Cesar Cruz - La Evaluacion Como Herramienta Para Una Gestion Publica Orientada a Resultados. Jose...

La evaluacin como herramienta para una gestin pblica orientada a resultados. La prctica de la evaluacin en el mbito pblico mexicano*

Jos Meja Lira ______________________________

Introduccin

El presente estudio se enmarca en la investigacin general impulsada por el Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD), con el objetivo de aportar conocimientos prcticos y tcnicos sobre el papel de la evaluacin en el mejoramiento de la gestin pblica. En particular se busca identificar reas crticas que influyan en el diseo e implementacin de la evaluacin de la gestin pblica, orientada a resultados, con el inters de formular hiptesis sobre el papel que la evaluacin juega en la modernizacin y democratizacin del Estado. Se asume que la creacin de sistemas de evaluacin de resultados o el desarrollo de instrumentos en ese sentido, es un componente fundamental de la modernizacin gubernamental.

El estudio auspiciado por el CLAD comprende un anlisis de la prctica de la evaluacin en diversos pases, el presente documento reporta la experiencia mexicana. Debe aclararse que, siendo Mxico un pas federal, donde cada Estado que conforma el pas tiene rangos de autonoma importantes, y con administraciones pblicas diferentes, el anlisis realizado solo tom en cuenta al gobierno nacional, reconociendo que en los Estados existen experiencias tiles e importantes en los esfuerzos modernizadores del aparato administrativo pblico. Un estudio en profundidad como el que se propone aqu no se ha realizado an para Mxico en contraste con el alto grado de atencin que se le ha prestado al estudio de este tpico en otras regiones.

Para realizar el estudio se tomaron en cuenta los documentos oficiales, as como entrevistas a funcionarios pblicos involucrados en el rea de evaluacin, tanto por ser parte del diseo como por ser instrumentadores del proceso evaluatorio. Hubo necesidad de considerar varias instancias por disponer de diferentes vertientes de evaluacin. Tambin se tuvo la posibilidad de entrevistar a un asesor que colabor en una de los sistemas de evaluacin y que aun contina apoyando el esfuerzo. Podemos decir que formalmente existen herramientas tiles y con un diseo tcnico adecuado, incluso con una clara ptica a evaluar resultados e impactos, y aunque existe un sistema para todas las dependencias y las principales entidades del gobierno federal, todava no se ha consolidado del todo un sistema integral de evaluacin, aunque si persiste, y ha sido muy til, el Sistema de Evaluacin de Metas, siendo un enfoque orientado a medir alcances de aspectos sustantivos. Consideramos que Mxico est muy cerca de disponer de un sistema integral orientado a resultados, ello adems de haber incorporado ya, las evaluaciones externas en algunos programas, situacin derivada de una obligacin del congreso.

En el actual gobierno se hizo un gran esfuerzo, y a nivel de Secretaras de Estado (Ministerios) se cuenta con un sistema de negociacin de metas, que anualmente se establecen entre el titular de las dependencias y el Presidente de la Repblica. Este sistema es un claro proceso de evaluacin por objetivos, y cuyo seguimiento reviste gran importancia, dado que, el mismo Presidente est al tanto de los avances o retrocesos en los compromisos acordados. Pero tambin se dispone de otros mecanismos de evaluacin, algunos aplicados de manera generalizada y otros muy particulares.

Para nuestra investigacin, tambin hicimos uso de algunos estudios realizados sobre la evaluacin, en particular la tesis doctoral de Myriam Cardozo, de la cual fui revisor. Como es siempre es el caso, los errores y defectos son responsabilidad ma. No se describen ciertos sistemas

* Documento elaborado en el ao 2005, por encargo del CLAD. Los anlisis contenidos en este informe no reflejan necesariamente las opiniones del CLAD.

La evaluacin como herramienta para una gestin pblica orientada a resultados. La prctica de la evaluacin en el mbito pblico mexicano

Jos Meja Lira CLAD, 2005 (http://www.clad.org.ve)

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por ser muy particulares, como el MIDO, que se aplica para los rganos internos de control; ni el sistema de evaluacin del desempeo, derivado de la obligacin de la Ley de Profesionalizacin.

Debo agradecer a las personas que me apoyaron en este estudio, tanto a quienes proveyeron la informacin como quienes amablemente permitieron ser entrevistados, sobre todo por haber aplicado entrevistas amplias que significaron una dedicacin significativa de tiempo, pero que brindaron informacin muy importante para este estudio. En particular debo agradecer a Dora Nava Garca, que se encarg de hacer los contactos y las citas correspondientes, al igual que a Richard Hernndez que transcribi gran parte de la Informacin y apoy en la reflexin y manejo del tema. Una persona con quien encontramos coincidencia de intereses fue Ramiro Nava con quien compartimos esfuerzos e informacin, facilitando tambin este estudio, vaya nuestra gratitud. Finalmente debo agradecer a Hugo Nicols Prez que me propuso para ser responsable de este estudio y me brind las facilidades necesarias y al CLAD por ser una institucin que cada vez ms muestra estar estudiando los temas ms relevantes que favorecen el cambio y mejoramiento de las administraciones pblicas, en particular a Nuria Cunill, profesional que ha demostrado ser una investigadora de gran calidad. I. Justificacin y Contexto

La creacin de sistemas de evaluacin de la gestin pblica es un componente crtico dentro de las propuestas de reforma del sector pblico. En los pases desarrollados, los casos ms conocidos son los esfuerzos realizados bajo la idea del New Government o Neo-Gerencialismo1 en Gran Bretaa, Nueva Zelanda y los Estados Unidos.

Estos esfuerzos en los pases latinoamericanos, responden a las particularidades histricas de la regin. Por ejemplo, el problema de la calidad de la gestin pblica y su capacidad para implementar polticas y movilizar recursos se convirti en un factor crtico dentro de las reformas de segunda generacin que se dieron despus de los ajustes macroeconmicos de los 80s2. El aumento de su capacidad a travs del desarrollo institucional es una de las herramientas para asegurar el xito de los procesos de modernizacin del Estado en la regin, como parte de la agenda ms amplia que busca crear las condiciones para el fortalecimiento y profundizacin de una democracia que genere desarrollo sostenible3.

La forma como cada pas est respondiendo a las situaciones generadas a partir de los procesos de reforma tiene importantes implicaciones para la consolidacin de sus estructuras democrticas. En este sentido, la evaluacin es un asunto poltico que concierne tanto a gobernantes como a gobernados. En Mxico, el proceso de transformacin ilustra como la descentralizacin administrativa, fiscal y poltica; la democratizacin y las reformas electorales; y la modernizacin del estado representan tres procesos de la reforma que han afectado las relaciones horizontales y verticales entre los actores participantes en la bsqueda de soluciones a los problemas pblicos. La lgica de conceptualizacin e implementacin de los sistemas de evaluacin mexicanos aparecen dentro de este contexto, que estn directamente enmarcada en estos cambios.

Uno de los problemas ms comunes que enfrentan muchas administraciones pblicas, es la ausencia de un mtodo eficaz y sistemtico para medir el rendimiento de su gestin y evaluar sus resultados. El inters tanto administrativo como poltico, se ha orientado ms bien a controlar los insumos, o inputs, que recibe la Administracin pblica y a garantizar la observacin de normas y procedimientos. De hecho medir el coste o bien evaluar el rendimiento de la prestacin de los servicios pblicos, no era, hasta hace relativamente pocos aos una preocupacin fundamental.

