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MATERIA: CAPACITACION Y DESARROLLO EN LAS

ORGANIZACIONES

CASO NATURA

1er. Cuatrimestre 2009

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Caso Natura

A partir del impulso personal, Antonio Luiz da Cunha Seabra, persona de origen

humilde cuyo primer empleo en la adolescencia fue como calculista de costos en una

compaa grfica donde trabaja su padre, comienza a gestarse hacia fines de la dcada

del 60 en Brasil la empresa Natura.

Luego de pasar por la Empresa Remington y por el laboratorio Bionat, aparece en

Seabra un inters personal por la cosmetologa y la bioesttica que jams abandonara.

All se inicia el sueo de la empresa propia y el origen de lo que seria un desarrollo

creciente en los aos siguientes.

LA ETAPA PRINCIPAL: la lucha por la supervivencia ( 1969/1974 )

En 1969 Seabra se asocia con Jean Pierre Berjeaut y constituyen NATURA. Con un

inicio modesto y marcado por la necesidad de superar dificultades financieras comienzala produccin en una pequea fabrica instalada precariamente, con cuatro empleados y

con unas formulas cedidas a Jean Pierre por sus padres. Los productos los

comercializaban a un instituto de belleza y a una pequea tienda en la Rua Riego

Freitas.

Hacia 1970, los socios inauguran su segunda tienda en la calle Oscar Freire en el lujoso

barrio de San Pablo. Conocida por algunos pocos iniciados, al principio los escasos

clientes son atrados por las virtudes teraputicas y por le contenido natural de las

cremas y lociones y por el mismo Seabra, quien atenda personalmente a su clientela. A

partir de las consultas personalizadas, Luiz diagnosticaba las reales necesidades de cada

persona, acompaaba la evolucin de los tratamientos, observaba los resultados y como

estos al repercutir en la propia vida del usuario, tambin la hacan de forma directa en su

vida de relacin.

El mercado de cosmticos en Brasil estaba dominado por marcas extranjeras ( Nivea,

Avon, Ponds, Coty) o por marcas nacionales de reconocida trayectoria local.

Una de las principales dificultades que el contexto planteaba era convencer a los

consumidores que un producto de origen nacional poda alcanzar standars propios de las

marcas extranjeras. El desafo para Natura fue encontrar un camino novedoso que le

permitiera expandir valores bsicos a sus productos y servicios: Cosmtica alta calidad,

basados en materias primas naturales, climatizados y prescritos mediante una atencin

personalizada.

Un concepto que empieza a elaborar Seabra como respuesta a esta situacin esconsiderar que La consulta es mucho ms que indicar un cosmtico. Es la apertura a

un espacio para que las personas se expresen, se relacionen mejor consigo mismas, en

un constante cultivo de la autoestima. Se convierte en el primer Consultor de Belleza

Natura, esa experiencia personal fue clave en el desarrollo posterior de la Empresa ya

que fue transferida, recreada y multiplicada en cada nueva Consultora Natura.

Junto con los primeros productos se impulsa el concepto de filosofa cosmtica:

Cosmtica Teraputica propiciando la preservacin de la salud y la belleza de l

cuerpo, mediante la utilizacin de productos naturales, tratamiento personalizado y un

concepto que propiciaba la relacin ideal entre el Ser de la persona con su propio

cuerpo y le cultivo de sus mejores cualidades.

En aquellos primeros ao era necesario tambin educar a los consumidores sobre elconcepto de tratamiento sistemtico: Limpieza, tonificacin, hidratacin y nutricin.

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Natura fue en cierta manera pionera en esto, abriendo nuevos campos de accin y

marcando un hito en la historia de la cosmtica del Brasil.

Seabra Creamos que el reconocimiento de la clida innovadora de nuestros productos

y servicio personalizados desencadenaran un proceso de divulgacin boca a boca que

hara el negocio viable y traera el reconocimiento y prestigio de la marca

Al mismo tiempo, era obvio que no seria posible crecer si el negocio quedabacircunscripto a una pequea tienda. Convocan a esteticistas y mdicos a quienes les

interesa al concepto de Cosmtica Teraputica. Comienza luego a desarrollarse un

incipiente sistema de ventas persona a persona, basado en la creencia de que

solamente a partir de un vinculo directo con el consumidor se potenciara el xito.

