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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Técnica Particular de Loja ESCUELA DE CIENCIAS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD A DISTANCIA MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA EMPRESA QUANTUM S.A. TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AUTOR: JIMÉNEZ MUÑOZ VERONICA ALEXANDRA DIRECTOR: RAMÓN MARLON CENTRO UNIVERSITARIO QUITO 2010
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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Técnica Particular de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD A DISTANCIA
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA EMPRESA QUANTUM S.A.
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTOR:
JIMÉNEZ MUÑOZ VERONICA ALEXANDRA
DIRECTOR:
RAMÓN MARLON
CENTRO UNIVERSITARIO QUITO
2010
Marlon Ramón
DIRECTOR DE TESIS
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de investigación, realizado por la egresada Verónica
Alexandra Jiménez Muñoz, ha sido cuidadosamente revisado, por lo que he
podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma
establecidos por la Escuela de Administración de Empresas, por lo que
autorizo su presentación.
Lo certifico.- Loja, 28 de abril de 2010
Marlon Ramón
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
Al Economista Marlon Ramón, Director de Tesis, por su paciencia, apoyo,
dirección y entrega.
A todos los profesores y guías que tuve durante el estudio de la carrera.
Y a todas las personas que lograron que no desmaye y siempre estuvieron
conmigo brindándome todo el apoyo y comprensión que necesité.
VERÓNICA
DEDICATORIA
Este proyecto esta dedicado a mis padres: Miriam y Gonzalo, ya que con su
inmenso amor, comprensión y apoyo me enseñaron a nadar contra la
corriente por todas las penas y alegrías vividas y por creer en mí.
A mi hija Camila, por ser mi sustento y pilar en la vida, quien me ha
enseñado a vivir con entusiasmo y ha sido el empuje para la realización de
todos mis sueños.
A mi hermano Carlos, mi cuñada Maggy y mi sobrina Dome, con quienes
siempre pude contar en cada etapa del camino y también en aquellos
momentos difíciles.
Gracias
VERÓNICA
AUTORÍA
Plan de Mejoramiento Continuo de la empresa Quantum S.A.
Elaborado por la egresada de la Facultad de Administración de Empresas:
Verónica Alexandra Jiménez Muñoz.
CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Verónica Alexandra Jiménez Muñoz, declaro ser autora del presente
trabajo y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja, y
a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 el
Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su
parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la
Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o
técnicos de tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo
financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
F:
Autor
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa TRULY NOLEN ECUADOR es una franquicia Norte Americana
que ofrece su servicio, desde 1995, en el Ecuador, en la erradicación de
plagas domesticas e industriales. En Quito se encuentra su sede principal y
en Guayaquil su sucursal, las que prestan servicios a todo el País.
Desde sus inicios la Empresa se ha caracterizado por presentar una
estructura directiva, administrativa, técnica y operacional de alta calidad.
En el 2008 en su afán de crecimiento, y en vista de la ascendente demanda
de los servicios ofrecidos, la Gerencia planteó a la directiva la obtención de la
certificación ISO 9001 – 2000 para la evolución de los procedimientos de
todas las áreas. Una vez obtenida la aprobación direccional de la Empresa
surge la necesidad de generar el presente modelo de Mejoramiento Continuo
para la creación de instructivos técnicos para el manejo de equipos y
tecnología utilizada en la prestación de los servicios por parte de nuestro
staff humano operativo.
En ese sentido este estudio pretende investigar dicho tema.
Para poder realizar la Tesis se ha planteado las siguientes hipótesis:
Ho = La implementación del plan de mejoramiento continuo en la empresa
QUANTUM S.A. permitirá mantener una línea ascendente y regular en todos
los departamentos así como en las tareas y procedimientos.
H1 = La implementación del plan de mejoramiento continuo en la empresa
QUANTUM S.A. no permitirá mantener una línea ascendente y regular en
todos los departamentos así como en las tareas y procedimientos.
Desarrollada la investigación se ha aceptado la Ho, debido a que se pretende
aportar directamente al crecimiento de la Empresa mediante procesos
estandarizados que permitan alcanzar la excelencia en el servicio hacia sus
clientes y a la vez volver más rentable a Quantum S.A.
Así mismo se propusieron los siguientes objetivos:
Objetivo General:
Diseñar un plan de mejoramiento continuo para la empresa
QUANTUM S.A. mediante un análisis situacional.
Objetivos Específicos:
Realizar un estudio situacional de la empresa, dentro de su zona de
influencia.
Analizar las políticas necesarias para implementar el Plan de
Mejoramiento Continuo.
Para poder cumplir el Objetivo General se ha hecho lo siguiente: El
conocimiento de los antecedentes y el discernimiento de las necesidades de
la Empresa para la ejecución de un plan de mejoramiento; y, para los
objetivos específicos se realizó un estudio situacional tanto interno como
externo que afecten directamente a todos los ámbitos de la Empresa, así
como también un análisis de las doctrinas necesarias de ejecutar para la
implementación del Plan de Mejoramiento Continuo.
El estudio comprende cinco capítulos. Dentro del Primero se desarrolla la
presentación de la Empresa, su ubicación, la determinación del Objetivo
General y los Objetivos Específicos, además de analizar las políticas
necesarias para la implementación del Plan de Mejoramiento Continuo.
El Segundo Capítulo aborda el análisis situacional, tanto externo como
interno, el cual contiene información de los aspectos económicos, políticos y
tecnológicos a los cuales se enfrentaría la Empresa, también se realizó el
estudio del micro ambiente, elaborando un análisis del mercado, el cual
permitió establecer las ventajas competitivas de la Empresa sobre la
competencia e igualmente se presenta la filosofía empresarial y la estructura
organizacional de ésta.
Una vez determinada la organización y sus departamentos, el Tercer
Capítulo presenta el levantamiento de la información de las distintas áreas
que conforman la Empresa; indicando como estas se encuentran
relacionadas con el único fin de alcanzar la satisfacción del cliente.
El Cuarto Capítulo incluye los distintos métodos y técnicas de investigación
que fueron aplicados para lograr que la Empresa mantenga una línea
ascendente y regular en los departamentos abarcados, lo cual permitirá que
los clientes reconozcan la marca de calidad y los servicios ofrecidos.
El último Capítulo presenta la “Propuesta Operativa” la cual incluye la
creación del Proceso de Control y Prevención de plagas el cual, a su vez,
contiene la elaboración de los diferentes instructivos que serán de gran
ayuda para su aplicación; así mismo se elabora el Proceso de Programación,
el cual tiene por objetivo la planificación de la prestación del servicio, y se
incluye el procedimiento para las acciones correctivas y preventivas, el cual
permitirá eliminar las causas de las no conformidades detectadas dentro del
Sistema de Gestión de Calidad.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones.
Cabe indicar que para todas las etapas de investigación, desarrollo e
implementación se han utilizado técnicas y métodos acorde a las
necesidades del mismo de probada efectividad y que una vez implementado
se puede garantizar la obtención de los resultados esperados.
CAPÍTULO I
1. Presentación Del Proyecto
1.1. Descripción del Proyecto
Nombre Del Proyecto
Mejoramiento Continuo de la empresa Quantum S.A.
Ubicación
- QUITO: Mariana de Jesús 360 y La Pradera
- GUAYAQUIL: Bálsamos y Av. Las Monjas
1.2. Planteamiento del Problema
La empresa QUANTUM S.A. se formó en el año 1995, constituyéndose
como una sociedad anónima; es decir que su capital está dividido en
acciones negociables y formadas por la aportación de sus accionistas que
responden únicamente por el monto de sus acciones. La Junta General
está constituida por sus accionistas y es legalmente convocada y reunida;
es el organismo supremo que administra y toma las decisiones en la
Empresa, tienen poderes para resolver todos los asuntos relacionados
con los negocios de la misma.
Es una Compañía privada, conformada por personas particulares y
dirigidas por ellas mismas; su objetivo es producir servicios y brindarlos a
la comunidad por un precio mayor al de su costo.
Es una Empresa mediana, por su estructuración tanto de personal como
de instalaciones. De acuerdo a su tipo de producción es una Empresa
terciaria, es decir que presta servicios profesionales.
De esta manera se aporta en el mercado un servicio innovador, siendo
los pioneros en dar un servicio eficiente y garantizado acogido a las
normas internacionales que su origen de franquicias exigen para su
funcionamiento.
A pesar de la eficacia de la Empresa en el mercado nacional, es
necesario ir mejorando continuamente todos los procedimientos que
implican la prestación de servicios, desde el contacto inicial con el cliente,
pasando por los procesos internos administrativos y operacionales, hasta
el seguimiento regular del servicio efectuado, ya que la creciente
demanda de clientes ha impulsado la búsqueda de nuevas alternativas
que permitan seguir brindando un servicio con calidad certificada.
Tomando en cuenta estos antecedentes se ha planteado a la Junta
Directiva, conformada por los accionistas, la necesidad de implementar un
plan de acción que implique la creación de una misión, visión y el estudio
del FODA, que permitan llegar a obtener la certificación de las Normas de
Calidad ISO 9001-2000 con el fin de cumplir con las normativas
gubernamentales exigidas, con el fin de brindar un servicio óptimo de
control de plagas en el mercado ecuatoriano, con personal calificado y
utilizando las técnicas más avanzadas y de esta manera aportar en el
mercado un servicio innovador, siendo los pioneros en dar un servicio
eficiente y garantizado acogido a las normas internacionales que su
origen de franquicia exigen para su funcionamiento y de esta manera
demostrar al mercado su preocupación por la mejora continua de los
productos y servicios que ofrece la compañía.
1.3. Formulación del Problema
A continuación se formulará el problema enunciando las siguientes
preguntas:
¿Cuán factible es diseñar e implementar un plan de mejoramiento
continuo para la empresa QUANTUM S.A. TRULY NOLEN ECUADOR?
¿Un análisis situacional adecuado permitirá determinar las Fortalezas y
Debilidades de la Empresa?
¿La Empresa dispone de elementos necesarios para la elaboración de
una propuesta estratégica?
1.4. Justificación
A pesar de que TRULY NOLEN ECUADOR ocupa un alto sitial en el
mercado de prevención, control y eliminación de plagas se siente la
necesidad de estar preparados para una creciente demanda de servicios,
por esto se plantea este Proyecto.
Debido a las exigencias gubernamentales sanitarias se pretende tener un
estándar en los productos y materiales utilizados en la prestación del
servicio cumpliendo con las normativas exigidas.
La trascendencia social se va a notar después de que se haya
implementado en la Empresa la norma de Calidad ISO 9001-2000 debido
a que la Empresa brinda servicio a la sociedad y por ende depende de la
misma, los clientes juzgarán positiva o negativamente creando un
reconocimiento de marca, lo que será favorable para la Empresa.
El plan de mejoramiento continuo a implantarse afectará directamente a
todos los ámbitos de la Empresa haciendo mucho más prácticas y
eficaces las labores de la misma.
El Proyecto en estudio, que implementará TRULY NOLEN ECUADOR,
presenta un alto grado de originalidad debido a que en el mercado
nacional es una de las pioneras en establecer la norma de Calidad ISO
9001-2000.
Dependiendo de que se pueda mantener los altos estándares
establecidos existe la posibilidad a futuro de que se cree una conciencia
sanitaria generalizada en la sociedad permitiendo:
1) Incrementar considerablemente el nivel de demanda de servicios de
la empresa; y
2) La expansión de sucursales en el territorio nacional.
1.5. Alcances y Limitaciones
1.5.1 Alcances
La Empresa verá la capacidad de influir altamente en los
procedimientos actuales para dar mayor calidad al servicio:
Los diversos departamentos de la Empresa, al tener una línea de
calidad, les permitirán aprovechar la información mejorando la
comunicación entre si.
Al establecer la norma de Calidad ISO 9001-2000 TRULY NOLEN
ECUADOR se presentará como una Empresa innovadora por la
calidad en sus procesos y por estar acorde a las normativas
gubernamentales vigentes, cumpliendo y rebasando expectativas de
la sociedad.
1.5.2 Limitaciones:
A pesar de que el Proyecto cuenta con alcances bastante ambiciosos
también se ve limitado en algunos aspectos empero con el desarrollo, de
este plan de mejoramiento, se considera que el impacto que tengan sea
menor. Se puede considerar los siguientes:
El plan de mejoramiento continuo será aplicable únicamente en la
franquicia TRULY NOLEN ya que para el desarrollo del mismo se ha
tomado información específica de ésta Empresa.
El comité interno, encargado de verificar los procedimientos para la
implementación de ISO, ha establecido plazos para el cumplimiento de
las metas propuestas.
La información a requerir a TRULY NOLEN ECUADOR, en algunos
aspectos, no será completa, por cuestiones de seguridad, lo cual
limitará, de alguna forma, el desarrollo del Proyecto.
1.6. Marco Teórico
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se encesita un
planteamiento de continua mejora, definido y ejecutado, que debería
implantarse en todos los departamentos de Quantum S.A.
Con el fin de diseñar e implementar un plan de mejoramiento continuo se
elabora para la Empresa QUANTUM S.A un análisis FODA a inicios del
año 2008, muchas de las conclusiones que obtendremos como resultado
del análisis FODA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en
las aplicaciones de las Normas ISO 9000. Esta Norma internacional
promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia del sistema de Gestión de
Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
1.7. Análisis FODA
El FODA es una herramienta analítica que nos permitirá trabajar con toda
la información que posee la empresa, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características particulares de la empresa y el entorno en el cual
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones, en base a ellas,
nuestro análisis será usado en un estudio de los diferentes
departamentos de la empresa.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el éxito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una
interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la
empresa, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado.
1.7.1 Departamento Administrativo / Contable
Fortalezas Debilidades
Posicionamiento en el
mercado ecuatoriano debido a
la imagen de la franquicia
internacional Truly Nolen.
Recurso humano capacitado
bajo instrucción internacional.
Proyección de seguridad y
confianza al cliente, debido a
la presencia del personal
debidamente identificado.
Sustentabilidad al medio
ambiente en contratos.
Empresa autorizada y
Cuello de botella del Gerente
General.
Infraestructura no adecuada
para las labores de la
empresa.
Falta de sistema de
evaluación de desempeño
profesional al personal.
Procedimientos contables
presentan falencias debido a
tareas de uso manual.
Falta de certificación ISO
9000.
reconocida internacionalmente
para emitir recomendaciones
acerca de procedimientos
HACCP (Hazard Análisis of
Critical Control Points; Análisis
de riesgos y puntos críticos de
control), en las industrias de
procesamiento de alimentos
para exportación.
Miembros de la AIB
International. (American
Institute of Bakkery),
importante organismo
regulador de certificados
HACCP.
Oportunidades Amenazas
Exigencias legales
internacionales de
cumplimiento de parámetros
en donde se incluye la
erradicación de plagas en
ciertas industrias.
Problemas económicos que
afectan al mercado
ecuatoriano en general.
Evasión del cumplimiento de
disposiciones
gubernamentales nacionales,
en cuanto a la erradicación de
plagas.
Dificultad para importar
productos.
1.7.2 Departamento de Ventas
Fortalezas Debilidades
Posicionamiento en el
mercado debido a la publicidad
móvil, a través de vehículos
claramente identificables.
Satisfacción en atención al
cliente por inspecciones
gratuitas, llamadas gratuitas al
1800-700600.
Cobertura a nivel nacional,
incluidas las Islas Galápagos.
Personal capacitado en brindar
una atención personalizada al
cliente.
Alto costo de mantenimiento
de vehículos publicitarios.
Costos elevados en provincias
debido a cargos adicionales
como movilización.
No cobertura del 100% de la
demanda de los clientes
debido a saturación del
personal.
Falta de diversificación de
servicios.
Oportunidades Amenazas
Presencia de plagas
permanente en el medio
ambiente.
Índices de crecimiento de
nuevas empresas, industrias
petroleras y servicios varios
Alta competencia en el
mercado.
Guerra de precios fuera de
control en el mercado.
1.7.3 Departamento Técnico
Fortalezas Debilidades
Utilización de productos
importados de última
generación.
Procesos de aplicación
adecuados, no manchan, no
contaminan.
Número de registro otorgado
por la EPA (Agencia
Protectora del Medio
Ambiente), a los productos
utilizados que garantiza que no
son tóxicos contaminantes y
sobretodo son biodegradables.
Aprobado por la FDA.
Tecnología de punta.
Mantener la fidelidad del
cliente por medio del contacto
al realizar visitas de control de
calidad permanentes.
Personal técnico altamente
entrenado, bajo la dirección de
entomólogos.
Alta rotación del personal
técnico.
Falta de lealtad de los
empleados.
Falta de control de actividades
del personal técnico.
Cruce de horarios, saturación
de jornadas de trabajo.
Impuntualidad de los técnicos
Oportunidades Amenazas
Falta de conocimiento de los
clientes y confianza en cuanto
a la utilización de productos
químicos para la erradicación
de plagas.