1 Rodees, R.A.W. The Public Management. Public Administration. Vol. 69:1. Bresser Pereira, Luiz Carlos. State Reform in the 1990s. Logic and Control Mechanisms. Presentado en el II Congreso Internacional del CLAD. Venezuela. Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD). 2 Naim, Moiss. Latin Americans Journey To the Market: From Macroeconomic Shocks to Institutional Therapy. California, ICS Press, 1995. 3 Prats, Joan. La Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. Presentado en el II Congreso Internacional del CLAD. Venezuela, 1997.



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Los aos recientes han llevado a la exigencia de mostrar resultados de los gobiernos y a tener para ello metodologas, o al menos, indicadores que demuestren que se est avanzando en solucionar los problemas o en aprovechar las oportunidades,

El estudio que se propone aqu busca identificar los obstculos y oportunidades que se han generado en esfuerzos importantes de evaluacin de la gestin pblica en Mxico, a fin de identificar reas crticas que influyan en el diseo e implementacin de sta, orientada a resultados, con el inters de formular hiptesis sobre el papel que la evaluacin juega en la modernizacin y democratizacin del Estado.

II. El Problema

La teora contempornea de la administracin pblica enfatiza las ventajas de tener una gestin pblica orientada a resultados, en contraste con una orientacin clsica que destaca los procedimientos y los procesos de gestin. El orientar la gestin a resultados, genera una dinmica al interior de la organizacin que provoca el mejoramiento del desempeo organizacional y de los resultados que se desean alcanzar.

La teora implcita es que esta dinmica por s misma genera procesos de retroalimentacin y aprendizaje por parte de los actores involucrados, los cuales a su vez, generan acciones de correccin que producen el mejoramiento de la gestin. Este razonamiento explica la aparicin de numerosos esfuerzos de evaluacin de la gestin en varios pases de Amrica Latina, algunos creando un conjunto de instrumentos de evaluacin, y otros intentando crear sistemas nacionales de evaluacin de la gestin.

Es poco lo que sabemos acerca de la manera como estos sistemas y herramientas de evaluacin en efecto contribuyen al mejoramiento de la gestin pblica en Amrica Latina. Tampoco sabemos cules son los factores que facilitan u obstaculizan el uso de la evaluacin como herramienta gerencial, y ms concretamente, como se usa este instrumento para promover una gestin pblica orientada a resultados. Generar conocimientos sobre estos temas puede proporcionar lecciones tiles, tanto para quienes administran los sistemas existentes, como para quienes consideran esta herramienta como parte de la agenda de modernizacin de la administracin pblica, y finalmente para los estudiosos de la gestin pblica como disciplina. Este estudio busca explorar la relacin causal entre los procesos y herramientas de evaluacin de la gestin, la generacin de una gestin orientada a resultados y el consecuente mejoramiento de la gestin pblica en Mxico.

Naturalmente, el realizar una evaluacin de resultados resulta til para distintos agentes. Los agentes ms interesados en el sistema son:

Los ciudadanos, quienes buscan informacin acerca del uso de sus impuestos, de la efectividad de la Administracin y de la obediencia de sus deseos como electorado.

Los polticos, interesados en conocer la cantidad y calidad de los bienes y servicios producidos, el grado de atencin de los problemas enfrentados y si los recursos han sido utilizados adecuadamente, es decir ms all de evaluar la productividad del gasto analizar la incidencia distributiva.

Los funcionarios pblicos, quienes desean conocer las debilidades y riesgos del sistema de gestin, la pertinencia de los objetivos y programas, y si la combinacin de recursos en la gestin administrativa ha resultado adecuada.

Los implementadores de la poltica que pueden reconocer los efectos de sus esfuerzos y las repercusiones de su actuacin.

Cubrir estas y otras necesidades de informacin exige la consideracin de una diversidad de dimensiones del rendimiento. Aquellas ms comnmente adoptadas son la economa, la eficiencia y la efectividad, dado el predominio del llamado modelo de medicin del rendimiento de las 3 e's. Sin embargo muchas iniciativas han ensayado novedosas medidas de rendimiento en dimensiones como calidad de los servicios y satisfaccin del cliente, entre otras, que distinguen entre la efectividad de



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los programas y la efectividad poltica de los resultados4. En el campo de los programas y proyectos sociales la evaluacin del impacto, destaca como el criterio ms importante a utilizar5.

Algunas estrategias ponen nfasis en la calidad, pertinencia y suficiencia de la oferta de productos (bienes o servicios) que presta la administracin pblica, as como en su gestin presupuestal sobre la base del rendimiento, mientras otras lo hacen en la demanda y requerimientos de los contribuyentes y otras ms consideran a ambas (oferta y demanda) simultneamente. El xito, modalidad y ritmo de introduccin de sistemas de medicin del rendimiento descansa en las condiciones organizativas e institucionales en las cuales intente introducirse.

Este estudio, en gran medida descriptivo, tiene como objetivo general el aportar conocimientos prcticos y tericos sobre el papel de la evaluacin en el mejoramiento de la gestin pblica, para el caso de Mxico. En particular la investigacin busca:

Identificar reas crticas que influyen en el diseo e implementacin de la evaluacin de la gestin pblica orientada a resultados en Mxico.

Desarrollar hiptesis sobre el papel que la evaluacin juega en la modernizacin y democratizacin del Estado mexicano.

Este estudio propone hacer un examen detenido del proceso de definicin, conceptualizacin, diseo e implementacin de los diferentes sistemas de evaluacin de la gestin pblica en Mxico, orientados a medir resultados. Concretamente del Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED), diseado conjuntamente por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (ministerio de Hacienda) y la Secretara de la Contralora y Modernizacin Administrativa (hoy Secretara de la Funcin Pblica)6; el Sistema de Evaluacin y Seguimiento de Metas Presidenciales (SIMEP) y el Sistema de Evaluacin y Control Gubernamental de la Secretara de la Funcin Pblica (Ministerio de la Funcin Pblica).

III. Marco Referencial del Estudio III.1. Origen del Sistema de Evaluacin en Mxico

Para el manejo de la historia de Mxico suele ser el referente el ao 1917, por ser donde se inicia el perodo post-revolucionario. A partir de esa poca los esfuerzos gubernamentales se encaminaron a poner orden en el pas y a sentar las bases para el desarrollo.

La preocupacin por la evaluacin iniciara tmidamente en los aos cuarenta y ms como una preocupacin que con acciones concretas al respecto. Los primeros esfuerzos se encaminaron al manejo de recursos7. La lgica de los gobiernos a partir de esos aos fue imprimir un sello que los caracterizar, incluso con cambio en los nombres y/o funciones de las Secretaras de Estado. Poco se hizo para conocer la eficiencia de los programas y los informes elaborados correspondan a un acopio de datos y reportes positivos sin una metodologa que mostrara el impacto de los programas instrumentales.

La preocupacin por administrar y sobre todo controlar, los organismos pblicos, particularmente las llamadas empresas paraestatales, llevaron a la creacin de mecanismos de seguimiento de estas instancias en el perodo 1970-1976. As el Congreso de la Unin adquiri algunas facultades y se inici el control general de ingresos y egresos de los principales organismos de la administracin pblica descentralizada.

Uno de los elementos que contribuy al desarrollo de procesos de evaluacin fueron los esfuerzos de planeacin, iniciados propiamente en el perodo del presidente Jos Lpez Portillo, que

4 Ted Gaebler y D. Osborne. La reinvencin del gobierno. Paids ,1993. 5 Ernesto Cohen y Rolando Franco. Formulacin y Evaluacin de Proyectos Sociales. S. XXI, Ed., Mxico.1993. 6 El sistema se aplica actualmente, y de manera parcial, en la Secretara de la Funcin Pblica. De hecho el sistema de metas presidenciales se incorpor en este sistema. 7 De hecho hubo etapas donde no se tena en claro el patrimonio gubernamental por la falta de controles y/o registros adecuados.