La estrategia de venta directa y el surgimiento del SISTEMA NATURA.

La creacin de Pro-Esttica (1974), la primera distribuidora exclusiva para todo el

Estado de San Pablo utilizando el mtodo de consulta personalizadas se convirti como

un factor de diferenciacin de los cosmticos Natura. Con Pro-Esttica se fuemodelando la base del binomio: porducto-canal de venta, un verdadero motor de

crecimiento y realizacin de la empresa.

El esquema de venta directa fue tomado de uno de sus competidores: Avon. La

empresa vende a la consultora y esta al cliente final. Pero las Consultoras de Natura no

surgen para ser simples revendedora: ofrecan a los clientes una atencin especial,

diagnosticando y recomendando productos adecuados a cada necesidad. Con esta idea

se ofrecen no solo productos, sino tambin un servicio. De esta forma, cobra especial

relevancia el entrenamiento del canal de ventas.

Las Consultoras eran principalmente mujeres de clase media, que adems de

beneficiarse con la posibilidad de consumir productos de calidad a menor precio,

buscaban obtener fuente complementaria de ingresos y sobre todo un trabajo compatible

con su rol de amas de casa. Algunas de ellas se dedicaban full time a la venta directa.

Al final de su primer dcada de existencia, Natura, haba trabajado para posicionar sus

productos mediante la generacin de conceptos innovadores, una calidad y tecnologa

de produccin equivalente a las de las principales marcar de prestigio internacional y

con una poltica de precios que la ubicaban entre un 50% y un 80% por debajo de las

marcas ms caras.

Sin embargo, ese crecimiento del negocio se construy a expensas del clima interno de

la organizacin. El mismo Liuz Seabra se ocupaba de saludar personalmente ( mediante

un llamado telefnico o con una tarjeta) a los colaboradores que cumplan aos. La

preocupacin por el cuidado del vnculo interpersonal ( el relacionamiento),elemento clave para la estrategia de ventas, se extenda as tambin al mbito interno de

la empresa Trabajar en Natura es como ser del Corinthians, tenemos la camiseta

puesta. Es una gran familia, y creo que ese sentimiento se transmite de arriba para

abajo As opinaba una de las colaboradoras de la empresa.

1979/89: EL BOOM NATURA. LA AFIRMACION DEL MERCADO NACIONAL.

Durante la dcada de los ochenta, Natura se extendi definitivamente por todo el

territorio nacional. Lo que para muchos en Brasil seria una dcada perdida, para Naturafue la conquista del xito. Sin embargo, esta expansin geogrfica exigi el esfuerzo de

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desarrollar un mensaje corporativo nico, pero adaptado a las diversidades regionales

del pas. Elementos clave de tan significativa expansin fueron la investigacin y el

desarrollo tecnolgico, la calidad y la creacin de nuevos productos y un gil sistema de

distribucin apoyado por una comunicacin innovadora con le canal de ventas y con el

publico consumidor. El cuidador de un estilo de relaciones interpersonales informal a la

vez que prximo entre sus integrantes, continuo siendo un aspecto muy importantetambin en aquella poca. No menos relevante fue la energa, vitalidad, agilidad y

espritu emprendedor de los socios.

En 1983 se produce la incorporacin del ingeniero de produccin Pedro Luis Barreiros

Pastor, que posea no solo las capacidades de management, sino que junto con Seabra

eran vecinos de un barrio cerrado y jugaban ftbol en el mismo equipo. Sirve tomar

como ejemplo la decisin de mi propia incorporacin como socio refiere Pedro

Barreiros Pastor, porque permite observar una vez ms el impacto de las relaciones

personales en la marcha de la empresa, elegimos trabajar con personas con las que se

tienen relaciones d e confianza, no solo con aquellas que poseen competencias tcnicas

o profesionales.

