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Wilfredo Tapay*

Por qu cuesta tanto competir? Por la forma tradicional de com-petir de las industrias peruanas expresada en una excesiva de-pendencia de los factores bsicos como las materias primas, manode obra barata. Esto obedece a la forma tradicional de competir.Adems, no se produce pensando en el cliente, en lo que ste ne-cesita. No se hace lo que otros pases hacen, es decir, primero pien-san en el cliente y luego producen.

Con relacin a la posicin comparativa relativa no conocemosa nuestros competidores, cules son sus fortalezas y debilidadespara aprender de ellos o saber por dnde competir. Fracasamosen lo concerniente a la integracin hacia delante; nos preocupa-mos por producir y no en la distribucin y las ventas, esto ltimonos permitira conocer al cliente y saber cmo atenderlos.

No existe una cooperacin eficiente entre las empresas, no seve a los proveedores como socios de quien debe aprovecharse almximo, vemos que slo se piensa a corto plazo. Las empresas seven como enemigas; evitan compartir informacin. No existe co-operacin ni los denominados clusters. Se percibe una actitud de-fensiva.

* Representante del MITINCI.

Man M Last MameVENTAJAS COMPETITIVASMan M Last MameDE LA ECONOMA PERUANA

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El sector privado se queja del Estado. Argumenta que ste noles proporciona los instrumentos suficientes para competir. Siem-pre buscamos un culpable! Pero, se ha cado en el error delpaternalismo, donde el Estado comete el error de sobreproteger lasempresas o industrias. sta es nuestra historia hasta los aos 80ya que hubo proteccionismo, de modo que nadie se preocup eninnovar. Pero cuando se abrieron las fronteras cuntas empresashan cerrado? Por ejemplo, hemos sido invadidos por golosinas ar-gentinas, chilenas, colombianas hasta bolivianas. Si queremos ge-nerar riqueza debemos crear nuevas formas de competir en unaeconoma global.

El Estudio de la Competitividad en el Per. Construyendo lasventajas competitivas del Per (bajo la visin de Michael Porter).

En 1995 se contrata la consultora Monitor Company de Boston,USA, con el auspicio del MITINCI y PROMPER, para ejecutar el progra-ma Construyendo las ventajas competitivas del Per. Resulta-do de esa experiencia fue el estudio de las ventajas competitivasde la regin Arequipa, como modelo a replicar en otras regiones;as como el estudio de las ventajas competitivas del sector turis-mo, confecciones y el agronegocios. Estos estudios, por sectores,estn disponibles en la biblioteca del Ministerio de Industria. En-tre el 1998 y el 2000, por parte de las instituciones nacionales einternacionales, se han hecho estudios para Cajamarca, ncash,Ayacucho; estos estudios tambin se encuentran en la bibliotecadel MINTINCI.

Sistema de Competitividad. Cmo se forman las ventajas com-petitivas? Qu est haciendo el Gobierno con respecto a las ven-tajas competitivas? CONCYTEC y PROMPEX estn realizando su trabajopor sus respectivos lados, no hay una actuacin en conjunto, seencuentran fragmentados. Estos estudios sirven para medir lacompetitividad de algunas regiones. Primero se realiza una eva-luacin de las herramientas fundamentales: las polticas econ-micas (monetarias, fiscales, sectoriales, etc.) que son instrumentosque el Gobierno aplica para el logro de los objetivos nacionales.Las empresas deben conocerse internamente (fortalezas y debili-

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dades) lo que debe servir de base para hacer la seleccin de lasestrategias.

Modelo del Diamante de Competitividad. Todos los elementosse conjugan sobre la base del diamante de la competitividad deMichael Porter; el contexto o entorno est determinado por las con-diciones de los factores, estrategia o estructura, atributos de la de-manda e industrias relacionadas o clusters. Las condiciones de losfactores se refieren a las condiciones del pas con respecto a la dis-ponibilidad de insumos o input necesarios para competir, recur-sos humanos, recursos fsicos, conocimientos, capital, infraestruc-tura. Tambin se considera el grado o magnitud de eficiencia conque se les explote. A veces hay gran cantidad de recursos, pero seles explota de forma irracional, por ejemplo la pesca.