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tuvieron su antecedente en la Comisin de Administracin Pblica, donde l mismo trabaj en el perodo gubernamental anterior.

En el sexenio de Lpez Portillo (1976-1982), se cre la Secretara de Programacin y Presupuesto (SPP), encargndole la planeacin, programacin, presupuestacin, control y evaluacin del gasto pblico. La SSP contaba con un Subsecretario de Evaluacin de los resultados gubernamentales aunque slo dispona de una Direccin General. No existi propiamente un sistema de evaluacin, aunque esta direccin busc ser un apoyo identificando y corrigiendo errores y fallas o bien replanteando estrategias. Adems de los problemas derivados de la pugna entre la SHCP y SPP, la Subsecretara de Evaluacin enfrent problemas con la Coordinacin de Evaluacin que exista desde 1977 en la Secretara de la Presidencia, y en consecuencia decayeron sus esfuerzos. A pesar de ello se realizaron anlisis de avances y de situaciones que vivan los programas gubernamentales, realizando revisiones en reuniones nacionales de evaluacin, aunque ms con acopio de informacin que rescataba finalmente lo propio de cada dependencia y dilua las fallas y errores. Adems, en el mbito legislativo, se fortaleci el rgano tcnico de revisin de cuentas al aprobarse en 1978, la Ley Orgnica de la Contadura Mayor de Hacienda8.

En este perodo gubernamental se hizo el esfuerzo de generar un plan de desarrollo nacional, conocido como Plan Global de Desarrollo. Fue precisamente Miguel de la Madrid, quien sera el siguiente presidente de Mxico, al frente de la Secretara de Programacin y Presupuesto quien elabor dicho plan. Posteriormente se establecera un sistema nacional de planeacin.

La llegada del presidente Miguel de la Madrid Hurtado, que gobern de 1982 a 1988, se dio en un contexto de crisis profunda del pas, con una inflacin galopante, cada del tipo de cambio monetario y falta de recursos monetarios. El descontrol y descontento llevaron a una serie de acciones, entre las cuales una lnea del proyecto del gobierno fue la renovacin moral y en ese marco se crea la Secretara General de la Federacin (SECOGEF), siendo normativa para las actividades de control y evaluacin, adems de ser responsable de ejercer la fiscalizacin, el control y la evaluacin. Su aparicin llev a la extincin de la Coordinacin de Evaluacin de la Presidencia.

Ante esta profunda crisis, la Secretara de Programacin y Presupuesto dej de lado en gran medida la planeacin para encargarse de los programas de estabilizacin, de saneamiento de las finanzas pblicas, el control de gasto, entre otros. Si bien el sistema de planeacin contemplaba un proceso de evaluacin, la preocupacin por el diseo de polticas econmicas apropiadas para enfrentar la crisis dio como consecuencia que las funciones de evaluacin quedaran reservadas para la SECOGEF, la cual estuvo ms orientada a las auditorias y sistemas de revisin que a un proceso de evaluacin de resultados.

Uno de los aspectos positivos de este perodo correspondi a la creacin del Sistema Nacional de Planeacin Democrtica. Para ello se modific la Constitucin haciendo obligatoria la elaboracin de un plan nacional de desarrollo y la instrumentacin de polticas pblicas a travs de programas sectoriales enmarcados en el plan nacional, bajo las orientaciones de la Ley de Planeacin. Este sistema obliga a un mecanismo de consulta popular para recoger la participacin social en las etapas de formulacin, control y evaluacin. Contempla como vertiente la obligatoriedad de la planeacin en el mbito pblico, la vertiente de la concertacin en otros niveles de gobierno y la vertiente de induccin para los mbitos privado y social.

Tambin se impuls un programa de simplificacin administrativa, orientado a facilitar los trmites a la sociedad y en este programa se realiz una reunin de evaluacin, donde se analizaron los avances, bajo un enfoque ms que todo descriptivo. Un juicio sobre la actuacin de la SECOGEF en este perodo nos llevar a reconocer que fue ms sancionadora, que preventiva y que la evaluacin fue limitada y escasa, aunque se foment la lgica del autocontrol, pero sin grandes resultados.

8 Este rgano tiene antecedentes desde la Colonia y se orienta ms a un anlisis del gasto. Se sustituy a partir de 1999 por la Auditoria Superior de la Federacin.



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En el siguiente perodo gubernamental, con la llegada del presidente Carlos Salinas de Gortari (1988-1994), se puso en marcha el Programa Nacional de Solidaridad, en un principio manejado por la SPP; adems se cre el Programa General de Simplificacin de la Administracin Pblica Federal, que inclua entre sus objetivos: consolidar una cultura administrativa que propiciara la eficacia y la productividad en la gestin de las instituciones gubernamentales, promover la evaluacin de la calidad y la transparencia en la prestacin de los servicios pblicos, as como prevenir y combatir la corrupcin. Al final desaparecera la SPP para dar paso a la Secretara de Desarrollo Social, y devolver las actividades de presupuestacin a la SHCP.

Igualmente, en este perodo se cre la Comisin Nacional de Derechos Humanos, como organismo pblico encargado de vigilar y auxiliar a las autoridades en la observancia de la ley y la proteccin de las garantas individuales. Uno de los aspectos positivos en este perodo fue la creacin de la contralora social, creada en el marco del PRONASOL, bajo la cual se nombra vocales de control y vigilancia de los mismos grupos sociales. Estas contraloras sociales vinieron a otorgar una mayor fuerza a la participacin social y corresponde un avance significativo en la vigilancia de la sociedad a la accin gubernamental.

El PRONASOL operaba a travs de comits de solidaridad, que eran conformados por la propia gente de la comunidad beneficiaria del programa. Cada comit nombraba un vocal de control y vigilancia; siendo rganos tambin y con funciones especficas para los programas sociales. Estos vocales no tenan personalidad jurdica y no contaban con un respaldo legal para su actuacin, por lo cual su funcin se circunscriba a informar a SECOGEF de las irregularidades identificadas. Igualmente se instrument el Sistema Nacional de Quejas y Atencin Ciudadana a cargo de la misma Secretara, ampliando la posibilidad de incorporar a la sociedad civil a las actividades de control y vigilancia.

Para el ao 1992 se extingue como hemos sealado la SPP y se transfieren sus funciones a la SHCP9. A finales del sexenio de Carlos Salinas, la SECOGEF, se transform en Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (SECODAM), al asumir las responsabilidades en materia de desarrollo administrativo. Se entiende entonces, que el aparato administrativo gubernamental requera de un cambio significativo para lograr la eficacia y eficiencia gubernamental.

Tradicionalmente en Mxico, la evaluacin de programas y/o polticas pblicas consista en un reporte simple sobre acciones llevadas a cabo y la identificacin de algunos resultados generales. Los informes gubernamentales hacan mediciones globales, sin aislar y/o considerar los efectos directos de una accin gubernamental ejecutada. As los apoyos al campo, se medan con la produccin agropecuaria global sin estimar elementos que habran permitido el incremento o el decremento en la produccin. Ya para este periodo se identifica la necesidad de una evaluacin de polticas pblicas orientada a medir impactos y medir los beneficios sociales.