Para 1989, Natura se haba convertido en un grupo de varias empresas, todos dedicadasa diferentes ramas de la belleza, cada una con esquemas administrativos propios sumaba

al xito de la marca Natura, pero tambin complicaba la gestin interna. Sobre todo

dificultada el proceso de toma de decisiones colegiado, donde todo deba ser siempre

consensuado entre los socios.

Eran un grupo de empresas pequeas, con fuerte presencia de los socios fundadores en

cada una de ellas y con un nivel profesional, en los distintos puestos por debajo de ellos,

acorde al tamao de las mismas. Junto con el crecimiento fue aumentando la

complejidad del negocio, hasta que lleg a amenazar el futuro de la empresa.

Las discrepancias entre alguno socios sobre el camino a seguir, deriv en una crisis

entre las accionistas en 1987 y luego de un largo perodo de ms de un ao termin

provocando la salida de uno de ellos.

As en 1989, Natura se embarc en una amplia reformulacin administrativa y cultural

que culmin en un proceso de fusin y constitucin del holding Natura SA. De esta

manera se intent combatir la amenaza de dispersin que generaba la gran evolucin

registrada, concentrando todos los esfuerzos en una nica empresa.

Los socios conscientes de las diferencias existentes entre las organizaciones, se

apoyaban en un consultor externo, que los ayuda en la elaboracin de una visin de

conjunto. Preservar los valores existentes, crear una cultura nueva y sistematizar la

gestin fueron algunos de los puntos centrales a resolver. Tambin estaban preocupados

por trasladar el espritu de colaboracin, caracterstico de las compaas medianas y

mantenerlo en la nueva empresa, mucho ms grande.Cada una de las distintas empresas haba desarrollado un Departamento de Personal

modesto, acorde a su tamao. Una de las primeras tareas pos fusin fue trabajar en la

adecuacin de los sistemas de remuneraciones y beneficios, buscando una unidad de

criterio y de ejecucin. En 1989 se hace cargo de la Gerencia de RRHH, Csar Melo y

se aboca a la reorganizacin administrativa del rea.

Uno de los aspectos del estilo Natura de conduccin que no quera abandonar con la

fusin era la informalidad, ya que la consideraban una herramienta idnea con la que

contaban para impedir la burocracia que surge, casi de manera inexorable, con toda gran

empresa. En Natura, los miembros del Comit Ejecutivo, compartan con cualquier

empleado la mesa del comedor de la empresa y, muchas veces, las reuniones se

realizaban caminando por los pasillos y compartiendo un caf.

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Era un clima muy informal. En cualquier momento, cualquier persona poda ir a la

oficina de Seabra. Era comn pararse en el pasillo para hablar con l. Tenamos la

puerta abierta; y si estaba cerrada, la gente la abra!!!!. Las decisiones eran bastante

compartidas, ya que compaa si bien haba crecido, segua siendo chica. Eramos una

empresa humilde, sin estrellas recuerda Alessandro Carlucci, colaborados que ingres

con 23 aos de edad.

En 1992, un viaje de estudio de dos de los socios a una escuela de negocios europea,

les haba brindado la oportunidad de contrastar su realidad con la de otros empresarios y

la experiencia les devolvi, como si fuera un espejo, una imagen muy poco satisfactoria.

Tenan la sensacin de estar profesionalmente desactualizados. Estos son los puntos

relevantes que los preocupan:

Mientras como pas nos abrimos al mundo, nosotros descubrimos que contamos en

toda la empresa solamente con dos personas que hablan ingls

Segn los pronsticos actuales, tendremos que desvincular 15% de la dotacin si

queremos que los nmeros cierren este ao

La agilidad que tenan cada una de las empresas pequeas antes de la fusin no se halogrado replicar hasta ese momento en la empresa nica

No tenemos una estrategia comercial integrada, ni una estrategia e comunicacin de la

marca para atacar agresivamente el mercado

La ltima lnea de productos cosmtico, en la que tenemos centradas tantas

expectativas, todava no termina de ver la luz

Aunque casi no era necesario, repasaron los interrogantes que en las ltimas semanas

retornaban obstinadamente y parecan querer encerrarlos como en un laberinto.

Los socios se miraron en silencio. Al cabo de los aos, no eran solamente socios

tambin eran amigos y se conocan bien....

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