CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE...
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CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA ESCUELA DE POSGRADO Plan de negocios sostenible para el centro ecoturístico Nahá ubicado en el área de protección de flora y fauna Nahá, Chiapas, México Por MARI CARMEN VALENTIN CARDON Trabajo de graduación sometido a consideración de la Escuela de Posgrado como requisito para optar al grado de Máster en Administración y Desarrollo de Negocios Sostenibles Turrialba, Costa Rica 2017
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CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA
ESCUELA DE POSGRADO
Plan de negocios sostenible para el centro ecoturístico Nahá ubicado en el área de
protección de flora y fauna Nahá, Chiapas, México
Por
MARI CARMEN VALENTIN CARDON
Trabajo de graduación sometido a consideración de la Escuela de Posgrado como requisito
para optar al grado de
Máster en Administración y Desarrollo de Negocios Sostenibles
Turrialba, Costa Rica
2017
11
Candidata Mar; Antin Cardón
Roberto Garc1a,_,MBA. Codirector del Trabajo de Graduación
e ora del Trabajo de Graduación
Máster en Administración y Desarrollo de Negocios Sostenibles
Este trabajo de graduación ha sido aceptado en su presente forma por la División de Educación y el Programa de Posgrado del CA TIE y aprobado por el Comité Asesor del estudiante, como requisito para optar por el grado de
III
AGRADECIMIENTOS
En las siguientes líneas deseo dejar constancia de mis agradecimientos a las personas que de
alguna forma contribuyeron a mi desarrollo personal y profesional.
A la primera persona que deseo agradecer es a mi madre, Mariana Cardon Zongua, que ha
compartido siempre sus conocimientos y experiencias.
Al Programa de Becas Para Indígenas (PROBEPI) por brindarme el apoyo necesario. Su
acompañamiento y orientación facilitaron cada proceso lo cual ayudó al cumplimiento de una
meta personal. Gracias chicas PROBEPI.
Al Concejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por otorgarme una beca para realizar
mis estudios de posgrado.
Agradezco de manera especial y sincera a mis codirectores Felicia Granados y Roberto García
por aceptarme y ayudarme a desarrollar este trabajo final de graduación. Su disponibilidad,
apoyo y conocimiento fueron clave, no solo en el desarrollo del trabajo, sino durante mi
formación profesional.
Gracias a la coordinación de la Maestría en Administración y Desarrollo de Negocios Sostenibles
por estar al pendiente de mi avance en todo momento.
IV
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... III
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................................... VI
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... VII
LISTA DE ACRÓNIMOS ................................................................................................ VIII
RESUMEN ......................................................................................................................IX
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
1.1 Planteamiento del problema .................................................................................... 2
1.2 Justificación ........................................................................................................... 2
1.3 Descripción del área de trabajo ............................................................................... 3
1.4 Ecolodge Nahá ....................................................................................................... 5
1.5 Ubicación .............................................................................................................. 5
2. OBJETIVOS .............................................................................................................. 7
2.1 Objetivo General .................................................................................................... 7
2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 7
3. MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 8
3.1 Turismo en áreas natrales protegidas (ANP) ............................................................. 8
3.2 El plan de negocios ................................................................................................ 9
4. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 12
4.1 Fase 1. Análisis del turismo alternativo en ANP´s de la región Selva Lacandona ........ 13
4.2 Fase 2. Análisis de la situación actual del Ecolodge ................................................. 14
4.3 Fase 3. Determinación de la viabilidad económica del Ecolodge Nahá ....................... 15
5. RESULTADOS ......................................................................................................... 16
5.1 Turismo alternativo en ANP´s de la región Selva Lacandona. ................................... 17
5.1.1 Descripción del modelo de negocios actual e identificación de partes interesadas 17
5.1.2 Análisis del turismo alternativo en la región Selva Lacandona ............................. 20
5.2 Análisis de la situación del Ecolodge Nahá .............................................................. 25
5.2.1 Análisis FODA del Ecolodge Nahá .................................................................... 25
5.2.2 Elaboración del plan estratégico y replanteamiento del modelo de negocios ........ 28
5.3 Viabilidad económica del Ecolodge ......................................................................... 33
5.3.1 Plan de marketing .......................................................................................... 33
5.3.2 Plan de operaciones ....................................................................................... 40
5.3.3 Plan organizacional ........................................................................................ 43
V
5.3.4 Plan financiero ............................................................................................... 47
5.3.5 Impacto social y ambiental ............................................................................. 49
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES................................................. 52
7. ALCANCE, LIMITACIONES Y LECCIONES APRENDIDAS .............................................. 53
8. LITERATURA CITADA.............................................................................................. 54
9. ANEXOS ................................................................................................................ 57
Anexo 1 Precios de hospedaje, talleres y actividades del Ecolodge ................................. 57
VI
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Lista de atractivos turísticos de la comunidad de Nahá. ....................................... 3
Cuadro 2. Necesidades de información de acuerdo con el objetivo general ........................ 12
Cuadro 3. Formato de la matriz de partes interesadas. ..................................................... 13
Cuadro 4. Matriz de partes interesadas elaborada con los socios. ...................................... 18
Cuadro 5. Lista de atractivos turísticos por empresa competidora. ..................................... 22
Cuadro 6. Análisis FODA elaborado con el comité durante el segundo taller ....................... 25
Cuadro 7. Versión final del análisis FODA elaborado durante el segundo taller. ................... 26
Cuatro 8. Presupuesto de inversión proporcionado por la gerencia del Ecolodge. ................ 42
Cuadro 9. Necesidades de formación del personal operativo ............................................. 46
Cuadro 10. Presupuesto de personal para los años 2017-2021 .......................................... 46
Cuadro 11. Ratios financieras del Ecolodge Nahá ............................................................. 47
Cuadro 14. Evaluación financiera del Ecolodge Nahá ........................................................ 48
Cuadro 15. Impactos Socioambientales del Ecolodge ....................................................... 49
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación del Ecolodge Naha .............................................................................. 6
Figura 2. Las Cinco Fuerzas Competitivas ........................................................................ 10
Figura 3. proceso de elaboración del trabajo de grado ..................................................... 12
Figura 4. Fases del trabajo de campo ............................................................................. 13
Figura 5. Proceso del análisis FODA ................................................................................ 14
Figura 6. Proceso de elaboración del plan de negocios. .................................................... 15
Figura 7. Presentación del plan de trabajo al consejo de administración............................. 16
Figura 8. Modelo de negocios elaborado por los socios durante el primer taller. ................. 17
Figura 9. Interior de habitaciones de empresas competidoras. .......................................... 21
Figura 10. Laguna Guineo, atractivo de la comunidad de Sibal que emprende en la actividad
turística ........................................................................................................................ 24
Figura 11. Versión final del modelo de negocios del Ecolodge Nahá realizado durante el tercer
taller. ........................................................................................................................... 32
Figura 12. Edad de los encuestados durante el sondeo de mercado realizado en el Ecolodge
Naha............................................................................................................................ 33
Figura 13. Interés de las actividades en los encuestados .................................................. 34
Figura 14. Interior de una de las cabañas del Ecolodge Naha ............................................ 37
Figura 15. Representación del Canal directo del ecolodge ................................................. 37
Figura 16. Representación del canal indirecto del Ecolodge ............................................... 38
Figura 17. Diagrama del Proceso de recepción de un turista parte I .................................. 40
Figura 18. Diagrama del Proceso de recepción de un turista Parte II ................................. 41
Figura 19. Organigrama del Ecolodge versión 2016 .......................................................... 43
Figura 20. Organigrama del Ecolodge Naha actualizado durante la experiencia empresarial . 44
VIII
LISTA DE ACRÓNIMOS
ANP: Área Natural Protegida
APFF: Área de Protección de Flora y Fauna Nahá
CDCT: Consorcio Dominicano de Competitividad Turística
CEN: Centro Ecoturístico Nahá
CEI: Centro de Exportaciones e Inversiones
CONABIO: La Comisión Nacional para el Conocimiento y Uso de la Biodiversidad
CONANP: Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas
CVS: costo de venta del servicio
DDTA: Dirección de Desarrollo de Turismo Alternativo
LGEEPA: Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente
MAREZ: Municipios Autónomos Rebeldes Zapatistas
OMT: Organización Mundial del Turismo
PF: Plan Financiero
PM: Plan de Marketing
PN: Plan de Negocios
PROFEPA: Procuraduría Federal de Protección al ambiente
RPC: Región Prioritaria de Conservación
RLA: Resumen de las Lecciones Aprendidas y Estrategias Recomendadas para Manejo de
Turismo que Ofrece Beneficios hacia la Conservación y las Comunidades
SECTUR: Secretaria de Turismo
SEMARNAT: Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales
TA: Turismo Alternativo
TAV: Turismo de Aventura
TR: Turismo Rural
UNWTO: Organización Mundial de Comercio de las Naciones Unidas
IX
RESUMEN
El siguiente trabajo final de grado se realizó dentro del programa de la Maestría Internacional
Profesional en Administración y Desarrollo de Negocios Sostenible, el cual consistió en elaborar
un plan de negocios sostenible para la Sociedad cooperativa Canan K ax S.C. de R.L. de C.V,
empresa turística ubicada en la región Selva Lacandona del estado de Chiapas, México. Para
ello se analizó el turismo alternativo en la región Selva Lacandona, la situación actual del
Ecolodge y se determinó la viabilidad económica del mismo. A continuación, se resumen las
actividades y los resultados obtenidos, ya que el trabajo realizado para la empresa es
confidencial.
Para el Análisis del turismo alternativo en la región Selva Lacandona, se utilizó la herramienta
de las cinco fuerzas de Porter propuesto en 1979, donde se determinó que el turismo
alternativo es altamente competitivo para el Ecolodge, además es difícil de diferenciarse en
este sector. No obstante, las políticas federales impulsan el desarrollo de infraestructura y la
competitividad de las empresas turísticas. Sin embargo, no se fortalece la capacidad
empresarial del recurso humano inmerso en la actividad.
En el análisis de la situación actual de Ecolodge Nahá, se realizó un análisis FODA en el cual la
empresa identificó sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, esto permitió
establecer estrategias para mejorar su situación actual, así mismo se determinó que su ventaja
competitiva es su cultura. De igual manera se reconoció que una de las debilidades es la
capacidad administrativa de su recurso humano.
Para determinar la viabilidad económica del Ecolodge Nahá, se elaboró cada uno de los
apartados que integra un plan de negocios, cuya finalidad fue evaluar la ampliación de su
infraestructura, obteniendo como resultado una inversión viable, sin embargo, esta es de alto
riesgo al ser muy sensible a cambios mínimos en ingresos y costos.
Palabras claves
Turismo, Turismo alternativo, Plan de negocios, Ecolodge, Nahá, Selva Lacandona.
1
1. INTRODUCCIÓN
El turismo ha adquirido diferentes formas a través del tiempo, cambios permanentes que van
de acuerdo con las necesidades de los turistas, sus gustos y las tendencias sociales. Además,
el desarrollo de vías de comunicación, la creciente preocupación por la biodiversidad y la
apreciación de la cultura, son factores que han motivado el desarrollo de la actividad turística
en todo el mundo, sin embargo, los países con mayor diversidad biológica y cultural tienen una
ventaja competitiva sobre los demás.
Actualmente, México es considerado uno de los países megadiversos gracias a su riqueza
natural y cultural, según la OMT (2016) el país se posiciona dentro de los 10 destinos turísticos
más importantes del mundo. Por esta razón, el país ha implementado políticas encaminadas
no solo a mejorar la competitividad de las empresas turísticas, sino también orientadas a
contribuir a la conservación de los recursos naturales de México.
El gobierno federal está consciente que se deben promover iniciativas basadas en los tres ejes
de la sostenibilidad, que fortalezcan la competitividad, la equidad, pero que al mismo tiempo
impulsen la protección, conservación y aprovechamiento de los recursos naturales, esta
aseveración es parte de uno de los objetivos del Programa Sectorial de Turismo 2013-2018 de
México. En este programa se establece como una de las estrategias del objetivo cinco,
fortalecer la contribución del turismo a la conservación del patrimonio nacional y a su uso
sustentable (Gobierno de la Republica 2013).
La actividad turística es de suma importancia, ya que impulsa otras actividades económicas
como el transporte y la construcción. De acuerdo con Inegi (2015a), el turismo contribuyó en
un 8.7% del PIB nacional, generando aproximadamente 2.3 millones de empleos en el sector
de servicios en el 2014.
Según la Fundación UNWTO Themis (2009:22) “Chiapas es ampliamente reconocido en el
ámbito nacional e internacional como un destino para turismo cultural, no obstante, en los
últimos años se han desarrollado productos turísticos para los segmentos de turismo de
aventura, ecoturismo y turismo de negocios”. Por ello de enero a junio del 2016 el estado
obtuvo una derrama económica de $10 782 millones de pesos, de los cuales el 68%
corresponden a turismo de naturaleza y aventura (Sectur 2016).
Sin embargo, Hernández et al. (2006), menciona que el potencial turístico se podrá aprovechar,
solo si el bienestar social se encuentra íntimamente vinculado con el ambiente, por ello se debe
considerar la participación responsable y coordinada de las comunidades, las instituciones de
gobierno y los visitantes, así como una planeación estratégica adecuada para disminuir o
eliminar impactos ambientales severos.
2
1.1 Planteamiento del problema
Desde la creación de la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP), se han
desarrollado acciones y programas de subsidio para la conservación de los ecosistemas y su
biodiversidad orientados a beneficiar a las comunidades humanas que habitan en las Áreas
Naturales Protegidas (ANP). Con estos programas se busca fortalecer la organización
comunitaria, su diversificación productiva y la realización de actividades económicas
sustentables que generen ingresos para sus habitantes, contribuyendo así a combatir la
pobreza de estas comunidades.