La globalizacin y los nuevos paradigmas que aparecen llegan a reforzar la idea de un sistema de medicin de la actividad pblica y la bsqueda por un gobierno eficiente y efectivo. El paso de una economa protegida a una insercin a los mercados mundiales, exige una mayor eficacia del gobierno en todos sus mbitos. Es en el sexenio del presidente Ernesto Zedillo (1994-200), que Mxico se ve totalmente inmerso en una economa globalizadora, que exige naciones encaminadas hacia el primer mundo donde se requiere un gobierno con servicios de clase mundial, planeacin estratgica a largo plazo, autonoma de gestin, evaluacin por resultados no por actividades, tcnicas de administracin de calidad total, estndares de servicio, desregulacin interna y externa antes que modernizacin, implementacin de un servicio civil, desregulacin y organizaciones flexibles, entre otros. En ese sentido, el gobierno en turno establece como lnea de trabajo un proceso modernizador, dentro del cual se postula un sistema de evaluacin orientado a resultados, con el denominado Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica (PROMAP).

9 Ya habamos sealado que se prest a disfunciones y conflictos la operacin del Gasto por una dependencia y del ingreso por otra. A pesar de existir una Comisin de Gasto Financiamiento.



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El PROMAP postul como sus objetivos: Lograr un gobierno eficaz y eficiente (competitivo) Combatir la corrupcin a travs del enfoque preventivo

Teniendo como filosofa un enfoque al servicio orientado al cliente. Sus subprogramas fueron:

Participacin y atencin ciudadana Descentralizacin y/o desconcentracin Medicin y Evaluacin de la gestin pblica Dignificacin, Profesionalizacin y tica del Servidor Pblico

Este programa subray el enfoque al servicio y al cliente, adems de buscar una desregulacin, tanto interna como externa, haciendo importantes esfuerzos para ello. Tambin busc acercar las decisiones a las reas de servicio, mejorar el proceso de asignacin y administracin presupuestaria, y sobre todo la creacin de un conjunto de Indicadores relevantes de resultados. Se subray la importancia de la capacitacin, para mejorar la administracin pblica.

Dentro de sus caractersticas, el PROMAP, hizo nfasis en distinguir la diferencia entre los tipos de control. De un sistema basado en la desconfianza, centralizado y ms orientado al control de operaciones y verificacin de recursos a un sistema de control moderno, basado en la responsabilidad, descentralizado, bajo la lgica del autocontrol y centrado en la verificacin de resultados. Entendiendo que esta ltima perspectiva facilitara la actuacin y sera menos costosa.

TRADICIONAL MODERNO (PROMAP)

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Desconfianza Responsabilidad Centralizado Descentralizado Control hasta la operacin Control estratgico - autocontrol de la operacin Verificacin de uso de recursos Verificacin de resultados, costos y rentabilidad Requiere muchos recursos y tramos de control

Es menos costosa

El esquema de modernizacin parta de una vinculacin al Plan Nacional de Desarrollo y la

piedra de arranque era la definicin de estndares que mediran la actuacin. El PROMAP fue un esfuerzo que llev a todas las dependencias del mbito pblico federal a generar indicadores de distinto tipo. Primero, estaban los llamados estratgicos que correspondan al cumplimiento de los objetivos institucionales, enmarcados en los planes y programas; luego haba indicadores de proyectos y de gestin; pero tambin se dispuso de indicadores de servicio, que correspondan a mediciones basadas en la opinin de la propia sociedad.

Roles Especficos del PROMAP

ESTRATEGIA

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

PROYECTOS

SERVICIOS



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Se entendi que las dependencias deban manejar mediciones, que seran diferentes

dependiendo del nivel. Adems, deba incorporarse un enfoque de servicio, visualizando a los ciudadanos como clientes.

Enfoque a Servicios

Flexibilidad Servicios internos Comunicacin Valor agregado Aprendizaje Visibilidad Apertura Control Cultura Indicadores de proceso

En este mismo periodo la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) busc cambiar y favorecer la eficiencia del Sistema Presupuestario, lo que se conoci como la Reforma al Sistema Presupuestario. Uno de los aspectos importantes de esta reforma era la bsqueda para integrar el Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED)10, cuya caracterstica era precisamente una orientacin a resultados pero vinculada al presupuesto. Los logros alcanzados no fueron todos los esperados, aunque logr introducir mejoras a la presupuestacin. Se reconoci la rigidez del sistema presupuestal y se realizaron cambios, redefiniendo las categoras programticas. Pero lo principal fueron los esfuerzos para generar un sistema de indicadores para orientar el gasto a resultados, como base de un Sistema de Evaluacin del Desempeo. As, se busc adecuar los programas gubernamentales a objetivos sectoriales estratgicos, se cre un sistema de monitoreo de programas y proyectos, se establecieron tcnicas de medicin y se incorporaron mecanismos de evaluacin de programas.

El sistema de evaluacin del desempeo (SED) tena como fases: Medicin y evaluacin Descentralizacin, desconcentracin y flexibilidad operativa Involucramiento de la sociedad Servicio Profesional de Carrera

10 Este Sistema se describe con mayor amplitud en el apartado Principales Sistemas de Evaluacin Existentes.

SERVICIOPROCESOS PERSONAS

Facultacin Rentabilidad social Capacidad Estndares Trabajo en equipo, etc. Indicador de desempeo

Indicador de satisfaccin, etc.



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En la primera fase se buscaba la medicin a travs de indicadores de resultados. En la segunda se trabaj por convenios de desempeo que fijaban compromisos a travs de la tipificacin de metas e indicadores de resultados, flexibilizando en cierta medida el manejo del presupuesto. La fase de involucramiento de la sociedad se trabajaba por encuestas de opinin. La ltima fase buscaba brindar premios y sanciones a los responsables de los programas. Si bien se logr contar con indicadores y se realizaron convenios de desempeo, no se consolid un sistema que brindara la evaluacin esperada y sobre todo la vinculacin NEP-SED.

Debe recuperarse de esta etapa la creacin del Sistema Nacional de Quejas, Denuncias y Atencin Ciudadana, cuyo fin principal fue promover la participacin social. En el mbito del poder legislativo se modific la Constitucin para dar paso a la creacin de la Auditoria Superior de la Federacin, sustituyendo a la Contadura Mayor de Hacienda y fortaleciendo las actividades de control y evaluacin del Congreso. Esta instancia es ahora un rgano con mayores facultades y sobre todo con un carcter imparcial contando con autonoma tcnica y financiera.

Finalmente, a la llegada de Vicente Fox a la presidencia se instrument el modelo de Innovacin gubernamental, que se describe mas adelante y que tiene como punta de lanza la negociacin de metas y la consecuente evaluacin y seguimiento de los avances en metas y objetivos, correspondiendo a una administracin por objetivos.

III.2. Marco Institucional y Contexto Poltico III.2.1. Contexto Poltico

Mxico ha entrado a un proceso de ampliacin de su vida democrtica, que ha significado para el ao 2000 la llegada al poder de un partido distinto al Partido Revolucionario Institucional, que tena gobernando 70 aos. As, en las elecciones de ese ao, obtuvo el triunfo el candidato de Partido Accin Nacional, Vicente Fox Quezada. A la llegada del presidente Fox, se instituy como referente de actuacin, el Modelo de Innovacin Gubernamental. En l se establecieron principios y vertientes de trabajo, entre las cuales figuraba el trabajar bajo metas negociadas y teniendo como eje rector la innovacin y la bsqueda por un gobierno de calidad mundial.