1.7.4 FODA Empresarial
Fortalezas Debilidades
Posicionamiento en el
mercado ecuatoriano debido a
la imagen de la franquicia
internacional Truly Nolen.
Recurso humano capacitado
bajo instrucción internacional.
Empresa autorizada y
reconocida internacionalmente
para emitir recomendaciones
acerca de procedimientos
HACCP (Hazard Análisis of
Critical Control Points; Análisis
de riesgos y puntos críticos de
control), en las industrias de
procesamiento de alimentos
para exportación.
Falta de sistema de
evaluación de desempeño
profesional al personal.
Procedimientos contables
presentan falencias debido a
tareas de uso manual.
No cobertura del 100% de la
demanda de los clientes
debido a saturación del
personal.
Alta rotación del personal
técnico.
Falta de la certificación ISO
9000.
Posicionamiento en el
mercado debido a la publicidad
móvil; a través de vehículos
claramente identificables.
Cobertura a nivel nacional,
incluidas las Islas Galápagos.
Tecnología de punta.
Oportunidades Amenazas
Presencia de plagas
permanente en el medio
ambiente.
Índices de crecimiento de
nuevas empresas, industrias
petroleras y servicios varios
Problemas económicos que
afectan al mercado
ecuatoriano en general.
Alta competencia en el
mercado.
Falta de conocimientos y
confianza de los clientes en
cuanto a la utilización de
productos químicos para la
erradicación de plagas.
1.8 OBJETIVOS
1.8.1 Objetivo General:
Diseñar un plan de mejoramiento continuo para la empresa
QUANTUM S.A. mediante un análisis situacional.
1.8.2 Objetivos Específicos
Realizar un estudio situacional de la empresa, dentro de su
zona de influencia.
Analizar las políticas necesarias para implementar el Plan de
Mejoramiento Continuo.
1.9 Resultados Esperados
El resultado que espero obtener, luego del desarrollo del Proyecto, es alcanzar un alto nivel de rendimiento
del mismo ya que se está siguiendo todos los lineamientos especificados para un proyecto de este tipo.
Se espera que el Proyecto contribuya al enriquecimiento de los
procesos mediante los cuales Quantum S.A. presta servicios a sus
clientes.
Se pretende aportar directamente al crecimiento de la Empresa
mediante procesos estandarizados que permitan alcanzar la excelencia
en el servicio hacia sus clientes y a la vez volver más rentable a
Quantum S.A.
El resultado personal que pretendo alcanzar, con el desarrollo de este
trabajo, es fortalecer mis conocimientos, experiencias y cumplir con mis
expectativas profesionales, así como el de la Empresa Quantum S.A.
1.10 Planteamiento de Hipótesis
1.10.1 Hipótesis Nula
La implementación del plan de mejoramiento continuo en la
empresa QUANTUM S.A. permitirá mantener una línea ascendente
y regular en todos los departamentos así como en las tareas y
procedimientos.
1.10.2 Hipótesis Alternativa
La implementación del plan de mejoramiento continuo, en la
empresa Quantum S.A. no permitirá mantener una línea
ascendente y regular en todos los departamentos, así como en las
tareas y procedimientos.
CAPITULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 ANÁLISIS EXTERNO
2.1.1 MACRO AMBIENTE
2.1.1.1 Aspectos Económicos
2.1.1.1.1 Inflación
Cuadro No. 01 Inflación Año 2008
MESES MENSUAL ANUAL ACUMULADA
Enero 1.14% 4.19% 4.19%
Febrero 0.94% 5.10% 2.10%
Marzo 1.48% 6.56% 3.61%
Abril 1.52% 8.18% 5.18%
Mayo 1.05% 9.29% 6.28%
Junio 0.76% 9.69% 7.09%
Julio 0.59% 9.87% 7.72%
Agosto 0.21% 10.02% 7.94%
Fuente: INEC, Histórico Análisis de la Evolución de la Inflación, Año 2008 Elaboración: La Autora
A pesar que el Sistema Financiero Nacional se encuentra dolarizado
mantiene índices de inflación que, a pesar de ser bajos, constituirán una
amenaza a los intereses tanto de la empresa como de los clientes; es decir
que la inflación en caso de ser ascendente es directamente proporcional al
riesgo que muestre para los costos de la empresa y de los reflejados hacia
sus clientes.
2.1.1.1.2 Tasas de Intereses
Cuadro No. 02 Tasas de Interés Año 2008
MESES TASA ACTIVA TASA PASIVA
Enero 10.74% 5.91%
Febrero 10.50% 5.97%
Marzo 10.43% 5.96%
Abril 10.17 5.96%
Mayo 10.14% 5.86%
Julio 9.52% 5.36%
Agosto 9.31% 5.30%
Septiembre 9.31% 5.29%
Fuente: Banco Central del Ecuador, Tasas de intereses. Comparación de tasas. Activas promedio-Referenciales, Año 2008
Elaboración: La Autora
Las tasas de interés elevadas son una amenaza de carácter alto para el
sector productivo y comercial del País, ya que dificulta obtener créditos en el
sistema financiero y, por ende, se retrasa la expansión y el crecimiento en la
comercialización de los productos y servicios ofrecidos por Quantum S.A.
.
2.1.1.1.3 Producto Interno Bruto (PIB)
Cuadro No. 03 PIB
SECTORES 2006 2007 2008
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 10.4 10.6 10.5
Explotación de minas y canteras 12.7 11.2 10.8
Industriales manufactureras 13.9 14.1 14.2
Suministro de electricidad y agua 0.8 0.9 0.9
Construcción y obras públicas 8.5 8.7 8.9
Comercio al por mayor y al por menor 14.5 14.9 14.9
Transporte, almacenamiento y comunicación 7.3 7.4 7.5
Servicios de Intermediación financiera 2.1 2.2 2.2
Otros servicios comunitarios, sociales y personales
15.6 15.6 15.5
Servicios gubernamentales 4.5 4.6 4.6
Servicio doméstico 0.2 0.2 0.1
Fuente: Banco Central del Ecuador, Producto Interno Bruto por clase de Actividad Económica, Proyecto SICA-BIRF/MAG-
Ecuador, Año 2008 Elaboración: La Autora
Para Truly Nolen como franquicia extranjera es una oportunidad de carácter
alto ya que entre los años de 2006, 2007 y 2008 el PIB se mantiene en un
porcentaje estable, permitiendo de esta manera a la Empresa seguir
participando activamente en el sector productivo del País.
2.1.1.1.4 Riesgo País
El Riesgo País es un concepto económico que ha sido abordado académica
y empíricamente mediante la aplicación de metodologías de la más variada
índole: Desde la utilización de índices de mercado, como el índice EMBI de
países emergentes de Chase-Jpmorgan, hasta sistemas que incorporan
variables económica, política y financiera. El EMBI se define como un índice
de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los
precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa como
un índice o como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos
del tesoro de los Estados Unidos.
El riesgo que Ecuador presenta con respecto a los demás países de
Latinoamérica es relativamente alto; esto desencadena “nerviosismo” en la
inversión de capital que la empresa Truly Nolen pudiese hacer. Debido a ello
se considera que el índice de Riesgo País es una amenaza alta para la
implementación del presente proyecto.
Gráfico No. 1 Riesgo País
Diciembre 2008
Fuente: Banco Central del Ecuador, Indicadores Económicos, Riesgo País / Diciembre 2008
Elaboración: Banco Central del Ecuador
2.1.1.1.5 Dolarización
Para QUANTUM S.A. como franquicia extranjera es una oportunidad de
carácter alto ya que importa productos del extranjero para la prestación de
los servicios; por ende al trabajar con un sistema dolarizado, con relación a la
economía de otros países, permite mantener precios estables para los
clientes.
2.1.1.2 Aspectos Políticos
Ecuador presenta un cuadro de inestabilidad bastante grave sobretodo
durante los últimos años en los que se han presentado mandatos
presidenciales inconclusos debido a la evidente ineficacia de los mismos que
han desencadenado la ira y el rechazo popular, haciendo que las inversiones
que están vigentes en nuestro sistema se desplacen hacia otros mercados
“más seguros” y los capitales en plan de ingresar a Ecuador no lo hagan
mientras no se presenten mayores garantías debido al aumento de
porcentaje en el cuadro de Riesgo País.
El aspecto político sin duda es una amenaza de carácter alto debido a que el
sistema se encuentra plagado de malos funcionarios que buscan el
enriquecimiento personal corrupto e ilícito sin importarles el estado de la
sociedad en general y por ende trunca las justas aspiraciones de Quantum
S.A. como parte de la plaza empresarial ecuatoriana.
Cuadro No. 04 RELACIÓN ESTADO COMUNIDAD
CUADRO DEL CÍRCULO VICIOSO
3
Menor
ingreso
2
Menor
recaudación
4
Menos
obras
5
Menos
bienestar
1
Mayor pugna
Entre el
Estado y la
Comunidad
Fuente: Aspectos Económicos de la Teoría Económica, Gunnar Myrdal, Año 2008
Elaboración: La Autora
2.1.1.3 Aspecto Socio – Cultural
Implementar un plan de mejoramiento continuo para los procedimientos
operacionales que implican la prestación de servicios de fumigación de
plagas en Truly Nolen desemboca en un mayor estándar de calidad que se
transmite hacia la sociedad que es la beneficiaria directa del esfuerzo de
mejorar día a día.
Para Quantum S.A. el aspecto socio – cultural es una oportunidad de
carácter alto, debido a que la buena educación de los clientes se refleja en
solicitar servicios que le permitan vivir o trabajar en ambientes de limpieza y
libre de plagas. Comenzando por ahí tenemos que la lista de posibles
consumidores se irá incrementando y combinando con la contratación de
personal rico en valores y principios de servicio obteniendo una tendencia al
alza en requerimientos de nuestros servicios que no son de consumo
tradicional, según la idiosincrasia de nuestra sociedad.
2.1.1.4 Aspectos Tecnológicos
Las herramientas tecnológicas que se dispone en la actualidad, son
consideradas como una oportunidad de carácter alto, debido a que el plan de
mejoramiento de la Empresa incluye la comunicación vía Internet con los
clientes, proveedores y demás contactos; también el manejo de sistemas
automatizados permitirá generar reportes estadísticos y de control en los
servicios haciendo más satisfactorio el servicio hacia los clientes y
cumpliendo sus expectativas.
Por otro lado la Empresa dispone de equipo técnico altamente eficiente y con
tecnología de punta para la fumigación, lo que le permitirá mantenerse como
líder del mercado.
2.1.2 MICROAMBIENTE 2.1.2.1 Análisis del mercado A continuación se realiza el Estudio de Mercado, en el cual se analizará las
situaciones tanto de oferta como de la demanda del mercado referente al
control de plagas en el País.
Es importante anotar que, en la actualidad, este servicio ha ido creciendo
rápidamente, por un lado por la necesidad de sanitización y por otro lado las
exigencias que las leyes gubernamentales imponen a las empresas e
industrias en este campo, para cubrir incluso disposiciones internacionales
para aquellas empresas que exportan sus productos.
2.1.2.1.1 Oferta
La oferta de servicios de control de plagas surgió básicamente como una
alternativa a los problemas suscitados en las industrias por causa de plagas
e insectos que entorpecían las operaciones normales de sus empresas. En la
ciudad de Quito encontramos 17 empresas y en la ciudad de Guayaquil
existen aproximadamente 23 empresas que prestan servicios de control de
plagas y fumigación
Cuadro No. 5
Empresas Fumigadoras
Ciudad de Quito
EMPRESA TELÉFONO EMPRESA TELÉFONO
Corpofumigadores 2442-530 IMF 2485-523
Los Andes Fumigaciones
2478-212 Dimercial 2233-647
Fuminaster 2953-559 Eco Control 2552670
Tecniservs 2570-389 Guzmán Fumigaciones
2504-702
Alpha ambiental 2825-290 NC 2814-813
Epeco 2424-363 Sevdym 2808-132
Fumiconti 2402-019 Tecnifuss 2599-220
Control Shadai 2533-389 Fumidez 2620-298
Truly Nolen 1800 700-600
Fuente: Telefónica del Ecuador, Establecimientos en Categorías de Empresas Fumigadoras, Año 2008
Elaboración: La autora
Cuadro No. 6
Empresas Fumigadoras
Ciudad de Guayaquil
EMPRESA TELÉFONO EMPRESA TELÉFONO
Ecofum S.A. 2640-726 Fumitec 02394-944
Ex & Fum S.A. 2273-092 Risobacter 2244-570
Exterplagas 2353-308 Superplus 2239-143
Fumigaciones Tefuser
2640-875 Fapsa 2324-641
Fugamigadaza S.A. 2231-460 Swaqsa 2293-049
Fumipack 2395-427 Servimaldonado S.A. 2273495
Insectacorp 2283-635 Truly Nolen 1800 700-600
Ecuabiogen 2690-541 Ecuafumi 2383-547
Fumiservice 2871-211 Intelca 2397-258
Fumicasa 6003-583 Mundo Verde 2259-016
Econozono 2353-849 X-Termite 2232-667
Clean Best 2353-572
Fuente: Telefónica del Ecuador, Establecimientos en Categorías de Empresas Fumigadoras, Año 2008
Elaboración: La autora
2.1.2.1.2 Demanda
De acuerdo a estadísticas de la página de Internet Análisis Semanal, el
porcentaje de demanda de este tipo de servicios en el mercado es mayor en
un 30% a la oferta existente; también es importante señalar en este aspecto
que los índices de plagas, crecen constantemente debido a la falta de control
de las autoridades pertinentes.
Por lo tanto, podemos decir que este es un campo interesante para un
inversionista pues las empresas existentes no abastecen el creciente
mercado en su totalidad.
Esto es un aspecto que la empresa QUANTUM S.A. debería aprovechar,
ahora en su nueva posición frente a su competencia, con agregados como
calidad total, confianza, seguridad, que puede brindar a este porcentaje de
mercado no atendido.
La empresa QUANTUM S.A. está catalogada como empresa líder en el
mercado, por los valores agregados que ofrece en su servicio; sin embargo a
pesar de su posicionamiento en el mercado la empresa tiene una
competencia muy fuerte por cuanto se enfrenta constantemente a las
llamadas “guerras de precios”, ya que en la ciudad se considera como factor
decisivo el precio de los servicios, y no la calidad que se pueda ofrecer.
2.1.2.1.3 Ventajas competitivas de la empresa “QUANTUM S.A.
2.1.2.1.3.1 Servicios auditables HACCP
En base al análisis que se ha realizado de la Empresa y del mercado, se ha
llegado a la conclusión de que la mayor fortaleza que tiene la Empresa la
constituyen el hecho de que se trata de una franquicia y los servicios
auditables HACCP, por lo cual se convierte en la ventaja que tiene la
compañía frente a la competencia.
CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO AUDITABLE HACCP
El servicio de control de plagas auditable HACCP, encierra una serie de
procedimientos que permitirán que el cliente cumpla con los requerimientos
SSOP(Standard, Sanitizing, Operaticon, Procedures) en lo que se refiere a
control de plagas.
Las características de este servicio son:
Implementación de un cordón sanitario fijo para el control de roedores
en exteriores. Este cordón deberá ser identificable visualmente
mediante señalización, numerado y decodificado con la ayuda de un
plano.
Para el control de roedores en interiores de la planta solo se permitirá
el uso de trampas mecánicas ya sean estas pegajosas o de resorte.
Plan mensual de desinsectación de exteriores. No usar productos
órgano fosforados, malathion u otros de uso restringido en o alrededor
de plantas procesadoras de alimentos.
Uso restringido de sistemas de fumigación que puedan conllevar
riesgos de contaminación, como es el caso de termo-nebulizaciones al
exterior de plantas de alimentos; donde debido al tamaño de la
partícula del insecticida, ésta puede ingresar a zonas de producción.
Para la erradicación de murciélagos en el interior de las instalaciones
se usarán solo productos repelentes de muy baja toxicidad, y siempre
se recomendará sistemas de exclusiones mecánicas.
Póliza de responsabilidad civil.
En lugares de producción no se usará ningún producto tóxico para
control de roedores o para control de insectos. De existir una
condición extrema se coordinará con el personal de planta un servicio
especial de control en el que siempre se usará productos autorizados
por la FDA para el efecto. Bajo ningún concepto se usarán productos
líquidos residuales.
La empresa presentará reportes mensuales detallando lo encontrado
durante la desratización y la desinsectación. Adicionalmente
presentará un informe de condiciones internas y externas del lugar, en
el cual se usará los conceptos de IPM (INTEGRATED PEST
MANAGEMENT) para recomendar acciones a seguir por parte de la
planta.
Entrega de una carpeta completa con los datos informativos de los
productos a ser utilizados.
Apertura total a auditorias de clientes o de sus auditores a las oficinas
de la empresa, donde podrán obtener toda la información de los
productos utilizados (fechas, lotes, MSDS. Fechas de importación, etc.)
El respaldo que la franquicia internacional otorga, como ya lo
mencionamos anteriormente, hace que la empresa tenga un alto grado
de prestigio y por lo tanto brinda confianza a sus clientes. Sobre todo en
lo que a grandes empresas se refiere, siempre se prefiere a una
institución que cuente con garantías internacionales.
