esan

UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

MATC49-2

ASIGNATURA : Gerencia de Tecnologías de la Información

PROFESOR : Genaro Matute Mejía, PhD.

TITULO TRABAJO : Xerox: Outsourcing de recursos de tecnología de

información global

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

Apellidos y Nombres Código Firma

Loayza Aliaga, Enrique Omar Lozano Flores, Cesar Antonio Mayta Guillermo, Jorge Luis Ortega Garcia, Yessenia Magaly

0906960 1209467 1208047 1210445

Surco, 04 de marzo del 2013

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1. Introducción

“La evolución de las tecnologías cambia con frecuencia la importancia estratégica de la TI

de una empresa” (Applegate, Austin & McFarlan, 2004, p. 261), es así que las empresas han

visto conveniente asignar parte de sus procesos a proveedores de servicios a fin de obtener

mayores beneficios tales como la reducción de costos.

El presente informe analiza el impacto e importancia de la tercerización (outsourcing) en las

organizaciones para lo cual se presenta el caso de la empresa Xerox. Inicialmente se hará un

análisis del caso y en base a ello se indicarán propuestas para llevar a cabo un proceso de

tercerización.

2. Antecedentes

Xerox, una empresa global dedicada al mercado mundial de procesamiento de documentos,

desarrolla, fabrica, comercializa, da servicio y financia un rango completo de productos y

servicios diseñados para hacer que oficinas en todo el mundo sean más productivas (ver

anexo 1).

Xerox fue objeto de una serie demandas por monopolio en la tecnología de fotocopiadoras

debido a su espectacular crecimiento y rentabilidad fenomenal, por lo cual en el año de

1975 fue forzada a perder su protección de patentes y dar licencia a sus competidores.

3. Descripción de la situación y los problemas

Situación: Participación de Xerox en instalaciones de copiadoras en Estados Unidos se

reduce de un 80% a 13%

Las licencias incrementaron la aparición de nuevos productos en el mercado de

fotocopiadoras, y en conjunto con la fuerte competencia de compañías japonesas como

Canon, Minolta, Ricoh y Sharp la participación de Xerox bajó a niveles alarmantes. Es así

que en 1980 Xerox inició un proceso de benchmarking (ver anexo 2) buscando la

participación de sus empleados.

Bajo el liderazgo del CEO David T: Kearns, Xerox estableció la calidad como la base para

competir e implementó un programa llamado Liderazgo Mediante Calidad (ver anexo 3).

Las direcciones de participación, benchmarking y calidad trabajaron en conjunto

permitiendo que Xerox aumentase su participación en el mercado, sin embargo es a partir de

este punto donde surge la necesidad de una restructuración corporativa a fin de mejorar el

desempeño corporativo global.

Problema: La unidad Gerencia de Información Corporativa (corporate information

management, CIM) era un jugador periférico en cuadro de la gestión de TI

El objetivo de CIM era desarrollar la estrategia de la tecnología de información para Xerox

y asegurar su implementación en todas las unidades de negocio, sin embargo no se podía

llevar a cabo dicha misión sin antes realizar cambios organizacionales sustanciales.

Una empresa de consultoría contratada por Patricia Barron, directo de CIM, indicó que la

difusión de la autoridad en la toma de decisiones de TI había originado muchos problemas

de TI en Xerox.

Se carecía de una coordinación o gerencia integral de los gastos de cada año, además no

existía una gerencia corporativa para priorizar las inversiones en IM.

La inversión en infraestructura de TI era vista como un gasto que debía evitarse, por lo cual

la infraestructura IM de Xerox no podía apoyar la dirección estratégica.

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Problema: Sistemas “heredados” impedían que la Gerencia de la información (information

management IM) tratara las necesidades de las divisiones

A fin de acercar la toma de decisiones a los clientes Xerox creó nueve divisiones a lo largo

de las líneas de segmentos de mercado y tres operaciones a lo largo de las líneas

geográficas.

Esta reorganización de la corporación significó redefinir los procesos operacionales y

gerenciales, por lo cual Xerox se enfocó en su negocio principal: el Procesamiento de

Documentos.

Debido a que Xerox poseía una gran cartera de aplicaciones que estaban ligadas a la anterior

estructura de la corporación, IM parecía estar “atrapado en un espiral de gasto en sistemas

obsoletos”. El cambio a una estructura de divisiones había demostrado la poca flexibilidad

de los sistemas de información existentes. Esto originaba que se utilizaran un gran número

de sistemas provisionales y un gran número de datos para poder responder a las necesidades

de la nueva estructura divisional.