Del 2008 al 2013 se han registrado 790 proyectos en 128 Áreas Naturales Protegidas y
Regiones Prioritarias de Conservación (RPC), de los cuales 280 corresponden a proyectos
turísticos (Semarnat 2013). En contraste con lo anterior, el apoyo financiero hacia las ANP no
ha sido suficiente, esto obliga a los proyectos a ser competitivos y capaces de generar sus
propios ingresos. No obstante, los encargados de este tipo de proyectos no cuentan con los
conocimientos y herramientas de planificación que ayuden a la gestión de los destinos
turísticos.
La región Selva Lacandona posee una gran diversidad de sitios turísticos, sin embargo, aunque
estas cuenten con atractivos con alto potencial no tienen definido su segmento de mercado,
su esquema de atención o una forma de promocionar sus servicios turísticos; asimismo no
cuentan con recursos financieros para implementar acciones de mejora que les permita ser
más competitivas en este sector.
1.2 Justificación
La ausencia de un plan de negocios dificulta la operación de un proyecto o empresa, por lo
que su continuidad, crecimiento y desarrollo se ven afectados.
Por lo anterior, un plan de negocios le permitiría a una empresa guiar el rumbo de la
organización a través de la definición de sus objetivos estratégicos, así como definir su
segmento de mercado y las estrategias de promoción, su esquema de prestación de servicios
y la consecución de financiamiento para el fortalecimiento desde las capacidades del recurso
humano hasta el desarrollo de su infraestructura.
El siguiente trabajo se realizó dentro del programa de la Maestría Internacional Profesional en
Administración y Desarrollo de Negocios Sostenible. Surge a petición de la Sociedad Canan K
ax S.C. de R.L. de C.V, la cual requiere de una herramienta que le permita dirigir cada una de
las actividades que se llevan a cabo en el CEN y que describa de forma clara los servicios
turísticos que oferta, sus alianzas estratégicas y que a su vez le permita evaluar el estado actual
y futuro de la empresa y del entorno en el que opera.
Adicionalmente esta herramienta servirá para la toma de decisiones y permitirá establecer
objetivos y metas a corto y largo plazo. No obstante, su fin más importante es la consecución
de financiamiento en instituciones gubernamentales.
3
1.3 Descripción del área de trabajo
La comunidad de Nahá se localiza al norte de la Selva Lacandona dentro de un área natural
protegida de la categoría de Áreas de Protección de Flora y Fauna (APFF) en el municipio de
Ocosingo, en Chiapas, México. Este municipio cubre una mayor superficie de la región Selva
Lacandona y es parte de los autodenominados Municipios Autónomos Rebeldes Zapatistas
(MAREZ).
Nahá es una población con riqueza histórica, cultural y natural pues en ella habita un grupo
indígena denominado mayas-lacandones o los hach winik que quiere decir “hombres
verdaderos”, sus viviendas son de construcción tradicional con caminos de terracería. Datos de
la comunidad muestran que cuenta con una población de 257 habitantes de los cuales 154 son
mujeres y 103 son hombres. Además, la mortalidad y baja fertilidad han sido instrumentales
en la reducción poblacional en los últimos 100 años (Palka, 1997).
Los medios de vida principal son: la colecta de frutas y plantas silvestres, la cacería de
subsistencia, la cría de aves de corral en traspatio, la elaboración y venta de artesanías, el
turismo alternativo y hasta marzo de 2017 la pesca y la agricultura de autoconsumo. Su
organización social está estructurada a partir de grupos familiares con un sistema de
patriarcado, lo que dificulta crear estructuras organizativas de producción y comercialización
de manera conjunta.
Mantienen una cosmovisión conservacionista que ha permitido la continuidad de las creencias
y la práctica de ritos y tradiciones. El sistema de usos y costumbres con el que se rigen permite
que algunos lacandones practiquen la poligamia, a pesar de esto, solo tienen un descendiente.
En cuanto a educación, Conanp (2006), menciona que en el 2005 la comunidad contaba con
un 35% de analfabetismo y solo el 2.7% de la población mayor de 15 años cursaba el nivel
medio superior.
En el cuadro 1 se muestra el listado de los atractivos de la comunidad, con ello se han
identificado las actividades y servicios turísticos brindados a visitantes nacionales e
internacionales.
Cuadro 1. Lista de atractivos turísticos de la comunidad de Nahá.
Atractivo Natural
o Cultural Descripción
Laguna Nahá
Cuerpo de agua con una superficie de 52.26 hectáreas que, en sus
orillas y proximidades alberga zonas de bosque tropical perennifolio
(selva alta) en muy buen estado de conservación, así como áreas con
manchones de bosque de pino. Este es utilizado como uno de los
principales atractivos ofrecidos durante la visita al centro ecoturístico,
en donde la actividad principal implica recorridos en senderos
interpretativos, así como un itinerario en lancha o cayuco guiado por
un lacandón de la localidad para visitar varios o algunos de los puntos
de interés situados alrededor del lago, pero también hay que destacar
4
Atractivo Natural
o Cultural Descripción
que funciona como una fuente de agua fresca y de recursos
alimentarios para la población local.
Laguna Amarilla Es una laguna pequeña de agua turbia que se ubica al lado de la
laguna Nahá y en donde pueden observarse tortugas y cocodrilos.
Cuevas
Diferentes cuevas que se han formado por la disolución de las rocas
calizas que se encuentran en Nahá. En los recorridos por la laguna
Nahá, podrá visitar algunas de ellas en las que se encuentran restos
ceremoniales lacandones.
Diversidad de
ecosistemas
Combinación de Bosque Tropical Perennifolio con Bosque Mesófilo de
Montaña y Bosque de Coníferas.
Diversidad de
especies de Flora
y Fauna
En el área existen numerosas especies de fauna y flora, entre las que
destacan:
a) En peligro de extinción: tortuga blanca, cigüeña jabirú, águila arpía,
quetzal centroamericano, tlacuache acuático, mono aullador, mono
araña, jaguar, ocelote, tigrillo, tapir o danta y palma camedora.
b) Amenazadas: hocofaisán, ardilla voladora, puerco espín, grisón,
leoncillo, loro cabeza blanca, tucán negro, gueco manchado, palma
camedora, palo blanco, magnolia y palo de escoba.
c) Raras: cocodrilo de pantano, garza tigre, gavilán nevado, sapo
nango, turipache, toloque coludo y anolis verde, y
d) Sujetas a protección especial: iguana verde, lagarto, jicotea,
tortuga guao, tucaneta verde, musaraña y fresno.
Rituales
Las principales ofrendas ceremoniales son: el pom (copal) obtenido de
la resina de pino de ocote y el balché (bebida fermentada). Al ingerir
y ofrendar balché, los lacandones pueden interactuar con sus dioses.
El Balche
Bebida preparada antiguamente con miel silvestre, agua y la corteza
del árbol de balché, su sabor es similar a la cerveza y se considera un
purificante espiritual. Hace tiempo, se acompañaba con el Hach cuts
(puro artesanal elaborado por los propios lacandones para el mismo
fin, -la comunicación con sus Dioses.
Pinturas y
trabajo artístico
de Kayum Maax
Kayum Maax es un pintor lacandón que ha realizado exposiciones de
sus pinturas en diversas partes de México y el mundo, su historia como
pintor es interesante.
Gastronomía
Lacandona.
En el restaurante “DON KIN”, que se encuentra cercano al Centro
Ecoturístico, se pueden degustar platillos tradicionales Lacandones.
Elaborado con base al diagnóstico turístico del Estudio de factibilidad del Ecolodge Nahá.
5
1.4 Ecolodge Nahá
El proyecto del Ecolodge Nahá nació en el año 2001, desde su creación es propiedad de la
sociedad cooperativa denominada Canan K’ax S.C. de R.L. que está integrada por 22 socios de
la comunidad lacandona participando un 50% de mujeres. La cooperativa inició formalmente
sus actividades el 25 de junio del año 2011, con la marca comercial Hotel Ecolodge Jungle
Nahá y bajo el objeto social de operación de hoteles, restaurantes y centros de entretenimiento
ecoturísticos que conlleva el aprovechamiento responsable y sustentable de los recursos
naturales.
Es una empresa que no solo presta el servicio de alojamiento, sino que, ha desarrollado
actividades y talleres de manera conjunta con artesanos, artistas y cocineras tradicionales, esto
con el objetivo de brindar una estancia placentera a sus visitantes. Estas actividades son
significativas, ya que permiten adentrarse al universo maya-lacandón y a su vez contribuyen a
la economía local.
Actualmente se le considera uno de los centros ecoturísticos más importantes de Chiapas
debido a la oferta de servicios turísticos que ofrece, siendo los más importantes: el alojamiento,
restaurante, recorridos en senderos y lagos, caminata en selva, kayak, observación de aves, la
ceremonia Maya Lacandón y talleres gastronómicos y artesanales (López 2016).
La empresa está comprometida con la conservación del ambiente, por ello, ha implementado
ecotecnias como el uso de paneles solares, tratamiento de aguas residuales, sistema de ahorro
de agua y electricidad, así como el uso de materiales de la región. Todas estas acciones
permiten reducir su impacto y lo hacen merecedor de distintas certificaciones o distintivos.
Cuenta con la certificación “Distintivo M” moderniza, que otorga la secretaria de turismo a las
empresas turísticas que cumplen con las más altas normas de calidad.
Asimismo, está certificado bajo la norma NMX-AA-133-SCFI-2006, promovida por la Semarnat,
para incentivar la implementación de buenas prácticas ambientales en empresas de
ecoturismo. También cuenta con la Marca Chiapas original, sello distintivo que otorgó la
secretaría de economía en 2015 por ser un producto que cumple altos estándares de calidad y
que reflejan la vida y cultura del estado de Chiapas.
De igual manera por ser un sitio turístico que está bajo el amparo de una comunidad que se
rige bajo un sistema de organización de usos y costumbres, y que es de alto valor natural,
cultural e histórico, se le entregó el sello distintivo de Paraísos Indígenas. Además, en febrero
de 2017 logró el sello de calidad Punto Limpio que entrega la SECTUR a las MyPIME del sector
turístico por implementar “buenas prácticas de seguridad y calidad higiénica en la prestación
de servicios turísticos”.
1.5 Ubicación
La empresa se sitúa en la subcomunidad de Nahá, dentro del Área de Protección de Flora y
Fauna del mismo nombre (APFFN), en la subzona de asentamientos humanos como se observa
en la figura 1, las coordenadas exactas del Ecolodge son 16°58’47” N y 91°35’6” O. Esta ANP
6
es una de las siete áreas naturales protegidas que en conjunto conservan los ecosistemas
tropicales más importantes de México ubicados en la Selva Lacandona.
El área cuenta con 3847 hectáreas y “posee una gran diversidad y fragilidad ecológica debido
a las condiciones de alta humedad, ubicación en la franja tropical, variaciones altitudinales y
geomorfología, que favorecen la conformación de ecosistemas como los bosques tropicales
perennifolio, mesófilo de montaña y de coníferas” (Conanp 2006:10).
Figura 1. Ubicación del Ecolodge Naha Fuente. (Duran-Fernández et al. 2016)
7
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Elaborar de forma participativa un plan de negocios sostenible para el Ecolodge Nahá que guíe
y fortalezca sus áreas para que sea más competitivo en el sector de turismo alternativo y
además sirva como herramienta para acceder a financiamiento.
2.2 Objetivos Específicos
➢ Analizar la actividad de turismo alternativo dentro de áreas naturales protegidas en la
región Selva Lacandona.
➢ Estudiar la situación actual del Ecolodge Nahá para determinar su ventaja competitiva.
➢ Determinar la viabilidad económica del Ecolodge Nahá.
8
3. MARCO REFERENCIAL
3.1 Turismo en áreas natrales protegidas (ANP)
Actualmente el turismo es un término muy popular en todo el mundo, al escucharlo
inmediatamente lo asociamos con diversión, viajes, placer, etc., pero ¿a qué se refiere
exactamente?
Para la Organización Mundial del Turismo (OMT) “el turismo comprende las actividades que
realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su residencia
habitual por menos de un año y con fines de ocio, negocios, estudio, entre otros” (OMT 2007).
Se puede considerar lo dicho hasta el momento que el turismo implica una forma de emplear
el tiempo libre, la cual depende de los gustos y deseos de cada turista.
En los últimos años el turista busca tener un contacto más directo con la naturaleza, de una
forma responsable respetando los lugares que visita. Por ello, a partir de que la Ley General
del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente (Lgeepa) entró en vigor, se he permitido
realizar dentro de las ANP el Turismo Alternativo (Sectur 2004).
Las ANP son básicamente “porciones terrestres o acuáticas del territorio nacional
representativas de los diversos ecosistemas, en donde el ambiente original no ha sido
esencialmente alterado y que producen beneficios ecológicos cada vez más reconocidos y
valorados” (Conanp 2016). Sin embargo, la Lgeepa (2012:2) se refiere a estas como:
“Las zonas del territorio nacional y aquéllas sobre las que la nación ejerce su
soberanía y jurisdicción, en donde los ambientes originales no han sido
significativamente alterados por la actividad del ser humano o que requieren ser
preservadas y restauradas y están sujetas al régimen previsto en la presente
ley”.
En pocas palabras, se puede decir que estos espacios son creados con fines de preservación y
conservación de flora y fauna, pero que en algunos casos el turismo alternativo es posible,
esto con el objetivo de brindar una alternativa económica a las poblaciones que viven dentro
de ellas, así que para fines del presente trabajo se entiende por turismo alternativo1 (TA)
o turismo de naturaleza:
“los viajes que tienen como fin realizar actividades recreativas en contacto
directo con la naturaleza y las expresiones culturales que le envuelven con una
actitud y compromiso de conocer, espetar, disfrutar y participar en la
conservación de los recursos naturales y culturales” (DDTA 2006:2).
Cabe señalar que el TA engloba el turismo de aventura, ecoturismo y el turismo rural. De
manera puntual el turismo de aventura se refiere a “los viajes que tienen como fin el realizar
actividades recreativas, asociadas a desafíos impuestos por la naturaleza” (Sectur 2004a:9).
Dicho de otra manera, son actividades que requieran de un esfuerzo físico o representen un
1 Se tomará turismo de naturaleza como sinónimo de turismo alternativo, debido a que la Secretaria de
Turismo los maneja de esta manera, con el fin de estandarizar términos en México.