En los aos 70 ramos la primera potencia en pesquera; perola irracionalidad gener problemas y a pesar de recuperarnos nohemos llegado a alcanzar el nivel que tuvimos. Los factores pue-den ser bsicos y especializados o avanzados. Los factores bsi-cos son los recursos primarios, recursos humanos poco califica-dos; los recursos avanzados lo comprenden personal calificado,intervienen las instituciones, las universidades en el desarrollo delconocimiento. Estos recursos sustentan la capacidad competitivade una Nacin, sector o empresa. Cuando nos referimos a factoresavanzados hablamos de conocimientos; la universidad existe paragenerar conocimientos, no para sacar profesionales sino para crearconocimiento. Cuando este conocimiento es aplicado para resol-ver problemas concretos de la realidad entonces se convierte entecnologa.

Las condiciones de la demanda se refieren al mercado interno(tamao, crecimiento, etc.) si no importara el precio no habra est-mulo para que las empresas mejoren, si la gente compra baratopara qu incurrir en mayores costos que permitan un mejor pro-ducto. En un mercado pequeo no es posible encontrar economasde escala, entonces hay poco inters en hacer innovacin. Las eco-nomas de escala justifican la inversin, innovacin y desarrollosi el mercado crece a ritmo acelerado, se piensa que se van a redu-

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cir los costos fijos unitarios entonces se requerir de mayor inver-sin para la innovacin. Esto permitir mejorar la capacidad com-petitiva tanto para el mercado nacional como internacional. Si elmercado se hace ms grande, ms sofisticado, las empresas mejo-ran hacindose ms competitivas a nivel internacional.

Las industrias relacionadas o clusters se sustenta en la dispo-nibilidad de proveedores de las industrias conexas que a su vezsean competitivas en la cadena productiva. Por ejemplo, en laagroindustria es necesario primero el desarrollo de la agricultura;pero los estndares de la agricultura son muy bajos cmo tenerun productos de calidad y baratos si una hectrea de maz generaentre 7 y 8 mil kilos cuando los estndares internacionales estnpor arriba de los 14 15 mil kilos? Un pas que trabaja con estostipos de insumos tiene que importarlos.

Se tiene que desarrollar la cadena productiva, el que da la ma-teria prima, el que produce, el que almacena, la distribucin y ven-tas; toda la cadena debe ser competitiva. A esto se suma que lasempresas deben tener como socios a sus proveedores, hacer alian-zas, para as obtener insumos de calidad en tiempo oportuno y abajo costo.

Las industrias conexas son las que comparten tecnologas co-munes. A veces una empresa logra un contacto pero pierden opor-tunidades de exportacin porque le piden niveles que escapan asus posibilidades, a su nivel de produccin. Se pierde por no aso-ciarse con otros, esto pasa, por ejemplo, con los artesanos. Si hayasociacin es posible la investigacin e innovacin para nuevosprocesos y productos.

La estrategia o estructura en las empresas se refiere al contex-to en el cual se crean, organizan y gestionan stas as como la na-turaleza entre ellas; se refiere a culturas, paradigmas, modelos men-tales presentes en una Nacin. Es necesario cambiar lo tradicio-nal para desarrollar la competitividad y la mejora continua.

El azar o la casualidad pueden ocasionar una ventaja compe-titiva. El azar depende del diamante competitivo, de los inventos,variaciones en el tipo de cambio, la demanda y la oferta mundial,

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las decisiones polticas; aspectos externos pueden generar venta-jas competitivas para un pas o industria. La ventaja competitivade una Nacin se puede construir; por ejemplo, los pases asiti-cos han tenido elementos que sirvieron de base para las ventajascompetitivas. El Per en qu aspectos puede mantener o crear suventaja competitiva? En productos como la plata, el cobre, la hari-na de pescado (an existen posibilidad de desarrollar ventajascompetitivas a pesar de existir sustitutos como la soya), congela-dos, confecciones (algodn), turismo (histrico, cultural, mstico),se pueden potenciar las ventajas competitivas. En los agronegociostenemos productos como los esprragos y el cacao que se han ve-nido exportando.