Hoy en da la sociedad mexicana, como se est presentando en la mayora de los pases, se ha vuelto ms exigente. Despus de las crisis antes reseadas, se demanda al gobierno una actuacin con resultados y bajo la premisa de administrar bien los recursos.

La administracin del presente gobierno ha anunciado y perseguido el lograr un gobierno eficaz y con mejores servicios, un gobierno honesto y transparente, un gobierno que funcione, pero sobre todo que tenga visin humana. La filosofa del gobierno actual busca centrarse en el ciudadano y disponer de un grupo creativo e innovador de funcionarios pblicos, que trabajen bajo una focalizacin clara de sus intenciones. Ha enunciado que la calidad es una de las bases para el fortalecimiento de Mxico, acompaado de la reciprocidad en eficiencia, honestidad, confianza, excelencia, democracia, justicia, transparencia, responsabilidad y legitimidad. Una de las finalidades de esta administracin es romper con los esquemas y paradigmas tradicionales con los que comnmente se efectuaban los asuntos en Mxico.

Es as, que el gobierno actual se ha encaminado a obtener mejores resultados en materia social, econmica y poltica. La principal herramienta que ha utilizado el gobierno actual ha sido el Modelo de Innovacin Gubernamental, tratando de utilizar los ms avanzados sistemas administrativos y tecnolgicos para poder evitar la mala distribucin y mal uso de recursos, promoviendo as la eficacia de su funcin en todos los rdenes.

Dicha innovacin ha buscado la reduccin del gasto con la idea de hacer ms con menos para ofrecer mayores beneficios a la sociedad. Uno de sus logros es haber contribuido a la mejora del manejo del personal a travs de la Ley del Servicio Profesional. Esta ley pretende perseguir la satisfaccin o superacin de las expectativas de los ciudadanos en los servicios que se le brindan, bajo el hecho de atraer, retener, y motivar a las mejores mujeres y los mejores hombres en el



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servicio pblico, tratando de garantizar que la administracin pblica transite sexenalmente sin el mnimo problema y la mxima eficacia, y asegurando que, siendo polticamente neutra, se convierta en una herramienta til para nuestro pas. El gobierno actual tambin ha facilitado que, desde la comodidad de la casa u oficina, los ciudadanos obtengan informacin del gobierno y tengan acceso a los servicios que ste ofrece.

La presente administracin ha buscado crear un gobierno gil y flexible, capaz de captar las oportunidades, atender los problemas y adecuarse a las circunstancias rpida y eficazmente. La idea ha sido disponer de un gobierno de clase mundial, innovador y de calidad total que ponga en el centro del quehacer gubernamental la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la sociedad; todo ello a travs, como se sealo anteriormente, a travs del Modelo de Innovacin Gubernamental.

El Modelo de Innovacin Gubernamental, es un modelo esencialmente de Innovacin Social hacia el interior de la Administracin Pblica Federal. Su visin se centra en recuperar la confianza de los ciudadanos en el gobierno as como en transformar al gobierno en una institucin competitiva que contribuya a lograr los resultados planeados en materia de crecimiento econmico, desarrollo humano y social, as como en materia de orden y respeto. Es una gua slida y estructurada para establecer el rumbo y pasar a la accin basada en un Cdigo de tica y una Poltica de Innovacin y Calidad. Todo esto mediante un sistema de valores compartidos. Para ello estableci una serie de lneas de accin, identificadas como la filosofa del gobierno:

Administracin por Calidad Estructuras Planas (Reduccin) Estructuras Flexibles (Reorganizacin): administracin cruzada Mejora en la Capacidad de Gobernar Visin y Misin Compartida Re-posicionamiento Contribucin a un Nuevo Orden Mundial

El modelo de Innovacin Gubernamental tuvo 4 fases distintas: 1. Arranque: diseo del modelo de innovacin y calidad gubernamental. 2. Primera Fase: revisin de procesos, programa de capacidad integral, programa de

reconocimiento a la innovacin y la calidad, etc. 3. Segunda Fase: gobierno enfocado y diferenciado, gobierno corporativo, servicio civil de

carrera, rediseo de procesos, etc. 4. Tercera Fase: blindaje constitucional, reforma jurdica, proceso de mejora continua,

gobierno competitivo, etc. Con la finalidad de dar respuesta a las demandas y expectativas generadas por la sociedad, el

gobierno actual a travs del modelo de innovacin gubernamental estableci la agenda presidencial de Buen Gobierno que tiene como objetivo transformar radicalmente los esquemas tradicionales del quehacer pblico, buscando generar cambios profundos y permanentes, y reemplazando las viejas formas de los servidores pblicos de percibir y de actuar ante las necesidades de la ciudadana de ms y mejores servicios. Las lneas de accin en las cuales se centra el Buen Gobierno son:

Gobierno Honesto y Transparente, recuperando la confianza de la sociedad. Gobierno de Calidad, satisfaciendo o superando las expectativas de los clientes y

ciudadanos en los servicios que les brinda. Gobierno Profesional, atrayendo, motivando, desarrollando y reteniendo a las mejores

mujeres y los mejores hombres en el servicio pblico. Gobierno Digital, permitiendo que los clientes y ciudadanos obtengan informacin del

gobierno y tengan acceso a los servicios que ofrece desde la comodidad de su casa u oficina. Gobierno con Mejora Regulatoria, garantizando que los clientes, ciudadanos, y los

servidores pblicos puedan efectuar trmites con facilidad, seguridad y rapidez. Gobierno que Cueste Menos, reduciendo el gasto que no agrega valor para ofrecer

mayores beneficios a la sociedad.



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Todas las instituciones gubernamentales deben, adems de cumplir sus objetivos sustantivos, establecer compromisos para satisfacer estos aspectos. Dicho de otra manera, adems de contar con metas de sus atribuciones y funciones especficas, deben existir metas para cumplir con la agenda de buen gobierno. Como veremos ms adelante los principales instrumentos de evaluacin hacen uso de estos ejes de actuacin.

III.2.2 Marco Institucional

Existen diversos sealamientos que obligan a la existencia de un proceso de evaluacin. De entrada el Sistema Nacional de Planeacin Democrtica, encuadrado en la ley de Planeacin, obliga a la aplicacin de la evaluacin para juzgar los avances y el cumplimiento del Plan y los programas de gobierno.

Adems existe la obligacin de aplicar una evaluacin de resultados por un agente externo a todos los programas sociales con reglas de operacin. De igual manera la reciente ley de profesionalizacin, obliga a la aplicacin de un sistema de evaluacin orientado a resultados. Como un marco de actuacin importante debe sealarse el Modelo de Innovacin Gubernamental. Este modelo fue instituido desde la Oficina de la Presidencia, y ha sido el referente obligado para los cambios y mejoramiento de la administracin gubernamental en este periodo.

En el marco institucional, quien tiene las funciones de control y evaluacin es la Secretara de la Funcin Pblica (antes la SECODAM). Y de acuerdo a la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, en su artculo 31, corresponde a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), preparar el proyecto de presupuesto de egresos de la federacin (PEF), a travs de la Subsecretara de Egresos, la cual incluye la Direccin General de Programacin y Presupuesto B, y a su interior encontramos el rea encargada de las evaluaciones externas.