9
reto para el turista, dichas actividades se puedan realizar en tres espacios: tierra, agua y aire.
En el caso de Nahá se realizan caminatas y kayaquismo.
Sin embargo, no todos los turistas desean realizar actividades extremas, es por eso que el
ecoturismo es una opción, ya que se trata de “viajes que tienen como fin el realizar
actividades recreativas de apreciación y conocimiento de la naturaleza a través del contacto
con la misma” (Sectur 2004b:23), así que dentro del CEN el turista puede hacer senderismo u
observar la flora y fauna.
Existe otra opción que es el turismo rural (TR), el cual se refiere a “los viajes que tienen
como fin realizar actividades de convivencia e interacción con una comunidad rural, en todas
aquellas expresiones sociales, culturales y productivas cotidianas de la misma” (Sectur
2004b:29). Aquí el turista participa en los talleres gastronómicos o artesanales y en la
ceremonia maya lacandona.
3.2 El plan de negocios
El turismo en áreas protegidas puede proporcionar grandes ganancias no solo para su
conservación, sino también para las comunidades que lo habitan, siempre y cuando este sea
exitoso desde una perspectiva de mercado y operado de manera sostenible. Por esta razón es
esencial un plan de negocios que se base en estudios de factibilidad que indiquen costos
operativos, mercados e ingresos del proyecto de forma realista antes de tomar la decisión de
proseguir con el negocio (RLA… 2007).
Definitivamente, “la implementación de un proyecto no depende sólo de una ‘buena idea’. Es
necesario demostrar con evidencias concretas, que el proyecto es viable en la práctica desde
el punto de vista técnico, comercial, operativo y económico-financiero” (CDCT 2013:2), más
aún cuando el negocio está en marcha.
Para ser más específicos, un Plan de Negocios (PN) es un documento que presenta de
manera clara, precisa y sencilla: la empresa, los productos y servicios que suministra, las
operaciones comerciales que desarrolla y cuáles son sus planes futuros (CEI 2010; Weinberger
2009; Pascual 2011; Pruzan et al. s.f). Además, un plan de negocio describe los criterios a
considerar en el desarrollo del producto o servicio, el análisis del mercado, los planes de
marketing, operación, administración y financiero. También, permite evaluar la viabilidad
(económica, técnica y de financiamiento) de una idea, oportunidad de negocio o para
emprender un proyecto (CDCT 2013; Umaña et al. 2011) y sirve como presentación para
conseguir inversionistas o fuentes de financiamiento.
Un plan bien organizado es esencial para poder hacer una buena presentación de la compañía
a una entidad financiera cuando se está gestionando una financiación o ante un eventual
inversionista de tal forma que se pueda transmitir adecuadamente el estado actual del negocio
y las potencialidades del mismo.
No obstante, al tratarse de un plan de negocio sostenible, este debe prestar atención a asuntos
sociales y ambientales, se recomienda que los aspectos socioambientales o impactos relevantes
10
del negocio sostenible se pueden incorporar en diferentes puntos del plan o incluir en un
capítulo adicional (Lieber 2011).
Conviene subrayar que un PN es una herramienta válida tanto para una gran empresa o para
una empresa asociativa rural con diferente nivel de desarrollo (pre-empresarial, en proceso de
desarrollo o en proceso de consolidación) (Umaña et al. 2011).
Como se afirmó anteriormente, el plan de negocio contiene una serie de apartados que definen
acciones concretas por cada área, las cuales ayudan a cumplir los objetivos de la empresa, por
lo tanto, para una mejor comprensión se describirá brevemente en qué consiste cada uno de
sus elementos que lo integran. Cabe mencionar que la estructura o contenido que se propone
para el Ecolodge Nahá, es una combinación de la propuesta del Consorcio Dominicano de
Competitividad Turística (2013) y del plan de Valera (2008), ya que al hacer esta fusión
permitirá que el plan de negocios contenga la información necesaria sobre los pilares de la
sostenibilidad.
Para empezar, cualquier actividad que se plantee realizar debe tomar en cuenta el entorno
comercial en el que se va a desarrollar, con esto se podrá establecer una ventaja competitiva
para la empresa. Según Porter (2006) el análisis de la industria es un estudio de las cinco
fuerzas competitivas (clientes, proveedores, productos o servicios sustitutos, competidores
potenciales y competidores actuales) que pueden afectar el crecimiento y desempeño de la
empresa.
Figura 2. Las Cinco Fuerzas Competitivas Fuente: Porter (2006)
11
Una vez que la empresa analiza el mercado y encuentra oportunidades atractivas, se elabora
el Plan de Marketing que contiene las estrategias para el mercado meta, posicionamiento,
la mezcla de marketing y los niveles de los gastos de marketing. De acuerdo con Kotler y
Armstrong (2012:615), este “sirve para documentar la forma en que se alcanzarán los objetivos
de la organización mediante estrategias y tácticas de marketing específicas, partiendo del
cliente. También está vinculado con los planes de otros departamentos dentro de la
organización.
En cuanto al Plan de Operación, “este contempla la manera de operar y entregar valor a los
clientes. Se definen los procesos a través de los cuales se entregará el producto o servicio que
se ofrecerán (diseño, fabricación, contrato, distribución, entrega, atención al cliente)” (CDCT
2013:38).
Finalmente, por medio del Plan Financiero (PF) se conoce la inversión o financiamiento
necesario para el negocio, se determinan los ingresos esperados, las expectativas de retorno
de la inversión y el tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio (Umaña et al. 2011).
12
4. METODOLOGÍA
El trabajo de grado consistió en la elaboración de un plan de negocios sostenible para la
sociedad cooperativa Canan K ax S.C. de R.L. de C.V, el cual describe la organización, sus
servicios, el mercado al que se dirige, el recurso humano que posee, sus planes a futuro y su
situación financiera. Para lograrlo fue necesario realizarlo en tres etapas (Figura 3). En la
primera etapa se elaboró un anteproyecto en el cual se establecieron los objetivos, el alcance
del trabajo y se diseñaron los instrumentos que se aplicaron en campo. En la segunda etapa
se realizó el trabajo de campo para recopilar información y elaborar un plan de negocios.
Finalmente, la tercera etapa consistió en la elaboración del informe final y presentación del
trabajo.
Figura 3. proceso de elaboración del trabajo de grado
A. Etapa 1 elaboración del anteproyecto
En esta etapa se definieron los objetivos y se identificaron las necesidades de información que
guiaron las actividades en la etapa de campo, estas se muestran en el cuadro 1.
Cuadro 2. Necesidades de información de acuerdo con el objetivo general
Objetivo específico Necesidad de información
Analizar la actividad de turismo alternativo
dentro de áreas naturales protegidas en la
región Selva Lacandona.
Grado de competitividad del turismo
alternativo.
Características y número de empresas.
Productos turísticos ofrecidos (Atractivos).
Precios y calidad de servicio.
Factores claves de éxito.
Barreras de entrada y salida de la industria.
Infraestructura turística.
Estudiar la situación actual del Ecolodge
para determinar su ventaja competitiva.
Modelo de negocios.
Recursos y capacidades del Ecolodge
Fortalezas y debilidades del Ecolodge
Determinar la viabilidad económica del
Ecolodge Nahá.
Indicadores financieros
•Elaboración del
anteproyecto
Etapa 1
•Trabajo de campo
Etapa 2
•Elaboración del informe
•Presentación TFG
Etapa 3
13
B. Etapa 2 Trabajo de campo
Esta etapa se realizó en tres fases tal como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Fases del trabajo de campo
4.1 Fase 1. Análisis del turismo alternativo en ANP´s de la región Selva
Lacandona
➢ Descripción del modelo de negocios e identificación de partes interesadas
Antes de iniciar la recolección de información sobre la industria, es necesario tener claro el
modelo de negocios de la empresa, debido a que es la lógica que sigue una empresa para
obtener ingresos económicos (Osterwalder y Pigneur 2010). Por esta razón, se llevó a cabo un
taller corto con la administración y los socios que ayudo a plasmar su modelo de negocios
actual en un Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010), esta herramienta facilita la descripción
y el debate haciendo comprensible para todos la visión y el funcionamiento de una empresa.
Dado que una empresa se debe a sus actores y en muchas ocasiones estos influyen de manera
positiva o negativa en el funcionamiento de la organización, al terminar de desarrollar el modelo
de negocios y con el apoyo de la misma herramienta Canvas, se pidió a los asistentes identificar
los intereses y expectativas de sus grupos de interés completando una matriz de partes
interesadas (Cuadro 2). Cabe señalar que para completar la matriz se entrevistó a las partes
con el objetivo de verificar o conocer sus intereses y así implementar una estrategia.
Cuadro 3. Formato de la matriz de partes interesadas.
Parte
Interesada Categoría Interés o Expectativa
Influencia
o poder Estrategia
Ambiente
Afectado
Ente
regulador
Beneficiado
Débil
Fuerte
Fase 1. Análisis de la industria
Descripción del modelo de negocios e identificación de partes interesadas
Análisis de la industria
Fase 2. Estudio de la situación actual del
Ecolodge Nahá
Análisis FODA
Elaboración del plan estratégico y
replanteamiento del modelo de negocios
Fase 3. Determinación de la viabilidad
económica
Plan de marketing
Plan de operaciones
Plan organizacional
Plan financiero
Impactos socioambientales
14
➢ Análisis de las cinco fuerzas competitivas del turismo alternativo.
De acuerdo con Michael E. Porter (2006), la competitividad y rentabilidad en la industria del
turismo alternativo depende de la rivalidad entre empresas, el poder de negociación de los
turistas y proveedores de servicios turísticos, la amenaza del ingreso de nuevos competidores
y el riesgo de servicios sustitutos.
Para poder analizar cada uno de los elementos anteriores, se utilizó la herramienta de las 5
fuerzas competitivas de Porter, para lo cual se realizaron visitas a empresas competidoras
donde se sostuvieron reuniones con el personal, clientes y en algunos casos se experimentó el
servicio ofrecido por las empresas; esta información se complementó con información obtenida
por personal de instituciones relacionadas con el sector y tour operadoras.
4.2 Fase 2. Análisis de la situación actual del Ecolodge
➢ Análisis FODA del Ecolodge
Con el propósito evaluar la situación actual del Ecolodge, en un segundo taller con los socios y
administradores, se les pidió, a través de una lluvia de ideas, identificar sus fortalezas y
debilidades que percibían del Ecolodge. Posteriormente se presentó la información recopilada
en la fase 1 lo que permitió enriquecer y analizar una matriz FODA; esta herramienta fue
utilizada debido a su eficacia y facilidad de aplicación. En la figura 5 se muestra el proceso para
realizar el análisis.
Figura 5. Proceso del análisis FODA Fuente: Thompson et al. (2012)
15
➢ Elaboración del plan estratégico y replanteamiento de modelo de negocios
En un tercer taller, se analizó el plan estratégico de la empresa y con la información obtenida
hasta el momento, los socios replantearon la misión y visión de la organización y la
administración restableció los objetivos estratégicos. Una vez concluido el plan estratégico se
procedió a replantear el modelo de negocios que se elaboró previamente en la fase 1.
4.3 Fase 3. Determinación de la viabilidad económica del Ecolodge Nahá
La estructura del plan de negocios que se propone para el Ecolodge es una combinación de la
propuesta del Consorcio Dominicano de Competitividad Turística (2013) y del plan de Valera
(2008), ya que al hacer esta fusión permitirá que el plan de negocios contenga la información
necesaria sobre los pilares de la sostenibilidad, esta fase se elaboró siguiendo los pasos
descritos en la figura 6.
Fase 3. Determinación de la viabilidad económica Fase 3. Determinación de la viabilidad económica
In
form
ació
n
Ge
ne
rad
aIn
form
ació
n
Ge
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taH
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am
ien
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ucto
Pro
du
cto
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lta
do
Resu
lta
do
Encuestas (sondeo de mercado)
Taller con encargados de
área
Taller con gerencia
Revisión de información financiera existente
Entrevistas a partes
interesadas
Mezcla de marketing
Diagrama de flujo
Necesidades de construcción
Perfil de puestos
Necesidades de formación
Estructura de costos
Flujo de caja
Impactos sociambientales
Plan de mercadeo
Plan de operaciones
Plan organizacional
Plan financieroImpactos
socioambiental
Plan de negocios
sostenible
Figura 6. Proceso de elaboración del plan de negocios.
16
5. RESULTADOS
El 17 de enero del 2017 se realizó una reunión con el consejo de administración de la sociedad
cooperativa y la administración del Ecolodge Nahá. En esta reunión se expuso el motivo de la
estancia, se presentó el plan de trabajo, se validaron los instrumentos y se programó el primer
taller para el día 25 de enero del 2017 (figura 7). Cabe señalar que desde este momento el
consejo manifestó que se trabajara únicamente con la administración puesto que ellos conocían
la actividad, no obstante, esta decisión no fue definitiva pues se socializó en el primer taller,
donde también se tomaron los siguientes acuerdos:
➢ El objetivo del plan de negocios es para buscar financiamiento para la construcción y
equipamiento de tres nuevas cabañas ecoeficientes.
➢ El plan de negocios se realizará con la administración, empleados y consejo de
administración de la cooperativa (comité), sin embargo, los socios interesados podrán
solicitar información en el momento que lo deseen.
➢ La validación se llevará a cabo con la totalidad de los socios.
➢ Se autoriza al estudiante hacer recorridos en selva, siempre y cuando lleve guía.
➢ La convocatoria de socios estará a cargo del presidente del consejo de administración.
➢ El consejo de administración dará aviso al consejo comunal de Naha sobre la estadía
provisional del estudiante.
➢ La estudiante habitará en la casa de una de las socias, por cuestiones de seguridad.
En la siguiente sección se presentan los resultados más sobresalientes de las tres fases del
trabajo de campo.