Es posible crear ventajas competitivas en la minera no metli-ca, acabados de construccin (no se explota), acuicultura (en la-gos y ros); por ejemplo Chile se ha convertido en el principalexportador de salmn. Asimismo se pueden crear ventajas com-petitivas en turismo de aventura y/o ecolgico; en la Selva y en lacosta existen zonas donde se pueden desarrollar este tipo de tu-rismo. Igual sucede con los agronegocios: los granos y frutosandinos en la sierra, las hierbas medicinales (creciente tendenciade la medicina natural) presentan una ventaja en este aspecto.

Tambin se puede dar en el sector de cermica. Tenemos aCajamarca que podra desarrollar el oro, lcteos. Lambayeque pue-de desarrollar la agroindustria, el turismo; aqu existe una empre-sa que est tratando de crear una cadena productiva competitivapara lo cual ha organizado a los agricultores para que produzcaninsumos de calidad y bajo costo. Lima puede desarrollar confec-ciones; Arequipa alpaca, lcteos, turismo; La Libertad calzado;Cusco turismo, agroindustria (se exportan granos a Japn para elconsumo directo tipo chizitos); Puno tejidos de alpaca tradicionaly otros.

Para crear ventajas competitivas desde el punto de vistaecolgico tenemos la fibra de vicua ya que el 80% de esta especiehabita en el Per. En Cotahuasi destaca la agricultura orgnicaen productos como la kiwicha, maz morado, etc., los cuales tie-

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nen aceptacin en el mbito internacional; asimismo tenemos elcaf con bajo nivel de cafena. En la sierra de Piura hay una ONGque exporta caf procesado a Europa (Alemania, Inglaterra); elloslo hacen bajo el lema de producir mejor caf, no ms caf lo quenos permitira competir mejor con Brasil, Colombia. El ecoturismoes posible en Madre de Dios. Es posible tambin el cultivo delpaiche; tambin es posible lograr una ventaja competitiva con lamadera, en ocho aos se pueden producir 47 mil dlares por hec-trea, entre otros.

El rol del Estado puede influir positiva o negativamente en lacompetitividad mediante leyes, normas y polticas, pero su accines parcial. El Gobierno no crea la ventaja competitiva, sta es ta-rea del sector privado; el Estado puede ayudar con algunos ins-trumentos de promocin.

Indicamos algunos sectores donde se pueden mantener venta-jas competitivas para el Per.

Minera: Oro, plata, cobre.Hidrobiolgicos: Harina de pescado, para consumo directo.Confecciones: Punto, planos.Turismo: Histrico-cultural, arqueolgico, mstico.Agronegocios: Esprragos, cacao, menestras.

Sectores en los que el Per puede crear ventajas competitivasMinera: No metlicos.Hidrobiolgicos: Acuicultura.Turismo: Naturaleza/aventura, ecolgico.Agronegocios: Granos y frutos andinos, de la Selva y costa.

Silvia Seperack*

La competitividad es la capacidad que tenemos de producir bie-nes y servicios en mejores condiciones que nuestros competido-res. Competir en costos, oportunidad y calidad para acceder a losmercados tanto nacionales como internacionales. Existen tres fac-

* Jefa de Informacin y Comercio de PROMPEX.

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tores principales de los que depende la competitividad: la produc-tividad, estrategias que tienen que desarrollar las empresas y elentorno empresarial.

1. Debemos ser eficientes en la explotacin de los recursos na-turales y el capital financiero, adems de la mano de obra. Tenerestrategias orientadas al cliente, alianzas con empresas extranje-ras y nacionales, aplicar mayor conocimiento y tecnologa para sercompetitivos y trabajar a travs de alianzas ya sea por franquiciasya que stas favorecen el entorno empresarial.