4. Análisis de decisiones

Decisión: Ejecución del Proyecto IM 2000

A fin de afrontar los problemas de IM, CIM comenzó el proyecto de reingeniería IM 2000.

Se estableció un equipo de trabajó para el proyecto, el equipo definió estrategias específicas

mediante las cuales se podrían desarrollar la infraestructura y las capacidades de TI

necesarias para proporcionar la información que las divisiones de negocio de Xerox

requerían. Dichas estrategias eran: reducir/redirigir, gerencia de infraestructura, apalancar

recursos IM a nivel mundial y soluciones dirigidas a los procesos de negocios (ver anexo 4).

Destaca la estrategia de soluciones dirigidas a los procesos de negocios, dado que mediante

esta estrategia se buscaba el retiro o remplazo de las aplicaciones obsoletas a fin de

establecer soluciones que sirvan de apoyo para los nuevos procesos de Xerox.

Decisión: Tercerización de los sistemas de información

“Se denomina outsourcing a la estrategia mediante la cual una parte de un proceso interno

de un negocio o institución se contrata a un “tercero”” (Rendón, 2007, p. 6). Al realizar este

proceso las empresas buscan en su mayoría la realización de los siguientes objetivos:

optimizar sus costos operativos y/o administrativos, utilizar recursos compartidos

especializados con los que no se cuenta internamente o no es conveniente contar con ellos e

implementar mejores prácticas (benchmarking) en procesos donde el “tercero” tiene

experiencia por haberlas desarrollado en otras instituciones y/o negocios. De esta manera

Xerox a través de la tercerización lleva a cabo el proceso de tercerización a fin de avanzar al

futuro rápidamente dado que el negocio requería un cambio de esa naturaleza.

Xerox siguió el ciclo de vida del proceso de tercerización (ver anexo5) dado que luego de

tomar la decisión de la tercerización de los sistemas de información prosiguió con la

elección de un socio estratégico para lo cual realizó un proceso de subcontratación (ver

anexo 6). Este proceso fue correctamente llevado dado que se definieron claramente

criterios de selección de proveedores (ver anexo 7), esto permitió evitar una selección

incorrecta del proveedor considerado como el segundo pecado mortal por Barthelemy

(2004).

EDS fue la empresa seleccionada, dado que la empresa se mostraba como un socio viable y

fuerte. La elección de EDS demuestra que Xerox no buscaba solamente una empresa que le

bride servicios de tercerización de TI sino también una empresa que se convierta en un

socio clave (ver anexo 8). De acuerdo al modelo de madurez de las relaciones de

tercerización presentado por Gottschalk & Solli-Sæther (ver anexo 9), la relación entre EDS

y Xerox se encuentra en una etapa de asociación, ambas empresas podrán establecer metas

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comunes, obtener beneficios comunes, compartir ganancias, intercambiar conocimiento, etc.

Finalmente, Xerox y EDS establecer un contrato luego de determinar un ambiente de

confianza, para ello un número reducido de personal de ambas empresas establecieron los

objetivos generales de cada organización, asimismo cada líder de cada equipo estableció

objetivos personales sobre relación entre Xerox y EDS. Todo esto permitió establecer

lineamientos claros al momento de confeccionar el contrato y permitir que se determinen

clausulas respecto a la terminación del contrato y al tema de precios. Applegate et al. (2004)

afirman que una estructura correcta del contrato no es una garantía de éxito, sin embargo

una estructura incorrecta del mismo imposibilitará una relación adecuada, esto demuestra

que Xerox y EDS compartieron esfuerzos en búsqueda de un contrato justo.

5. Propuesta

Según Cullen (2007) a fin de minimizar los riesgos en la firma de un contrato de

subcontratación de servicios es necesario tener en cuenta cláusulas de personal, de manera

que las empresas clientes tengan derecho para cambiar o remplazar a las personas que

asigne el proveedor.

Según Nikolov (2007) dado que el factor humano es de suma importancia para las

organizaciones, es vital que las organizaciones analicen el impacto que puede ocasionar en

el personal un proceso de tercerización.