Figura 7. Presentación del plan de trabajo al consejo de administración
17
5.1 Turismo alternativo en ANP´s de la región Selva Lacandona.
5.1.1 Descripción del modelo de negocios actual e identificación de partes
interesadas
El 25 de enero de 2017 se realizó con los socios un taller corto donde a través de lluvia de
ideas y utilizando el lienzo Canvas de Osterwalder (2010), los presentes describieron el modelo
de negocios del Ecolodge. Esta actividad fue relevante, no solo porque permitió conocer la
forma en la que obtienen ingresos, sino porque por primera vez reflexionaron sobre la actividad
que realizaban hace más de 15 años.
Otro dato importante es que la cultura no se mencionó como parte de la propuesta de valor
aun cuando han implementado acciones para la conservación y promoción de esta. Tampoco
se identificó claramente el segmento de mercado. Asimismo, se observó que cada socio tenía
un concepto diferente respecto al Ecolodge, sin embargo, al término del taller se logró unificar
criterios quedando el modelo de la Figura 8.
Figura 8. Modelo de negocios elaborado por los socios durante el primer taller.
Con respecto a la identificación de sus grupos de interés, se elaboró una matriz de partes
interesadas, utilizando el modelo Canvas que realizaron anteriormente. En primera instancia
18
los socios identificaron solo algunos grupos de interés, siendo estos por orden de importancia
las instituciones gubernamentales como CDI, Conanp y Conabio, debido a que estas
instituciones brindan apoyos económicos tanto a la cooperativa como a la comunidad en
general.
Posteriormente se identificó al ambiente, la comunidad, clientes, empleados y proveedores,
pero no se definió la expectativa o interés de todos, por ello se entrevistó a las partes con el
objetivo de verificar o conocer sus intereses y así implementar una estrategia. En el cuadro 4
se presenta la información.
Cuadro 4. Matriz de partes interesadas elaborada con los socios.
Parte
Interesada Categoría
Interés o
Expectativa
Influencia
o poder Estrategia
Comunidad Afectado
→ No modificar ni poner en riesgo el entorno natural del área. Ingresos económicos
Débil Promover la compra
de productos locales
Conanp Regulador
→ Otorgue valor significativo a los elementos naturales del área.
Fuerte
Realizar actividades
de educación
ambiental
CDI Ente
regulador
→Genere y garantice una derrama económica a la población local. →Se ofrece al turista la oportunidad de conocer la herencia cultural de los lacandones que habitan esta zona, costumbres, tradiciones y gastronomía (CDI, 2017)2.
Fuerte Desarrollar
productos culturales
Conabio Ente
regulador
→Conservar y manejar sustentablemente la biodiversidad. →Fomentar programas incluyentes de monitoreo comunitario
Fuerte
Realizar actividades
de educación
ambiental
Informar sobre
buenas practicas
Cliente Beneficiario
→ Busca una aventura que permite al visitante acercarse a la enigmática selva y sus pobladores.
Fuerte
Informar sobre
actividades en favor
de la biodiversidad
2 Cipriano Villalobos Hernández.17 mar 2017. Turismo alternativo en la región Selva Lacandona
(personal). Naha, México. Comisión para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas.
19
Parte
Interesada Categoría
Interés o
Expectativa
Influencia
o poder Estrategia
Empleados Beneficiario → Mejores condiciones laborales y un salario justo (Güero,2017)3.
Débil
Instalar una estufa
para que los
empleados preparen
sus alimentos.
Aumentar el sueldo
anualmente a los
que cumplan con
antigüedad.
Proveedores Beneficiario →Relación duradera y precio justo
Débil
Cabe mencionar que la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (Conanp) es un
organismo desconcentrado de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales
(Semarnat) encargado de la conservación de los ecosistemas de México mediante las
denominadas áreas naturales protegidas, este no solo las administra, sino que fomenta la
actividad turística de las comunidades asentadas dentro de estas áreas, por esta razón
mantiene una relación estrecha con la empresa.
Por su parte, la Comisión Nacional Para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI) es un
órgano descentralizado de la administración federal encargada de apoyar, promover y evaluar
programas, proyectos o estrategias para el desarrollo sustentable de las comunidades
indígenas de México. A través de su Programa Turismo Alternativo en Zonas Indígenas brindan
capacitación, acompañamiento y apoyos económicos a empresas como el Ecolodge con el
objetivo de consolidar este tipo de empresas en el sector turístico.
Finalmente, la Comisión Nacional para el Conocimiento y Uso de la Biodiversidad (Conabio) es
una comisión intersecretarial encargado de promover, coordinar apoyar y realizar actividades
dirigidas al conocimiento de la diversidad biológica, así como su conservación y uso sustentable
en beneficio de la comunidad.
3 Koh Ofelia Güero García. 10 abr 2017. Plan de operaciones y organizacional (personal). Naha,
México. Ecolodge Naha.
20
5.1.2 Análisis del turismo alternativo en la región Selva Lacandona
Después de conocer el modelo de negocios y los atractivos de la empresa, se identificó y analizó
las Cinco Fuerzas de Porter, para lo cual fue necesario hacer una revisión bibliográfica, visitar
algunos centros ecoturísticos, conversar con sus usuarios y entrevistar a aperadoras de San
Cristóbal de las Casas y Palenque. Adicionalmente se contactó a personal de la SECTUR y CDI
que mantienen alguna relación con los centros ecoturísticos. Todo lo anterior ayudó a
determinar los factores clave de éxito, tendencias de la industria, productos sustitutos, barreras
de entrada y determinar problemáticas comunes, obteniendo lo siguiente:
➢ Según la OMT (2016), en 2015 el número de llegadas de turistas internacionales aumentó
un 4.6% anual, no obstante, para México el aumento es de 9%. Por otro lado, SECTUR
(2016) menciona que en el estado de Chiapas la afluencia turística es de 3 244 597
visitantes al año, de los cuales el 68% busca realizar actividades en contacto con la
naturaleza y aventura, seguido de un 26% que prefiere actividades relacionados con la
cultura local. Actualmente esta industria deja una derrama económica de 10 782 millones
de pesos para Chiapas, sin embargo, la tasa de ocupación hotelera anual es de apenas el
39.9%.
➢ El municipio de Ocosingo cuenta con una infraestructura turística de 46 establecimientos
de alojamiento (Inegi, 2015b), de las cuales únicamente 13 corresponden a cabañas como
las del Ecolodge Nahá. En cuanto a las vías de acceso, en su mayoría son caminos mixtos
que en temporada de lluvias dificultan la circulación de los vehículos.
➢ Los visitantes que llegan al estado de Chiapas, en su mayoría se informan de sus viajes a
través de plataformas web y hacen sus compras vía online. Esto contrasta con la industria
turística en el estado que ha invertido en el desarrollo de páginas web más interactivas y
de fácil uso para el cliente, incluso son diseñadas de tal modo que se puedan desplegar
fácilmente en los dispositivos móviles. En el caso particular de la región Selva Lacandona,
la mayoría de las consultas y reservaciones sobre los servicios ofrecidos son a través de
mensajería instantánea de redes sociales.
➢ La zona Selva Lacandona de Chiapas, se caracteriza por el movimiento social zapatista,
cuya filosofía se basa en la autonomía de los pueblos indígenas de la región, por lo que
manifiestan su desacuerdo con el sistema de gobierno actual mediante el cierre de vías de
comunicación terrestre o el cobro de cuotas. Esta misma medida ha sido implementada
por el magisterio del estado. Lo anterior limita la movilidad turística y, por lo tanto, la
afluencia turística en la zona.
➢ Respecto a la cultura lacandona, está siempre ha vivido del aprovechamiento de los
recursos naturales, son recolectores por naturaleza y no tenían arraigo a un solo lugar, sin
embargo, han decidido establecerse en la subcomunidad de Nahá; con una cosmovisión
conservacionista y mitológica que permite al turista conocer esta cultura a través de sus
mitos, leyendas y contacto con su población. Es una cultura que no está acostumbrada a
21
los trabajos forzados o de larga duración, ya que son beneficiarios de distintos apoyos
gubernamentales.
➢ En cuanto a lo legal, recientemente el Estado de Chiapas fue premiado por su nueva
legislación en materia de turismo, por lo que esta nueva reglamentación será de
observancia para toda industria del estado ya que entra en vigor nuevos requerimientos
para la operación.
A continuación, se presenta el análisis de las cinco fuerzas competitivas de turismo alternativo.
A. Rivalidad entre empresas turísticas
A pesar de que existen 18 empresas turísticas en la región Selva Lacandona, solo 7 de ellas
cuentan con atractivos y características similares al Ecolodge Nahá. Estas son empresas
indígenas conformadas en cooperativas que generalmente dependen de los subsidios y la
asesoría de las instituciones gubernamentales que orientan en temas de diseño,
comercialización y certificación de sus productos.
La competencia directa del Ecolodge son las cooperativas de: Metzabok, Pach Ha, Campamento
Top Che, Campamento Lacandón, Centro Ecoturístico Tres Lagunas, Nueva Alianza y Sac Noc
(figura 9). Todas a excepción de Metzabok, cuentan con el distintivo paraísos indígenas,
otorgado a empresas que cumplen requerimientos de calidad en la prestación de servicios.
Figura 9. Interior de habitaciones de empresas competidoras.
Fuente. Top Che, Nueva Alianza, Tres Lagunas y Sac Nok.
22
Los precios de alojamiento van de los $ 400,00 pesos a 1200,00 pesos dependiendo del tipo
de hospedaje. Todos los centros cuentan con agua caliente, servicio de alimentos,
estacionamiento y amenidades (sin personalizar) no biodegradables.
Los atractivos por empresa se muestran en el cuatro 5. De esta lista se derivan las actividades
que ofrecen a sus visitantes, siendo los mas importantes: recorridos a las zonas arqueológicas,
convivencia directa con la cultura Lacandona, observación de flora y fauna (en algunos casos
contacto con vida silvestre), caminatas a la selva alta, ríos y pozas, talleres artesanales,
degustación de la gastronomía, paseos en cayuco, kayak, senderismo, ciclismo de montaña en
la selva, camping y paseos a caballo.
Estas actividades tienen costos de $200,00 a 850,00 pesos para un máximo de 4 personas. Su
duración aproximada es de dos a seis horas según la actividad.
Cuadro 5. Lista de atractivos turísticos por empresa competidora. Empresa Atractivo Turísticos
Centro ecoturístico Pach Ha Próximo a zona arqueológica de Toniná Laguna Naha (balneario natural) Laguna amarilla (refugio natural de Lagartos)
Metzabook Laguna Metzabok Pinturas rupestres Cuevas con restos humanos.
Centro ecoturístico Nahá Próximo a zona arqueológica de Toniná Laguna Nahá Laguna amarilla (refugio natural de Lagartos) Cuevas con restos ceremoniales. Talleres artesanales Gastronomía de los Lacandones. Senderismo y paseo en cayuco
Campamento Lacandones Zonas arqueológicas de Bonampak y Lacanjá Cascada las Golondrinas o Corcho Negro. Rio Lacanja. Recorridos por selva. Cultura local.
Campamento Top Che Zonas arqueológicas de Yaxchilán, Bonampak y Lacanjá. Talleres artesanales Gastronomía de los Lacandones. Recorridos en selva, ríos y pozas.
Centro Ecoturístico Tres Lagunas
Paseo nocturno para el avistamiento de cocodrilos. Recorridos por el río Lacanjá en cayuco Zona arqueológica de Bonampak
Nueva Alianza Zona Arqueológica de Yaxchilán Río Usumacinta Observación y fotografía de monos saraguatos
Sak Nok Arqueológicos de Bonampak, Yaxchilán y Lacanjá Cascadas las golondrinas Actividades relacionadas con la cultura maya
La promoción de sus productos la realizan a través de su pagina web, redes sociales y
plataformas institucionales especializadas en promoción de destinos turísticos indígenas. La
23
forma de pago es únicamente en efectivo ya que ninguna cuenta con terminales bancarias en
sus establecimientos aun cuando poseen cuentas bancarias.
En resumen, el Ecolodge es líder dentro de la industria, se ha posicionado como uno de los
centros ecoturísticos de calidad Premium por su servicio de alojamiento. Mantienen una fuerte
imagen de marca que lo colocan como punto de referencia para los demás centros
competidores.
Según algunas instituciones es un ejemplo a seguir por su crecimiento, renovación constante
de infraestructura y su compromiso con el ambiente. No obstante, sus recursos naturales no
son tan atractivos para el turista, esta es la fortaleza de sus competidores.
B. Productos sustitutos
Se considera como sustitutos aquellos hoteles que se ubican en los municipios de Palenque y
Ocosingo, además de aquellas empresas o destinos de iniciativa privada que cuentan con algún
atractivo. En temporada vacacional los visitantes locales buscan este tipo de espacios para su
recreación, debido a que hay excepciones en las cuotas de diversos atractivos de propiedad
federal como lo son las ANP´s.
C. Clientes
Tomando en cuenta la cantidad de empresas turísticas en la Selva Lacandona, los clientes
tienen alto poder de negociación. Al no existir fidelidad hacia una empresa, es común que los
turistas cambien de prestador de servicios continuamente. Son sensibles al precio, esto obliga
a las empresas a diferenciarse para lograr mantener a sus clientes. En su mayoría emplean
estrategias de precios bajos para captar mayor demanda.
Por otro lado, la percepción de los centros ecoturísticos es negativa, se tiene la idea de que
estos son de baja calidad, incómodos y con servicios básicos limitados.
D. Proveedores
La mayoría de las empresas no tiene establecido relaciones con sus proveedores dado que sus
insumos los adquiere en tiendas departamentales y de autoservicio ubicados en la ciudad de
Tuxtla Gutiérrez en Chiapas y Villahermosa en Tabasco, esto en consecuencia incrementa los
costos de operación.
En el caso de Nahá, al pertenecer a un área natural protegida utiliza productos amigables con
el ambiente, por esta razón, las amenidades son adquiridas con un proveedor del estado de
Yucatán. No obstante, se ha ubicado a un proveedor local con quien actualmente se empiezan
a establecer relaciones, lo que significaría una disminución de costos y un aumento en la
economía local.