2. Tener un entorno macroeconmico adecuado que favorezcala competitividad y las inversiones, no tiene que haber volatilidaden las reglas de juego; para esto los Gobiernos tienen que mante-ner la estabilidad macroeconmica, una adecuada poltica fiscal,menos dficit, tender al equilibrio; igualmente tener transparenciacon la poltica monetaria, un ambiente poltico adecuado, estabili-dad jurdica; los contratos se deben respetar, stos no se hacen paraseis meses sino para largo plazo.

stos son factores indispensables para un marco adecuado decompetitividad. Sin una adecuada infraestructura no se desarro-llaran bien las inversiones o las empresas. El factor de la educa-cin es importante y clave; los pases desarrollados han logradoesta condicin porque invierten mucho en este aspecto. Los nive-les de asignacin presupuestal son mucho ms altos en los pasescompetitivos que en los pases menos competitivos.

Tambin es necesario respetar la propiedad intelectual. Se exi-ge el respeto a los derechos laborales y en los clusters trabajar den-tro del marco empresa-universidad porque stos, adems de tra-bajar el desarrollo de la cadena productiva, tambin trabajan conlas instituciones que estn relacionadas con el desarrollo. Tene-mos que ser competitivos en tecnologas de informacin y comu-nicacin.

Pero, la estabilidad macroeconmica no es suficiente, si no setrabaja a nivel micro o empresarial esto no se traduce, el capitalno sube. Las empresas tienen que desarrollar lo que son marcas,buen conocimiento de los canales de distribucin; por ejemplo, en

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Europa para productos agrarios lo que predomina son los super-mercados. Se ha establecido una serie de normas para podercontactarse con estos establecimientos, para eso hay que hacer in-teligencia comercial. Es necesario un buen entorno empresarial.Segn datos estadsticos vemos que el Per ha bajado en compe-titividad del lugar 37 al 48 en el ao 2000. Como se percibe, lasestrategias de las empresas peruanas estn en un nivel muy bajo.El acceso al crdito es muy difcil por el riesgo pas.

En cuanto al desarrollo tecnolgico la innovacin correspon-de tanto por parte del Gobierno as como de las empresas. Pero,las empresas invierten muy poco en desarrollo tecnolgico (elestndar est entre un 5% y 10 %), en desarrollo de nuevos pro-ductos y nuevos procesos. Cmo estn vistas nuestras empresasen el exterior? La gran mayora no cubre los estndares requeri-dos. Nuestras empresas no cubren todos los procesos de negocia-cin y estandarizacin, sobre todo en el mercado internacional.

Indicaremos algunos aspectos que sirvan de base para un plande desarrollo de exportacin, en esto concuerdan los representan-tes de todos los estamentos del Gobierno y los gremios. La tasapromedio del PBI fue uno de los ms altos en la dcada pasada,pero no se ha traducido a nivel micro. Nos falta hacer las refor-mas de segunda generacin que tengan efectos microeconmicos.Tenemos un PBI per cpita igual al que tenamos hace 38 aos atrs.El desarrollo econmico se puede motivar por dos grandes facto-res: promover la inversin, fomentar la exportacin o ambos; sesabe que la inversin extranjera no ha venido al pas de forma sig-nificativa.

La evolucin de las exportaciones no es tan aceptable. En ladcada de los 80 hubo un crecimiento negativo, en los aos 90 au-ment pero no de forma significativa. En Mjico, por ejemplo, lasexportaciones han crecido significativamente por el ATPA y su cer-cana a los Estados Unidos, debido a la recesin que este ltimoest atravesando, tambin va a sentir la pegada.

La produccin mundial creci en un 2,4% y el comercio mun-dial en un 5,7% en los 90. El Per en los 80 creci en un 4% y en

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los 90 en un 6%. Pero nuestra participacin en las exportacionesmundiales ha disminuido puesto que el resto ha crecido signi-ficativamente.