El mercado que tiene QUANTUM S.A. es muy amplio, se atienden a una
cartera de clientes sumamente diversificada como petroleras, navieras,
farmacéuticas, laboratorios, universidades, industrias, cadenas
hoteleras, franquicias, exportadoras, restaurantes, puertos, entre otras.
Podemos darnos cuenta que un gran número de los clientes se trata de
industrias alimenticias en las cuales es obligatoria la certificación
HACCP.
Una Norma general que se aplicará durante el desarrollo de los diversos
procesos será la metodología conocida como PHVA (planificar, hacer,
verificar y actuar) que se describe a continuación como:
PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
HACER: Implementar los procesos involucrados.
VERIFICAR: Realizar el seguimiento, así como la medición de los
procesos y servicios, respecto a las políticas, objetivos y los requisitos
para el servicio, además de informar sobre los resultados.
ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño
de los procesos.
Los temas de solución que se plantearán a continuación estarán
constituidos por una reflexión de cada problema en el que se incluirá los
lineamientos a seguir para la corrección y mejoramiento de los mismos:
Debido a la necesidad en el mercado ecuatoriano de una
empresa que se dedique al control y prevención de plagas se
establece la franquicia Truly Nolen, que tomando en cuenta los
factores anteriores necesitará establece una visión de sus
objetivos a conseguir.
Tomando en cuenta la calidad que en la actualidad se presenta
en actividades que proveen de productos y servicios, Truly Nolen
Ecuador deberá establecer una misión para estar a la par y
superar las expectativas del mercado.
Hay que considerar que el hecho de que la empresa, previo al
establecimiento de sus procesos, deberá sustentarse en un
estudio de varios factores, que influirán directamente en el
desempeño de los distintos departamentos, por esto se hace
necesario el estudio FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
A pesar de que los procedimientos actuales funcionen, para
poder brindar un servicio de alta calidad se determina la
necesidad de establecer un sistema estandarizado internacional
que permitan mejorar los mismos y, de esta manera, estar a la
vanguardia en el mercado nacional.
Se procedió a realizar una encuesta telefónica a las principales
compañías fumigadoras con el fin de determinar las ventajas
competitivas de Quantum S.A. con respecto a la Diferenciación,
Servicios, Diversificación, y Precios. Para la recolección de datos se
formularon las siguientes preguntas:
PRODUCTO: ¿Cuáles son los insumos utilizados dentro del proceso? ¿Qué tipo de tecnología se utiliza para la aplicación del producto? ¿Tiempo de duración del procedimiento? ¿Cuentan con oficinas principales y sucursales a nivel nacional?
SERVICIOS: ¿Realizan actualización de los datos de los clientes? ¿Manejan esa información mediante archivos electrónicos o archivos manuales? ¿Tiempo de espera para contactarse con la empresa? ¿Manejan publicidad (radio, televisión, prensa)?
DIVERSIFICACIÓN Dentro de esta categoría se incluyó todos los servicios que las distintas empresas ofrecen a la comunidad.
PRECIOS: Se tomó en consideración los valores por servicio individual, según las prestaciones de cada empresa.
A continuación se presenta los resultados de la encuesta realizada:
2.1.2.1.3.2 Diferenciación
Cuadro No. 07
PRODUCTO
Empresas Calidad Tecnología Rapidez Infraestruc.
SHADAI + + + +
EPECO - - + +
FUMIDEZ + - + +
TECNIFUSS + - - +
TECNISERVS - + - +
ALPHA AMBIENTAL - + - -
FUMIGADORA ARMAS + + - -
FUMIGADORA GUZMÁN + - + -
I.M.F. - + + +
TRULY NOLEN + + + +
Fuente: Encuesta Quantum S.A. 18/Enero/2008
Elaboración: La autora
Al comparar las características de los productos utilizados en los servicios
se encuentran ventajas que hacen la diferencia positiva con respecto a la
mayoría de la competencia.
Cuadro No. 08 SERVICIOS
Empresas Trato al Cliente
Tecnolog. Rapidez Imagen
SHADAI + + + +
EPECO + - + +
FUMIDEZ + - + +
TECNIFUSS + - - +
TECNISERVS - + - +
ALPHA AMBIENTAL + + - -
FUMIGADORA ARMAS - + - -
FUMIGADORA GUZMÁN + - + -
I.M.F. + + + -
TRULY NOLEN + + + +
Fuente: Encuesta Quantum S.A. 18/Enero/2008
Elaboración: La autora
En este cuadro se puede notar que al comparar Quantum S.A. con la
competencia en aspectos de trato al cliente, tecnología, rapidez, imagen la
Empresa supera fácilmente la gran mayoría de ellos. Son ventajas que
hacen la diferencia para la contratación de los servicios de QUANTUM S.A.
Se puede diferenciar las ventajas y desventajas que presenta cada una
estas empresas, por esto Truly Nolen al ofrecer todos los aspectos
beneficiosos hacia el cliente se concluye que la competencia es una
oportunidad de carácter medio ya que se ha comprobado que el usuario
prefiere pagar un poco más pero sentirse más respaldado en el servicio
adquirido, por otra parte de una u otra manera la competencia siempre
restará la cartera existente en el mercado.
2.1.2.1.3.3 Diversificación
Cuadro No. 09 DIVERSIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS FUMIGADORAS
Empresas Servicios
SHADAI Control de Plagas, Desinfección de cisternas, Capacitación
EPECO Control de Plagas y Control de Polilla en Maderas
FUMIDEZ Control de Plagas, Lavado de Alfombras, Mantenimiento de Edificios
TECNIFUSS Fumigación, Limpieza de cisternas y Mantenimiento
TECNISERVS Fumigación, Destapes, Pozos Sépticos
ALPHA AMBIENTAL
Control de Plagas
FUMIGADORA ARMAS
Control de Plagas, Desinfección y Control de Termitas
FUMIGADORA GUZMÁN
Control de Plagas
I.M.F. Control de Plagas, Saneamiento
TRULY NOLEN Control de Plagas, Control de Termitas, Escarabajo de Madera, Servicios Auditables HACCP, Capacitación, Venta
de Equipos, Asesorías BPM y HACCP
Fuente:
Encuesta Quantum S.A. 18/Enero/2008
Elaboración: La autora
Como se puede observar el cuadro para QUANTUM S.A. es una oportunidad
de carácter medio.
Es importante señalar que algunas empresas citadas se dedican además del
control de plagas a ofrecer en el mercado servicios de limpieza, destape de
cañerías de pozos sépticos, limpieza de alfombras, entre otras actividades
que pueden complementar los servicios de control de plagas.
Frente a este posicionamiento, la empresa Quantum S.A. mantiene su línea
exclusivamente de servicios de control de plagas y venta de equipos, pero
sin embargo, mira como una alternativa de crecimiento en un futuro poder
ofrecer algunos de los servicios citados anteriormente.
Ahora bien, debemos tomar en consideración que del listado de empresas la
única empresa que entrega certificación HACCP, requisito indispensable
para las industrias y empresas o afines es la empresa Quantum S.A.
2.1.2.1.3.4 Liderazgo en Precios
Cuadro No. 10
CUADRO DE COSTOS
Empresas Control de
Plagas
Control de
Polillas
Escarabajo de Madera
Desinfección Ventas de
Equipos
SHADAI 45 - - 40 -
EPECO 65 560 - - -
FUMIDEZ 45 - - - -
TECNIFUSS 30 - - 45 -
TECNISERVS 25 - - 40 -
ALPHA AMBIENTAL
45 - - - -
FUMIGADORA ARMAS
45 480 - 50 -
FUMIGADORA GUZMÁN
28 - - - -
I.M.F. 35 - - - -
TRULY NOLEN 50 650 850 55 250
Fuente:
Encuesta Quantum S.A. 18/Enero/2008
Elaboración: La autora
Es una oportunidad de carácter medio ya que Quantum S.A. ofrece algunos
servicios diferentes que la competencia, pero el principal de todas estas
empresas es el de Control de Plagas. A pesar que los precios no son tan
bajos en comparación con las otras empresas pero una vez más se cita el
hecho de que es comprobado que los usuarios de este tipo de servicios
prefieren un costo más elevado pero sentirse más respaldados por una
empresa que le brinda muchos aspectos para su beneficio.
2.1.2.2 CLIENTES
Es la razón de ser un negocio, ya que sin consumidores el negocio no podrá
lograr ninguna de sus metas establecidas.
Se basa en la cortesía y velocidad de respuesta que debe ofrecer el cliente
interno hacia el cliente externo.
PODER DE NEGOCIACIÓN
Son las promociones, descuentos y créditos que la empresa ofrece al cliente
externo
PROMOCIONES
TRULY NOLEN DEL ECUADOR realiza una inspección gratuita en el lugar
del problema antes de realizar el servicio, ofrece un servicio inicial con la
segunda visita en ocho días totalmente gratis y entrega un certificado de
garantía por dos meses.
EPECO, ofrece una garantía de 3 meses.
FUMIDEZ, ofrece garantía de un mes
CONTROL SHADAI, también ofrece garantía de un mes con una segunda
visita gratis en ocho días.
FUMIGADORA ARMAS, no ofrecen garantía a partir de los 15 días.
DESCUENTOS
TRULY NOLEN DEL ECUADOR tiene mayor énfasis en estos aspectos
promocionales y de descuento, cabe anotar que las demás empresas no
utilizan estos recursos para captación de cartera.
CRÉDITO
TRULY NOLEN DEL ECUADOR, recibe cheques post fechados, tarjetas de
crédito con pagos al corriente y para empresas crédito a 30 días.
EPECO, recibe tarjetas de crédito y cheques post fechados con fecha
máxima de una semana.
FUMIDEZ, recibe tarjetas de crédito y no cheques post fechados.
CONTROL SHADAI, reciben cheques post fechados y tarjetas de crédito.
FUMIGADORA ARMAS, no tienen nada de estos servicios.
El aspecto de crédito en una sociedad es básico, de ahí se concluye que las
facilidades de pago que ofrece Truly Nolen Ecuador son una oportunidad de
carácter alto; previo a la concesión de crédito empresarial se realiza un
análisis de la calificación de riesgo en el sistema financiero nacional de ahí
se parte creando fidelidad por parte del cliente.
2.1.2.3 PROVEEDORES
TRULY NOLEN busca la amistad del proveedor. Se tiene varios frentes de
negociación con los proveedores dependiendo si son nacionales o
extranjeros entre los principales se puede mencionar la puntualidad en el
pago de facturas, monto de compras preestablecidos, garantía del uso
correcto del material suministrado, entre otras
Es una oportunidad de carácter alto, ya que se tiene una selección buena de
proveedores y se trabaja con proveedores americanos.
2.1.2.4 PRODUCTOS SUSTITUTOS
Es una oportunidad de carácter medio ya que si se tiene productos sustitutos
que pueden ser los insecticidas, no siendo tan eficientes estos productos en
comparación de los de TRULY NOLEN, ya que el producto que es utilizado
no es tóxico y eso es una garantía que se ofrece al cliente.
2.1.2.5 INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE
Para TRULY NOLEN DEL ECUADOR es una oportunidad de carácter bajo
ya que en el mercado nacional ecuatoriano existen varias empresas que
brindan el mismo servicio de control de plagas. Es por eso la adquisición de
TRULY NOLEN, ya que su marca había alcanzado un adecuado
posicionamiento en el mercado como lo requiere el sistema de franquicias.
2.2 ANALISIS INTERNO
2.2.1 Cultura Organizacional
Se refiere a las decisiones que la empresa toma en busca del bienestar,
tanto propio así como el de sus empleados, decisiones que se basan en
cuestión de capacitación, salario, seguridad industrial, beneficios extras y
desarrollo personal y profesional.
Para QUANTUM S.A. la cultura organizacional que se aplica es una fortaleza
de carácter alto, ya que se mantiene al Cliente Interno capacitado, con un
buen desarrollo tanto profesional como psicológico, obteniendo beneficios de
ley, con una buena remuneración, etc.
2.2.2 Clima Laboral
Se refiere al ambiente laboral existente entre empleados, es decir a la
comunicación y a los sentimientos de respeto bajo los cuales se trabaja.
El clima laboral de QUANTUM S.A. se considera una fortaleza de carácter
alto debido a que la comunicación entre empleados y líderes o jefes
departamentales es muy fluida permitiendo solucionar cualquier
inconveniente que se presente rápidamente, así mismo el ambiente de
trabajo esta basado en sentimientos de respeto y consideración.
2.2.3 FILOSOFÍA EMPRESARIAL
2.2.3.1 Principios
En TRULY NOLEN DEL ECUADOR los principios y valores que existen (por
escrito) son:
- Responsabilidad - Moral
- Respeto - Ética
- Puntualidad - Confidencialidad
- Calidad - Eficiencia
- Confianza
Para QUANTUM S.A. es una fortaleza de carácter alto, ya que la Empresa se
destaca el respeto entre líderes y subordinados, y además el departamento
de recursos humanos se encarga de hacer un análisis de principios y valores
al contratar personal.
2.2.3.2 Vision Truly Nolen
TRULY NOLEN DEL ECUADOR será claramente distinguida como la mejor
empresa oferente de servicios de control de plagas del Ecuador y destacada
dentro del mundo de franquicias TRULY NOLEN. Se desarrollarán productos
diferenciados que darán a sus clientes una identificación con excelente
servicio, eficacia en el control de plagas, protección del medio ambiente,
asesoría profesional en ramas relacionadas y constante actitud de servicio
para el beneficio de los clientes. TRULY NOLEN ECUADOR procurará
optimizar la creación de valores para sus clientes, empleados y accionistas
Para QUANTUM S.A. la visión es una fortaleza de carácter alto, ya que si se
tiene establecida esta filosofía entre los Clientes Internos y Externos se
podrá crear una cultura interna de constante crecimiento en todos los
aspectos.
2.2.3.3 Misión Truly Nolen
“La misión de TRULY NOLEN DEL ECUADOR es proveer servicios
innovadores y de alta calidad en el Control de Plagas que logren que los
clientes se identifiquen con la empresa a través de la satisfacción de sus
necesidades reales, percibidas y culturales”1
Es decir que toda la organización está orientada a ser líder del mercado
ecuatoriano.
TRULY NOLEN ECUADOR utiliza tecnología de punta en sus productos y
sistemas de organización con el fin de elevar constantemente los estándares
en sus servicios. Maneja sus finanzas de manera muy prudente y eficiente,
buscando rentabilidad justa en sus operaciones tomando riesgos calculados
que aseguren la supervivencia y éxito económico de la Empresa.
La filosofía será la de proveer servicios que permitan una identificación con
los clientes, proyectando una imagen diferenciada ante la competencia, con
excelente servicio, eficacia en el control de plagas, protección del medio
ambiente, conocimientos profesionales, asesoría profesional y constante
actitud de servicio. Se desarrollará una imagen a través de los contactos con
la opinión pública, destacando la seriedad con los proveedores,
colaboradores, pago de impuestos, apoyo social y comunitario.
1 Quantum S.A. – Manual Interno / Quienes somos: Misión, Visión. Año: 2008
Para QUANTUM S.A. la misión es una fortaleza de carácter alto, ya que si se
tiene establecida esta filosofía entre todos quienes conforman la Empresa se
obtendrá el camino trazado hacia el éxito.
2.2.3.4 Objetivos Estratégicos
OBJETIVOS DE TRULY NOLEN ECUADOR
- Aumentar una sucursal en Cuenca
- Implementar ISO 9001-2000
- Implementar el presente plan de mejoramiento continuo
- Definir tiempos estándares para la realización de los servicios
Para QUANTUM S.A. los objetivos estratégicos son un fortaleza de carácter
medio, debido a que al existir objetivos previamente planteados y que están
concebidos pensando en el mejoramiento general de la Empresa las
características de los servicios, en general, irán mejorando y corrigiendo los
errores que se presenten.
2.2.3.5 Políticas
Para TRULY NOLEN DEL ECUADOR es una fortaleza de carácter alto ya
que la Empresa al tener establecidas normas y políticas será más llevadero
el manejo del personal, tanto administrativo como operacional.
Un horario a cumplir de lunes a viernes con ocho horas diarias hasta
completar las cuarenta horas semanales para el personal
administrativo
Se establecen distintos horarios de trabajo para el personal Técnico.
Todos los Trabajadores deberán portar su respectiva identificación
proporcionada por la Empresa.
Se establece control de asistencia por parte del Departamento de
Recursos Humanos.
Los pagos de Sueldos en forma quincenal y por medio de una cuenta
de ahorros en cualquier institución financiera.
Se establece el uso de uniformes para el personal técnico, en caso de
incumplir con el uniforme o identificación se sancionará de acuerdo al
Reglamento Interno.
Permisos para el personal en circunstancias de fuerzas mayor.
No ingerir bebidas alcohólicas o consumir estupefacientes o drogas
mientras esta trabajando o de haber ingerido dentro de las 24 horas
anteriores.