Las personas que proporcionan los talleres y actividades a la empresa, si tienen un poder de
negociación muy alto, pues ellos deciden brindar o no estos sus servicios, incluso en periodos
cuando reciben los apoyos gubernamentales no están dispuestos a trabajar, provocando
cancelaciones a clientes y por supuesto molestia entre los usuarios.
24
E. Barreras de entrada o salida de nuevos competidores
En la Selva Lacandona la industria turística está a finales de la etapa de crecimiento, por lo que
los factores que influyen como barrera de entrada son; un atractivo turístico muy diferenciado,
la inversión inicial requerida y el capital de trabajo para la puesta en marcha de una empresa
nueva y los canales de distribución.
Pongamos el caso de la comunidad de Sibal que posee grandes atractivos (figura 10), ha
decidido incursionar en el sector turístico con fondos propios, sin embargo, su capacidad
financiera solo les ha permitido invertir en dos lanchas (10 pax) y tres Kayak (2pax), esto pausa
el desarrollo de infraestructura para brindar servicios de alojamiento.
Figura 10. Laguna Guineo, atractivo de la comunidad de Sibal que emprende en la actividad
turística
Como resultado de lo anterior tenemos que los factores claves de éxito del turismo alternativo
de la región Selva Lacandona son:
➢ El atractivo turístico y las facilidades de acceso
➢ Desarrollo de infraestructura incluyendo información de accesibilidad
➢ Incorporación de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC´s)
➢ La gestión y desarrollo del recurso humano
➢ La alianza con instituciones gubernamentales
25
5.2 Análisis de la situación del Ecolodge Nahá
5.2.1 Análisis FODA del Ecolodge Nahá
El 22 de febrero se realizó un segundo taller con el comité, donde a través de una lluvia de
ideas, los presentes reconocieron sus recursos y capacidades con mayor importancia que
podían emplear para crea valor al turista. Enseguida identificaron sus debilidades y amenazas
obteniendo los resultados del cuadro 6.
Cuadro 6. Análisis FODA elaborado con el comité durante el segundo taller
Recursos Interno Externo
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Humanos
→Capital intelectual de la gerencia superior a la de los competidores →Amabilidad y calidad de servicio
→Personal poco capacitado y desmotivado →Alta rotación de personal Guías sin certificar → Problemas de organización
→Instituciones brindan apoyo para capacitación Comunidades aledañas pueden proveever mano de obra
Migración
Culturales
→Riqueza cultural en sus actividades
→Cacería reduce poblaciones de fauna silvestre
→Fortalecer la identidad maya
→Aculturación →Comunidad no percibe un impacto positivo.
Sociales
→Los socios son parte de la asamblea comunitaria →Gobernanza de sus recursos
→No cumplir con ley laboral
→Mejorar condiciones laborales
→Organización interna4 (usos y costumbres) podría afectar continuidad de la empresa.
Políticos
→Buenas relaciones con instituciones y con la red de centros ecoturístico “Allaui”
→Restricciones para el aprovechamiento de los recursos
→Políticas dirigidas a mejorar las empresas turísticas
→Recorte presupuestal. → Nuevos requisitos regulatorios.
Natural
→Lagunas y senderos Posee diversos ecosistemas
→Fragilidad ecológica de los ecosistemas
→Acceso a fondos para su conservación
→Cambio climático. Cacería.
4 Organización interna basada en los “Usos y costumbres” que es una forma propia de autogobierno regido por sistemas normativos indígenas que constituyen una defensa de los pueblos indígenas contra
la asimilación de su cultura y que permiten el desarrollo de mecanismos comunitarios de solidaridad.
26
Recursos Interno Externo
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
→implementa-ción de buenas practicas
Financiero
→Balance general fuerte, no se tienen deudas →Buena reputación de la empresa
→No tener identificado los costos →No llevar una contabilidad formal (Ausencia de registros de actividades)
→Obtener donaciones →Contratación de contador → Establecer alianzas con Pach Ha
→Multas del SAT por incumplimiento. →Multas de Profepa por la manifestación de impacto ambiental.
Infraestructura
→Calidad de las instalaciones
→Poco mantenimiento de senderos, infraestructura no es incluyente. →Capacidad instalada desperdiciada
→Construcción de nuevas cabañas.
→Vías de acceso en mal estado y bloqueos.
Productos
→Calidad superior de nuestros productos →Fuerte imagen de marca
Productos fáciles de copiar
→ Promoción de productos para aumentar las ventas
Existen buenos productos sustitutos (Sibal y Santo Domingo)
Una vez que el comité elaboró su matriz FODA, se presentó la información del análisis de la
industria. Con esto se realizó una segunda matriz que permitió plasmar las estrategias tal
como se presenta la matriz del cuadro 7.
Cuadro 7. Versión final del análisis FODA elaborado durante el segundo taller.
FORTALEZAS
→Forma parte de la red de
ecoturismo Allaui
→Única empresa de la zona
que cuenta con
certificaciones diversas.
→Amplio reconocimiento a
nivel institucional por la
calidad de sus servicios
→La gerencia cuenta con
conocimientos adecuados
sobre turismo sostenible
DEBILIDADES
→Infraestructura no
satisface las necesidades
de la demanda incluso
algunas no cumplen las
normas de seguridad.
→Falta de capacitación
para el personal y
gerencia en temas
diversos.
→Infraestructura ociosa.
→Alta rotación y poca
27
disponibilidad de mano
de obra
OPORTUNIDADES
→Acceso a canales de
distribución y promoción por
certificaciones.
→Nahá es cuna de la cultura
lacandona.
→Políticas dirigidas a mejorar
la competitividad de las
empresas del sector turismo.
→Comunidades aledañas
pueden proveer mano de obra.
Estrategia Ofensiva
La gerencia dará a conocer
la calidad de sus servicios y
la oferta cultural a través de
los canales de distribución y
promoción a los que tienen
acceso por sus múltiples
certificaciones, esto con el
apoyo de la red de
ecoturismo Allaui5 y las
instituciones
gubernamentales.
Estrategia de
reorientación
Se aprovechará los
programas dirigidos al
mejoramiento de la
competitividad turística
para capacitar a nuestro
personal y acondicionar
nuestra infraestructura
basándonos en las
necesidades de nuestros
clientes y mantenernos a
la vanguardia con la
normatividad.
AMENAZAS
→Aumento del poder de
negociación de las agencias de
viajes.
→Religión / aculturación
debido a un proceso de
evangelización que
actualmente ocurre en la
subcomunidad.
→Surgimiento de nuevas
empresas y fortalecimiento de
las ya existentes por acceso a
financiamiento.
→Factores culturales podrían
afectar la continuidad del
centro.
→Perdida de atractivos de
fauna silvestre debido a la
cacería de la cultura lacandona.
Estrategia Defensiva
La gerencia diseñará y
comercializará paquetes
culturales con la red de
ecoturismo Allaui, a fin de
restarle poder a tour
operadoras y agencias de
viajes.
La empresa implementara
actividades que fomenten la
conservación de la cultura y
la biodiversidad de la zona
con el apoyo de Allaui.
Estrategia de
Supervivencia
La empresa aprovechará
el conocimiento de la
gerencia y buscará
establecer alianzas
comerciales con las
empresas que están
surgiendo.
Realizar convenios con
tour operadoras a fin de
aumentar el nivel de
ocupación.
Al hacer el análisis se identificó que la organización emplea una estrategia seguidora en
legislación, es decir, la empresa es reactiva ante las leyes debido a que no cuenta con lo
documentacion de funcionamiento completa (licencia municipal, Registro de Prestadores de
servicios turisticos y registro de Inegi), realiza los trámites según se solicite. Otro aspecto
5 Unión de sociedades ecoturisticos de Chiapas ALLAUI es una empresa integradora que tiene como objetivo mejorar el acceso a financiamiento a sus asociados, además de realizar acciones para la
apertura de nuevos canales de mercado.
28
importante es no tiener definido sus proveedores, las empresas con las que Nahá adquiere sus
productos, no cumplen con las normas de seguridad ni con las acreditaciones necesarias que
le solicitan sus certificaciones.
En cuanto a las amenazas, se reconoció que los factores culturales de la comunidad tales como:
posesión de tierras y la organización interna, afectan positiva y negativamente al Ecolodge. Por
ejemplo, al no percibir un beneficio directo de la actividad turistica, los habitantes pueden
oponerse a la continuidad de sus operaciones, estos es posible ya que al regirse a través de
los “usos y costumbres” las decisiones se toman en asamblea comunal.
5.2.2 Elaboración del plan estratégico y replanteamiento del modelo de negocios
Después de que el comité analizara el estado del Ecolodge Nahá y tomando como referencia
las oportunidades de la industria, le dio un nuevo enfoque a la empresa, por lo que se prosiguió
a revisar el plan estratégico. Al percatarse que lo planteado no concordaba con su identidad,
proyecciones y objetivos, el comité optó por la reformulación de su misión y visión incorporando
la identidad de Nahá y redireccionando la organización.
Es importante mencionar que el plan estratégico anterior fue elaborado únicamente para cubrir
con los requisitos del distintivo Moderniza6, por esta razón solo incluía: misión, visión, valores
y metas a corto plazo. A continuación, se presenta el nuevo planteamiento estratégico con la
versión anterior de la misión y visión.
Plan Estratégico Ecolodge Naha
Misión actual
Brindar servicios de eco alojamiento confortable y actividades relacionados con el turismo de
naturaleza, prestando un servicio personalizado y que cumpla con estándares de calidad
nacional, para visitantes locales, nacionales e internacionales interesados en tener contacto
con la cultura Maya Lacandón, su flora y fauna. Además de contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida de la población local y la conservación de la biodiversidad.
Misión anterior
En el Ecolodge Naha su Misión es preservar la cultura maya lacandón, ayudar a la conservación
de la naturaleza y brindar servicios de calidad para su pleno contacto con su gente, así mismo
generando empleo a la comunidad.
Visión actual
Hacer del Ecolodge Nahá, un espacio de alojamiento confortable y punto de encuentro entre
la cultura Maya-Lacandón, la biodiversidad y el turista, que contribuye a la economía de Nahá.
6 El Distintivo Moderniza ecoturístico, es otorgado por la secretaría de turismo a las empresas que
implementan sistemas de gestión para mejorar la calidad de los servicios.
29
Visión anterior
Ser uno de los Ecolodge distinguido del Estado de Chiapas y de todo el país por la calidez y
calidad en sus servicios de alojamiento y actividades amigable con la biodiversidad
Valores
➢ Trabajo en Equipo
➢ Responsabilidad
➢ Ética
➢ Lealtad
➢ Actitud Conservacionista
➢ Disciplina
➢ Amabilidad
30
Objetivos Indicador Meta año 1
Meta año 2
Meta año 3
Meta año 4
Meta año 5
Objetivo financiero Realizar actividades de comercialización y promoción en los próximos 5 años, a fin de incrementar en un 10% el nivel de ocupación anual, respecto al año anterior inmediato.
Incremento anual en la tasa de ocupación en número de noches.
681 noches
749 noches
824 noches
906 noches
997 noches
Estrategias: 1-Participar en ferias estatales y nacionales para dar a conocer los productos. 2-Rediseñar la página web e incorporar el sistema de reservaciones y los motores de búsqueda, que facilite la adquisición del servicio. 3-Hacer manejo de redes sociales. 4-Adquirir una terminal bancaria para brindar otra alternativa de pago. 5-Construcción de 3 cabañas ecoeficientes. 6-Establecer alianzas con tour operadoras de Palenque
Objetivo estratégico Contribuir a la conservación del patrimonio cultural, mediante la realización de actividades culturales en fechas representativas, durante los próximos 5 años.
Número de actividades culturales realizadas al año.
4 3 3 3 3
Estrategias: 1-Destinar un fondo de $12 000 pesos anuales 2-Construir un templo Maya Lacandón. 3-Realizar ceremonias Maya Lacandón durante el aniversario del Ecolodge. 4-Realizar actividades en fechas importantes para la cultura Maya Lacandón.
Objetivo ambiental En los próximos 5 años, realizar al menos 15 acciones al año para la conservación de la Selva Lacandona.
Número de actividades ambientales durante el año.
15 15 15 15 15
Estrategias: 1-Recolectar todos residuos sólidos en las áreas de uso público después de los periodos vacacionales. 2-Impartir talleres de educación ambiental para sensibilizar a la población regional sobre la importancia de los recursos naturales. 3-Contribuir a la erradicación de la especie invasora Oeceoclades maculata, orquídea de origen africana. 4-Contribuir al inventario de la avifauna de Nahá, mediante salidas a campo.
31
Objetivo social 1.-Implementar durante todo el año el sistema de gestión de calidad higiénica en todas las áreas.
Número de áreas dentro del sistema de gestión de calidad
5 5 5 5 5
Estrategias: 1-Identificación áreas o superficies con algún tipo de suciedad y su nivel de riesgo. 2-Elección de los productos químicos y métodos a aplicar. 3-Elaborar plan maestro de limpieza
2.-Mejorar el salario de los empleados incrementando en un 10% anual durante los próximos 5 años.
Aumento en pesos mexicanos.
240,00 264,00 290,40 319,44 351,38
32
Replanteamiento del modelo de negocios del Ecolodge Naha.
Al término de la elaboración del plan estratégico, se adaptó el modelo de negocios del taller
dos, en esta nueva versión (como se muestra en la figura 11) la empresa decide comercializar
sus productos a través de tour operadoras, sacrificando un 20% las tarifas de alojamiento.
Además, se considera la incorporación de proveedores locales a fin de ampliar los servicios
complementarios y reducir costos.
Asimismo, se incluye como actividad clave la capacitación del personal operativo, la aplicación
del plan maestro de limpieza y las actividades en favor del ambiente y la cultura, ya que su
ventaja competitiva es la riqueza cultural de Nahá por los personajes como “Chankin viejo”7
que dieron a conocer la comunidad.
Respecto a la ventaja competitiva, está la componen varios elementos uno de ellos es en
definitiva es la cultura. Sin embargo, las relaciones con las instituciones han colocado al
Ecolodge como uno de los mejores centros ecoturísticos de la región selva. Sus contactos le
proveen asesoría y acompañamiento en diversos temas además de apoyos económicos.
