

Este modelo presenta dos perspectivas que se orientan a dos de los objetivos de la

contabilidad de costos: la planificacin y el control, por un lado, y la valoracin de la produccin

por otro.

En la perspectiva del anlisis del proceso productivo, se piensa que la consideracin de las

actividades como autnticos causantes de los costos y la indagacin de sus relaciones con los

productos, puede ofrecer ventajas a la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los

recursos y a la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis del rendimiento apoyado

en las actividades y en los generadores de costos. La aplicacin del Modelo ABC para anlisis

del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los pases

mas avanzados con otras tcnicas que persiguen el mismo objetivo, como ser la gestin de

calidad total, las tcnicas de mejoras continuas, los sistemas de organizacin just in time. En

particular se ha revelado especialmente til el modelo ABC para potenciar las tcnicas de

mejoras continuas.


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En esta lnea ha aparecido el ABM (Activity Based Managment) que aprovecha la informacin

suministrada por el modelo ABC. El ABM pretende ser una herramienta til para los directivos

de diferentes niveles para gestionar adecuadamente los costos, mediante la consecucin de la

mejora continuada en la realizacin de las actividades. El ABM hace uso especialmente de la

distincin entre las actividades con y sin valor aadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar

correctamente y con un consumo mnimo las primeras.

Adems, el ABM puede ser utilizado para adoptar algunas decisiones estratgicas adecuadas,

entendiendo por decisiones estratgicas las decisiones a largo plazo relacionadas con la

consecucin de los objetivos de la empresa; a travs de estas decisiones se intenta entre otras

cosas mejorar las condiciones competitivas. En particular se pretende mejorar la posicin ante

los clientes para, por ese camino, conseguir otros objetivos que van desde la mejora de la

rentabilidad hasta conseguir mejorar la actividad productiva.

En la perspectiva de la asignacin de costos, se piensa asimismo que el modelo ABC va a

presentar diferentes ventajas, entre las que podemos mencionar la eliminacin de asignaciones

de costos indirectos que se consideran ms imperfectas que las conseguidas por el modelo

ABC.

5. MODELO ABC Y LOS MODELOS CONVENCIONALES DE CONTABILIDAD DE COSTOS

Cabe hacerse dos preguntas:

- la primera es si se trata de un modelo especial, o si es una variante del modelo de costos

completos o del modelo de costos variables. En torno a la respuesta hay cuatro posturas:

1. Se ha eliminado la posibilidad de que pueda considerarse el modelo ABC como un modelo

de costos directos, ya que debido a la moderna tecnologa, los costos variables tienen un

escaso valor respecto de los costos fijos y por lo tanto este modelo ha perdido virtualidad

2. la Tesis de Kaplan es que se trata de un perfeccionamiento de el modelo de Costos

directos o variables, fundamentndolo en que el modelo ABC perfecciona los criterios de

clasificacin de los costos en fijos y variables, lo que lleva a la difuminacin de los costos

fijos. De esta manera estamos ante un modelo de costos directos ampliado a todos los

costos.


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3. Puede defenderse que estamos ante un modelo de costos completos en cuanto consigue

que todos los costos pasen a formar parte de los productos

4. Se plantea que el ABC es un modelo diferente, que tiene elementos de los modelos

conocidos.

- La segunda pregunta es si se trata de un modelo de costos histricos o estndar, y la

respuesta de la doctrina es que igual que ocurre en los modelos de costos completos o

costos variables, el modelo ABC puede plantearse tanto en trminos de costos histricos

(para valuar existencias), como de costos estndar (herramienta til para la planificacin y

el control).

6. PROCESO DE ASIGNACIN EN EL MODELO ABC

6.1 Fases:

Se distinguen dos fases:

- En la primera Fase se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes

centros, de esa forma las actividades se convierten en ncleo del modelo.

- En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y adems se

asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.

FASES ETAPAS

DETERMINACION DEL COSTO.

DE LAS ACTIVIDADES DE CADA

CENTRO

1- Localizacin de los costos indirectos en los centros2- Identificacin de las actividades

3- Eleccin de los generadores de costo

4- Reclasificacin de actividades

5- Reparto de los costos entre las actividades

6- Clculo del costo de los generadores de costo

DETERMINACION DEL COSTO

DE LOS PRODUCTOS

7- Asignacin de los costos de las actividades a los

materiales y a los productos

8- Asignacin de los costos directos a los productos


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6.2 Anlisis de Etapas:

1. Asignacin de los costos indirectos a los centros: En esta etapa se procede a localizar las

cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros en cada uno de los

centro en que se encuentra dividida la empresa.