El artculo 25 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, seala que El Estado (Mexicano) planear, conducir, coordinar y orientar la actividad econmica y llevar a cabo la regulacin y fomento de las actividades que demande el inters general en el marco de libertades que otorga esta Constitucin11. El artculo 26 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos seala que el Estado organizar un sistema de planeacin democrtica del desarrollo nacional que imprima solidez, dinamismo, permanencia y equidad al crecimiento de la economa para la independencia y democratizacin poltica, social y cultural de la Nacin. Asimismo, establece que los fines del proyecto nacional contenidos en dicho ordenamiento determinarn los objetivos de la planeacin.

Por otra parte, indica que habr un Plan Nacional de Desarrollo al que se sujetarn obligatoriamente los Programas de la Administracin Pblica Federal y que la Ley facultar al Ejecutivo para que establezca los criterios para la formulacin, instrumentacin, control y evaluacin del Plan y de los Programas de Desarrollo.

El mbito de competencia de la actual Secretara de la Funcin Pblica (SFP), fue definido el 28 de diciembre de 1994 en el Decreto que reform al artculo 37 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, agregando otras responsabilidades, a las funciones de control, fiscalizacin, evaluacin, responsabilidades y atencin ciudadana y contralora social, desarrolladas por la entonces Secretara de la Contralora General de la Federacin. Segn hemos sealado se le otorgaron nuevas atribuciones para promover el desarrollo y modernizacin de la APF, administrar el patrimonio inmobiliario federal, realizar avalos de inmuebles federales, determinar la justipreciacin de rentas, emitir la normatividad en materia de adquisiciones, obra pblica, servicios y bienes muebles.

Estas funciones, se fortalecen y perfeccionan con las reformas a las leyes Orgnica de la Administracin Pblica Federal, Federal de Entidades Paraestatales y Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos, publicadas en el DOF el 24 de diciembre de 1996, al conferirle a la entonces SECODAM atribuciones para nombrar y remover a los Titulares de los rganos Internos

11 Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.



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de Control de las Dependencias y Entidades de la APF, y los correspondientes a las reas de auditorias, quejas y responsabilidades. En el artculo 37 de la Ley Orgnica se establece que la SFP tendr como responsabilidad la vigilancia y el control del cumplimiento de normas y compromisos administrativos, as como la posible realizacin de auditorias y evaluaciones a las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal. De ah que las principales actividades de evaluacin estn encuadradas en la SFP.

En materia de evaluacin le corresponde tambin a la SFP el cumplimiento del Acuerdo firmado por la SHCP y la entonces SECODAM, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de Abril de 2002, con el objeto de que las evaluaciones sean de calidad para mejorar el desempeo de los programas federales, se generen insumos adicionales a las dependencias para mejorar el diseo y resultados de sus programas, se aporten insumos sobre las deficiencias y bondades de las evaluaciones externas a los coordinadores de sector, se ofrezcan elementos para la preparacin del proyecto de presupuesto al representante del ejecutivo, se brinde apoyo tcnico a la Cmara de Diputados sobre el avance y valoracin de los programas federales, y que se pueda posicionar a la Direccin General de Operacin Regional y Contralora Social de la SFP como un ente capaz de emitir un dictamen confiable sobre la evaluacin externa de los programas federales y que emita recomendaciones de poltica pblica en funcin del anlisis de sus resultados.

En Mxico, como en cualquier otro pas del mundo, el control y evaluacin de la gestin pblica, tienen un papel relevante como instrumento articulador de una democracia ms slida y totalmente transparente. El Plan Nacional de Desarrollo de los Estados Unidos Mexicanos, establece el compromiso con la ciudadana de fortalecer los principios de probidad y rendicin puntual de cuentas en la Administracin Pblica Federal, lo que conlleva a vigilar que los recursos pblicos se utilicen bajo los principios de legalidad, honestidad, eficiencia, eficacia y calidad.

Otra forma de medir el desempeo y evaluar la gestin pblica es a travs de resultados; esto exigi dar un nuevo enfoque a los procedimientos de control y evaluacin gubernamental. En este sentido, la SFP con base en las atribuciones que le confiere la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal del Gobierno Mexicano, revis y dio un nuevo enfoque al Sistema de Control y Evaluacin Gubernamental.

Para tal efecto, se estableci como prioridad el lograr una evaluacin integral de los resultados de la gestin pblica en trminos de eficiencia, eficacia y productividad, articulando el gasto pblico, los programas y metas de los sectores con los principales objetivos y polticas de gobierno. No resultara completa esta evaluacin, si no se contribuye a fortalecer y mejorar los servicios que se ofrecen a la ciudadana.



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CICLO DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEACIN DEMOCRTICA

Planeacin PresupuestacinProgramacin

EVALUACION CONTROL

Corresponde a la SHCP y a la SFP celebrar en el seno de la Comisin Intersecretarial de Gasto Financiamiento, Convenios para el establecimiento de metas de desempeo, compromisos de balance de operacin, primario y financiero, mensual y trimestral a nivel devengado y pagado. La SFP es la responsable de vigilar el cumplimiento de las disposiciones en materia de planeacin, presupuestacin, ingresos, financiamiento, inversin, deuda, patrimonio, fondos y valores de la propiedad o al cuidado del Gobierno Federal.

Informes de Evaluacin de Programas y Presupuesto a) Informe de gobierno

De conformidad con lo establecido por el Artculo 69 de la Constitucin y el Artculo 6. de la Ley de Planeacin en la apertura ordinaria del primer perodo de sesiones del H. Congreso de la Unin, el Presidente de la Repblica presenta un informe sobre el estado general que guarda la Administracin Pblica Federal del pas. En este informe el Presidente tambin hace mencin expresa de las decisiones adoptadas para la ejecucin del Plan Nacional de Desarrollo y los Programas de Mediano Plazo.

IMPLANTAR EL SISTEMA DE CONTROL Y

EVALUACION GUBERNAMENTAL

INSTRUMENTO ARTICULADOR DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEACION DEMOCRATICA Y PROMOTOR DE LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN EL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, PROGRAMAS SECTORIALES GUBERNAMENTALES Y SISTEMA NACIONAL DE INDICADORES

RESPONSABILIDAD DE LA SFP Y LOS

ORGANOS INTERNOS DE CONTROL

EVALUAR EL PROCESO



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El documento contiene un Anexo, elaborado por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, el cual recopila informacin histrica con cifras definitivas, el avance del perodo septiembre-agosto con niveles preliminares sobre los aspectos ms relevantes de la vida poltica, econmica y social del pas, al igual que del quehacer de la Administracin Pblica Federal para el cumplimiento del Programa de Gobierno.

La informacin que presenta se organiza en tres apartados: avance programtico, informacin estadstica, e inversin y obra pblica. Para la formulacin de estos apartados, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, emite una serie de lineamientos, formatos, instructivos y guiones para que las dependencias y entidades enven su informacin de manera homognea, tal proceso se lleve a cabo en los tiempos establecidos por la Ley y la misma Secretara se encarga de su integracin.

El apartado de Avance Programtico considera un anlisis sectorial, estructurado por temas definidos a partir de las funciones sustantivas y programas prioritarios de las dependencias coordinadoras y entidades coordinadas; se presentan por sector las principales acciones realizadas, los resultados econmicos y sociales obtenidos, y las metas operativas de mayor significado alcanzados durante el perodo.