El proceso de tercerización además de los beneficios como reducción de costos permite que

las empresas puedan gestionar el conocimiento que han adquirido a través de los años

mediante la documentación de determinados procesos que puedan ser comprendidos por las

empresas proveedoras de servicios, también originará que la empresa que contrata los

servicios de una empresa de servicios realice nuevas rutinas debido a los cambios

ocasionados por la tercerización (ver anexo 10).

6. Conclusiones

La tercerización de TI permite que las empresas puedan centrar sus esfuerzos en los

principales procesos del negocio.

Es necesario que las empresas determinen claramente que procesos requieren ser realizados

por terceros.

Es de vital importancia en el proceso de tercerización que se seleccione de manera adecuada

al proveedor de servicios.

La tercerización de TI es un paso para que las empresas establezcan alianzas estratégicas,

permitiendo que tanto la empresa receptora de un servicio como la proveedora del mismo

obtengan beneficios comunes, siendo el proveedor de servicios de TI el socio clave de la

empresa cliente.

Establecer acuerdos de confidencialidad al momento de estructurar un contrato facilita una

mejor relación entre las empresas que firman contratos de tercerización de TI.

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7. Bibliografía

Applegate, L., Austin, R. & McFarlan, F. (2004). Gestión de la subcontratación de la

tecnología de información. En Estrategia y gestión de la información corporativa: los retos

de gestión en una economía en red (pp.259-277) (317p.) (6a ed.). Madrid: McGraw Hill.

Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information Technology

Resources. Harvard Business School Case 195-158.

Barthélemy, J. (julio, 2004). Los siete pecados mortales de la subcontratación de servicios

propios. Revista de Empresa (9), 60-76.

Beulen, E., Tiwari, V. & Heck, E. (2011) Understanding transition performance during

offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal, 4 (3), 204-227.

Cullen, S. (noviembre, 2007) Siete soluciones para minimizar los riesgos. En Política

digital, 7 (40). 8-9.

Gottschalk, P. & Solli-Sæther, H. (2006) Maturity model for IT outsourcing relationships.

Industrial Management & Data Systems, 106 (2), 200-212

Matute, G. (2012) en: Diapositivas de clase T.I. MATC 49-2, Universidad Esan.

Nikolov, G. (noviembre, 2007) El factor humano en tiempo de outsourcing. En Política

digital, 7 (40), 10.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for

visionaries, game changers, and challengers. Wiley.

Rendón, R. (noviembre, 2007) Consideración básicas (o iniciales) en un proyecto de

outsourcing. En Política digital, 7 (40), 6-7.

Yakhlef, A. (2009) Outsourcing as a mode of organizational learning. Strategic

Outsourcing: An International Journal, 2 (1), 37-53.

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8. Anexos

Anexo 1:

Fuente: http://visiblebusiness.blogspot.com

Anexo 2:

Fuente: http://totalqualitymanagement.wordpress.com/

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Anexo 3: Estrategia general de Liderazgo Mediante Calidad

Fuente: http://www.angelfire.com/rebellion2/calidad2003/xerox.htm

Anexo 4: La visión de GI de Xerox para el año 2000

Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information

Technology Resources. Harvard Business School Case 195-158

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Anexo 5: Ciclo de vida del proceso de tercerización

Fuente: Beulen, E., Tiwari, V. & Heck, E. (2011) Understanding transition performance

during offshore IT outsourcing. Strategic Outsourcing: An International Journal, 4 (3), 206.

Anexo 6: Proceso de subcontratación

Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information

Technology Resources. Harvard Business School Case 195-158

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Anexo 7: Criterios de selección de proveedores de Xerox

Fuente: Applegate, L., & Davis, K. (2002). Xerox: Outsourcing Global Information

Technology Resources. Harvard Business School Case 195-158

Anexo 8: Generación de modelo de negocio

Fuente: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for

visionaries, game changers, and challengers. Wiley.

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Anexo 9: Aspecto críticos en cada etapa de madurez en las relaciones de tercerización

Fuente: Gottschalk, P. & Solli-Sæther, H. (2006) Maturity model for IT outsourcing

relationships. Industrial Management & Data Systems, 106 (2), 205.

Anexo 10: Marco teórico: aprendizaje organizacional como externalización e

internacionalización

Fuente: Yakhlef, A. (2009) Outsourcing as a mode of organizational learning. Strategic

Outsourcing: An International Journal, 2 (1), 41.