2. Identificacin de las actividades por centros: Se identifican y clasifican cada una de las

actividades que se realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas mas

delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el

cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros. Las actividades han de

recibir solo costos directos con relacin a ellas, la seleccin de estas ha de eliminar la

existencia de costos indirectos con respecto a ellas.

3. Determinacin de los generadores de costos de las actividades: Es un momento crucial en

la asignacin, dentro de cada actividad se deber elegir aqul inductor de costos que

mejor respete la relacin causa-efecto entre el consumo de recursos, la actividad y el

producto. Tambin deber ser el de manera mas fcil de medir e identificar como

explicamos anteriormente. Estos generadores se distinguen segn el nivel de actividad; por

lo tanto, ha nivel de empresa no son necesarios los generadores ya que los costos

correspondientes a este nivel no es aconsejable trasladarlos a los productos porque ningn

generador los representara correctamente; a nivel lnea de producto los generadores

adquiriran todo su significado si nos situsemos en la realidad concreta de una empresa

en particular y son indiferentes respecto de los lotes o de las unidades de producto; a nivel

de lote los generadores estn exigidos por el conjunto de bienes y servicios que tienen un

tratamiento integral; a nivel de producto hay que pensar vincularlos a cada unidad de

producto. El tema de los generadores es muy abstracto si no se lo ve con un caso prctico

como detallaremos mas adelante.

4. Reclasificacin o reagrupacin de actividades: Dentro de los distintos centros pueden

existir idnticas o similares actividades, y ahora se trata de agrupar esas actividades para


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simplificar los procesos de asignacin y determinar los costos de cada una de ellas con

independencia de su localizacin concreta en un determinado centro.

5. Distribucin de los costos del centro entre las actividades: Este reparto no es complejo

dado que la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple

los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro.

6. Clculo del costo unitario del generador de costos: Este costo se determina dividiendo los

costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo

unitario de cada generador representa la medida del consumo de recursos que cada

inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin.

7. Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos: Esta etapa

tiene una honda significacin en el modelo. Ya sabemos que los productos consumen

actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores, los

que relacionan de manera directa a unos y a otros. Llegado este momento son conocidos

los costos generados por cada portador de costos, y de acuerdo a la correspondencia

directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo de

cada unidad de producto, cada lote y cada lnea de producto han hecho de cada actividad.

El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones

con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto en cualquiera de los

niveles.

8. Asignacin de los costos directos a los productos: Los costos directos respecto del

producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo ABC. Esta

etapa culmina trasladando los costos directos respectos del producto a cada uno de ellos.

Conviene hacer un apartado, explicando que los costos directos a repartir solo harn

referencia a los materiales consumidos que se trasladarn al costo de los productos a nivel

unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan necesitado, y no a la mano de

obra directa, porque el modelo la contempla incorporada a las actividades.


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6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC

CENTRO ACTIVIDAD GENERADORES DE COSTOS

COMPRASEmisin de Ordenes de Compras (A 1)

Transporte interno (A 2)

Nmero de Ordenes cursadas

Nmero de Transportes

CORTADO

Corte de la primera materia (A 3)

Puesta a punto de la maquinaria (A 4)

Transporte Interno (A 5)

Cambios de Ingeniera (A 6)

Horas-Mquina

Nmero de puestas a punto

Nmero de transportes

Tiempos empleados

MONTAJE

Montaje de Partes (A 7)

Puestas a Punto de la Maquinaria (A 8)

Transporte Interno (A 9)

Horas-Mquina

Nmero de puestas a punto

Nmero de transportes

Nmero de Ordenes cursadas (costo actividad 1)

Nmero de Transportes (costo actividad 2)

Horas-Mquina (costo actividad 3)

Nmero de puestas a punto (costo actividad 4)

Tiempos empleados (costo actividad 5)

(VER CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACIN DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC)

7. LA IMPLANTACIN DEL MODELO ABC

Sealaremos algunas caractersticas que han de reunir la realidad empresa para que sea mas

propicia la implantacin del modelo ABC. Entre ellas las siguientes:

- importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad

productiva de la empresa.