El apartado estadstico se integra por series largas y homogneas y con datos relevantes para el conocimiento de los aspectos agregados y sectoriales que ms interesan a la sociedad. Por su parte, el apartado de inversin y obra pblica muestra los esfuerzos del Gobierno para fortalecer la infraestructura econmica y social que requiere el desarrollo del pas.

b) Informe de labores

Con fundamento en las disposiciones del Artculo 93 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, el 23 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal y 8 de la Ley de Planeacin, los secretarios de despacho y los jefes de departamento administrativos informan anualmente al H. Congreso de la Unin del estado que guardan los distintos ramos de la Administracin Pblica Federal. Al respecto, cada titular de la Dependencia o Entidad es responsable de integrar dicho documento con base a los lineamientos que emite la Secretaria de Gobernacin para su homogeneizacin, la cual tiene la obligacin de entregarlos a la Comisin Permanente del Poder Legislativo.

El documento reporta los resultados del periodo 1 de septiembre al 31 de agosto, de las actividades desarrolladas para el cumplimiento de las funciones que tiene encomendadas cada dependencia o entidad. El propsito de este informe es evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas tanto del Plan como de sus correspondientes Programas, haciendo nfasis en los aspectos administrativos y avances programticos y, muy particularmente de las estrategias y polticas. Normalmente la estructura del documento se presenta de acuerdo a las unidades administrativas con que cuenta la Dependencia o Entidad, aunque tambin puede ser con base a los programas de que es responsable, o de las funciones que cumple.

c) Informe de ejecucin del Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno Mexicano

De conformidad con lo previsto en el Artculo 6 de la Ley de Planeacin, el Ejecutivo Federal debe remitir en el mes de marzo de cada ao un informe de las principales acciones y resultados alcanzados mediante las estrategias establecidas en el Plan y en los programas sectoriales, especiales y regionales.

La integracin del documento corresponde a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico con base en la informacin proporcionada por las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, la cual se elabora de acuerdo a los lineamientos, instructivos y guiones previamente comunicados por dicha Secretara en el plazo establecido por la Ley.

Este informe evala el grado de cumplimiento de los objetivos del Plan, los resultados alcanzados en cada una de las lneas que componen la estrategia, as como las acciones realizadas en cada una de las polticas para instrumentar la estrategia. Para los Programas se realiza una evaluacin similar, destacando su vinculacin con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo del



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Gobierno Mexicano. El documento, para la actual administracin, se conforma por cuatro captulos: Desarrollo Social y Humano; Crecimiento con Calidad; Orden y Respeto; y Compromisos con Mxico. d) Cuenta de la Hacienda Pblica Federal de la Gestin Pblica del Gobierno Mexicano

La Cuenta Pblica es un documento de evaluacin financiera del ejercicio fiscal inmediato anterior, sustentado en estados financieros, presupuestales, programticos y econmicos definitivos y auditados, que se presenta a la H. Cmara de Diputados de conformidad al Artculo 74, fraccin IV de la Constitucin para su revisin.

La Contabilidad Gubernamental y sus resultados anuales registrados en la cuenta de la Hacienda Pblica Federal apoyan la planeacin, control y evaluacin, retroalimentando la formulacin e integracin del Plan y los programas sometindose en consecuencia a nuevas funciones e interrelaciones dentro del Sistema Nacional de Planeacin Democrtica.

La Cuenta Pblica es por lo mismo un instrumento que permite el seguimiento real de las acciones emprendidas en el mbito presupuestario, programtico, contable y econmico dentro del Sistema Nacional de Planeacin Democrtica, por lo que es una herramienta muy til en la formulacin de planes y programas.

La revisin de la Cuenta de la Hacienda Pblica Federal por el Poder legislativo tiene como objetivos conocer los resultados de la gestin financiera; comprobar si el ejercicio presupuestal de las entidades del Sector Pblico se ha ajustado a los criterios sealados en el Decreto de Presupuesto y dems ordenamientos que rigen la accin del Ejecutivo Federal en esta materia; y revisar el cumplimiento de las metas contenidas en los diversos programas del presupuesto.

La Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal establece como responsabilidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico la formulacin de la Cuenta de la Hacienda Pblica Federal, en donde consigna la informacin financiera, presupuestaria, econmica y programtica de las distintas dependencias y entidades que conforman el Sector Pblico Presupuestal. Dicha informacin se presenta con base a los formatos, instructivos, lineamientos y metodologa que dicha Secretara emite para captar la informacin, lo cual implica un proceso altamente complejo para su integracin final. La evaluacin se centra en el programa de finanzas pblicas y su contribucin en el cumplimiento de las lneas bsicas que seala el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 para alcanzar el crecimiento econmico, estabilizacin, inversin y modernizacin.

e) Control y seguimiento del gasto pblico del cumplimiento de programas y metas

En cumplimiento a lo dispuesto por los artculos 37, fracciones I y V, de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal y del Decreto de Presupuesto Anual de Egresos de la Federacin, la Secretara de la Funcin Pblica, realiza, con periodicidad trimestral, la evaluacin del ejercicio del presupuesto y cumplimiento de metas de las dependencias y entidades paraestatales de Cuenta Pblica, reportes que se envan a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y los Titulares de las Coordinadoras de Sector y de las Entidades para los efectos de su competencia.

Asimismo, se efecta en forma mensual la evaluacin de 31 Convenios de Balance de Operacin Primario y Financiero, los cuales se revisan en el seno de la Comisin Intersecretarial Gasto-Financiamiento. Actualmente la evaluacin de programas y presupuestos, se realiza con base en los datos que proporcionan las dependencias y entidades a travs del Sistema Integral de Informacin, la que se complementa con diversa documentacin que envan. Dicho Sistema proporciona datos cuantitativos, adems de que presenta algunas deficiencias en cuanto a la oportunidad de envo de informacin y carece de notas cualitativas que expliquen, en su caso, las causas de variacin del ejercicio presupuestal y del cumplimiento de programas y metas.

El que los Titulares de los rganos Internos de Control estn adscritos orgnicamente a la SFP, permite que las deficiencias en la calidad y oportunidad de la informacin se atiendan de origen y se corrijan los sistemas y mecanismos de acopio, procesamiento, consolidacin y



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evaluacin, lo que tendra una repercusin en la calidad de los informes consolidados que elabora la SFP. Adems, se estara avanzando hacia la implementacin del proceso de auto-evaluacin en la Administracin Pblica.

f) Indicadores de gestin

En respuesta a las demandas ciudadanas contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo y con base en los lineamientos de la Ley de Planeacin, se contempla como una de sus principales metas fortalecer la evaluacin de la gestin pblica. En este contexto, se ha planteado la necesidad de establecer en forma sistemtica Indicadores de Gestin.

Los indicadores se constituyen como un instrumento importante para promover el cambio estructural y la modernizacin de la Administracin Pblica, toda vez que permiten medir el cumplimiento de los objetivos institucionales y vincular sus resultados con la satisfaccin de las demandas sociales que, en el mbito de su competencia, corresponde atender al Estado mexicano.

Los objetivos especficos que en el marco de la Administracin Pblica Federal se reconocen a los Indicadores de Gestin, son los siguientes:

Analizar el desempeo de las Dependencias y Entidades, vinculndolo con el cumplimiento de sus objetivos.

Evaluar sistemticamente el costo de los servicios pblicos y de la produccin de bienes, as como su calidad, su pertinencia y efectos sociales.

Verificar que los recursos pblicos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia. En un primer momento, y antes de disponer del sistema de metas presidenciales, los

indicadores que se venan manejando se clasificaron en: Programtico-Presupuestales: Su empleo permite determinar los niveles de eficiencia y

eficacia de la gestin pblica, precisar el grado de avance fsico-financiero de los programas y principales metas y su incidencia en el logro de los objetivos y, en su caso, definir y ejecutar los ajustes correspondientes en metas y recursos.