Guardar absoluta reserva sobre todas las informaciones que obtengan
en razón de su trabajo.
Los trabajadores están obligados de cuidar todas las herramientas de
trabajo procurando su correcto uso y aplicación.
Queda prohibido el uso de herramientas y equipos para fines de tipo
personal o ajeno a la Empresa.
Evitar desperdicios o gastos innecesarios de bienes de la Empresa.
2.2.4 Áreas Administrativas / Desarrollo Organizacional
Las tareas administrativas en QUANTUM S.A. son manejadas por el
Departamento de Desarrollo Organizacional y además de cumplir estas
funciones se encarga de establecer una metodología para detectar las
necesidades de capacitación, elaborar un plan, controlar los eventos y
evaluar su efectividad con el fin de lograr un rendimiento óptimo del personal
en todas las áreas del organigrama.
Organigrama No. 1
Desarrollo Organizacional Quantum S.A.
Fuente: Manual Interno Quantum S.A. Desarrollo Organizacional
Cliente
Junta General de Accionistas
Presidencia
Contabilidad General
Cobranzas y Facturación
Recepcionista/ Secretaria
Departamento de Desarrollo Organizacional
Mensajería
Jefatura Operativa Quito
Supervisor Control de Calidad
Técnicos
Mensajero
Jefatura Operativa Guayaquil
Secretaria Administrativa
Supervisor Control de Calidad
Mensajero
6 Técnicos
Gerencia de Ventas nacional
Asesores Comerciales Quito
Asesores Comerciales Guayaquil
Elaboración: La autora
Para QUANTUM S.A. es una fortaleza de carácter alto ya que al tener un
organigrama establecido y las actividades desarrolladas por cada uno de sus
componentes bien definidas se tendrá una cobertura de todas sus
actividades por uno de los departamentos involucrados.
Planeación
La planeación para un Gerente y para un grupo de empleados es
indispensable para estar identificados con los objetivos que se van a
alcanzar, facilitando de esta manera la toma de decisiones.
Es una fortaleza de carácter alto ya que al existir un marco de acciones a
seguir para alcanzar los objetivos establecidos, se crea una planificación bien
estructurada que garantice los objetivos planeados.
Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, la Organización es el paso siguiente para cumplir con el
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada uno.
Es una fortaleza de carácter alto ya que si se distribuyen las tareas
adecuadamente al personal existente se obtendrá una respuesta efectiva y
cada miembro de la organización sabrá que hacer y cuando hacerlo de esta
manera se aporta para conseguir los objetivos establecidos.
Ejecución
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea.
Es una fortaleza de carácter alto debido a que durante el proceso de
ejecución de las tareas preestablecidas los miembros de la organización
serán guiados y motivados consiguiendo de ellos el máximo de esfuerzo;
esto se logrará aplicando técnicas de comunicación que refuerce en ellos su
carácter positivo y las ganas de conseguir un trabajo bien hecho.
Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
se esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen
plan, distribuir las actividades, son los componentes requeridos para ese plan
y la ejecución exitosa de cada miembro.
Es una fortaleza de carácter alto ya que un control adecuado de las
actividades realizadas por cada miembro participante en el proceso hará
seguir un lineamiento de actividades que van de acuerdo con lo planificado y
evitará que se cometan errores que pueden ser voluntarios o no.
Evaluación
Es constatar el rendimiento y evaluarlo en forma quincenal, mensual,
trimestral, etc, de toda organización.
Es una fortaleza de carácter alto, ya que una evaluación periódica de las
actividades realizadas permitirá estar bien informado de cómo se va
desarrollando los procesos conjuntos para alcanzar los objetivos y de esta
manera minimizar al máximo los errores que se puedan dar durante el trabajo
de equipo.
2.2.5 Área de Servicios
Las funciones principales que se realizan en este Departamento se refieren
al crecimiento del mercado de la Empresa, asesoramiento en ventas,
elaboración de cotizaciones, servicios pre-venta, concurrente y postventa.
Además el Departamento se encarga de los aspectos publicitarios dirigidos
tanto a empresas como a residencias y, en general, a toda la sociedad
siempre con el objetivo del reconocimiento de marca esto generalmente se
logra con la entrega de trípticos, dípticos y, sobre todo, con los llamativos
vehículos decorados como ratones con orejas y cola.
Esta área está gerenciada por una persona en la oficina matriz de la ciudad
de Quito, además del personal de las mismas tareas en Guayaquil. El
Gerente de Ventas está a cargo de dos Asesores Comerciales en Quito y
dos en Guayaquil.
2.2.5.1 Servicio Pre-Venta
Se refiere al contacto inicial con el cliente en donde se indicará las ventajas
de adquirir los servicios sin necesidad de la cancelación inmediata sino de
establecer mecanismos de pago con lapsos negociables en el futuro.
El servicio pre-venta es una fortaleza de carácter alto, ya que el sistema
financiero empresarial generalmente se maneja con pagos a treinta o
sesenta días y al dar esa facilidad de crédito se estará captando clientes en
la cartera creando fidelidad por parte de los mismos.
2.2.5.2 Servicio Concurrente
Este tipo de servicio esta mayormente dirigido a personas naturales y
residenciales los cuales cancelan los servicios sin necesidad de un plazo
establecido sino que es pago contra factura.
Para QUANTUM S.A. este servicio es una fortaleza de carácter alto ya que al
tener variedad para la forma de pago se crea la facilidad hacia los clientes en
estos casos que por lo general se trata de residencias las cuales efectúan el
pago inmediato.
2.2.5.3 Servicio Post-Venta
El servicio post-venta que ofrece QUANTUM S.A. se refiere al seguimiento
de los servicios contratados sin costo para el cliente.
Sin duda el servicio post-venta de QUANTUM S.A. es una fortaleza de
carácter alto ya que se cumplen dos funciones importantes; por un lado el
cliente se siente respaldado en el servicio obtenido y por otro lado la
Empresa se asegura de la eficacia del servicio previo. Para el cumplimiento
de este servicio se utilizan herramientas como la confirmación con el cliente
de hora y fecha, el transporte para el técnico asignado y la efectivización de
la garantía.
2.2.6 Área Operativa
La función de este Departamento es realizar las Asistencias Técnicas,
también se encargan del Bodegaje y de la supervisión de control de calidad.
El Departamento se maneja con jefaturas independientes en las ciudades de
Quito y Guayaquil. El control de calidad de los servicios se hace a través de
Supervisores en cada ciudad y las Asistencias Técnicas lo realizan once
técnicos en Quito y seis en Guayaquil.
Para QUANTUM S.A. el Departamento Técnico Operativo presenta
características que lo convierte en una fortaleza de carácter medio ya que a
pesar de su constante capacitación el volumen de trabajo existente puede
crear ciertas fallas en el servicio a pesar no ser muy notorias siempre
afectarán al crecimiento uniforme de la Empresa.
2.2.7 Área Financiera
Las funciones que se realizan en estos departamentos son las financieras y
las contables.
La administración de la Empresa está a cargo del Gerente General, el cual
cuenta con dos secretarias administrativas, una en Quito y la otra en
Guayaquil.
El personal de Guayaquil además de las tareas mencionadas se encarga de
la facturación y cobranzas, para efectos de contabilidad de la Empresa, la
misma que está bajo la responsabilidad de una contadora general, la cual
trabaja en la oficina matriz..
Para el mejor funcionamiento de la Empresa contamos con una
recepcionista / secretaria y dos mensajeros.
Este Departamento representa una fortaleza de carácter alto ya que las
tareas contables de QUANTUM S.A. están direccionadas a personal
especializado en este tipo de actividades permitiendo el constante control
sobre los valores que maneja la Empresa.
2.2.8 Síntesis FODA
Cultura Organizacional
Clima Laboral
Principios
Visión
Misión
Políticas
Área Administrativa
Servicio Pre-Venta
Servicio Concurrente
Servicio Postventa
Área Operativa
Área Financiera
Objetivos Estratégicos
Dolarización
Aspecto Socio-cultural
Aspectos Técnicos
Diferenciación
Diversificación
Liderazgo en Costos
Clientes
Proveedores
Productos Sustitutos
Industria a la que
Pertenece
Rotación de personal técnico
Cobros
Inflación
Tasa Activa
Aspectos Políticos
F O
D A
CAPITULO III
3. PROCEDIMIENTO PARA DIAGRAMACION DE PROCESOS
3.1 OBJETIVO
Establecer una metodología de identificación de los procesos del Sistema de
Gestión de la Calidad de la Organización.
3.2 ALCANCE
Este procedimiento aplica a todos los procesos pertenecientes al Sistema de Gestión de la Calidad de QUANTUM.
3.3 DEFINICIONES
3.3.1 PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de
entrada para un proceso son generalmente salidas de otros procesos. Un
proceso cuenta además con controles y recursos necesarios para asegurar
que las salidas cumplan con las expectativas del cliente. Existen 3 tipos de
procesos, los cuales son los siguientes:
3.3.1.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS
Son procesos relacionados con el área gerencial de la empresa.
3.3.1.2 PROCESOS OPERATIVOS
Son los procesos relacionados con la realización de la prestación del
servicio.
3.3.1.3 PROCESOS DE APOYO
Son aquellos procesos que facilitan el desarrollo de los procesos estratégicos
y operativos.
3.3.2 DOCUMENTOS DE REFERENCIA
ISO 9001:2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario.
3.3.3 POLÍTICAS
Cuando existan cambios en las actividades que puedan afectar a los
procesos, los Gerentes de Área y los responsables de cada proceso deben
verificar las fichas y mapas de procesos, para su posible modificación.
3.3.4 RESPONSABLE
El Comité de Calidad.
Responsables de Procesos.
3.3.5 ELABORACIÓN DE FICHAS DE PROCESO
Estos documentos se generan para gestionar los procesos del Sistema de
Gestión de Calidad.
La Ficha de Proceso (15/RE/FP/00) contiene:
1.- Nombre del documento: Esto se refiere al nombre del proceso que se le
asignó.
2.- Descripción del proceso: Concepto de la función que realizará el proceso.
3.- Objetivos: Meta a la que se pretende llegar aplicando este proceso.
4.- Proceso Superior: A que manual corresponde el proceso en cuestión.
5.- Cláusula ISO aplicable al proceso: Lineamiento de Sistema de Gestión
de la Calidad que se puede aplicar al procedimiento.
6.- Entradas: Información que será procesada para obtener los resultados
7.- Salidas: Resultados obtenidos luego que el proceso ha cumplido la
función para la cual fue creada.
8.- Recursos (técnicos, físicos, humanos y financieros): Herramientas que
serán de utilidad para este proceso.
9.- Controles (documentos, registros): Proceso, instructivos y formatos en
general.
10.- Indicadores: Referente para medir el grado de efectividad que tiene el
proceso
11.- Responsable de elaboración
12.- Responsable de aprobación.
3.3.6 MODIFICACIÓN EN LAS FICHAS DE PROCESO
Cada vez que existan cambios en las actividades de un proceso el
responsable del proceso lo notifica al Gerente o Jefe de Área y al
Representante de la Dirección para su evaluación y posterior modificación si
es necesaria.
3.3.7 DISEÑO DE PROCESOS PARA IMPLEMENTAR NORMAS ISO 9001-2000 A QUANTUM S.A.
3.3.7.1 PROCESO REVISIÓN GERENCIAL En este proceso se revisan y analizan de manera periódica: Política de
Calidad. Objetivos de Calidad y su cumplimiento, resultados de auditoria,
acciones correctivas y preventivas, índice de satisfacción, producto no
conforme, cambios que pueden afectar al SGC y recordaciones para la
mejora Medición de la Productividad.
Para realizar la Medición de la Productividad se deberán tomar en cuenta las
diferentes variables:
Tiempo utilizado
Número de personas involucradas
Costo que representa
Tiempo utilizado
Para la medición de tiempo en el proceso de revisión gerencial se efectúa
una reunión mensual en el cual participa el responsable del cumplimiento de
cada proceso. Tiempo estimado de duración: 2 horas.
Número de personas
A continuación se detallan los integrantes con su respectivo cargo:
1. Ing. Mauricio Letort – Presidente
2. Sr. José Luis Velasco – Gerente Comercial
3. Srta. Karina Jiménez – Asistente de Programación Quito
4. Sr. Cristian Romero – Gerente General
5. Sr. Miguel Ángel García – Jefe Operativo Quito
6. Dra. Sandra Cuadrado – Contadora General
7. Dra. Araceli Monteros – Jefe de Desarrollo Organizacional
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona $1.6 2 horas 7 personas 22.40
Suministros 1.20
TOTAL 23.60
3.3.7.2. PROCESO DE VENTAS
Este proceso es uno de los más importantes de todo el sistema debido a que se encarga de la publicidad de nuestros servicios y principalmente a la captación de cartera de nuestros clientes. Contiene varios Sub-Procesos, como clasificar al cliente como nuevo anterior, recabar de información necesaria para captar las necesidades específicas del cliente y sobre todo empezar el reconocimiento de la marca.
Medición de la Productividad
Tiempo utilizado
El proceso de venta comienza generalmente y en la gran mayoría de casos con una llamada del cliente, el seguir los pasos necesarios contenidos durante esta llamada tiene una duración aproximada de 10 minutos, luego se determina la programación de la visita asignada al vendedor, el tiempo de traslado dependerá de la ubicación del cliente, con un promedio general de 50 a 60 minutos de ida y vuelta dentro de los limites de la ciudad, la visita en si tiene una duración de 30 minutos, para completar el procedimiento del personal que realiza la visita debe retornar a las instalaciones de Quantum S.A. en donde se preparará la cotización para enviarla al cliente potencial.
En total el tiempo utilizado en esta parte del proceso es un promedio de una hora con cuarenta minutos (en condiciones continuas de trabajo).
Número de Personas
Tomando en cuenta el proceso descrito anteriormente interviene la Recepcionista de Quantum, que se encargará de transferir la llamada al Vendedor de turno correspondiente, luego él se encargará de continuar con la atención directa al cliente, una vez obtenidos los datos principales el Gerente Comercial supervisa y da el “ejecútese” de la inspección en la cual participa el Vendedor Asignado pudiendo ser este el mismo que atendió la llamada u otro designado a la tarea quien luego envía la cotización.
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona $1.5 1 hora 40 min 3 personas 7.50
Llamadas telefónicas 0.15
Combustible para visita y
retorno
2.00
Suministros 5.00
TOTAL 14.65
3.3.7.3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN El Proceso de Programación como parte de un sistema de procesos está diseñado bajo normas que dirigen las tareas por él requeridas para planificar la prestación de servicios tomando en cuenta tiempo y recursos que se emplearán en él, este rige tanto para Quito como para Guayaquil. El proceso de programación dentro del sistema general de procesos está precedido por el departamento de Ventas donde se hace el contacto inicial con el cliente, una vez contratado el servicio el departamento de programación se encarga de la planificación para prestar el servicio tomando en cuenta los factores anteriormente descritos. Una vez realizada estas tareas la línea del sistema se bifurca en dos alternativas: Compras, recepción y almacenamiento para ser provisto de lo necesario, caso contrario se pasa directamente a la siguiente alternativa y se trata en si del proceso del servicio de control de plagas. Medición de la Productividad
Tiempo utilizado Luego de los pasos del proceso anterior pasamos el proceso de programación en donde la persona designada para el efecto, dependiendo del calendario de actividades del personal operativo, designará cuando se realiza la visita para la ejecución del servicio y las confirmaciones de los servicios mensuales con sus respectivas ordenes de trabajo hacia los técnicos. Este proceso de revisión de la información obtenida previamente dura aproximadamente 20 minutos.
Número de Personas
En este proceso intervienen dos personas, el jefe operativo y la asistente de programación quienes llevan el control de las actividades del personal técnico por medio de la pizarra ubicada en el departamento.
Costos utilizados
Hora sueldo por persona
$1.6
20 minutos 2 personas 1.06
Llamadas telefónicas 0.10
Suministros 1.80
TOTAL 2.96
3.3.7.4 PROCESO DE COMPRAS, RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO Este proceso se encarga de realizar las compras necesarias a los proveedores, tanto nacionales como extranjeros, para de esta forma mantener un stock suficiente para cubrir los requerimientos de la prestación del servicio, cabe indicar que internamente se manejan criterios de almacenamiento, rotación de stock y correcto despacho de los productos y materiales
Medición de la Productividad
Tiempo utilizado Llevando un control efectivo de los materiales y suministros necesarios, se podrá determinar con rapidez que hace falta para mantener un stock suficiente. Se estima que el tiempo necesario para esta labor es de 30 minutos
Número de personas
En este proceso intervienen dos personas: el Gerente General y el Jefe de Desarrollo Organizacional quienes están encargados que este procedimiento cumpla con lo establecido.