- una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa.

- una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo

relevante tambin que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.

Para la implantacin del modelo ABC es necesario por parte de las empresas la exigencia de

una organizacin adecuada, como as tambin una implantacin adecuada de la informtica

para el tratamiento de los datos. El volumen de informacin que mueve un modelo ABC con un

nmero razonable de actividades hace que las empresas necesiten un grado de

informatizacin adecuado.


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CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC.

COSTOS INDIRECTOS

CENTRO DE

COMPRAS

CENTRO DE

CORTADO

CENTRO DE

MONTAJE

A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9

COSTO DELA

ACTIVIDAD 1

COSTO DELA

ACTIVIDAD 2

COSTO DELA

ACTIVIDAD 3

COSTO DELA

ACTIVIDAD 4

COSTO DELA

ACTIVIDAD 5

MATERIA

PRIMA X

MATERIA

PRIMA Y

PRODUCTO

A

COSTOS DIRECTOS (MATERIALES)

PRODUCTO

B


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8. PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO

La presente Etapa corresponde a un estudio realizado por un importante Estudio Contable. Los

nombres fueron cambiados por expreso pedido del Estudio

8.1 Objetivos y Alcance del Trabajo

Mediante el presente trabajo se intenta describir los pasos necesarios para ayudar a la

empresa TOMADATO S.R.L. a establecer con mayor precisin los costos reales de las

actividades que realiza.

La empresa se encuentra ante el proceso de diseo de un nuevo sistema integral, que va a

funcionar como sistema de informacin para la empresa y sistema de procesamiento. De esta

manera, la empresa necesita informacin para evaluar cules son las actividades que debern

suprimirse, mejorarse o terciarizarse, puesto que el mtodo de costeo tradicional no permite

arribar a resultados que puedan ser de utilidad a la hora de tomar decisiones al respecto. En

definitiva lo que la empresa desea es, en base a la informacin que ha sido recopilada, realizar

una anlisis de costo-beneficio de cada actividad.

Con el objeto de realizar el presente trabajo debi desarrollarse un esquema de los pasos a

seguir, que puede resumirse del siguiente modo:

- Reunin con los responsables de la empresa para conocer cules son sus expectativas

respecto del trabajo que se nos ha encomendado.

- Confeccin del organigrama de la empresa.

- Reunin con los responsables de cada rea en particular para recabar informacin sobre

las actividades que se desarrollan dentro de cada una, personal que las lleva a cabo y

toda otra informacin que pudiera ser relevante para la investigacin tales como tiempo

especfico que consumen las tareas para la confeccin del producto final, costo de ese

tiempo y los insumos utilizados.

- Identificacin de los objetos de costo: productos, clientes, etc.


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- Costeo de las actividades de acuerdo a la informacin recabada precedentemente.

- Elaboracin de conclusiones respecto de los siguientes temas:

1. Utilizacin del mtodo ABC de acuerdo a nuestra experiencia:

2. Actividades que debern ser rediseadas o eliminadas

3. Conclusiones finales de la empresa y aplicacin de la informacin suministrada en la

investigacin.

8.2 Informacin sobre la Empresa y sus Actividades

8.2.1 Empresa analizada: Tomadato S.R.L.

8.2.2 Actividades realizadas

Esta empresa se dedica desde hace 15 aos a prestar un servicio denominado Auditora de

Mercado. La actividad principal de la empresa est orientada hacia empresas productoras que

desean comprobar el cumplimiento de los centros que distribuyen sus productos

(supermercados e hipermercados) en cuanto a lo estipulado para la exhibicin y distribucin de

sus productos, o analizar la posicin de sus propios productos respecto de la competencia de

acuerdo a los precios. A tal efecto se concurre a las bocas a tomar los datos que una vez

procesados darn origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con

resmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y grficos. Tambin se elaboran informes

detallados de precios para los distribuidores.

Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente. Ejemplos de estos

trabajos especiales pueden ser, por un lado, anlisis de precios en otros canales de

distribucin tales como autoservicios o almacenes, o bien censos y encuestas. Al final del

trabajo se realizar un anlisis de aplicacin de costos por actividades sobre uno de estos

trabajos especiales.

8.2.3 Situacin del mercado


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Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia est centrada en dos grandes

consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotacin de personal y tecnologa.