También la preparación de la gerencia es parte de esta ventaja, no solo ha logrado diversos
distintivos o certificaciones, sino que tiene accesos a múltiples canales de comercialización y
promoción.
Figura 11. Versión final del modelo de negocios del Ecolodge Nahá realizado durante el tercer
taller.
7 Chankin Viejo conocido también como “el Guardian de la selva” fue un líder espiritual muy importante para la cultura lacandona, ya que logró que su pueblo valorara y preservara su identidad, enseñando
la relación hombre-naturaleza.
33
5.3 Viabilidad económica del Ecolodge
Dado que el objetivo de la empresa es buscar financiamiento para la ampliación de su
infraestructura, fue necesario demostrar la viabilidad económica del Ecolodge. Una vez
establecidas las acciones a seguir para el logro de los objetivos, se desarrollaron los planes
determinando los recursos necesarios y el costo de estos.
5.3.1 Plan de marketing
Uno de los factores que influyen en el éxito de una organización, es el conocimiento de su
mercado, por ello, se aplicó un sondeo de mercado en las instalaciones de Ecolodge durante
los meses de marzo a mayo, donde se encuestó a personas que visitaron por alguna razón el
hotel. Es necesario aclarar que antes de aplicar el instrumento, se revisó la base de datos de
la empresa y se adaptó según las necesidades de la gerencia.
Posteriormente, se hizo una prueba piloto a finales de febrero esto con el objetivo de asegurar
que la encuesta sea entendible. No obstante, la prueba obligó a simplificar algunas preguntas
ya que estas no eran respondidas y algunas se podían responder a través de la observación.
Sondeo de mercado
Durante el sondeo se obtuvieron 189 encuestas efectivas de las cuales 78 fueron respondidas
por familias de tres a cuatro integrantes, 67 por parejas y 44 por solteros. Del total, 104 (55%)
son mujeres y 85 son hombres (45%), la edad de los encuestados se muestra en la figura 12.
Respecto al lugar de procedencia de los turistas, el 76% son mexicanos y el 24% restante son
extranjeros principalmente de USA (7%), Francia (7%) y España (4%); en cuanto a los
nacionales el 59% son locales, 42% de la Ciudad de México, 10% del estado de Hidalgo, le
siguen Michoacán, Puebla y Veracruz con el 5% cada uno.
El 40% de los encuestados viaja 2 veces al año, el 36% una vez al año, el 22% tres veces al
año (cada periodo vacacional) y solo el 2% viaja de 4 o más veces al año, teniendo una estancia
10%
19%
28%
26%
9%8%
18 a 25 años
26 a 30 años
31 a 40 años
41 a 50 años
51 a 60 años
Más de 61 años
Figura 12. Edad de los encuestados durante el sondeo de mercado realizado en el Ecolodge Naha
34
de uno a dos días (56% y 31% respectivamente) y el 13% afirma una estancia de 3 o más
días.
El 100% de los encuestados visita el estado de Chiapas para tener contacto con la naturaleza,
sin embargo, 140 de ellos están interesado en conocer e interactuar con alguna de las culturas
chiapanecas; entre las actividades que les gustaría realizar se muestran en la figura 13.
El gasto promedio de cada turista es de $ 3 300,00 por persona, del cual el 58% está dispuesto
a pagar 1300,00 pesos por una cabaña de tres a cuatro personas, el 27% destinaria 1400,00
pesos. En cuanto a habitaciones sencillas destinarían de 800,00 a 900,00 pesos 56% y 36%
respectivamente. Para actividades la disponibilidad de pago es de 100,00 pesos por actividad
y por persona.
Los medios de consulta más utilizados por el turista que visita Chiapas son; las páginas web
(85%) y las redes sociales (27%), no obstante, el sistema de reservación más utilizado sigue
siendo la plataforma de reserva online (76%), ya que solo el 48% ha reservado alguna vez
desde la página web de las empresas. Cabe destacar que el 29% de los clientes, sobre todo el
público joven, utiliza las redes sociales como plataforma de reservación dado que estas
permiten interactuar con las empresas en tiempo real y a bajo costo.
Con base en la información recopilada en el sondeo de mercado y la base datos del Ecolodge
el comité determinó que el mercado objetivo son familias de más de dos integrantes
provenientes de la Ciudad de México y de estado de Chiapas con nivel socioeconómico C+
(clase media alta) interesados en realizar actividades con la naturaleza y conocer la cultura de
los lugares que visita. Dado que su estancia promedio es de un día se ofrecerán actividades de
manera individual y serán ellos quienes gestionen el tiempo. Además, como los turistas utilizan
el internet para sus consultas y reservaciones, se rediseñará la página web y se hará una
gestión de redes sociales.
32%
70%
21%
8% 11%
42% 44%
11%
52%
42%
Po
rce
nta
je
Actividad
Figura 13. Interés de las actividades en los encuestados
35
Determinación de la demanda potencial
Para determinar el mercado potencial se analizaron datos oficiales de la Secretaria de Turismo
del estado de Chiapas publicados en julio del 2016, obteniendo la siguiente información:
Del total de visitas al estado de Chiapas solo el 12% visitan Palenque esto corresponde a 102
838, no obstante, solo el 26% tiene como propósito de viaje conocer la cultura (Sectur, 2016),
por lo tanto, se puede asumir que la demanda potencial es de 102 838 personas. Sin embargo,
tomando en cuenta la capacidad instalada del hotel se puede atender como máximo una
demanda de 3650 turistas al año, suponiendo que su periodo de estancia es de 1 día y es
hospedado en una habitación.
Objetivos de mercado
En los últimos años la empresa ha desarrollado productos relacionados con el turismo de
naturaleza. Pero por la alta competencia se ha visto en la necesidad de evaluar sus productos
turísticos identificando que posee como atributo diferenciador la cultura Maya-Lacandona, por
esta razón, Nahá define como objetivos de mercado:
➢ Aumentar el volumen de ventas explotando su recurso cultural sin descuidar aquellos
productos que ya se encuentran posicionados.
➢ Posicionar al Ecolodge como un alojamiento de calidad, elegancia y punto de encuentro
entre la cultura Maya Lacandón y el turista.
Mezcla de marketing
Dado que la empresa se dedica a la prestación de servicios, su mezcla de marketing se vuelve
más amplia, Loveloock y Wirtz (2009) menciona que un servicio tiene 8p’s, es decir, producto,
precio, plaza, promoción, proceso, personal, physical (entorno) y productividad. No obstante,
teniendo en cuenta el distintivo “M” que posee la organización, solo se aplicaron las 4P’s
tradicionales, pues el plan está dirigido a las organizaciones que fomentan este tipo de
certificación. A continuación, se describen los cuatro elementos:
A. Producto
El servicio básico que brinda el Ecolodge Nahá es el servicio de eco-alojamiento tipo cabaña o
habitaciones a huéspedes que visitan la Selva Lacandona. Para que la estancia sea más
placentera, ofrece servicios complementarios tales como: talleres y actividades culturales,
servicio de restaurante y wifi, así también cuenta con una sala audiovisual y una tienda de
artesanías y souvenirs, todos con costo adicional. Las características de la prestación del
servicio se describen a continuación.
➢ Información: El Ecolodge brindará información al huésped a través de su página web,
personal de recepción o vía WhatsApp con el gerente operativo.
➢ Consultas: el personal del hotel está capacitado para brindar la información sobre los
servicios complementarios.
➢ Toma de pedidos: se realiza a través de Booking, Tripadvisor, PriceTravel o Bestday,
agencias de viajes, correo electrónico y redes sociales.
36
➢ Hospitalidad: La empresa, cuenta con un espacio en la recepción donde los huéspedes
pueden refrescarse con agua purificada y por las noches se brinda servicio de café.
➢ Cuidado: se han implementado sistemas de calidad en todos los procesos, no obstante,
se pone énfasis en temas como el personal, la limpieza de habitaciones e instalaciones
y la seguridad del lugar.
➢ Excepciones: El hotel no admite mascotas a excepción de aquellas personas que
requieran el acompañamiento de su mascota por razones médicas o de seguridad.
➢ Facturación: este servicio se brinda cuando el cliente lo solicite y proporcione los datos
completos durante su estancia.
➢ Pago: se han considerado dos formas de pago, efectivo y tarjeta de crédito.
B. Plaza
El lugar donde se presta el servicio es en el Ecolodge Nahá de la subcomunidad del mismo
nombre, ubicado en el municipio de Ocosingo al norte de la Selva Lacandona, Chiapas. El hotel
está rodeado de áreas verdes, jardines con caminos que conducen a cada una de las
habitaciones y áreas comunes. Asimismo, hay senderos que llevan a la Laguna Nahá, una de
las bellezas más impresionantes de la comunidad, donde desde un mirador se puede admirar
la flora y fauna local.
Las habitaciones han sido construidas y amuebladas con materiales de la región (caña brava,
madera, carrizo, guano y barro). Cada espacio cuenta con camas confortables y ha sido
decorado con elementos representativos de la cultura Maya-Lacandona, también se han
implementado eco-tecnias que permiten aprovechar los recursos naturales de la selva,
generando un ambiente de armonía entre el visitante y la naturaleza (figura 14).
La capacidad total del Ecolodge es de 25 personas estas se distribuyen en:
➢ Tres cabañas dobles, triples o cuádruples con baño privado, sofá, aire acondicionado,
ventilador y amenidades.
➢ Dos habitaciones Premium, que cuenta con cama King size, sofá, aire acondicionado o
ventilador, amenidades y baño privado.
➢ Cinco habitaciones dobles o sencillas con camas matrimoniales o individuales y
ventiladores, estas habitaciones comparten sanitarios y duchas.
Los espacios comunes cuentan con álbumes fotográficos de las generaciones anteriores,
revistas, tesis, libros sobre la cultura Lacandona. Además, dentro de la recepción hay un
espacio con agua fría o caliente y té o café en todo momento.
El objetivo principal de la empresa es aumentar el nivel de ocupación la cual se traduce en
mayores ingresos, por esta razón, se ha planteado que los objetivos de la distribución serán:
el desarrollo de cuentas nuevas y el mantenimiento de las cuentas existentes, ya que una parte
de los clientes repiten la experiencia año tras año. Tomando en cuenta lo anterior, se optó por
una distribución intensiva a través de canales de distribución directo e indirecto.
37
La distribución directa, como se muestra en la figura 15, se realizará a través de la página web
www.nahaecoturismo.com y vía redes sociales (Facebook y WhatsApp) debido a que estas
opciones permiten una respuesta inmediata y personalizada. Además, se utilizarán portales de
internet especializados en viajes (Booking, Tripadvisor, Bestday y Pricetravel).
Distribución indirecta (figura 16) se realizará a través de tour-operadoras nacionales
principalmente de la Ciudad de México (ya que el 42% de los visitantes nacionales provienen
de este lugar) y agencias estatales ubicadas en el municipio de Palenque y San Cristóbal;
Mexica Palenque, Vamos tours y Explorando Chiapas. Aprovechando que las tour-operadoras
tienen la necesidad de diversificar su oferta, se ha acordado la incorporación de los productos
del Ecolodge Nahá en sus ofertas.
Ecolodge Naha Página web Redes sociales
Cliente final Turistas Pastores
Canal de distribución directo
Figura 15. Representación del Canal directo del ecolodge
Figura 14. Interior de una de las cabañas del Ecolodge Naha
38
C. Precio
Debido a la calidad y las características de cada uno de los servicios que presta la empresa,
esta ha implementado una estrategia de precio premium, no obstante, al incluir a tour
operadoras dentro de la cadena la empresa ha sacrificado un 20% del precio de lista con la
finalidad de atraer una mayor cantidad de visitantes. Para determinar el precio de las
habitaciones, se calculó el costo de venta del servicio (CVS), tomando en cuenta los costos
totales (fijos y variables) y el número de noches vendidas por tipo de habitación en 2016.
Fórmula para el cálculo: 𝐶. 𝑉. 𝑆 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑁° 𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑐ℎ𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
Por lo tanto, el CVS para la habitación sencilla es de $254,8 pesos, $668,80 para la habitación
premium y $742,50 para la cabaña. Las listas de precios se muestran en el anexo 1.
D. Promoción
Para poner a disposición de los clientes los productos del Ecolodge Nahá se han considerado
los siguientes mecanismos:
Promoción de ventas
➢ Página web: Se hará un rediseño total de la plataforma donde se brindará información
básica sobre la empresa y los servicios que presta, además se agregará un motor de
reservaciones y contenido audiovisual.
➢ Redes Sociales: Se hará una gestión de redes sociales con el fin de interactuar con los
clientes actuales a manera de obtener una retroalimentación sobre los servicios
prestados, además en este medio se dará a conocer nuevos productos para captar
nuevos usuarios.
➢ Promoción en ferias nacionales: Se asiste a este tipo de eventos con la finalidad de dar
a conocer sus productos y formar redes de trabajo con agencias de talla nacional e
internacional y otros centros ecoturísticos, siendo El Tianguis Turístico, organizado por
Ecolodge Nahá Página web Redes sociales
Intermediario Mexica Palenque Vamos tour Explorando Chiapas
Cliente final
Turistas
Canal de distribución indirecto
Figura 16. Representación del canal indirecto del Ecolodge
39
la Sectur, el que ha tenido mayor impacto para el Ecolodge debido a la diversidad de
actores que se reúnen.
➢ Puntos de promoción turística: Se entrega material impreso a centros de información
turística ubicados en Tuxtla Gutiérrez y Palenque, estos pertenecen a la Sectur y son
los encargados de promocionar los destinos de Chiapas.
Publicidad
➢ Material audiovisual: El Ecolodge juntamente con instituciones ha generado contenido
audiovisual, este material es utilizado para promocionar sus productos a través de su
página web, redes sociales y ferias turísticas.
➢ Trípticos: Este tipo de material es utilizado en los eventos en los que asiste la empresa,
asimismo se les entrega a los interesados que llegan a visitar el Ecolodge.