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona
$1.6
30 minutos 2 personas 1.60
Llamadas telefónicas 0.80
Suministros 0.30
Valor Factura 3000.00
TOTAL 3002.70
3.3.7.6 PROCESO FINANCIERO Y DE FACTURACIÓN Y COBRANZAS En este proceso se establecerá lineamientos que permitan un adecuado manejo financiero dentro de la Empresa, además de que garanticen la transparencia de todos los movimientos contables realizados. En Facturación y Cobranza se va a establecer una metodología que permita llevar ordenada y automáticamente el proceso de facturación dentro de la Empresa y llevar de manera rápida y eficiente el proceso de cobranzas. Medición de la Productividad
Tiempo utilizado Para llevar a cabo el cuadre de cuentas y la preparación de balances para la revisión y aprobación de gerencia se toma en cuenta un tiempo considerado de 5 horas. Para Facturación y Cobranzas se necesita unas 3 horas.
Número de personas
En este proceso intervienen dos personas: la Contadora y el Gerente General. Para el de Facturación y Cobranzas se necesita a la Asistente de Facturación y Cobranzas ya un mensajero.
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona
$1.8
5 horas 2 personas 18.00
Suministros 1.50
Pasajes 0.50
TOTAL 20.00
3.3.7.7 PROCESO MEJORAMIENTO
El proceso de Mejoramiento se ha definido con el propósito de dar apoyo a toda la Empresa en la generación de acciones correctivas y/o preventivas, a partir del análisis de los datos que conduzcan a la organización a mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
Medición de la Productividad
Tiempo Utilizado
Para sustentar los procesos que la empresa lleva a cabo se requiere de 20 minutos de la reunión mensual que se realiza para la revisión gerencial.
Número de personas
A continuación se detallan los integrantes que participan en la reunión con su respectivo cargo: Ing. Mauricio Letort – Presidente Sr. José Luis Velasco – Gerente Comercial Srta. Karina Jiménez – Asistente de Programación Quito Sr. Christian Romero – Gerente General Sr. Miguel Angel García – Jefe Operativo Quito Dra. Sandra Cuadrado – Contadora General Dra. Araceli Monteros – Jefe de Desarrollo Organizacional
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona $1.60 20 minutos 7 personas 3.73
Suministros 0.50
TOTAL 4.23
3.3.7.8 PROCESO GESTIÓN DE CALIDAD Este proceso esta definido para apoyar a la Empresa en la administración del Sistema de Gestión de Calidad. Involucra el control de los documentos para lo cual se ha creado el Centro de Documentación, en donde se almacenan los documentos originales aprobados y la documentación obsoleta del Sistema de Calidad. Medición de la Productividad
Tiempo Utilizado Para realizar el cambio de los archivos obsoletos en este proceso se necesita un tiempo considerado de 20 minutos.
Número de personas
En este proceso intervienen dos personas, la persona encargada del proceso y el encargado del centro de documentación.
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona
$1.60
20 minutos 2 personas 1.06
Suministros 0.30
TOTAL 1.36
3.3.7.9 PROCESO AUDITORIAS INTERNAS Este proceso apoya a la Empresa en la planificación, ejecución y comunicación de resultados de auditorias internas de calidad, para verificar la conformidad de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad con los requisitos de la Norma ISO 9001-2000 Medición de la Productividad
Tiempo utilizado Con el fin de verificar la conformidad en el Sistema de Gestión de Calidad se utiliza en Auditorias Internas un tiempo aproximado de 9 horas.
Número de personas
A continuación se detallan los nombres de los siete Auditores Internos que participan en el proceso: Ing. Mauricio Letort Sr. José Luis Velasco Srta. Karina Jiménez Sr. Christian Romero Sr. Miguel Angel Garcia Dra. Sandra Cuadrado Dra. Araceli Monteros
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona
$1.60
9horas 7 personas 100.80
Suministros 0.80
TOTAL 101.60
3.3.7.10 PROCESO RECURSOS HUMANOS Este proceso es desarrollado para dar apoyo a la organización en la administración del Recurso Humano y del Ambiente de Trabajo garantizando que el personal sea competente. Medición de la Productividad
Tiempo utilizado Tomando en cuenta que el factor humano es una parte fundamental en el progreso de una empresa se toma en consideración el tiempo de 2 horas.
Número de personas En este proceso interviene una persona que es el Jefe de Desarrollo Humanos.
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona
$1.60
2horas 1 persona 3.20
Llamadas telefónicas 0.60
Suministros 0.90
TOTAL 4.70
3.3.7.11 PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE En este procedimiento se estableció una metodología para cuantificar el grado de satisfacción de los clientes de Quantum S.A. con el fin de tomar acciones correctivas y preventivas y cumplir con las expectativas del cliente. Medición de la Productividad
Tiempo utilizado El proceso de servicio al cliente es una parte elemental dentro de la prestación de los servicios de la Empresa, ya que mediante éste se puede llegar al cliente para satisfacer sus necesidades. El tiempo utilizado para este proceso es de 20 minutos.
Número de personas Para llevar a cabo dicho proceso es necesario la realización de encuestas y en ciertos casos una visita a los clientes para determinar las falencias del servicio y tomar las respectivas medidas correctivas. Para esto se requiere de la participación de dos personas, quienes realizan las encuestas y la persona encargada de las visitas.
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona
$1.60
20 minutos 2 personas 1.06
Llamadas telefónicas 0.40
Suministros 0.15
TOTAL 1.61
3.3.7.12 PROCESO DE SISTEMAS Este procedimiento está definido para dar apoyo en el mantenimiento y manejo de Software y Hardware utilizado en la Empresa y en la seguridad de la información. Medición de la productividad
Tiempo utilizado Tomando en cuenta que el Software y Hardware que utilice cualquier empresa es muy importante para el oportuno y buen manejo de la información que se utiliza, se considera un tiempo estimado del proceso de 5 horas.
Número de personas Se emplea los servicios de una persona la cual es la encargada de dar mantenimiento tanto a los programas como a los equipos utilizados en la empresa.
Costos Utilizados
Hora sueldo por persona $1.60 5 horas 1 persona 8.00
TOTAL 8.00
CAPITULO IV
4. ASPECTOS METODOLOGICOS DEL ESTUDIO
4.1 METODOS DE INVESTIGACION
La implementación del modelo de mejoramiento continuo, mediante el uso
del método científico, desembocará en que la empresa QUANTUM S.A.
mantenga una línea ascendente y regular en los departamentos abarcados
así como en las tareas y procedimientos por ellos manejados; esto permitirá
que los clientes directos reconozcan la marca de alta calidad y los servicios
que ofrece TRULY NOLEN ECUADOR
METODO INDUCTIVO
Este Método se lo aplica de manera que la información recopilada de los
clientes y personal operativo mediante encuestas, entrevistas, observación
directa, investigación bibliográfica e Internet, nos permita analizar y llegar a
puntos específicos críticos hacia los cuales estará direccionado el
mejoramiento de los mismos.
4.2 TECNICAS DE INVESTIGACION
Las técnicas seleccionadas para la investigación y recopilación de
información para el desarrollo del presente plan de mejoramiento continuo
son: encuesta, observación directa, investigación bibliográfica y consultas
eventuales en Internet.
Encuestas.-
En poblaciones pequeñas como en Quantum S.A. se pueden realizar
encuestas a todos los individuos del área en donde se aplicará el modelo
de mejoramiento, pero normalmente las encuestas se realizan mediante
muestras estadísticamente representativas de una población mayor, para
posteriormente extrapolar los resultados al conjunto de la población. La
encuesta se diferencia de otros métodos de investigación en que la
información obtenida ya está de antemano preparada y estructurada.
La técnica de la encuesta ha sido seleccionada por la recopilación de
información que presenta siendo esta de primera mano y que al tratarse
de una población reducida nos permitirá tener un enfoque completo de los
diferentes aspectos a ser tomados en cuenta para diseñar el plan de
mejoramiento (Ver Anexo 1. Modelo de Encuesta)
Investigación Bibliográfica e Internet.-
Esta técnica es una de las más ricas en contenido debido a que se puede
obtener un gran porcentaje de información requerida para el desarrollo del
plan de mejoramiento. Sin duda la investigación de textos y manuales ISO
9001 – 2000, revistas, publicaciones sobre el tema y visitas a web sites que
proporcionen información han sido y serán de gran utilidad para enriquecer la
base del plan de mejoramiento continuo para Quantum S.A.
4.3 POBLACION Y MUESTRA
La población de personal operativo con la que cuenta TRULY NOLEN
ECUADOR en Quito es de 9 técnicos y 5 en Guayaquil, es decir un total de
14 empleados. Esta cantidad de miembros del área operativa permite realizar
recopilación de datos tomando en cuenta a todos, lo que determina un
universo poblacional de 14 casos. Con esto se evita las proyecciones o
muestreos comunes cuando se trabaja con cantidades mayores de
colaboradores en una empresa.
La encuesta se aplicará al total de técnicos que conforman el cuerpo
operativo debido a que el total de 14 empleados no genera una cantidad
excesiva de información.
La entrevista está diseñada para ser aplicada a los Jefes Operativos tanto en
Quito como en Guayaquil de manera que su experiencia al frente del
personal operativo brindará información de primera mano de los
responsables del departamento en donde se implementará de acuerdo a sus
necesidades el modelo de mejoramiento continuo.
4.4 CONDICIONES DE PRUEBA
4.4.1 HIPOTESIS
La implementación del modelo de mejoramiento continuo, en la empresa
QUANTUM S.A. permitirá mantener una línea ascendente y regular en el
Departamento de Programación de servicios así como en las tareas y
procedimientos por ellos manejados.
4.4.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Habiendo elaborado el formulario y determinado el número de casos a
levantar información que a continuación vamos a proceder a indicar
cómo se realizó el levantamiento de datos:
Se procedió a realizar la encuesta a los 14 empleados, que son el total
de trabajadores de Quito y Guayaquil de Quantum S.A.
Las encuestas fueron repartidas el día lunes 11 de febrero de 2008,
entregadas personalmente a cada empleado.
Los formularios llenos fueron recibidos el mismo día (lunes 11 de
febrero de 2008).
Se procede a la tabulación de los datos.
4.5 ANALISIS DE RESULTADOS
Información General Quito y Guayaquil
1.- Demasiadas firmas de autorización.
Demasiadas firmas de autorización
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
2.- Cultura de desconfianza.
SI TOTAL
NO TOTAL
3 11
Cultura de desconfianza
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
3.- Exceso de carga de trabajo
Exceso de carga de trabajo
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
4.- Falta de información en las órdenes de trabajo
SI TOTAL
NO TOTAL
4 10
SI TOTAL
NO TOTAL
3 11
1
SI0
10
20
Falta de información en las órdenes de
trabajo
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
5.- Se realizan actividades que no agregan valor para el cliente.
Actividades que no agregan valor para
el cliente
0 5 10 15
1NO
SI
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
6.- Considera que la capacitación recibida ha sido suficiente
SI TOTAL
NO TOTAL
2 12
SI TOTAL
NO TOTAL
3 11
¿Considera que la capacitación recibida
ha sido suficiente?
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
7.- Exceso de reuniones innecesarias.
Exceso de reuniones innecesarias
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
8.- Ha sido provisto del equipo necesario
¿Ha sido provisto del equipo necesario?
0
5
10
15
SI NO
SI TOTAL
NO TOTAL
5 9
SI TOTAL
NO TOTAL
1 13
SI TOTAL
NO TOTAL
14 0
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
9.- ¿Debería mejorar el ambiente laboral?
¿Debería mejorar el ambiente laboral?
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
10.- ¿Considera necesario el control de químicos proporcionados?
1
SI
NO
0
5
10
¿Considera necesario el control de
químicos proporcionados?
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
11.- ¿Considera importante proteger la información que posee la
empresa?
SI TOTAL
NO TOTAL
7 7
SI TOTAL
NO TOTAL
10 4
1
SI
NO
0
5
10
15
Considera importante proteger la
información que posee la empresa?
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
12.- Objetivos incomprensibles que dificulten sus labores.
Objetivos incomprensibles que
dificulten sus labores
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
13.- Desorden y desorganización (documentos).
1
SI
NO
0
5
10
15
Desorden y desorganización
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
SI TOTAL
NO TOTAL
11 3
SI TOTAL
NO TOTAL
6 8
SI
TOTAL
NO TOTAL
1 13
Elaboración: La Autora
14.- Asignación deficiente de tareas.
1
SI
NO
0
5
10
15
Asignación deficiente de tareas
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
15.- Comunicación insuficiente.
1
SI
NO
0
5
10
15
Comunicación insuficiente
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
16.- ¿No existe una fácil disponibilidad de herramientas apropiadas?
SI TOTAL
NO TOTAL
0 14
SI TOTAL
NO TOTAL
3 11
1
SI
NO
0
5
10
¿No existe una fácil disponibilidad
de herramientas apropiadas?
SI
NO
Fuente: Encuestas Quantum S.A. Febrero/2008
Elaboración: La Autora
4.6 AUDITORÍAS DE PRODUCTIVIDAD
INFORME GERENCIAL
Tema: Análisis y resultados de las encuestas al personal de la
empresa Quantum S.A.
Objetivo: Valorar las respuestas de las encuestas realizadas al persona
con el fin de crear y/o rectificar los procesos vigentes de la
Compañía.
Observaciones:
1.- Se observó que existe exceso de carga de trabajo en las actividades
diarias de los empleados.
2.- Se ha detectado falta de capacitación inicial y permanente para el
personal.
SI TOTAL
NO TOTAL
9 5
3.- El ambiente en que los empleados se desenvuelven requiere mejoras.
4.- Se requiere un control sobre el uso de los químicos a disponer.
5.- Se observó que es necesario el conocimiento general de los objetivos
laborables.
6.- Los empleados no tienen a su disponibilidad los instrumentos
necesarios para llevar a cabo sus actividades.
Recomendaciones:
Las actividades a realizar deben distribuirse de forma homogénea
para evitar las cargas de trabajo.
Impartir una correcta inducción y una permanente capacitación al
personal.
Mejorar el ambiente laboral mediante reuniones o eventos sociales
que ayuden a la interacción del personal.
Establecer un sistema en el cual se mantenga un control permanente
sobre los químicos que se distribuyen para la ejecución del trabajo.
Proveer a los empleados de todas las herramientas para el correcto
desarrollo de sus actividades.
Tiempo Estándar
A continuación se presentan los tiempos reales ocupados en cada proceso
establecido en la Empresa Quantum S.A.
En el proceso de Revisión Gerencial se verificó una duración de 2 horas con
7 minutos.
En el Proceso de Ventas se pudo percibir una duración de dos horas.
El tiempo real ocupado en el proceso de Programación es de 18 minutos.
Se pudo comprobar un tiempo utilizado en el proceso de Compras,
Recepción y Almacenamiento de 42 minutos.
En el Proceso de Servicio de Control de Plagas y Mantenimiento se verificó
un tiempo utilizado de 2 horas con 11 minutos.
Se verificó en el Proceso Financiero y de Facturación un tiempo empleado de
4 horas y en el Proceso de Cobranzas se utilizó 3 horas y 21 minutos.
En el Proceso de Mejoramiento se observó un tiempo utilizado de 14
minutos.
El tiempo real utilizado en el Proceso de Gestión de Calidad es de 34
minutos.
En el Proceso de Auditorias Internas se verificó un tiempo real utilizado de 9
horas.
Se estableció un tiempo empleado en el Proceso de Recursos Humanos de 2
horas con 23 minutos.
El tiempo real utilizado en el Proceso de Atención al Cliente es de 37
minutos.
En el proceso de Sistemas se comprobó un tiempo empleado de 6 horas con
32 minutos.
Relación con el Tiempo Estándar
Se ha determinado que éste concuerda con el tiempo estimado en la
medición de la productividad de la Revisión Gerencial.
La relación del tiempo del Proceso de Ventas dentro de la medición de
productividad es menor con relación al tiempo real desempeñado en esta
actividad por 20 minutos de diferencia.
El tiempo estándar y el tiempo considerado para el Proceso de Programación
son similares, por lo cual no originan diferencias.
En el Proceso de Compras, Recepción y Almacenamiento se estableció una
deferencia de 12 minutos adicionales a lo estimado en la medición de
productividad.
Existe una diferencia de 31 minutos en el desempeño del Proceso de
Servicio de Control de Plagas y Mantenimiento con relación al tiempo
considerado en la medición de productividad.
La ejecución del Proceso Financiero de Facturación originó una disminución
del tiempo estimado con una diferencia de hora; en cambio en Cobranzas el
tiempo real superó el tiempo valorado en la medición de la productividad por
un tiempo de 21 minutos.
En el Proceso de Mejoramiento se estableció una diferencia de 6 minutos lo
cual no afecta al tiempo estimado.
Se observó un incremento del tiempo estimado en el Proceso de Gestión de
Calidad de 4 minutos.
No se encontró diferencias en el tiempo estándar y en el tiempo estimado
dentro del Proceso de Auditorias Internas.
Dentro del Proceso de Recursos Humanos se produjo una diferencia de 23
minutos con relación al tiempo estimado.