La ventaja competitiva que tiene Tomadato S.R.L. consiste en realizar trabajos especiales a

pedido de los clientes, y modificando las salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a

los requerimientos de cada uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que

las grandes empresas, con salidas ms estandarizadas, en general no realizan.

Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relacin con grandes proveedores

que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los principales insumos que

consume son los relacionados con la salida de informes: papel, tinta y thoner para impresoras,

diskettes, etc. Los que se podra considerar como una suerte de proveedores para esta

empresa en particular son las empresas a cargo de la distribucin: supermercados,

hipermercados y mayoristas, ya que a cambio de permitirle a los empleados de la empresa

realizar sus tareas, reciben informes especiales de precios confeccionados a tal efecto.

Asimismo, por el trato con los mismo, muchas veces se constituyen en clientes para

relevamientos especiales, como encuestas realizadas dentro de los mismos locales.

Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas productoras

argentinas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por lo que surge como ms

importante para la empresa la relacin con los clientes que con los proveedores, teniendo en

cuenta las caractersticas del mercado.

8.2.4 Ubicacin geogrfica

La sede de la empresa se encuentra en la Capital Federal pero las tareas de relevamiento de

datos propiamente dichas se realizan tanto en bocas de Capital Federal y Gran Buenos Aires

como en bocas de doce ciudades en el interior del pas.

Detalle de ciudades relevadas

Crdoba Rosario

Mar del Plata Mendoza


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Santa Fe Paran

Tucumn Resistencia

RocaCipolletti Corrientes

Neuqun Baha Blanca

En algunos relevamientos especiales se incluyen otras ciudades como es el ejemplo de Salta.

8.2.5 Personal

La dotacin de personal que trabaja en la sede de Capital Federal, sin contar al personal que

realiza las tomas o relevamiento de datos est distribuida de acuerdo al grfico siguienteen

los distintos sectores.

Gerencia8%

Administracin16%

Comercial12%

Cmputos8%

Sistemas16%

Operaciones40%

Distribucin de personal entre sectores


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Organigrama

Luis Caballero

Socio Gerente

Luis Sorichetti

Socio Gerente

Marta Ros

Fabiana Fernandez

Maximiliano Cordiviola

Laura Vidal

Leonor Navarro

Daniela Echeragay

Stella Maris Palmieri

Laura Navarro

Patricia Adamo

Leda Diaz

Gerenta de Operaciones

Pablo Sorichetti

Barbara Borzani

Claudia Alvarez

Gerenta Comercial

Lucila Mortara

Sergio Fernandez

Federico Lapido

Daniel Coitio

Jefe de Sistemas

Vanesa Manso

Mariana Dominguez

Juan Carlos Pardo

Federico Caballero

Jefe de Personal

Servicios que se prestan

Distribucin: se informa lo denominado quiebre en stock, es decir la presencia o ausencia

del producto en la boca.

Exhibicin: se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la boca

Precios: se informa el precio del producto en cada boca

Trabajos especiales: informes diseados a pedido del cliente

Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en GBA como en Interior pero cada

una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y de salida de informes distinta.

Los servicios de distribucin y exhibicin brindan adicionalmente informacin sobre la ubicacin

del producto en la gndola o en la boca, la presencia de ofertas o promociones por parte del

productor o del distribuidor. La distribucin y exhibicin que se toman en forma quincenal

conforman un producto denominado EFIDIS. Existe un tipo de servicio de informacin de

distribucin en el que se releva el total de bocas en una semana, pero la informacin se

entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este servicio se denomina

Quiebre.

Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envo a los clientes: impresos


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en papel o en formato electrnico, que va adquiriendo cada vez mayor popularidad por una

serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de incorporar los datos directamente al

sistema del cliente, o bien procesarlo de acuerdo a su gusto. Este ltimo tipo de formato el

cliente lo recibe por correo tradicional en un diskette o bien por correo electrnico.