Fuerza de ventas
➢ Se cuenta con una persona en la CDMX que brinda información sobre los productos
turísticos. Además, se trabaja en coordinación con agencias y tour-operadoras, que
constantemente dan a conocer los destinos turísticos de manera individual o como parte
de rutas turísticas que incluyen en sus servicios.
➢ Fam Trip: esto se aplica con gerentes comerciales de tour operadoras y únicamente
cuando se contacta un cliente potencial con interés de conocer las instalaciones, la
calidad del servicio y rutas de acceso.
40
5.3.2 Plan de operaciones
El objetivo del plan es operar el hotel tomando en cuenta los requerimientos de las
certificaciones y priorizando la calidad del servicio. Para lograrlo se requiere ampliar la
infraestructura y remodelar algunas habitaciones, establecer un programa preventivo de
mantenimiento, supervisar el trabajo de los empleados e identificar los procesos que generan
mudas.
Diagrama de flujo
Inicio
Recepción del cliente
(Bienvenida)
Escuchar las necesidades del
cliente
¿Desea hospedarse?
¿Cuenta con reservación?
Verificar en recepción (pedir
hoja de reservación e id.l)
¿El huésped adeuda alguna
cantidad?
Cobro de habitación o
cantidad faltante
Registro del huesped
A
¿hay habitaciones disponibles?
Informar al cliente sobre
precios
¿Eligió una opción de
hospedaje?
Ofrecer actividades y
talleres
Informar al cliente sobre no disponibilidad
B
¿Realizará alguna
actividad?
Informar sobre centros
ecoturisticos alternativos
Retirada del cliente
SI
SI
SI
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
Figura 17. Diagrama del Proceso de recepción de un turista parte I
41
A
Asignación de habitación y entrega de la
llave
Estancia del huésped
Entrega de habitación
Registrar salida del huésped
Retirada del cliente
B
El cliente selecciona las actividades a
realiizar
Contactar al responsable
(Guía o artesano)
Cobro de actividad o taller
El responsable brinda equipo de seguridad
Se comentan aspectos básicos
de seguridad
Desarrollo de la actividad o taller
Aplicación de encuesta de satisfacción
Retirada del cliente
Aplicación de encuesta de satisfacción
Figura 18. Diagrama del Proceso de recepción de un turista Parte II
Calidad del servicio
El hotel cuenta con distintas certificaciones que, por un lado, le permite acceder a canales de
distribución diferenciados y, por otro lado, ayudan a evaluar el desempeño de la empresa e
implementar acciones para mejorar la atención al cliente. Por lo anterior ha implementado un
sistema de gestión de calidad en cada uno de los procesos tomando en cuenta lo establecido
por la Sectur (2013). Este sistema toma en cuenta aspectos básicos que permite sensibilizar y
mantener una cultura de calidad en todo el personal.
Por lo tanto, se han fijado las dimensiones de calidad enfocándose en 3 aspectos importantes:
las necesidades del cliente, la higiene personal (tomando en cuenta los hábitos personales y la
salud de los empleados) y las instalaciones físicas, sanitarias y de almacenamiento de productos
42
químicos. Lo anterior permite identificar las áreas y superficies con algún tipo de suciedad y
evaluar el nivel de riesgo para establecer la técnica de higienización y los productos químicos
a aplicar. Esto se resume en el programa de limpieza y desinfección para cada una de las áreas.
Cabe mencionar que este sistema no solo ayuda a mejorar la calidad del servicio, sino también
favorece la identificación de mudas en cada uno de los procesos e implementar acciones
correctivas para favorecer el ahorro de insumos.
Proveedores
Anteriormente se mencionó que la empresa no tenía establecido ninguna relación con alguna
empresa, por ello se buscaron empresas que cumplan con los requerimientos de las
certificaciones y que se localicen lo más cerca posible. Lamentablemente, solo se contactó a la
empresa Proteckto One que trabaja con productos biodegradables para lavandería con la que
se ha iniciado una relación comercial. Para la remodelación o mantenimiento de las
instalaciones, se contrata personas de la región.
Necesidades de construcción
La alta demanda de turistas en ciertos periodos ha obligado a la empresa a habilitar nuevos
espacios para alojamiento. Sin embargo, aunque son cómodos estos no son adecuados o no
cumplen con ciertas normas de certificación o seguridad siendo esta una constante en la
observación de los agentes certificadores y de tour operadoras. Además, la falta de espacios
ha sido una limitante para la atención de grupos grandes (más de 40 pax).
Por lo anterior, la empresa ha evaluado la necesidad de construir tres nuevas cabañas eco-
eficientes que permitirá incrementar la capacidad de 25 a 40 personas alojadas al mismo
tiempo, así mismo aumentaría su capacidad instalada de 3650 a 4745 noches al año.
En el cuadro 8 se presenta de forma resumida la inversión necesaria para la construcción de
las tres cabañas.
Cuatro 8. Presupuesto de inversión proporcionado por la gerencia del Ecolodge. Concepto Costo por
cabaña
Total
Madera $116 680,00 $350 040,00
Mano de obra $110 600,00 $331 800,00
Materiales para cabaña y
baño
$205 913,00 $617 739,00
Equipamiento $135 000,00 $405 000,00
Blancos $37 140,00 $111 420,00
Inversión total
$1 815 999,00
43
5.3.3 Plan organizacional
Dado que una de las debilidades de la organización era no tener una unidad de mando (lo cual
le ha generado problemas con el personal) se convocó a un taller a la totalidad de los socios,
estos accedieron, sin embargo, el día de taller no se presentaron a causa del pago de un apoyo
por parte de una institución gubernamental. Se pensó en la reprogramación, pero por las
actividades del hotel fue imposible, por lo tanto, esta sección se desarrolló únicamente con la
gerencia y los empleados.
Esta actividad fue importante, pues los empleados no tenían identificado su jefe directo, para
ellos el jefe era la persona que apoyaba a la gerencia. Asimismo, la gerente era responsable
de todas las actividades (administrativas, comerciales, gestión de apoyo, asistencia a eventos
de comercialización, manejo de reservaciones, facturación atención a necesidades de clientes,
entre otras) esto había generado una sobre carga de trabajo, afectando de manera directa la
atención oportuna de las reservaciones.
En la figura 19 se muestra el organigrama que tenía el Ecolodge.
Figura 19. Organigrama del Ecolodge versión 2016 Fuente. Administración del Ecolodge
Organigrama
La figura 20 representa de forma gráfica la estructura formal de la empresa, refleja las áreas
que lo integran, su posición y niveles jerárquicos, así como las líneas de autoridad y de apoyo
o asesoría.
Consejo de Administración
Gerente Operativo
Verónica López Miguel García
Encargado de Recepción y Habitaciones
koh ofelia Guero y Nuk Isabel
Ayudante de Instalaciones
Jorge Vazquez
Encargado de Áreas Verdes y
Almacen
Ofelia Garcia y Bor Ulises García
Ayudante de Áreas Verdes
Bor Ulises García
Ayudante de Senderos
Juan Chankin
44
Asamblea de Socios
Asamblea de Socios
Consejo de
Vigilancia
Consejo de
Vigilancia
Consejo de
Administración
Consejo de
Administración
Verónica López
Gerente
Verónica López
Gerente
Jorge
Velador
Jorge
Velador
Pepe Camacho
Guías
Pepe Camacho
Guías
Koh Ofelia
Ama de llaves
Koh Ofelia
Ama de llaves
Cocinero
Cocinero
Alberto Chankin
Recepcionista
Alberto Chankin
Recepcionista
Apoyo
Miguel
Apoyo
Miguel Contador
Contador
Figura 20. Organigrama del Ecolodge Naha actualizado durante la experiencia empresarial
Perfil del personal
En general, el personal pertenece a la etnia Maya-Lacandona, solo cuentan con la educación
básica, sin embargo, esto no ha impedido el desarrollado de una actitud de servicio y de
atención al cliente. Cada empleado se ha capacitado según el puesto que desempeña
facilitando su especialización. Además, se han formado en temas relacionados con estándares
de calidad, atención al cliente, educación ambiental, manejo de residuos, equidad y género
entre otros.
En la siguiente sección se presenta el perfil del puesto más importante de la organización.
45
Reclutamiento y selección de personal
En caso de contratación de nuevo personal o para empleos temporales, la empresa como
estrategia hace uso del perifoneo en la comunidad de Nahá o poblaciones aledañas, atrayendo
a personas interesadas, las cuales son seleccionadas según las necesidades de la vacante o
actividad a realizar.
De igual forma, mantiene contacto con instituciones educativas del sector ambiental donde los
alumnos pueden realizar servicio social o prácticas profesionales. Esto ha permitido tener el
personal necesario para cumplir con sus actividades en pro de la biodiversidad.
Necesidades de formación
Tomando en cuenta que uno de los factores claves de éxito en esta industria es el desarrollo
del recurso humano, se identificaron algunas de las necesidades prioritarias de formación que
se presentan en el cuadro 9.
Para determinar estas necesidades se evaluó cada una de las actividades que se realizan en
el Ecolodge y también se valoró, con observación directa, al personal de cada área.
Puesto: Gerente operativo
Objetivo: administrar de manera eficiente los recursos de la organización con el fin de
satisfacer las necesidades de los turistas.
Funciones y responsabilidades
➢ Administrar el recurso que ingresa por la prestación de servicios de hotel, realizar la
adquisición de insumos y el pago del personal.
➢ Informar al consejo de administración sobre ingresos obtenidos por los servicios
prestados en el hotel, así como sus gastos.
➢ Capacitar y coordinar al personal operativo que labora en el Ecolodge.
➢ Asegurarse del funcionamiento de todas las instalaciones, así como verificar la
implementación del sistema de gestión de calidad higiénica.
➢ Realizar la promoción y comercialización de los servicios en convenciones, ferias,
eventos de turismo y reuniones con agencias de viajes o tour operadoras
➢ Elaboración y revisión de contratos con agencias de viajes.
➢ Elaborar facturas de los consumos de los clientes del hotel.
Formación: Licenciatura en Turismo, Desarrollo Sustentable, Administración, Gerencia en
Hotelería u otra a fin.
Experiencia: un año comprobable en turismo, gestión de recursos humanos y desarrollo de
proyectos relacionados con el ecoturismo.
46
Cuadro 9. Necesidades de formación del personal operativo
Formación o
curso Objetivo
Puesto que
requiere la
formación
Contabilidad
básica
➢ Comprender e interpretar de manera
general la información contable.
➢ Conocer el registro en los libros contables
básicos.
Gerencia
Manejo de
paquetería
office
➢ Dotar de los conocimientos que faciliten el
desarrollar de labores y sean capaces de
generar información útil para la empresa.
Todos
Ingles básico
➢ Que el personal desarrolle habilidades de
comunicación que le permita desenvolverse
de manera efectiva en las distintas
situaciones.
Todos
Capacitación de
manipulación de
alimentos
➢ Aprender las buenas prácticas higiénicas
para llevar a cabo una correcta manipulación
de los alimentos y prevenir el desarrollo de
enfermedades transmitidas por alimentos.
Cocinero
Curso sobre
primeros
auxilios
➢ Conocer cuáles son los principios básicos y
normas de actuación en caso de
emergencia.
Todos
Certificación de
guías locales
➢ Que los guías hagan una correcta
interpretación de la cultura Lacandona y su
entorno.
Guías
Presupuesto de personal
En el cuadro 10, se presenta el presupuesto proyectado para los próximos 5 años tomando en
cuenta un aumento del 10% anual.
Cuadro 10. Presupuesto de personal para los años 2017-2021 Presupuesto para los años 2017-2021
Puesto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gerente - - - - -
Recepcionista 28 800,00 31 680,00 34 848,00 38 332,80 42 166,08
Ama de llaves 28 800,00 31 680,00 34 848,00 38 332,80 42 166,08
Velador 28 800,00 31 680,00 34 848,00 38 332,80 42 166,08
Cocinero 28 800,00 31 680,00 34 848,00 38 332,80 42 166,08
Total $115 200,00 $126 720,00 $139 392,00 $153 331,20 $168 664,32
47
5.3.4 Plan financiero
Los resultados de este apartado se presentan de forma parcial dado que contiene información
confidencial que por mutuo acuerdo entre Ecolodge Nahá y la Maestría en Administración y
Desarrollo de Negocios Sostenibles decidieron que dicha información no se incluyera en el
informe final del trabajo de graduación. Por lo tanto, la información que se muestra a
continuación es de carácter descriptivo únicamente.
Al inicio de la etapa de campo se identificó oportunamente que la organización no contaba con
un sistema de registro formal. Por ello, fue necesario revisar cada una de las plataformas que
maneja la empresa (programa de reservaciones y facturador), documentar los costos de las
actividades propuestas y cotizar algunos insumos.
Con los datos obtenidos se determinaron las ratios financieras que se muestran en el cuadro
11, por lo tanto, se presume que la organización cuenta con una buena liquidez. Al ser mayor
que 1 el índice de solvencia significa que la empresa tiene mayor capacidad para hacer frente
a sus obligaciones, o en su caso mejorar su capacidad operativa si es necesario. Al aplicar la
prueba acida, esta muestra que, por cada peso de deuda la empresa cuenta con 0,87 pesos
para cubrirla.
La razón de endeudamiento señala que solo el 4% del activo es financiado por el pasivo total,
el resto se realiza por medio del patrimonio. Adicionalmente, las razones de rentabilidad
apuntan que a nivel bruto la rentabilidad de las ventas es de 41%, mientras que la rentabilidad
neta asciende a solo 11%. Se recomienda incrementar las ventas o reducir algunos costos.
Cuadro 11. Ratios financieras del Ecolodge Nahá
Para llevar a cabo las actividades normales en el corto plazo, el Ecolodge aportará el total del
capital de trabajo. Sin embargo, la inversión total para la construcción y equipamiento de las
cabañas será a través de fuentes externas específicamente apoyos de instituciones
gubernamentales como CDI.
De acuerdo con lo presentado en el plan de operaciones se requiere una inversión total de $1
815 999,00 pesos mexicanos para la ampliación de infraestructura del Ecolodge.