En el Proceso de Atención al Cliente se verificó un incremento de 17 minutos
con relación al tiempo propuesto en la medición de productividad.
El tiempo real empleado en el Proceso de Sistemas con relación al tiempo
estimado originó una diferencia de 1 hora con 32 minutos.
INFORME
Tema: Informe de presentación de tiempos estimados vs. tiempos
estándar.
Objetivo: Establecer la diferencia de tiempo originadas en los distintos
procesos que la Empresa desempeña.
Observaciones:
En el proceso de Control de Plagas se observó un incremento
significativo del tiempo real que se utiliza para realizar dicho proceso.
Este incremento de tiempo se debe a la demora en la entrega y
despacho de los químicos.
Por cuanto se modernizó el sistema del proceso financiero se logró una
disminución de una hora en el tiempo de las actividades.
Se observó un incremento de veintitrés minutos en el tiempo empleado
por el personal de Recursos Humanos por una ineficiente programación
en las actividades de nómina y selección de personal.
Se verificó un incremento en el tiempo de atención al cliente por la falta
de disponibilidad del mismo.
Se observó un acrecentamiento en el tiempo empleado dentro del
proceso de sistemas por cuanto los archivos utilizados diariamente son
extensos provocando lentitud en los programas de cómputo.
Recomendaciones:
Sería conveniente llevar un control óptimo de las existencias con el fin
de no generar demora al momento de despachar los químicos.
Generar una planeación eficiente que permita realizar las actividades
del área de Desarrollo Organizacional conforme a las necesidades-
Es necesario aumentar la capacidad y/o actualizar en los equipos de
cómputo para un mejor almacenamiento de la información.
Con el fin de analizar sí el personal trabaja tiempo completo se
recomienda crear un cronograma de actividades el cual permita una
revisión de los trabajos realizados.
CAPITULO V
5. PROPUESTA OPERATIVA 5.1 DISEÑO DE PROCESOS
Los procesos activos, en la actualidad, cumplen sus funciones básicas;
empero en vista de la evolución del mercado, y crecimiento del mismo, se
han generado necesidades que serán cubiertas con la suma de nuevos
componentes en cada uno de los procesos implicados en el modelo de
mejoramiento.
5.1.1 PROCESO DE CONTROL Y PREVENCIÓN DE PLAGAS
El proceso de “Control y prevención de plagas” ha funcionado, hasta la
actualidad, cumpliendo el propósito para el cual fue implementado
inicialmente; éste contiene instrucciones que el equipo técnico humano debe
cumplir para la prestación del servicio, pero debido a que el personal que se
incorpora a la empresa adicional a la capacitación que recibe necesita contar
con instructivos de uso de los diferentes implementos usados para el control
de plagas se propone crear los mismos como parte del proceso en si.
A continuación se presentan los siguientes instructivos:
1.- Instructivo Operación Nebulizadora
2.- Instructivo Instalación Lámparas Atrapa Insectos
3.- Instructivo Operación Bomba Manual
4.- Instructivo Instalación Cortina Plástica
5.1.1.1 INSTRUCTIVO OPERACIÓN NEBULIZADORA
MANUAL DE SERVICIO DE CONTROL DE PLAGAS
CÓDIGO: 05/OP/IT/06 CLÁUSULA ISO: 7.5.1 REVISIÓN: 0 PÁGINA: 219 de 264
ÁREA OPERATIVA INSTRUCTIVO OPERACIÓN NEBULIZADORA
ELABORADO POR: Programación
REVISADO POR: Jefe Operativo UIO
APROBADO POR: Gerente General
RESPONSABLE GENERAL: Jefe Operativo UIO
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
VIGENCIA A PARTIR DE:
1. RESPONSABLES Los responsables de verificar el cumplimiento de este instructivo son los jefes operativos. Los técnicos son los responsables de cumplir con este instructivo. 2. INSTRUCTIVO Cuando el personal técnico utilice una nebulizadora para la prestación de un servicio debe tener en cuenta lo siguiente:
Llenar el tanque con combustible (aceite y gasolina) 150cc de aceite por cada galón de gasolina
Preparar el producto para la desinsectación y colocarlos en el tanque destinado para este fin.
Encender la maquina nebulizadora y esperar 3 minutos para su calentamiento
Colocarse la nebulizadora en la espalda con la ayuda de otra persona
Regular la presión con la palanca del motor.
Al terminar la nebulización, no apagar la nebulizadora, cerrar la llave de paso de gasolina para evitar queden residuos de aceite en el motor, esperar al menos un minuto y luego apagarla.
5.1.1.2 INSTRUCTIVO INSTALACIÓN LAMPARAS ATRAPA INSECTOS
MANUAL DE SERVICIO DE CONTROL DE PLAGAS
CÓDIGO: 05/OP/IT/07 CLÁUSULA ISO: 7.5.1 REVISIÓN: 0 PÁGINA: 220 de 1
ÁREA OPERATIVA INSTRUCTIVO INSTALACIÓN LÁMPARAS ATRAPA
INSECTOS
ELABORADO POR: Programación
REVISADO POR: Jefe Operativo UIO
APROBADO POR: Gerente General
RESPONSABLE GENERAL: Jefe Operativo UIO
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
VIGENCIA A PARTIR DE:
1.-RESPONSABLES
Los responsables de verificar el cumplimiento de este instructivo son los jefes
operativos de Quito y Guayaquil.
Los responsables de cumplir con este instructivo son el personal técnico,
personal de ventas y personal operativo.
2.-INSTRUCTIVO
Para realizar la instalación de Lámparas Atrapa Insectos se debe tomar en
consideración los siguientes lineamientos:
1. Se debe verificar el funcionamiento adecuado de la lámpara atrapa
insectos en la oficina (tubos fluorescentes, arranques, tomas eléctricas,
presentación en general), previo a la entrega y/o instalación al Cliente
2. Se debe etiquetar las lámparas en la oficina, previo a la entrega y/o
instalación al Cliente
3. Cada lámpara atrapa insectos debe contener una lámina pegajosa, la
misma que debe ser colocada al momento en que empieza su
funcionamiento
4. Con el objetivo de identificar el equipo apropiado a instalarse,
previamente el personal de ventas, personal técnico o personal operativo,
deben verificar la necesidad del Cliente en función de:
Área a monitorear
Posibles accesos de la plaga
Condiciones interiores en general.
5. Previa a la instalación del equipo se notifica al Cliente la necesidad de
tener, en un rango no mayor a un metro a la redonda, una toma eléctrica
con conexión a tierra. En caso de que no exista esta condición, la
adecuación corre por cuenta del cliente.
6. La altura recomendada para la instalación de la lámpara atrapa insectos
no debe exceder el 1.70 mts. y su ubicación debe ser, de ser posible, en
sentido opuesto al ingreso.
NOTA: En caso de que no se pueda cumplir con estos requisitos debido a la
presencia de obstáculos, deficiencias de infraestructura o cualquier otra
causa, se debe notificar al Cliente.
7. Las herramientas requeridas para la instalación son:
* Taladro * Destornillador
* Martillo * Pernos
* Taco
8. Una vez terminada la entrega y/o instalación de la lámpara atrapa
insectos, se debe llenar el “Reporte de Visita de Control de Plagas”.
9. Se debe notificar a programación la dirección del Cliente, ubicación
exacta de instalación (en caso de haber sido instalada por personal de
Quantum) y fecha de la entrega y/o instalación de la lámpara atrapa
insectos.
10. Para coordinar el mantenimiento y reposición de la lámina pegajosa y/o
de los tubos fluorescentes, el personal de ventas elabora mensualmente
el “Inventario de Lámparas Atrapa Insectos” 05/OP/IT/07-1.
5.1.1.3 INSTRUCTIVO OPERACIÓN BOMBA MANUAL
MANUAL DE SERVICIO DE CONTROL DE PLAGAS
CÓDIGO: 05/OP/IT/08 CLÁUSULA ISO: 7.5.1 REVISIÓN: 0 PÁGINA: 222 de 264
ÁREA OPERATIVA INSTRUCTIVO OPERACIÓN BOMBA MANUAL
ELABORADO POR: Programación
REVISADO POR: Jefe Operativo UIO
APROBADO POR: Gerente General
RESPONSABLE GENERAL: Jefe Operativo UIO
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
VIGENCIA A PARTIR DE:
1. RESPONSABLES Los responsables de verificar el cumplimiento de este instructivo son los jefes operativos.
Los técnicos son los responsables de cumplir con este instructivo. 2. INSTRUCTIVO Cuando el personal técnico utilice una Bomba Manual (B&G) para la prestación de un servicio debe considerar lo siguiente:
Verificar que el pistón de presión y su anillo elástico este bien engrasado para obtener un mejor funcionamiento.
Preparar el producto dentro de la bomba.
Sacudir la bomba para mezclar el producto preparado.
Bombear hasta que se verifique que existe presión suficiente dentro de la válvula.
Utilizar todo el producto que esta preparado dentro de la bomba, no dejar residuos.
Al terminar el servicio de aspersión sacar el aire que quedo en la bomba manual.
Lavar la bomba manual a fondo siempre después de cada uso, rociando agua limpia por la lanza y la boquilla para eliminar restos de productos químicos.
5.1.1.4 INSTRUCTIVO INSTALACIÓN CORTINA PLASTICA
MANUAL DE SERVICIO DE CONTROL DE PLAGAS
CÓDIGO: 05/OP/IT/09 CLÁUSULA ISO: 7.5.1 REVISIÓN: 0 PÁGINA: 223 de 264
ÁREA OPERATIVA INSTRUCTIVO INSTALACIÓN
CORTINA PLÁSTICA
ELABORADO POR: Programación
REVISADO POR: Jefe Operativo UIO
APROBADO POR: Gerente General
RESPONSABLE GENERAL: Jefe Operativo UIO
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
VIGENCIA A PARTIR DE:
1. RESPONSABLES
Los responsables de verificar el cumplimiento de este instructivo son los jefes
operativos de Quito y Guayaquil.
Los responsables de cumplir con este instructivo son el personal técnico,
personal de ventas y personal operativo.
2. INSTRUCTIVO
Para realizar la instalación de una Cortina Plástica se debe tomar en
consideración los siguientes lineamientos:
1. Previamente el personal de Ventas debe verificar las medidas exactas
del ingreso a proteger, tanto de alto como de ancho.
NOTA: Se debe considerar que la altura recomendada no debe exceder los
2.20 metros.
2. Se debe adquirir el material, tomando en cuenta que el ancho base de
la banda sea siempre de 20 cm. en polietileno transparente.
3. La instalación de la Cortina Plástica esta a cargo del jefe Operativo
con el apoyo del personal de ventas, personal técnico y/o personal
operativo.
4. Se debe contar con los materiales básicos que son:
Perfil de aluminio
Pernos y tuercas suficientes
Taladro
Brocas
Estilete
5. Una vez terminada la instalación de la Cortina Plástica es
responsabilidad del personal de Ventas la entrega respectiva.
5.1.1.5 Política de Aplicación del Proceso
Una vez creado los instructivos para el proceso de Control y prevención de
Plagas se debe tener en cuenta las siguientes políticas de aplicación:
Como parte del entrenamiento del personal nuevo se deberá entregar los
instructivos para su respectivo estudio y aplicación.
En caso de existir dudas o inquietudes con respecto a los instructivos
deberán remitir las mismas al Jefe Operativo para ser aclaradas antes de
la prestación del servicio.
El personal técnico operativo tendrá conocimiento de que se realizará
evaluaciones periódicas de los instructivos entregados.
El flujograma de la ficha de proceso debe ser conocido por el personal
técnico operativo en su totalidad es decir documentos y registros de
entrada y salida de la información que implica el mencionado proceso.
5.1.2 PROCESO DE PROGRAMACION
Este proceso tiene por objetivo la planificación de la prestación del servicio
con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes buscando la eficiencia
del uso de recursos.
El proceso de programación ha presentado una falencia en la provisión de
material químico al personal técnico debido a que no se lleva el registro
ordenado de despachos realizados; es por esto, justamente, que se propone
la creación del Registro de despachos de químicos. La adición de este
registro permitirá mantener el control de los químicos entregados y su destino
colaborando con un adecuado manejo de inventario de la bodega.
5.1.2.1 PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
MANUAL DE PROGRAMACIÓN
CÓDIGO: 03/OP/PR/01 CLAUSULA: 7.1, 7.5.1 REVISIÓN: 0 PÁGINA: 226 de 3
ÁREA OPERATIVA PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE LA
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
ELABORADO POR: Programación
REVISADO POR: Jefe Operativo UIO
APROBADO POR: Gerente General
RESPONSABLE GENERAL:
Programación
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
VIGENCIA A PARTIR DE:
1) OBJETIVO Establecer los lineamientos adecuados para la planificación de la prestación del servicio con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes buscando la eficiencia del uso de recursos.
2) ALCANCE Este procedimiento aplica a las áreas de QUANTUM que tienen incidencia directa para la prestación del servicio tanto en Quito como en Guayaquil. 3) RESPONSABLES Los responsables de verificar el cumplimiento de este procedimiento son el Jefe Operativo y el Asistente de Programación. El responsable de cumplir con este procedimiento es el personal operativo. 4) PROCEDIMIENTO 4.1. PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO 4.1.1. PLANIFICACIÓN DE SERVICIO DE CONTROL DE PLAGAS 4.1.1.1 Al final de cada mes, el Asistente de Programación conjuntamente con
el Jefe Operativo basándose en las “Hojas de Inspección” emitidas (para
clientes nuevos) y en la “Hoja mensual de productividad” (03/OP/PR/01-3),
elabora el “Calendario Mensual de Servicio de cada técnico” (03/OP/PR/01-1)
considerando los tiempos de entrega y los recursos disponibles. Las actividades
indicadas en el calendario se las señala en una pizarra ubicada en el área
operativa con el fin de mantener una comunicación y control efectivos.
NOTA 1: El Jefe Operativo y el Asistente de Programación son los únicos
autorizados para realizar cambios en el “Calendario Mensual de Servicio de
cada técnico” (03/OP/PR/01-1) establecido en función de nuevas Hojas de
Inspección. Los cambios pueden incluir: cambios de fechas, cambios en
personal asignado, cambios en horarios o cualquier otro que pudiera surgir. Si
se produjeren cambios, el Asistente de Programación es el responsable de
comunicarlo al cliente para su conocimiento y aceptación cuando lo requiera.
NOTA 2: El Asistente de Programación o el Jefe Operativo en función del
consumo de recursos son los responsables de solicitar a Gerencia General el
abastecimiento adecuado de materiales para el servicio.
4.1.1.2. El Asistente de Programación o Jefe Operativo elaboran la “Orden de
trabajo” (03/OP/PR/01-2) al personal técnico y asignan material requerido
conforme el servicio solicitado.
4.1.1.3. El Jefe Operativo y/o el Asistente de Programación cuando constaten
cualquier condición especial relacionada con la prestación del servicio deben
comunicarla a los técnicos en la Orden de Trabajo en el casillero de
observaciones.
4.1.1.4. En el caso de que existieren cambios en las condiciones del servicio, el
Jefe Operativo o el Asistente de Programación son los responsables de
comunicarlo al personal involucrado.
4.1.2. PLANIFICACIÓN DE SERVICIO DE INSTALACIÓN DE CORTINAS
PLÁSTICAS
En función de las cotizaciones aprobadas, el asistente de programación elabora
la “Orden de Trabajo” (03/OP/PR/01-2) en donde se define el personal y los
recursos necesarios para la instalación de cortinas en el “Registro de
Despachos de Químicos” (03/OP/PR/01-5).
En el caso de que existieren cambios en las condiciones del servicio, el Jefe
Operativo o el Asistente de Programación son los responsables de comunicarlo
al personal involucrado.
4.1.3. PLANIFICACIÓN DE SERVICIO DE DESPACHO Y/O INSTALACIÓN
DE LÁMPARAS ATRAPA INSECTOS
En función de las cotizaciones aprobadas, el asistente de programación elabora
la “Orden de Trabajo” (03/OP/PR/01-2) en donde se define el personal y los
recursos necesarios para el despacho y/o instalación de Lámparas Atrapa
Insectos.
En el caso de que existieren cambios en las condiciones del servicio, el Jefe
Operativo o el Asistente de Programación son los responsables de comunicarlo
al personal involucrado.
4.2. REALIZACIÓN DEL SERVICIO DE CONTROL DE PLAGAS
4.2.1 El Técnico es el responsable del cumplimiento de las condiciones del
servicio de control de plagas, para ello sigue lo indicado en el “Procedimiento de
Control de Plagas” 05/OP/PR/05
4.2.2 Al final de cada servicio, el Técnico debe llenar el “Reporte de Visita
Control de Plagas” en el que se especifica las actividades realizadas durante el
proceso. Este reporte debe estar firmado por el cliente, a quien se le entrega
una copia.
4.2.3 El Técnico entrega el “Reporte de Visita Control de Plagas” al Asistente de
Programación para su registro en la “Hoja Mensual de Productividad”
03/OP/PR/01-3.