8.3 Desarrollo

8.3.1 Expectativas

Los responsables de la compaa desean realizar un cambio estructural en el sistema de

generacin de informes para lo cual requieren un anlisis pormenorizado de la situacin actual

con el objeto de detectar actividades que deben optimizarse para lograr un mejor rendimientos

as como aquellas que deben suprimirse o, al menos, minimizarse pues no agregan valor al

producto final. Dentro de este esquema, tambin se deseas obtener los costos de las

diferentes actividades con la finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual

implicar decisiones estratgicas, como la de terciarizar actividades. De este anlisis deberan

surgir los puntos a deben enfatizar en el diseo del nuevo sistema, que va a funcionar en forma

integrada como sistema de informacin de accesible a todos los usuarios, de acuerdo con el

nivel de seguridad de cada uno.

8.3.2 Mtodo a utilizar para la confeccin del informe . Justificacin

De acuerdo a lo solicitado por la empresa, y con el objeto de satisfacer su necesidad de

informacin, se ha decidido utilizar la metodologa ABC, es decir, el costeo basado en

actividades.

La amplia variedad de informes que resultan de las distintas combinaciones de datos, formatos

de salida y mtodo de envo de informes implican, adems de los derivados problemas de


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administracin, que sea difcil determinar el costo de los mismos en forma unitaria, por lo que la

aplicacin del mtodo ABC para analizar los costos de los distintos informes estara

plenamente justificada. Pero adems para el requerimiento especfico de la empresa es el

mtodo analizado que ms se ajusta ya que el centro de costos es precisamente la actividad.

8.3.3 Tareas a desarrollar para llevar a cabo la aplicacin del mtodo

A fin de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos

recomendados en la bibliografa estudiada, adaptndolos a las caractersticas de la empresa,

ya que se trata de una empresa de servicios y en general la bibliografa se aboca a la

descripcin de la aplicacin del mtodo en empresas industriales. Asimismo se adaptaron las

actividades a los requerimientos de la empresa, ya que no requieren el costeo de uno o ms

productos, sino el costeo de las distintas actividades que desarrolla

Identificacin de las actividades de la organizacin: Para realizar esta tarea se realiz un

relevamiento general a nivel empresa y especfico a nivel sector, observando que ciertas

actividades constituyen una suerte de Sector autnomo de la empresa, por poseer costos

directamente identificables. Estas tareas son las de Toma de Datos y de Carga de datos en

la base, realizada a nivel interno y externo.

Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios realizados

dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas especficas se ha llegado a

confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de dedicacin. Como ya se

ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con respecto a la mano de obra, la

mayora de las asignaciones se realizaron por cantidad de horas asignadas a cada

actividad dentro del total de horas trabajadas por sector. Para el sector Cmputos, que

consume la mayor parte de insumos como papel y tinta, los porcentajes de estos que se

insumen por actividad fueron aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de

lograr asignaciones ms precisas. Una de las razones que lleva a la aplicacin de este

mtodo es la proporcin de costos indirectos y directos, siendo estos ltimos netamente


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inferiores a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de

costos de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en

pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.

Planilla de dedicacin de cada sector a cada una de las actividades de los mismos

Sectores Actividades que desarrollan %

Operaciones ABM Informes 23%

Organizacin del campo 10%

Control de Toma 10%

Auditoras 15%

Control de Carga 22%

Preparacin de informes para envo por correo

tradicional

20%

Tomadores Toma 100%

Cmputos Incorporacin de datos de carga externa 5%

Emisin de listados para control de carga 5%

Correcciones por errores de Toma o Carga 5%

Procesamiento de datos 45%

Impresin de Informes 30%

Envo de archivos por correo electrnico 10%

Carga Carga Interna 100%

Sistemas Mantenimiento de sistemas actuales 22%

Desarrollo de Informes Especiales a pedido 20%

Procesamiento de Informes Especiales 18%

Procesamiento de determinados informes 15%

Impresin de determinados informes 10%

Desarrollo de nuevos Sistemas 15%

Administracin Tareas Administrativas en General (facturacin y

cobranza)

45%

Compras y Pagos a Proveedores 35%

Administracin del Personal 20%

Comercial Atencin de Clientes 45%

Recepcin de pedidos de Informes Especiales 55%

Gerencia Tareas Gerenciales 100%


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Determinar para cada actividad cost-drivers o generadores de costos adecuados:Una vez

distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores adecuados para asignar

los costos de cada actividad a los productos de la empresa. Esta tarea se realizo en

general mediante preguntas o encuestas al personal que realiza las tareas as como al

personal de compras para incorporar a la evaluacin el cotos de los insumos consumidos

por sector. Algunos de los generadores encontrados fueron:

para los departamentos de Sistemas y Comercializacin: porcentaje de prioridad

asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o bien los gerentes.