Seguimos exportando lo tradicional. Chile, Colombia, Mjicoy Brasil han crecido en la exportacin de productos manufactura-dos. Nuestra estructura de exportacin est ligada a loscommedites; esto se refleja en la balanza comercial la cual es defi-ciente. El entorno empresarial y la presin tributaria no son muyaltos a nivel macro; pero el 1% de los que tributan determinan el85% de la recaudacin a la renta. Esto quiere decir que tenemosuna presin tributaria muy concentrada, tenemos que diversificarla base tributaria.

El financiamiento tambin afecta al entorno; las tasas de inte-rs para las pequeas empresas son muy altas, pero esto no ocu-rre con las empresas grandes ya que los intereses que consiguenson bajos por su poder de negociacin. Comparando con otros pa-ses, la pequea empresa peruana paga la tasa de inters ms altoque el resto. En el caso de las exportaciones, otros pases intervie-nen en banca de segundo piso a travs, por ejemplo, de crdito alcomprador.

Otro aspecto importante son los costos laborales, en trminosconstantes son bajos. La empresa grande paga mejor aqu en elPer. La informalidad es un problema ms que los costos. Tam-bin existe el problema de los sobrecostos; segn la OIT es uno delos ms altos. Esto afecta nuestra competitividad al igual que elprecio del diesel, parte de la culpa lo tiene el ISC.

La distribucin fsica es un gran problema para las exporta-ciones. Esta distribucin se realiza por va martima, slo Mjicolo hace por va terrestre. Aparte de la infraestructura afecta tam-bin el volumen y la frecuencia de negociacin. El costo portuarioes muy alto, as por ejemplo se tiene que un contenedor que va aMiami paga US$ 500 ms que si saliera de Valparaso, Chile. Encuanto a aeropuertos y puertos hay una escasez tremenda; conta-mos con 33 aeropuertos la mitad de los que tiene Chile, adems, eltrfico areo es mnimo. En el caso de los costos portuarios se tra-

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baja para pagar los fletes. Esto pasa con la exportacin de los es-prragos a lo que se suma la sobre oferta que ha incidido en lareduccin de los precios.

El crecimiento de la economa ha disminuido. Esto ha afecta-do a los Estados Unidos al igual que Europa, entre los que desta-ca Alemania; asimismo Japn no sale de su crisis de aos debidoa sus empresas deficientes. Se prev que el precio del oro va a su-bir, tambin el del cobre; por eso aqu en el Per Antaminaincrementar su produccin y exportacin. En el sector agrope-cuario destaca el mango, la palta, la uva; todo esto explica los 30 40 millones ms. En cuanto a las menestras se espera que mejo-ren sus precios. En cuanto al crecimiento de los textiles se proyec-ta un crecimiento moderado sin ATPA.

Mencionaremos algunos aspectos institucionales:Visin: Segn Prompex en 10 aos el Per ser un exportador

eficiente, competitivo, generador de riqueza y estar integrado almercado mundial con una clase empresarial dinmica y competi-tiva, con una fuerza laboral tecnificada y una alta concienciaexportadora.

Misin: Convertir el desarrollo de las exportaciones en un es-fuerzo nacional. No como el esfuerzo de un grupo o gremio, sinotodos integrados trabajando juntos de arriba hacia abajo para de-sarrollar las exportaciones.

Objetivo Institucional: Promover el desarrollo econmico y so-cial de pas sobre la base del crecimiento y diversificacin de lasexportaciones.

Lineamentos de Poltica: Como organismo facilitador y promo-tor se debe trabajar en alianzas con terceros. Se han formado rga-nos e instituciones. Organizacin de segundo piso que trabajacomo operador de mercado. Este ao se piensa dar un mayor n-fasis a lo que es inteligencia comercial para desarrollar mejor losmercados y promover mejor las actividades de promocin comer-cial. Tambin que cada sector no se desarrolle como una isla, sinocon alianzas, clusters. Se debe trabajar sectores conjuntos, no slotextil sino tambin calzado y joyera en el tema de la moda.