4.2.4 Diariamente, el Asistente de Programación elabora la “Lista de Reportes
Diarios” 03/OP/PR/01-4 en el que se detalla los servicios ejecutados. Esta lista
se la entrega a Facturación y Cobranzas para su trámite respectivo.
4.3. REALIZACIÓN DEL SERVICIO DE INSTALACIÓN DE CORTINAS
PLÁSTICAS
4.3.1 Este servicio se realiza de acuerdo al indicado en el “Instructivo
Instalación Cortinas Pláticas” 05/OP/IT/09. Finalizado el servicio el personal
responsable entrega la orden de trabajo firmada por el cliente al Asistente de
Programación para que proceda con la facturación correspondiente.
4.4. REALIZACIÓN DEL SERVICIO DE DESPACHO Y/O INSTALACIÓN DE
LÁMPARAS ATRAPA INSECTOS
4.4.1 Este servicio se realiza de acuerdo al indicado en el “Instructivo
Instalación Lámparas Atrapa Insectos” 05/OP/IT/03. Finalizado el servicio el
personal responsable entrega la orden de trabajo firmada por el cliente al
Asistente de Programación para que proceda con la facturación
correspondiente.
4.5. SEGUIMIENTO AL CUMPLIMIENTO DEL CALENDARIO MENSUAL DE
SERVICIO
4.5.1 Diariamente, el Asistente de Programación realiza el seguimiento al
cumplimiento del calendario en función de la “Hoja Mensual de Productividad”
03/OP/PR/01-3.
4.5.2 Al inicio del mes siguiente, el Asistente de Programación imprime el
“Calendario Mensual de Servicios” 03/OP/PR/01-1, para su archivo y la “Hoja
Mensual de Productividad” 03/OP/PR/01-3, para su análisis en Comité de
Calidad.
4.6. CONTROL DE QUÍMICOS DESPACHADOS
4.6.1. La Asistente de Programación semanalmente revisa los Registros de
Despacho de Químicos 03/OP/PR/01-5 junto con el Reporte de Visita de
Control de Plagas, conciliando las cantidades despachadas al personal
técnico operativo con los servicios realizados por el mismo.
Una vez realizado este control se emite un repote gerencial en donde se
muestra datos de consumo por producto y por técnico, el stock restante en
bodega operativa Quito, en base a los despachos realizados desde la
bodega.
5.1.3. POLÍTICA DE APLICACIÓN DEL PROCESO DE PROGRAMACIÓN
Las políticas para el presente proceso, que deberán ser aplicados para el
correcto cumplimiento de la prestación de servicios, son las siguientes:
Dentro de los cinco primeros días de cada mes el Jefe Operativo y el
Asistente de Programación deben reunirse para la revisión del cuadro de
productividad del mes anterior.
Al iniciar cada mes el Jefe Operativo y el Asistente de Programación
elaborarán en la pizarra del departamento el calendario de servicios por
técnico, horario y vehículo.
En caso de existir modificaciones el personal implicado deberá ser
informado con un tiempo prudente para aprovechar el tiempo y recursos
disponibles.
Los documentos generados por y para la prestación de un servicio
deberán ser archivados de manera eficiente y así tener de la información
histórica cuando sea requerido.
5.1.3.1. PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES CORRECTIVAS
MANUAL DE MEJORAMIENTO
CÓDIGO: 07/CR/PR/02 CLÁUSULA: 8.5.2 REVISIÓN: 0 PÁGINA: 232 de 264
COORDINADOR DE CALIDAD PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES
CORRECTIVAS
ELABORADO POR: Programación
REVISADO POR: Jefe Operativo UIO
APROBADO POR: Gerente General
RESPONSABLE GENERAL:
Programación
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
VIGENCIA A PARTIR DE:
1. OBJETIVO
Establecer una metodología que permita eliminar las causas de una no
conformidad detectada dentro del Sistema de Gestión de Calidad y prevenir
que no vuelva a ocurrir.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a todas las No Conformidades detectadas en el
Sistema de Calidad de QUANTUM.
3. DEFINICIONES
3.1. ACCIÓN CORRECTIVA
Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada u
otra situación indeseable.
3.2. CORRECCIÓN
Acción tomada para eliminar una No Conformidad detectada.
3.3. NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de una necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria.
3.4 PRODUCTO
Resultado de un proceso que puede ser de servicios, software, hardware y
materiales procesados.
3.5. REVISIÓN
Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y la
eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos
establecidos.
3.6. VERIFICACIÓN
Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos especificados.
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Vocabulario
Procedimiento de Revisión del Sistema de Gestión de Calidad
01/GG/PR/01
Procedimiento de Auditoria Interna 09/GG/PR/02
Procedimiento para Control de Servicio No Conforme 05/OP/PR/01
5. POLÍTICAS
Aplicar este procedimiento con el propósito de tomar acciones correctivas
para eliminar las causas que produjeron la No Conformidad en el Sistema de
Gestión de la Calidad de QUANTUM.
6. RESPONSABLES
El Presidente y los Responsables de Proceso son los encargados de verificar
que se cumpla lo establecido en este procedimiento.
El personal de todas las áreas es el responsable de cumplir con este
procedimiento.
7. PROCEDIMIENTO
La implantación de las acciones correctivas consiste en tomar las medidas
adecuadas para eliminar o minimizar la repetición de las no conformidades
existentes.
7.1. Detección de la no conformidad
La implantación de las acciones correctivas comienza por la detección de una
no conformidad cuyo origen puede estar relacionado con:
7.1.1 Auditorias Internas o Externas.
7.1.2 Quejas de los clientes.
7.1.3 Resultados de la Revisión por la Dirección según lo indicado en el
“Procedimiento de Revisión del Sistema de Gestión de Calidad”
01/PE/PR/01.
7.1.4 Resultados del análisis de datos de procesos o producto.
7.1.5 Productos No Conformes según el “Procedimiento para Control de
Servicio no Conforme” 05/OP/PR/01
7.1.6 Incumplimiento de procedimientos o requisitos del Sistema de
Gestión de Calidad
7.2. Acción correctiva por Auditorias Internas o Externas
El tratamiento de las acciones correctivas originadas por auditorias internas o
externas se encuentra especificado en el “Procedimiento de Auditoria
Interna” 09/GG/PR/02.
7.3. Acción correctiva por quejas de clientes, resultados de la revisión
por la dirección, resultados de análisis de datos de procesos y
productos, servicios no conformes e incumplimiento de
procedimientos o requisitos del Sistema de Gestión de Calidad
7.3.1. Inicio de la acción correctiva
Las no conformidades en el Sistema de la Calidad pueden ser
detectados por cualquier empleado de QUANTUM S.A. basándose en lo
indicado en el numeral 7.1.
La persona que detectó la No Conformidad existente comunica al
Responsable de Proceso involucrado y bajo su aceptación, inicia la
acción correctiva con el diligenciamiento del formato “Solicitud de
Acción Correctiva - Preventiva” 07/CR/PR/02-1. En este formato se
detalla que la acción es correctiva, el número de la solicitud de acción
correctiva (según lo indicado por el Coordinador de Calidad), la
descripción completa de la no conformidad y la persona que identificó la
no conformidad existente (iniciador).
NOTA: Si la persona que identificó la no conformidad es el Responsable de
Proceso, éste procede a diligenciar el formato respectivo.
El responsable del proceso recibe la solicitud, firma su recepción y
registra la fecha respectiva.
7.3.2. Análisis de la No Conformidad
El Responsable de Proceso analiza la No Conformidad e identifica las
causas que generaron la misma. Este análisis debe ser proporcional a
la magnitud del problema. Para la identificación de las causas se
pueden utilizar herramientas estadísticas tales como los diagramas de
causa efecto, diagramas de Pareto o cualquier otro método que se
considere aplicable.
NOTA: Para este análisis, el Responsable se puede reunir con las personas
involucradas.
Las causas encontradas se deben reportar en la casilla correspondiente
del registro “Solicitud de Acción Correctiva - Preventiva” 07/CR/PR/02-1.
Del análisis de las causas, el Responsable de Proceso o una persona
designada por él define las acciones correctivas adecuadas
conjuntamente con las personas involucradas y se designa al
responsable (s) y la fecha de su ejecución con el fin de eliminar el
problema y evitar su repetición. Las acciones correctivas definidas se
registran en la “Solicitud de Acción Correctiva - Preventiva”
07/CR/PR/02-1, en donde consta la firma del Responsable del Proceso
y la fecha respectiva.
NOTA: La selección de la mejor alternativa de Acción Correctiva puede
considerar entre otras cosas: costos de la solución, efectos favorables o
desfavorables de la solución, viabilidad de la ejecución y/o tiempo de
ejecución. Si las alternativas de solución no son viables solamente el
Representante de la Dirección puede establecer mantener la no conformidad
hasta determinar el período de aplicación de la solución correspondiente.
El Responsable de Proceso entrega una copia de la “Solicitud de Acción
Correctiva - Preventiva” 07/CR/PR/02-1, al Coordinador de Calidad.
7.3.3. Seguimiento de la implantación, verificación de la eficacia y cierre
de las acciones correctivas
Al cumplirse la fecha propuesta de ejecución, el Coordinador de Calidad
realiza el seguimiento de las acciones correctivas. La información de
este seguimiento se registra en la “Solicitud de Acción Correctiva -
Preventiva” 07/CR/PR/02-1. En el caso en que no se cumpla con la
fecha propuesta de ejecución, el Coordinador de Calidad fija una nueva
fecha con el responsable correspondiente, la misma que es registrada
en el casillero de observaciones. Si se vuelve a incumplir el nuevo
plazo, el Coordinador de Calidad levantará una nueva “Solicitud de
Acción Correctiva - Preventiva” 07/CR/PR/02-1, según el numeral 7.3.1
de este procedimiento.
Una vez ejecutada la última acción correctiva, el Coordinador de
Calidad registra la documentación del Sistema de Gestión de Calidad
que fue modificada producto de las acciones correctivas (si se realizó) y
evalúa la eficacia de las acciones tomadas con el fin de que la No
Conformidad se haya eliminado. Esta evaluación se realiza tres meses
después de la ejecución de la última acción correctiva propuesta.
Si la evaluación de la acción correctiva es favorable se procede al cierre
de la No Conformidad registrando la firma del Responsable del Proceso
y del Coordinador de Calidad y la fecha de cierre en el registro
respectivo. En el caso en que la evaluación de eficacia sea
desfavorable, el Coordinador de Calidad levantará una nueva no
conformidad en el formato “Solicitud de Acción Correctiva - Preventiva”
07/CR/PR/02-1, de acuerdo con el numeral 7.3.1 de este procedimiento.
El Coordinador de Calidad lleva un control de todas las no
conformidades detectadas en el registro “Control de No Conformidades”
07/CR/PR/02-2. A través de este registro se pueden identificar aquellas
no conformidades repetitivas, puntuales o potenciales y las respectivas
soluciones.
7.4 ESTADO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS
Mensualmente, el Representante de la Dirección presenta el estado global
de las acciones correctivas en las reuniones del Comité de Calidad.
SOLICITUD DE ACCIÓN
CORRECTIVA-PREVENTIVA
CÓDIGO: 07/CR/PR/02-1 PÁGINA: 241 de 264
ORIGEN DE LA NO CONFORMIDAD:
ACCIÓN CORRECTIVA ACCIÓN PREVENTIVA No. SOLICITUD:
DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD:
INICIADOR: FIRMA: FECHA:
RESPONSABLE DE PROCESO: FIRMA: FECHA:
ANÁLISIS DE CAUSAS:
No ACCIONES PROPUESTAS RESPONSABLE DE
EJECUCIÓN
FECHA DE EJECUCIÓN PROPUEST
A
RESPONSABLE DE PROCESO: FIRMA: FECHA:
SEGUIMIENTO A LA IMPLANTACIÓN DE ACCIONES
No DE ACCIÓN
CUMPLIMIENTO
OBSERVACIONES FIRMA
FECHA
SI NO
DOCUMENTACIÓN MODIFICADA POR LAS ACCIONES TOMADAS:
EFICACIA DE LA ACCIÓN CORRECTIVA O PREVENTIVA
RESPONSABLE DE PROCESO: COORDINADOR DE CALIDAD: FECHA:
5.13.2 PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES PREVENTIVAS
MANUAL DE MEJORAMIENTO
CÓDIGO: 07/CR/PR/03 CLAUSULA: 8.5.3 REVISIÓN: 0 PÁGINA: 242 de 264
COORDINADOR DE CALIDAD PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES
PREVENTIVAS
ELABORADO POR: Programación
REVISADO POR: Jefe Operativo UIO
APROBADO POR: Gerente General
RESPONSABLE GENERAL:
Programación
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
VIGENCIA A PARTIR DE:
1.OBJETIVO
Establecer una metodología que permita eliminar las causas de una no
conformidad potencial detectada dentro del Sistema de Gestión de Calidad y
prevenir su ocurrencia.
2.ALCANCE
Este procedimiento aplica a todas las No Conformidades potenciales
detectadas en el Sistema de Calidad de QUANTUM.
3.DEFINICIONES
3.1ACCIÓN PREVENTIVA
Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad potencial u
otra situación potencialmente indeseable.
3.2NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de una necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria.
3.3. PRODUCTO
Resultado de un proceso que puede ser servicios, software, hardware y
materiales procesados. Un servicio es el resultado de llevar a cabo
necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el
cliente y generalmente es intangible.
3.4. REVISIÓN
Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y
eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos
establecidos.
3.5. VERIFICACIÓN
Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos especificados.
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Vocabulario
Procedimiento de Revisión del Sistema de Gestión de Calidad
01/PE/PR/01
Procedimiento de Auditoria Interna 09/GG/PR/02
Procedimiento para Control de Servicio No Conforme 05/OP/PR/01
5. POLÍTICAS
Aplicar este procedimiento con el propósito de tomar acciones preventivas
para eliminar las causas de No Conformidades Potenciales del Sistema de
Gestión de la Calidad de QUANTUM.
El análisis de las tendencias estadísticas de la información correspondiente a
la documentación del sistema de calidad puede ser una fuente detectora de
las no conformidades potenciales.
6. RESPONSABLES
El Gerente General y los Responsables de Proceso son los encargados de
verificar que se cumpla lo establecido en este procedimiento.
El personal de todas las áreas es el responsable de cumplir con este
procedimiento.
7. PROCEDIMIENTO
La implantación de las acciones preventivas consiste en tomar las medidas
adecuadas para prevenir la ocurrencia de no conformidades potenciales.
7.1. Detección de la no conformidad
La implantación de las acciones preventivas comienza por la detección de una
no conformidad potencial cuyo origen puede estar relacionado con el análisis
de:
7.1.1 Quejas de los clientes.
7.1.2 Resultados de la Revisión por la Dirección según lo indicado en el
"Procedimiento de Revisión del Sistema de Gestión de Calidad”
01/PE/PR/01.
7.1.3 Resultados del análisis de datos de procesos o producto.
7.1.4 Productos No Conformes según el “Procedimiento para Control de
Servicio no Conforme” 05/OP/PR/01.
7.1.5 Resultados de Auditorias Internas
7.1.6 Experiencias pasadas
7.1.7 Información del Sistema de Gestión de Calidad
7.2 Inicio de la acción preventiva
Las no conformidades potenciales pueden ser detectados por cualquier
empleado de QUANTUM basándose en las fuentes indicadas en el
numeral 7.1.
La persona que detectó la No Conformidad potencial comunica al
Responsable de Proceso involucrado y bajo su aceptación, inicia la
acción preventiva con el diligenciamiento del formato “Solicitud de Acción
Correctiva-Preventiva” 07/CR/PR/02-1. En este formato se detalla que la
acción es preventiva, el número de la solicitud de acción preventiva
(según lo indicado por el Coordinador de Calidad), la descripción
completa de la no conformidad potencial y la persona que la identificó
(iniciador).
NOTA: Si la persona que identificó la no conformidad potencial es el
Responsable de Proceso, éste procede a diligenciar el formato respectivo.
El Responsable del Proceso involucrada recibe la solicitud, firma su
recepción y registra la fecha respectiva.
7.3. Análisis de la No Conformidad Potencial
El Responsable del Proceso analiza la No Conformidad e identifica las
causas que generaron la misma. El análisis de las causas debe ser
proporcional a los efectos de los problemas potenciales. Para la
identificación de las causas se pueden utilizar herramientas estadísticas
tales como los diagramas de causa efecto, diagramas de Pareto o
cualquier otro método que se considere aplicable.
NOTA: Para este análisis, el Responsable se puede reunir con las personas
involucradas.
Las causas encontradas se deben reportar en la casilla correspondiente
del registro “Solicitud de Acción Correctiva - Preventiva” 07/CR/PR/02-1.
Del análisis de las causas, el Responsable de Proceso o una persona
designada por él define las acciones preventivas adecuadas
conjuntamente con las personas involucradas y se designa al
responsable (s) y la fecha de su ejecución con el fin de eliminar el
problema potencial y evitar su aparición. Las acciones preventivas
definidas se registran en la “Solicitud de Acción Correctiva - Preventiva”
07/CR/PR/02-1, en donde consta la firma del Responsable del Proceso y
la fecha respectiva.