para la carga: cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que se realiza

internamente se paga en general un sueldo fijo que se incrementa en caso de aumentar el

volumen de datos a cargar por encima del normal del periodo.

para la toma: cantidad de bocas recorridas o en algunos casos, cantidad de registros

para la facturacin y actividades del sector administracin: cantidad de facturas

emitidas.

envos de informes: por cantidad de destinatarios para el caso de envos por medio del

correo tradicional, en el caso de los envos por correo electrnico, por tiempo dedicado a la

tarea ya que hay procesos de envo que se encuentran automatizados, y otros que se

realizan en forma manual.

Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos atraviesan, a

travs de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el objeto de obtener el

costo unitario de cada uno. La aplicacin prctica de este punto se ver en la evaluacin

del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en s es llegar al costeo por

actividades, y no al costo por producto.

A fin de apreciar de una forma mas clara la distribucin de costos por actividad dentro de cada

sector, se han confeccionado una serie de grficos que se exponen a continuacin.


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Grficos de % de dedicacin a cada actividad por Sector

5%5%

5%

45%30%

10%

Sector Cmputos

Incorporacin de datos de carga externa

Emisin de listados para control de carga

Incorporacin de correcciones por errores de Toma o Carga

Procesamiento de datos

Impresin de Informes

Envo de archivos por mail

23%

10%

10%

15%

22%

20%

Sector Operaciones

ABM Informes Organizacin del campo

Control de Toma Auditoras

Control de Carga Preparacin de informes para envo

22%

20%18%

15%

10% 15%

Sector Sistemas

Mantenimiento de sistemas actualesDesarrollo de Informes Especiales a pedido del clienteProcesamiento de Informes EspecialesProcesamiento de determinados informesImpresin de determinados informesDesarrollo de nuevos Sistemas


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8.4 Evaluacin de un proyecto especial

A fin de aplicar los resultados del trabajo realizado, se ha realizado la aplicacin en la

evaluacin de los resultados de un relevamiento especial a realizarse para una importante

cervecera argentina.

El trabajo est compuesto por parte de actividades que la empresa realiza habitualmente, como

es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con su posterior carga, y la toma de

precios en autoservicios y almacenes, tanto en GBA como en el interior del pas, en un total de

15 zonas. Para la toma y carga de este tipo de bocas se debi contratar personal especial, y

se debi desarrollar un nuevo sistema informtico para procesar los informes de acuerdo a las

especificaciones brindadas por el cliente en cuestin.

45%

35%

20%

Sector Administracin

Tareas Administrativas en General (facturacin y cobranza)

Compras y Pagos a Proveedores

Administracin del Personal

45%

55%

Sector Comercial

Atencin de Clientes Recepcin de pedidos de Informes Especiales


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Adems de realizar la evaluacin del proyecto por el mtodo del Valor Actual Neto y proyectar

los ingresos durante los seis meses de duracin prevista del relevamiento, la empresa

mencion la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo rubro, lo que implicara

un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor distribucin de los costos de las otras

actividades.

Para realizar la aplicacin del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa sobre la cual

la empresa realizara el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la empresa, reducida por el

efecto que producira la prdida del cliente.

Las actividades representadas en la evaluacin son las ms relevantes no se incluye el costo

por ejemplo de la facturacin a un cliente, porque sera nfimo respecto de los costos

analizados

Actividades que

involucra

Sector a

cargoCosto Frecuencia

Por

cliente

1 Desarrollo Sistemas $ 1.430,10 Inicio del proyecto Si

2Organizacin de toma

especial

Comercial $ 296,16 Inicio de c/ perodo No

3 Toma Especial Externa $ 3.000,00 Una vez por periodo No

4Toma dentro de proceso

normal (Interior)Operaciones $ 89,62 Una vez por periodo No

5 Control de Toma Comercial $ 222,12 Una vez por periodo No

6 Carga Especial Cmputos $ 1.239,46 Una vez por periodo No

7 Carga dentro de procesonormal (Interior)

Cmputos $ 24,17 Una vez por periodo No

8Emisin de listados de

control de cargaSistemas $ 286,02 Una vez por periodo No

9 Control de carga Comercial $ 296,16 Una vez por periodo No

10 Ingreso de correcciones Sistemas $ 286,02 Una vez por periodo No

11 Procesamiento Sistemas $ 715,05 Una vez por periodo Si


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Ingreso por cliente: $ 7.000,00