Al realizar la evaluación financiera, los indicadores (cuadro 14) muestran que el proyecto es
viable puesto que el VAN es mayor que cero, esto significa que la inversión, las utilidades y
ganancias, se tendrán al final del periodo evaluado (10 años). En cuanto a la TIR esta es mayor
que la tasa de evaluación (10%), lo que indica la viabilidad del proyecto. De igual manera la
Ratios financieras
Razones de liquidez
Índice de solvencia 6,83
Prueba ácida 0,87
Razones de endeudamiento
Razón de endeudamiento 4%
Razones de rentabilidad
Margen bruto de utilidad 41%
Rentabilidad neta sobre ventas 11%
48
relación costo beneficio es de 1,01 es decir, la inversión se va a recuperar y además se tendrá
un excedente. No obstante, al realizar el análisis de sensibilidad, este señala que el proyecto
es altamente sensible a los cambios.
Cuadro 12. Evaluación financiera del Ecolodge Nahá Los indicadores financieros que arroja el proyecto son:
VAN= 35 077,02 Se acepta
TIR = 10,32 Se acepta
B/C = 1,01 Se acepta
49
5.3.5 Impacto social y ambiental
El Ecolodge ha implementado buenas prácticas ambientales y sociales con el fin de promover
una relación sostenible entre recursos naturales, ambiente y turismo. Sus acciones van
encaminadas a minimizar o mitigar su impacto negativo sobre sus stakeholders. En el cuadro
15 se describen brevemente los impactos más significativos de la empresa.
Cuadro 13. Impactos Socioambientales del Ecolodge
Recurso
impactado
Practica implementada Stakeholder
Afectados
Agua
Las máquinas de lavandería, las duchas e inodoros
cuentan con un sistema de uso eficiente de agua.
Toda el agua residual generado es tratado en un sistema
de tratamiento propio, antes de ser reintegrados al
ecosistema.
En las épocas secas, los espacios verdes se riegan en la
mañana o al anochecer para evitar la pérdida de agua por
evapotranspiración.
Los visitantes que ingresan a la laguna deben cumplir con
requisitos de no uso de cosméticos químicos para evitar la
contaminación del agua.
El transporte acuático para los turistas no utiliza
combustible ya que son impulsados de forma manual con
remos de madera, evitando así la contaminación del agua
y la generación de ruido.
Ambiente
Comunidad
Clientes
Semarnat
Conabio
Energía
El Ecolodge alimenta el 50% de sus instalaciones con
energía solar, además cuenta con sistemas de ahorro
energético en sus habitación y áreas de uso común tales
como: sensores de movimiento, focos led, programación
de duchas y mantenimiento constante de los filtros de aire
acondicionado.
Sus espacios se han pintado de colores claros para que la
reflejen la luz y se han colocado ventanales para
aprovechar al máximo la luz solar.
Ambiente
Cliente
Socios
Suelo
Para evitar la erosión del suelo, se hace mantenimiento
constante de los senderos.
Se realizan jornada para la recolección de residuos en los
senderos e inmediaciones de Naha.
Ambiente
Comunidad
Semarnat
Conabio
Aire
Debido a que no hay rellenos sanitarios en las
inmediaciones del Ecolodge y la zona donde esta se
encuentra establecida es húmeda y con corrientes hacia
la laguna, se ha decidido incinerar de manera segura los
pocos residuos inorgánicos generados.
Además, se le invita al turista a no dejar residuos.
Comunidad
Ambiente
Semarnat
Conabio
50
Recurso
impactado
Practica implementada Stakeholder
Afectados
Biodiversidad
En los jardines de la empresa se incorporan únicamente
especies de la flora local, lo que evita la introducción de
especies exóticas.
Realizan jornadas para la erradicación de especies
invasoras principalmente de la orquídea africana.
De igual forma, se lleva a cabo un monitoreo de aves y se
contribuye al inventario de la avifauna de la ANP.
Se brindan talleres de educación ambiental con la finalidad
de sensibilizar a la población sobre la importancia de la
conservación de los recursos naturales.
Ambiente
Semarnat
Conabio
Turista
Comunidad
Socios
Laboral
Se generan empleos fijos y temporales para la población
local y aledaña.
Debido a la afluencia turística, se generan nuevas fuentes
de ingresos entre ellas venta de artesanías, transporte,
alimentos y abarrotes, actividades y talleres.
Comunidad
Empleados
Proveedores
Cultural
Con el fin de conservar el patrimonio cultural, la empresa
realiza actividades que fortalecen la identidad Maya-
Lacandona, por ello la decoración del Ecolodge incorpora
elementos representativos (arcos, figuras de barro de
dioses lacandones, artículos elaborados con fibras de
árboles), todos ellos elaborados por gente local.
De igual manera cada uno de los espacios tienen nombres
mayas, incluso cuenta con placas que explican los
elementos que se han incorporado.
Se fomenta entre el personal el uso del traje típico.
Comunidad
Turistas
Proveedores
CDI
Industria
Además de las acciones que ya se implementan en el Ecolodge, se agregaron los siguientes
aspectos tomando en cuenta los intereses de sus stakeholders.
Para la difusión de la cultura lacandona:
➢ Se construirá un templo Maya de exhibición para que los visitantes conozcan el lugar
donde se llevan a cabo las rituales y ceremonias.
➢ También se plantea realizar, en temporadas altas, concursos de gastronomía lacandona
para aumentar el consumo de estos platillos y, así tener un mayor impacto en la
economía local.
Para los empleados:
➢ Mejorar las condiciones laborales y generar un buen clima laboral, se instaló una estufa
eléctrica para que los empleados preparen sus alimentos.
➢ Se aumentará un 10% anual el sueldo de los empleados que cumplen con un año de
antigüedad.
51
➢ Se realizarán actividades de convivencia como forma de incentivar a los empleados.
Para las instituciones gubernamentales como Semarnat, Conanp, Conabio y CDI:
➢ Se realizarán informes sobre los programas de educación ambiental, el monitoreo de
aves y las actividades culturales.
Para el cliente:
➢ Se informará a los clientes y seguidores de Facebook e Instagram acerca de las buenas
prácticas ambientales que ha implementado el Ecolodge, además de aquellas
actividades en favor de la cultura.
➢ Se fomentará en el turista la adquisición de productos locales.
El periodo durante el cual se desarrolló la práctica profesional, la comunidad se encontraba en
periodo de elección de sus nuevos representantes comunales, por lo que se decidió no realizar
el taller programado con la comunidad, debido a que este podía ser utilizado con fines políticos
ya que se detectó cierta inconformidad de los no socios hacia el centro, al no ser partícipes de
las utilidades que este genera.
52
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
Este análisis mostró que el turismo alternativo en las ANP´s de la Selva Lacandona, es
altamente competitivo, al ser un uno de los estados con mayor diversidad de México. Es común
encontrar lugares mágicos, los cuales atrae a turistas nacionales e internacionales, no obstante,
la conectividad de los destinos y los conflictos sociales limitan la movilidad turística.
La falta de profesionalización de los prestadores de servicios provoca una alta dependencia de
la asesoría de las instituciones gubernamentales de modo que la diferenciación de los destinos
no es significativa.
De acuerdo con la evaluación realizada al Ecolodge este se posiciona como uno de los eco-
alojamientos Premium de Chiapas, gracias a la inclusión de complementarios, la inversión en
infraestructura y la implementación de buenas prácticas ambientales. Sin embargo, el
desarrollo de capacidades de su recurso humano representa su principal debilidad, evitando el
crecimiento en todas sus áreas.
El incumplimiento de las obligaciones fiscales y patronales puede generar problemas legales y
provocar costos adicionales por multas, recargos y sanciones. La empresa no tiene
contemplado esto por lo que afectaría la liquidez de la misma.
El negocio es viable y rentable, al grado de poder auto financiar sus inversiones si fuera
necesario. Pero se debe reconocer que, sin los apoyos institucionales, esto se podría lograr en
un plazo mayor al actual.
Recomendaciones
El análisis interno que se realizó permitió identificar el nivel y los picos de ocupación real de la
organización, en este sentido la empresa deberá encargarse de programar las actividades de
remodelación y construcción con base en la información proporcionada con el fin de evitar
molestias a sus huéspedes.
Dado que el nivel de ocupación de la empresa refleja que el 83% de la infraestructura es
ociosa. Se recomienda priorizar la comercialización y promoción de los productos, más que en
el desarrollo de infraestructura nueva.
Es importante que inicie la gestión de apoyo con instituciones aliadas para el desarrollo de su
recurso humano tomando en cuenta las necesidades de formación identificadas en el estudio.
Es necesario que la organización desarrolle manuales de procedimientos para cada una de las
áreas, considerando las condiciones del Ecolodge y de su recurso humano.
Para futuros trabajos es recomendable identificar y evaluar los impactos sociales e incorporar
estrategias para trabajar con la comunidad y sus proveedores (artesanos y artistas), de ser
posible trabajarlo con todos los socios.
53
7. ALCANCE, LIMITACIONES Y LECCIONES APRENDIDAS
Los resultados del presente trabajo de grado fueron generados tomando en cuenta las
capacidades de los involucrados, la información que accedió a compartir la empresa, pero sobre
todo fueron influenciados por el contexto en el que se desarrolló. El factor cultural limitó la
participación de los socios, principalmente de las mujeres. De igual manera la intervención de
las instituciones gubernamentales impidió al estudiante proponer estrategias de mejora, pues
estas siguen políticas internas que se deben respetar.
La organización al no establecer sistemas de registro formal dificultó la elaboración del plan
financiero. Los resultados presentados son aproximaciones basadas en el sistema de
reservaciones y el facturador interno, por lo que no se integran los apoyos percibidos por las
instituciones gubernamentales. Con esto se quiere decir que los resultados deben ser utilizados
únicamente como referencia, queda bajo responsabilidad de la empresa, en caso de presentar
el plan de negocios ante entes financieras, incluir la información financiera real y los ingresos
por subsidios.
La experiencia empresarial es la etapa de formación donde el estudiante, pone a prueba (en
el contexto laboral) cada una de las herramientas y las habilidades adquiridas o en su caso
complementar su formación. En este caso específico el desarrollo de este trabajo de grado
proporcionó las siguientes lecciones.
1. Describir el modelo de negocios con los socios fue una acción muy acertada. Puesto
que ayudo, por un lado, a que los presentes reflexionaran y visualizaran cada una de
las actividades necesarias para la prestación del servicio de alojamiento y, por otro lado,
permitió establecer una idea conjunta en su modelo de negocios. De igual forma, el
involucrar a la gerencia y empleados durante todo el proceso, permitió conocer la
situación real del Ecolodge y aprender sobre la actividad turística.
2. La amplitud del tema a desarrollar por el estudiante debe ser acorde con el tiempo en
que este se va a desarrollar. Para una empresa en marcha, el estudiante debe limitarse
a desarrollar únicamente uno de los planes que integran el plan de negocios, y de ser
posible consultarlo con los asesores.
3. Antes de iniciar el trabajo de campo solicitar formalmente la información que se utilizará
durante la experiencia empresarial, esta medida agiliza el desarrollo del trabajo, o en
su caso permitirá al estudiante prepararse para la obtención de la misma.
4. Dentro de la metodología aplicada, la ausencia de una herramienta que permitiera
concentrar e identificar los impactos socioambientales dificultó el desarrollo de esta
sección.
5. Al trabajar en comunidades indígenas, es indispensable documentarse sobre la cultura
y el contexto, aparte de conocer la actividad que se va a desarrollar, se debe
comprender el imaginario social, para que las acciones que se planteen concuerden con
lo que quieren y perciben los solicitantes.
De acuerdo con lo observado en campo, el turismo alternativo se considera erróneamente
como sostenible por naturaleza. No se trata solo de incorporar un adjetivo “eco” a las
propuestas de valor de productos o servicios, sino de actuar de forma ética.
54
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57
9. ANEXOS
Anexo 1 Precios de hospedaje, talleres y actividades del Ecolodge
Tarifas de Hospedaje
Cantidad disponible
Tipo de alojamiento
Descripción Temporada baja Temporada alta
Agencia Turista Agencia turista
1 Cabaña 1 Cabaña (3 pax) con una cama King size y 1 cama Matrimonial con baño privado.
$1 166,67 $1 300,00 $1 300,00 $1 400,00
1 Cabaña 2 Cabaña (4 pax) con 2 camas matrimoniales, 2 camas individuales y baño privado
$1 166,67 $1 300,00 $1 300,00 $1 400,00
1 Cabaña 3 Cabaña (3 pax) con 3 camas matrimoniales con baño privado
$1 166,67 $1 300,00 $1 300,00 $1 400,00
2 Habitación premium
Habitación (2 pax) con cama King size y baño privado.
$833,33 $900,00 $$900,00 $1 000,00
1 Habitación doble
Habitación (2 pax) con cama matrimonial y 1 cama individual (baño colectivo).
$458,33 $500,00 $500,00 $550,00
2 Habitación doble
Habitación (2 pax) con dos camas individuales (baño colectivo)
$458,33 $500,00 $500,00 $550,00
2 Habitación sencilla
habitación sencilla (2 pax) 1 cama matrimonial (baño colectivo).
$375,00 $400,00 $400,00 $450,00
Total 10 habitaciones
58
Tarifas de talleres y actividades
Actividad Duración aproximada
Número de personas
Tarifa temporada alta
Tarifa temporada alta
Senderismo 2 a 3 horas 1 a 4 personas $350,00 $400,00
Caminata en selva 2 a 3 horas 1 a 4 personas $350,00 $400,00
Observación de aves 2 horas 1 a 4 personas $350,00 $400,00
Kayak 2 a 3 horas 1 $200,00 $240,00
Ritual lacandón 1 hora 1 $120,00 $120,00
Convivencia con pintor maya 2 horas 1 $50,00 $50,00
Taller Duración aproximada
Número de personas
Tarifa temporada alta
Tarifa temporada alta
Preparación y degustación de comida lacandona
3 a 4 horas 1 200 200
Creación de figuras de barro 2 a 3 horas 1 150 150
Elaboración de arcos y flechas 2 a 3 horas 1 130 130
Joyería artesanal a base de semillas 2 a 3 horas 1 120 120