NOTA: La selección de la mejor alternativa de acción preventiva puede
considerar entre otras cosas: costos de la solución, efectos favorables o
desfavorables de la solución, viabilidad de la ejecución y/o tiempo de
ejecución.
7.4. Seguimiento de la implantación, verificación de la eficacia y cierre
de las acciones preventivas
Al cumplirse la fecha propuesta de ejecución, el Coordinador de Calidad
realiza el seguimiento de las acciones preventivas. La información de este
seguimiento se registra en la “Solicitud de Acción Correctiva - Preventiva”
07/CR/PR/02-1. En el caso en que no se cumpla con la fecha propuesta
de ejecución, el Coordinador de Calidad fija una nueva fecha con el
responsable correspondiente, la misma que es registrada en el casillero
de observaciones. Si se vuelve a incumplir el nuevo plazo, el Coordinador
de Calidad levantará una no conformidad según el “Procedimiento para
Acciones Correctivas” 07/CR/PR/02.
Una vez ejecutada la última acción preventiva, el Coordinador de Calidad
registra la documentación del Sistema de Gestión de Calidad que fue
modificada producto de las acciones preventivas (si se realizó) y evalúa la
eficacia de las acciones tomadas con el fin de que la No Conformidad
potencial se haya eliminado. Esta evaluación se realiza tres meses
después de la ejecución de la última acción preventiva propuesta. Si la
evaluación de la acción preventiva es favorable se procede al cierre de la
No Conformidad potencial registrando la firma del Responsable de
Proceso y del Coordinador de Calidad y la fecha de cierre en el registro
respectivo. En el caso en que la evaluación de eficacia sea desfavorable,
el Coordinador de Calidad levantará una nueva no conformidad potencial
en el formato “Solicitud de Acción Correctiva - Preventiva” 07/CR/PR/02-
1, según el numeral 7.2 del presente procedimiento.
El Coordinador de Calidad lleva un control de todas las no conformidades
potenciales detectadas en el registro “Control de No Conformidades”
07/CR/PR/02-2. A través de este registro se pueden identificar las no
conformidades potenciales identificadas y sus respectivas soluciones.
7.5 Estado de las acciones preventivas.
Mensualmente, el Representante de la Dirección presenta el estado global
de las acciones preventivas en las reuniones del Comité de Calidad.
CONCLUSIONES
1.- Se estudiaron los antecedentes históricos y científicos de la Empresa,
con el objetivo de verificar que el establecimiento de la noma de
Calidad ISO 9001-2000, cumpla con el objetivo propuesto.
2.- Se llevó a cabo el análisis de la situación del mercado tanto interno
como externo, observando que a pesar de la creciente inflación es
factible el poder mantener a la Empresa como líder en el mercado, por
su servicio y producto caracterizado. Con respecto a la situación
interna se reconoció que existen falencias dentro de los procesos, por
lo cual se llevó a cabo encuestas al personal para verificar si el
ambiente laboral es el adecuado para el correcto desenvolvimiento de
los empleados.
3.- Se procedió a la elaboración de las diagramación de los procesos de
los distintos departamentos.
4.- Se propone el implementar dentro de los procesos ya desarrollados
los procesos de Control y Prevención de Plagas, Programación y de
Acciones Correctivas; para con esto llevar una correcta aplicación y
control del funcionamiento del resto de procesos.
RECOMENDACIONES
1.- Tomando en cuenta los objetivos del presente mejoramiento se
recomienda que los cambios necesarios para el desarrollo e
implementación tengan lapsos prudentes de adaptación.
2.- La implementación de instructivos para el manejo de equipos deberá
ser incluir redacción simple y con dialecto de fácil entendimiento, tanto
para técnicos con mayor experiencia así como personal nuevo que se
encuentra en entrenamiento.
3.- Continuar con una constante evaluación y motivación del personal,
para con esto llegar al nivel de satisfacción dentro del ambiente
laboral.
4.- Los reportes que se emitan como resultado del control implementado
deberán incluir información relevante para la toma de decisiones.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Página No.
Contenido
1 Capítulo I
1 Presentación del Proyecto
1 Nombre del Proyecto
1 Ubicación
1 Planteamiento del Problema
3 Formulación del Problema
3 Justificación
4 Alcances y Limitaciones
4 Alcances
5 Limitaciones
5 Marco Teórico
6 Análisis FODA
7 Departamento Administrativo Contable
9 Departamento de Ventas
9 Departamento Técnico
11 FODA Empresarial
12 Objetivos
12 Objetivo General
12 Objetivos Específicos
13 Resultados Esperados
13 Planteamiento de Hipótesis
13 Hipótesis Nula
14 Hipótesis Alternativa
15 Capitulo II
15 Análisis Situacional
15 Análisis Externo
15 Macro Ambiente
15 Aspectos Económicos
15 Inflación
16 Tasas de Interés
16 Producto Interno Bruto (PIB)
17 Riesgo País
18 Dolarización
18 Aspectos Políticos
19 Aspecto Socio-Cultural
20 Aspectos Tecnológicos
20 Micro Ambiente
21 Análisis del mercado
21 Oferta
22 Demanda
23 Ventajas competitivas de la empresa “QUANTUM S.A.”
23 Servicios auditables HHACCP
28 Diferenciación
29 Diversificación
30 Liderazgo en Precios
31 Clientes
33 Proveedores
33 Productos sustitutos
33 Industria a la que pertenece
34 Análisis Interno
34 Cultura Organizacional
34 Clima Laboral
34 Filosofía empresarial
34 Principios
35 Visión
36 Misión
37 Objetivos Estratégicos
37 Políticas
38 Áreas Administrativas/Desarrollo Organizacional
41 Área de Servicios
43 Área Operativa
43 Área Financiera
44 Síntesis FODA
45 Capitulo III
45 Procedimiento para Diagramación de Procesos
45 Objetivo
45 Alcance
45 Definiciones
45 Proceso
45 Procesos Estratégicos
45 Procesos Operativos
46 Procesos de Apoyo
46 Documentación de Referencia
46 Políticas
46 Responsable
46 Elaboración de Fichas de Proceso
47 Modificación en las Fichas de Proceso
49 Diseño de Procesos
49 Proceso Revisión Gerencial
56 Proceso de Ventas
61 Proceso de Programación
68 Proceso de Compras, Recepción y Almacenamiento
94 Proceso Financiero, Facturación y Cobranzas
114 Proceso de Mejoramiento
120 Proceso de Gestión de Calidad
127 Proceso de Auditorias Internas
135 Proceso de Recursos Humanos
179 Proceso de Atención al Cliente
185 Proceso de Sistemas
190 Capítulo IV
190 Aspectos Metodológicos del Estudio
190 Métodos de Investigación
190 Técnicas de Investigación
191 Población y Muestra
192 Condiciones de prueba
193 Análisis de Resultados
200 Auditorias de Productividad
206 Capitulo V
206 Propuesta Operativa
206 Diseño de Procesos
206 Proceso de Control y Prevención de Plagas
207 Instructivo Operación Nebulizadora
208 Instructivo Instalación Lámparas Atrapa Insectos
210 Instructivo Operación Bomba Manual
211 Instructivo Instalación Cortina Plástica
213 Política de Aplicación del Proceso
214 Proceso de Programación
214 Procedimiento de Planificación de la Prestación del Servicio
215 Procedimiento de Planificación de Control de Plagas
216 Procedimiento de Planificación de Instalación de Cortinas Plásticas
217 Procedimiento de Planificación de Servicio de Despacho y/o Instalación de Lámparas Atrapa Insectos
219 Control de Químicos Despachados
219 Política de Aplicación del Proceso de Programación
220 Procedimiento para Acciones Correctivas
230 Procedimiento para Acciones Preventivas
237 Conclusiones
238 Recomendaciones
239 Índice de Contenidos
243 Índice de Tablas
244 Índice de Registros
247 Índice de Gráficos
248 Bibliografía
249 Anexos
ÍNDICE DE TABLAS
Página No.
Cuadro No.
Título
15 01 Inflación Año 2008
16 02 Tasas de Interés Año 2008
16 03 PIB
19 04 Relación Estado Comunidad
21 05 Empresas Fumigadoras Quito
22 06 Empresas Fumigadoras Guayaquil
28 07 Producto
28 08 Servicios
29 09 Diversificación de las Empresas Fumigadoras
30 10 Cuadro de Costos
51 11 Ficha de Proceso Revisión Gerencial
58 12 Ficha de Proceso Ventas
63 13 Ficha de Proceso Programación
69 14 Ficha de Proceso Compras, Recepción y Almacenamiento
95 16 Ficha de Proceso Financiero
105 17 Ficha de Proceso Facturación y Cobranzas
115 18 Ficha de Proceso Mejoramiento
121 19 Ficha de Proceso Gestión de Calidad
128 20 Ficha de Proceso Auditorias Internas
136 21 Ficha de Proceso Recursos Humanos
180 22 Ficha de Proceso Atención al Cliente
186 23 Ficha de Proceso Sistemas
ÍNDICE DE REGISTROS
Página No.
Título
52 Acta de Revisión del Sistema
53 Objetivos de Calidad Generales
54 Resultados de Cumplimiento de Objetivos Generales
55 Cronograma de Revisión Anual
59 Nota de Pedido
60 Ficha de Cliente
64 Calendario Mensual de Servicios
65 Orden de Trabajo
66 Lista de Reportes Diarios para Facturación
67 Hoja Mensual de Productividad
70 Calificación de Proveedores
71 Registro de Proveedores
73 Formulario de Selección de Proveedores
75 Directorio de Proveedores Calificados
76 Solicitud de Compra
77 Orden de Compra
78 Solicitud de Servicio Externo
79 Solicitud de Servicio Postventa
80 Costo de Importación
81 Kárdex de Bodega Central
82 Inventario de Bodega Central
83 Devolución Parcial al Proveedor
84 Devolución Total al Proveedor
85 Utilización de Insumo no Conforme
86 Ficha Técnica de Químicos
87 Ficha Técnica de Equipos
88 Verificación de Condiciones de Bodega
89 Solicitud de Insumos a Bodega
90 Inventario de Oficinas Operativas
91 Kárdex de Insumos de Oficina Operativa
92 Verificación de Condiciones de Oficina Operativa
93 Existencia de Insumos en Oficina Operativa
96 Reporte de Entrega de Cheques
97 Reporte de Cheques/Transferencias
98 Primera Quincena
99 Solicitud de Préstamo/Anticipo
100 Roles de Pago
101 Liquidación Mensual de Vendedores
102 Hoja de Viáticos
103 Reposición de Gastos
104 Caja Chica
106 Lista de Servicios
107 Lista de Emisión de Facturas sin Reporte
108 Hoja de Ruta
109 Reporte de Ventas
110 Informe Diario de Cobros
111 Reporte Diario de Cobros
112 Actualización de Cobros
113 Resumen de Clientes/Bancos
116 Seguimiento a Cumplimiento de Metas por Proceso
117 Indicadores por Proceso
118 Solicitud de Acción Correctiva/Preventiva
119 Control de No Conformidades
122 Lista Maestra de Registros Activos
123 Control de Documentos Internos
124 Control de Documentos Externos
125 Listado de Documentos Externos
126 Información para Control de Registros por Área
129 Estado de Auditores Internos Calificados
130 Programa Anual de Auditorias
131 Plan para la Ejecución de la Auditoria
132 Lista de Verificación
133 Solicitud de Acciones Correctivas por Auditoria
134 Informe de Auditoria
137 Perfil de Cargo
138 Descripción de Cargo
139 Perfil de Cargo/Presidente
140 Descripción de Cargo/Presidente
141 Perfil de Cargo/Gerente General
142 Descripción de Cargo/Gerente General
144 Perfil de Cargo/Gerente Comercial
145 Descripción de Cargo/Gerente Comercial
147 Perfil de Cargo/Jefe Desarrollo Organizacional
148 Descripción de Cargo/Jefe Desarrollo Organizacional
150 Perfil de Cargo/Jefe Operativo
151 Descripción de Cargo/Jefe Operativo
153 Perfil de Cargo/Asistente de Programación
154 Descripción de Cargo/Asistente de Programación
156 Perfil de Cargo/Técnico Comercial
157 Descripción de Cargo/Técnico Comercial
158 Lista Verificación para Inducción
159 Solicitud de Personal
160 Solicitud de Empleo
162 Encuesta de Medición de Clima Organizacional e Infraestructural
164 Evaluación de Habilidades y Experiencia
166 Calificación Total de la Competencia
167 Detección de Necesidades de Capacitación
168 Plan de Capacitación(Semestre)
169 Plan de Capacitación (Anual)
171 Registro de Asistencia
172 Solicitud de Capacitación Específica
173 Evaluación de la Capacitación
175 Evaluación Anual de las Instalaciones
177 Calendario de Mantenimiento Preventivo de Instalaciones
178 Acta de Grupos Primarios
181 Registro de Atención de Reclamos
183 Reporte Mensual de Reclamos
184 Encuesta de Servicio a Clientes
187 Inventario de Hardware y Software
188 Plan Semestral de Mantenimiento de Hardware
189 Registro Anula de Recopilación de Respaldos
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Página No.
Gráfico No.
Título
13 01 Riesgo País, Diciembre 2008
BIBLIOGRAFÍA
- Curso de Auditoria Internos de Calidad ISO 9001-2000 dictado
por CAPITAL.
- N.T.C. – ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad Directrices
para la mejora del Desempeño.
- N.T.C. – ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad Fundamentos
y Vocabulario.
- Manuales Norma Técnica ISO 9001 – 2000.
- N.T.C. – ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad Requisitos
ANEXOS
# Anexo
1 Modelo de Encuesta aplicada a los empleados de
QUANTUM S.A.
2 Encuestas realizadas a los empleados de QUANTUM
S.A.
3 Tabulación de datos Encuesta QUANTUM S.A.
ANEXO No. 1
FORMATO ENCUESTA QUANTUM S.A.
Febrero/2008
TRULY NOLEN ECUADOR
QUANTUM S.A. NOMBRE CARGO La organización en busca de beneficios para el desarrollo de sus empleados y de su empresa requiere que vierta sus opiniones con respecto a las siguientes preguntas: 1.- Demasiadas firmas de autorización. (SI) (NO)
2.- Cultura de desconfianza. (SI) (NO)
3.- Exceso de carga de trabajo (SI) (NO)
4.- Falta de información en las órdenes de trabajo (SI) (NO)
5.- Se realizan actividades que no agregan valor para el cliente. (SI) (NO)
6.- Considera que la capacitación recibida ha sido suficiente (SI) (NO)
7.- Exceso de reuniones o reuniones innecesarias. (SI) (NO)
8.- Ha sido provisto del equipo necesario (SI) (NO)
9.- Debería mejorar el ambiente laboral (SI) (NO)
10.- Considera necesario el control de químicos proporcionados (SI) (NO)
11.- Considera importante proteger la información que posee la empresa (SI) (NO)
12.- Objetivos incomprensibles que dificulten sus labores. (SI) (NO)
13.- Desorden y desorganización (documentos). (SI) (NO)
14.- Asignación deficiente de tareas. (SI) (NO)
15.- Comunicación insuficiente. (SI) (NO)
16.- No existe una fácil disponibilidad de herramientas apropiadas. (SI) (NO)
ANEXO No. 3
TABULACIÓN DATOS
ENCUESTA QUANTUM S.A.
Febrero 2008
No. PREGUNTA SI NO % SI % NO TOTAL
1 Demasiadas firmas de autorización 3 11 21,43 78,57 100,00
2 Cultura de desconfianza 4 10 28,57 71,43 100,00
3 Exceso de cargas de trabajo 3 11 21,43 78,57 100,00
4 Falta de información en las órdenes de trabajo 2 12 14,29 85,71 100,00
5 Se realizan actividades que no agregan valor para el cliente 3 11 21,43 78,57 100,00
6 Considera que la capacitación recibida ha sido suficiente 5 9 35,71 64,29 100,00
7 Exceso de reuniones o reuniones innecesarias 1 13 7,14 92,86 100,00
8 Ha sido provisto del equipo necesario 14 0 100,00 0,00 100,00
9 Debería mejorar el ambiente laboral 7 7 50,00 50,00 100,00
10 Considera necesario el control de químicos proporcionados 10 4 71,43 28,57 100,00
11 Considera importante proteger la información que posee la empresa 11 3 78,57 21,43 100,00
12 Objetivos incomprensibles que dificulten sus labores 6 8 42,86 57,14 100,00
13 Desorden y desorganización (documentos). 1 13 7,14 92,86 100,00
14 Asignación deficiente de tareas 0 14 0,00 100,00 100,00
15 Comunicación insuficiente 3 11 21,43 78,57 100,00
16 No existe una fácil disponibilidad de herramientas apropiadas 9 5 64,29 35,71 100,00