Tasa habitual ganancia ajustada 25,0%

Para la asignacin de los costos a las actividades, se utilizar en principio el porcentaje de los

costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al anlisis realizado previamente, y

un porcentaje que representa la asignacin de prioridad a la tarea en particular dentro de las

actividades de cada sector, que de acuerdo a la estimacin dada por los responsables de la

empresa es del 75 % para el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial. Las

tareas cuya asignacin de costos puede hacerse de forma especfica como son la toma

(incluye cargos por viticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los

valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.

Detalle de asignacin de costos a las distintas actividades

1 Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignacin por actividad (20%) 1906,80

Asignacin por prioridad (75 %) 1430,10

2 y 9 Costos del Sector Comercial mensual 6730,83

Asignacin por actividad general (55%) 3701,96

Asignacin por actividad especifica (20%) 740,39

Asignacin por prioridad asignada (40%) 296,16

4 Cantidad de registros 1007

Costo por registro 0,089

Costo Total 89,62


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5 Costos del Sector Comercial mensual 6730,83

Asignacin por actividad general (55%) 3701,96

Asignacin por actividad especifica (20%) 555,29

Asignacin por prioridad asignada (40%) 222,12



Costo Total 1239,46



Costo Total 24,17

8y10 Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignacin de porcentaje por actividad (4%) 381,36


11 Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignacin de porcentaje por actividad (10%) 953,40


La asignacin del porcentaje por actividad especficas que no estaban dentro del detalle de

actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que insumira cada tarea,

aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa la tarea general

A continuacin se presenta el grfico del Valor Actual Neto (VAN) con su evolucin a lo largo

de doce perodos y las variaciones al introducir en el anlisis uno o dos clientes ms.


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Frmula del VAN

VAN= Inversin Inicial +Flujo de fondos netos actualizados a la tasa de corte

Grfico de VAN

Con este anlisis se llega a la conclusin de que el proyecto es rentable si se realiza por ms

de tres meses, a fin de recuperar la inversin inicial en desarrollo del sistema, o bien si se

incorporan ms clientes, lo que permite distribuir mejor los costos normales del proceso.

Tambin se observa en este anlisis las grandes diferencias de costo de las mismas

actividades, como son la toma y la carga si se realizan dentro o fuera del circuito normas de la


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empresa.

8.5 Conclusiones del trabajo prctico

Analizando los datos obtenidos mediante la aplicacin del mtodo ABC, se ha llegado a la

conclusin de que hay actividades que consumen costos de la empresa, en forma

desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las actividades que

presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los datos obtenidos de la toma

como los obtenidos por la carga as como todas las relacionadas con los procesos especiales,

que incluso abarcan ms de un sector.

La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en forma

manual, con la revisin de listados detallados de todos los datos relevados en cada proceso, lo

que conlleva un gran prdida de tiempo y de recursos humanos, al colaborar en esa tarea

personal de todo el Sector Operaciones, independientemente de sus capacidades. Lo ideal

para este problema sera el desarrollo de sistemas que permitan agilizar esta tarea incluyendo

la menor mano de obra, produciendo listados en los que estn presentes los datos fuera de

rango o con caractersticas especiales que hagan que merezcan ser revisados. Tambin sera

recomendable incluir la deteccin de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que

reducira el tiempo de revisin posterior.

Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en marcha control

y proceso de trabajos especiales diseados a pedido del cliente, en general tienen costos

desproporcionados con respecto a las actividades normales de la empresa, por lo que se le

recomendara tratar de incluirlos lo ms posible dentro del circuito normal de la empresa.

El mtodo ABC sirvi para poder asignar a cada actividad los costos que les corresponden, lo

que result muy til al momento de evaluar las posibilidades de nuevos proyectos, ya que de

contar nicamente con costos por producto, por tipo de informe en este caso, este tipo de

anlisis se complicara. Debido a que en el momento la empresa se dedica principalmente al


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desarrollo de este tipo de informes denominados "especiales", los realizados siguiendo

especificaciones propias de cada cliente, este anlisis por actividad permite asignar mucho ms

fcilmente los costos a este tipo de servicio.