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Asimismo se debe identificar claramente los productos; PROMPEXdesde 1996 cofinancia entre un 30% y 50% las acciones que se to-man. Se trabajan tres rubros:

Desarrollo de Mercado: Trabajar programas de apertura, con-solidacin y diversificacin de mercados; acciones de inteligenciacomercial lo cual es muy costoso (US$ 50 000). Para tener comoreferencia, se ha tomado el caso de frica, es decir, sus alianzasrealizadas y de desarrollo de las exportaciones de sus productos.La institucin apoya la creacin de institutos, asociaciones y alian-zas que puedan formarse. Tambin se trabaja con las CTAR y orga-nismos internos.

Gestin Empresarial: Asociaciones, autogravamen (sosteniblesen el mediano plazo), apoyar la capacitacin y asistencia tcnicano es problema de mercado sino de un desarrollo de oferta ex-portable, informacin comercial (informacin transparente, todolo posible, aunque hay algunas restricciones para evitar la com-petencia desleal, a travs de los servicios que se brindan en la Web).

Desarrollo del Producto: Resolver los puntos crticos de la ca-dena exportadora; apoyar decididamente todo lo que es calidadpara ser cada vez ms competitivos.

Alfonso Velzquez*

Costa Rica es un paraso para los latinoamericanos debido a suestabilidad poltica, econmica y social. No tiene ejrcito, esos re-cursos son destinados a la educacin; el 98% de la poblacin esculta, alfabeta. A esto nos debemos encaminar. Me considero unexportador en camino a la innovacin y por ende a la compe-titividad. Exportaciones agrcolas mundiales, segn la FAO se tie-ne lo siguiente: El cambio de las tendencias de consumo. En los80 eran las caloras, en los 90 son las grasas y ahora, en el 2000,son los antioxidantes los que constituyen la tendencia del consu-mo y cambios vitales del consumidor.

* Presidente de la Comisin de Menestras de ADEX (hoy presidente de ADEX).

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Europa es un desafo debido a los problemas de acceso a USA,as como la no-ratificacin del ATPA; igualmente, lo es el sudesteasitico. Espaa significa en esprragos el 50% de la exportacinnacional total; ste es el principal producto agroindustrial. Euro-pa con 15 pases, 400 millones de habitantes, moneda comn, ensu consumo es importante la concentracin de las grandes cade-nas de supermercados. Las exportaciones para los productos tra-dicionales, en el 2000, fueron unos US$ 600 millones lo cual hadecrecido por la reduccin de las exportaciones del caf (por ba-jos precios). Las exportaciones no tradicionales crecieron un 6%con unos US$ 400 millones. La composicin de los productos notradicionales est dada por los esprragos, los colorantes, frutos,frijoles con un crecimiento de 4%. Los frijoles fueron exportados,adems de secos, congelados y en conservas, tambin se exportlas hortalizas y el mango; recientemente la uva fue exportada aVenezuela y China.

Otros productos a desarrollar son los frijoles negros, los esp-rragos que, por ejemplo, el seor Rafael Quevedo antes venda aUS$ 2 el kilo; ahora con el ingreso de China como competidor sevende a 60 centavos con un costo de 30 centavos obteniendo unautilidad de 100%. Considerando los 30 000 kilos por hectrea existerentabilidad. Tambin se considera la cebolla blanca, los pimien-tos que han crecido en Trujillo y Chiclayo. Los ajos y frijoles ne-gros se pueden transportar mediante va fluvial por Manaos ha-cia Brasil; los pltanos orgnicos y la lcuma se convirtieron enlos sabores exticos con ms demanda en la ltima feria mundialrealizada en Pars; naranjas chinas, la frambuesa, cereza, etc., tie-nen una gran proyeccin para las zonas de climas fros. Para elao 2006 se espera llegar a un crecimiento del 50%; en los prxi-mos 4 5 aos se requiere un trabajo muy fuerte.

Qu hemos desarrollado? Tenemos la necesidad de encon-trar un desarrollo sostenido de nuestras exportaciones. En agro-exportacin se ha logrado una integracin productora agro-exportadora con los rganos facilitadores. El tema de los proce-sos recin se ha reglamentado por el Decreto Ley N. 27360 el

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cual permite que las empresas agroindustriales gocen de los bene-ficios del sector agrario para promover ms exportaciones.