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9. CONCLUSIONES

El Costeo Basado en las Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada

exitosamente en varias Empresas. De todas formas creo que su utilizacin se generalizar en

un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la competencia, la globalizacin, la

informatizacin, y la desregulacin, en dnde las Empresas que cuenten con la mejor

informacin acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan

directamente en su funcionamiento, estarn en mejores condiciones para permanecer en el

mercado como lderes en sus respectivos segmentos.

Se puede dividir la ltima parte de la historia econmica del mundo en dos escenarios: la era

industrial y la era de la informacin. La primera se caracterizaba por el nfasis en los activos

tangibles, las economas de escala y los productos estndar, en cambio en la segunda, el

nfasis se vuelca hacia los activos intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el

compromiso del personal, la eficiencia y eficacia de los procesos, la tecnologa, las bases de

datos y los sistemas de informacin. Esta evolucin condiciona los sistemas de informacin que

adoptan las Empresas como medio para cumplir con los requerimientos de informacin de

terceros, as como para ejercer un adecuado control de gestin de la Empresa.

Los sistemas ABC permiten definir que actividades se llevan a cabo en la Empresa, cunto

cuestan las mismas, por qu necesita la empresa realizarlas, qu cantidad de cada actividad

requieren los productos o servicios, en s es un mapa econmico de los costos y la rentabilidad

de la Empresa en base a las actividades.

Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de la

Empresa. Mientras que estos indican donde se produce el gasto, los sistemas ABC indican en

que actividad se gasta y que genera las actividades.

La obtencin de informacin til no hace exitosas a las Empresas, sino las decisiones que ha

partir de ellas se tomen son las que generan la diferencia. Por lo tanto, en torno a los clientes,

el ABC puede obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente, ayuda a comprender la fuente de

prdida, el anlisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la

oportunidad de realizar alguna accin para solucionarlo; con respecto a los productos, con el

sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar


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los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta cubrir los

costos Adems, como se conoce perfectamente como se compone el costo de los productos

(por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr una reduccin de los mismos.

En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de una compra,

y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es solo una parte del

componente del costo total de las adquisiciones. El mejor proveedor es el que entrega a un

costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio mas bajo.

Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las actividades

que consumen mas recursos dentro de la organizacin (generalmente el 20 % de las

actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su vez puede clasificar

estas actividades como aquellas que son percibidas por el cliente (adicionan valor al producto o

al servicio), aquellas no percibidas por los mismos (no generan valor), si es terciarizada, si se

realiza para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, y con este anlisis poder

accionar para reducir costos.

En resumen, el sistema ABC es sumamente valioso para una Empresa porque proporciona

informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios

especficos y los usos estratgicos son:

1. Costos de productos mas exactos que permiten tomar mejores decisiones estratgicas

relacionadas con la determinacin del precio del producto, combinacin de productos,

hacer frente a comprar, inversiones en investigacin y desarrollo.

2. La mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se concentre

mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de

alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado.

Es por todo lo antes expuesto que creo que el sistema ABC lograr en el futuro la aceptacin

de las Empresas y su uso se generalizar muy rpidamente.


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10. BIBLIOGRAFIA

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- Carmona Moreno, S: Cambio Tecnolgico y Contabilidad de Gestin. Instituto de

Contabilidad y Auditoria de Cuentas. Madrid 1993

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- Un Aporte Clarificador a la Polmica Mtodo Tradicional Vs. ABC", de Antonio Lavolpe y

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- "Los Mtodos Tradicionales de Costeo Vs. ABC: una Propuesta Superadora", de Marcelo

Capasso, Fernando Granda y Alejandro Smolje; trabajo presentado al III Congreso

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- En defensa del la gestin basada en el costo por actividades- Robert S. Kaplan

- Direcciones de Pginas de Internet:

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base a un anlisis comparativo con un sistema tradicional, comparando ventajas y

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- Pregunte a los Expertos - ABC Technologies - ABC Technologies de Mxico - Costeo

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- Publicaciones de ABC Technologies Inc - ABC Technologies de Mxico - Costeo Basado

en Actividades--http://abc.infosist.com.mx/docesp/doc9.htm

- Activity-Based Costing/Management - http://www.qpr-tools.com/soft4.htm

Caso Toma Dato s.r.l. - Modelo de Costeo ABC

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