Estamos desarrollando alianzas productivas entre producto-res y agroexportadores; adems, con los compradores en el exte-rior mantenemos una permanente integracin hacia adelante, in-tegracin enmarcada en la informacin que nos permita la mejorae innovacin en nuestros productos. Simultneamente cadenasproductivas constituyen realidades que deben y estn siendo apli-cadas, siembra por contrato que permita a un joven universitariocon un proyecto agroindustrial acercarse a la familia o grupo deinversionistas familiares para promover e inducirlo a sembrar al-gn producto de las tendencias que se ha mencionado.

No es necesario tener tierras y recursos demasiado grandespara poder motivar el desarrollo de algunos cultivos, espec-ficamente en el caso de las menestras. En los ltimos aos hemosdesarrollado en forma exitosa este acercamiento al productor paradesarrollar una participacin de cadenas productivas, generaciny desarrollo de oferta exportable para ser luego procesada y entre-gada al mercado.

Mencionaremos algunos lineamientos de competitividad:El ministro Daino ha declarado la necesidad de entrar a un

proceso de competitividad agresiva. Los gremios junto con las ins-tituciones piensan en la competitividad. Desde el punto de vistaagroexportador el crecimiento de los negocios va a depender y de-pende decididamente de qu tan vinculados estemos al mercadoy su conocimiento, cmo con los mecanismos de informacin co-mercial podemos desarrollar oferta exportable envuelta en este mer-cado objetivo.

Financiamiento: Estamos mal en tasa de inters, recursos y pro-mocin. Se tiene la necesidad de un seguro de crdito; debemosluchar por tasas de crdito competitivas, sobre todo buscar las for-mas de desarrollar bancas de inversin, de riesgo para poder en-frentar en forma decidida y exitosa el tema de las exportaciones.

Desarrollo de las Alianzas Estratgicas: Va las cadenas pro-ductivas, siembras por contrato o cualquier otra forma de relacin

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que permita el desarrollo entre empresas productoras, entre pro-ductores y agroexportadores y mercado siendo el punto vital paraeste gran salto exportador la capacitacin.

Capacitacin: Al productor, los procesadores en las negocia-ciones internacionales, tema descuidado por los gremios. Dentrode la visin de planificacin de los cultivos decidir, entre los pro-ductos peruanos, cules tienen mayor capacidad competitiva paradesarrollar, es decir, qu productos pertenecen al boom de laexportacin. Actualmente son el mango y el esprrago, pero no po-demos vivir recordando las exportaciones de estos productos, esnecesario disear una mesa de productos que nos permitan ini-ciar un proceso de zonificacin nacional de la produccin.

Los clusters: Diferenciacin de productos, as como desarrollarlos mercados vecinos, Amrica Latina y el sudeste asitico.

Apoyo desde la universidad. Estamos preocupados por dejarhuella y trascender en la funcin gremial, la cercana con la uni-versidad es vital. Se deben enfocar cuatro o cinco temas y no pen-sar en todos porque sera imposible; se trata de una posicin gre-mial, de Gobierno, de entorno mundial: una disposicin de sociosque nos ayuden a ser competitivos. Un camino es el de no atomi-zar, reconversin de la propiedad, no formar cooperativas sino unasociedad de vecinos que nos permita ser un grupo que trasladecapacitacin, mensaje, rentabilidad, futuro y ese futuro nos va apermitir la planificacin. Tenemos que ser conscientes de la nece-sidad de integrarnos mediante consorcios. Ser muy difcil conso-lidar la idea de consorcio pero si por otro lado se desarrolla la co-lumna de la normalizacin productiva, por ejemplo. En el Per te-nemos seis tamaos de small, no existe una normalizacin. Se debeinstitucionalizar el concepto de normalizacin. Introducir en laeducacin secundaria estos conceptos sera un paso muy decisi-vo en la verdadera ruta de la competitividad nacional.