Financieros: Mediante su utilizacin se puede obtener sistemtica y estructuralmente informacin cuantitativa en unidades monetarias y en trminos porcentuales que permitan evaluar si las dependencias y entidades mantienen una adecuada estructura financiera y de inversin, y si cuentan con el capital de trabajo y con la liquidez necesarios para su operacin, aspectos que permitirn desarrollar e integrar planes de operacin, expansin y rentabilidad.

Administrativos: Permiten determinar el rendimiento de los recursos humanos y su capacidad tcnica en la consecucin de una meta o en la ejecucin de una tarea asignada a una determinada unidad administrativa. Estos parmetros, conjuntamente con los programticos, definen los niveles de productividad alcanzados.

Operativos y de Servicios: Con este tipo de indicadores se pretende dimensionar o cuantificar valores cualitativos, como es la calidad y pertinencia de los bienes y servicios, mediante el establecimiento de frmulas aritmticas que permitan evaluar el aprovechamiento de los recursos materiales de los diferentes procesos productivos y reas de servicios, y su incidencia o efecto producido en el entorno socio-econmico.

Con ello se ha buscado evaluar el cumplimiento de la legislacin, las polticas, estrategias, objetivos y metas contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo, en los Programas Nacionales Sectoriales, en los Programas Operativos Anuales y en el Presupuesto de Egresos de la Federacin vigente. A continuacin se describirn ampliamente los tres principales Sistemas de Evaluacin que existen en Mxico, dndole un mayor nfasis al Sistema de Metas Presidenciales, que es el que actualmente gua al gobierno federal.

IV. Principales sistemas de evaluacin existentes

Segn vimos en los antecedentes y el marco institucional, el papel de la evaluacin ha sido importante para los ltimos gobiernos de Mxico. En todos los casos se ha postulado la necesidad de evaluar y tener mediciones adecuadas para hacer seguimientos de los planes y tener mediciones



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adecuadas para tener un aprendizaje. Se cuenta con importantes sistemas de evaluacin, y como se ha sealado los mtodos aplicados por la SFP estn a un buen punto para permitir que el gobierno pueda sustentar su accionar en una evaluacin de resultados. An faltan puntos que cumplir y satisfacer, pero al menos ya se cuenta con evaluaciones que no slo miden la actuacin sino el efecto alcanzado con ella. En suma, en la etapa actual se dispone de instrumentos muy adecuados para una evaluacin orientada a resultados. En este documento expondremos slo los principales sistemas de evaluacin, que tienen un sentido general y se orientan a medir resultados:

Sistema de Evaluacin del Desempeo, de la SHCP Sistema de Metas Presidenciales Sistema de Evaluacin y Control Gubernamental de la SFP

IV.1. Sistema de Evaluacin del Desempeo, SED, de la SHCP

Durante el periodo de gobierno anterior se hizo un gran esfuerzo para vincular la Nueva Estructura Programtica (NEP) y el Sistema de Evaluacin al Desempeo (SED), como elementos clave de la Reforma al Sistema Presupuestario del Gobierno Federal. Este esfuerzo estuvo a la altura de las tendencias internacionales en materia presupuestaria, buscando recuperar un enfoque basado en resultados12. Atento al proceso de evolucin de las prcticas ms exitosas en materia de gasto pblico13, el Gobierno Federal instrument desde 1997 un proyecto integral de modernizacin del proceso de planeacin, programacin y presupuestacin -la NEP-, cuya misin era transformar los procesos de las unidades ejecutoras de la Administracin Pblica, buscando enfocarlos hacia criterios de productividad de los recursos pblicos -cada vez ms escasos- y apoyarlos en la identificacin y evaluacin de las distintas alternativas para el mejoramiento del impacto de los programas gubernamentales.

En este sentido, la NEP permite una evaluacin de los recursos necesarios para la consecucin de determinados resultados, abatiendo los criterios discrecionales en su asignacin. Este es el principal atractivo de vincular la NEP con el sistema de indicadores estratgicos, el SED. Los procesos de transformacin que demand la Reforma comprendieron:

La adecuacin de los programas gubernamentales a objetivos sectoriales estratgicos; Sistemas de monitoreo de programas sectoriales y especiales, actividades institucionales,

proyectos institucionales y de inversin; Tcnicas de medicin de resultados y procesos clave; Compromisos sustantivos frente a la sociedad; Tecnologa de apoyo al monitoreo y evaluacin de programas sectoriales y especiales,

actividades institucionales y proyectos institucionales y de inversin; Mecanismos de evaluacin integral de programas sectoriales y especiales, institucionales,

y proyectos institucionales y de inversin. De acuerdo a esta nueva tendencia, las instituciones pblicas "justifican" los gastos de los

programas que administran, si saben si el gasto pblico destinado a dichos programas tiene los resultados deseados, es decir, si los programas producen beneficios reales a costos razonables. Esto es, si pueden evaluar el impacto de la gestin pblica desde la perspectiva de un anlisis de costo-beneficio. Reconociendo que los sistemas de medicin del desempeo basados en los resultados requieren de elementos adicionales que slo es posible alcanzar en el mediano plazo: mtodos

12 En este sentido, las reas presupuestarias de diferentes latitudes coinciden en el agotamiento del esquema de planeacin, programacin y presupuestacin ligado a metas, en el marco de ajustes en sus finanzas pblicas, de procesos de modernizacin y cambio estructural de la administracin pblica, fuertes factores inerciales y escasos mrgenes de maniobra en la elaboracin de presupuestos. 13 La evaluacin del desempeo, surgi como tema clave en la administracin de las organizaciones a mediados de los aos setenta, cuando stas comenzaron a centrar su atencin en la calidad de los procesos y sus productos y posteriormente, en la planeacin estratgica como herramienta para lograrlo. Tomando como premisa este enfoque a los resultados, el sector pblico increment su inters por encontrar mejores mtodos de planeacin, programacin y presupuestacin de los recursos gubernamentales.



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flexibles y creativos que cuenten con indicadores de medicin de alta calidad, susceptibles de incorporar nuevas variables, y sustentados en sistemas de informacin adecuados, se inici un esfuerzo importante para orientar la accin a resultados. Este esquema requiri de los avances en la desregulacin y diferentes grados de flexibilidad en la normatividad para elaborar el presupuesto, as como para el ejercicio del gasto.

El SED, reconoci que varias de las instituciones pblicas no podran disponer de un sistema de indicadores estratgicos tpico, no obstante que siempre pueden encontrarse alternativas razonables para la evaluacin de su gestin. Tal es el caso de algunas actividades en las dependencias del sector central, por ejemplo, cmo medir el impacto de las secretaras de Gobernacin, de Relaciones Exteriores, de Comercio y Fomento Industrial y de Hacienda y Crdito Pblico, entre otras, de acuerdo al esquema de resultados?, cmo debera fijarse el valor deseado de las acciones relacionadas con el servicio exterior, las negociaciones de tratados internacionales, la definicin de promocin industrial y comercial, las polticas de migracin y de comunicacin social, entre otras?, se mide realmente el desempeo de la Secretara?

A estas dependencias se les pidi manejar otros parmetros de evaluacin de resultados, en los que se monitorearan ciertos atributos de la gestin, tales como la calidad y eficiencia en los servicios que brindan a la sociedad. En estos casos, el indicador de gestin sera el indicador estratgico.

Se postul como misin del Sistema de Evaluacin: Contribuir a elevar la productividad de los recursos Fiscales, proporcionando a las dependencias globalizadoras y a los ejecutores de programas gubernamentales, elementos para mejorar la toma de decisiones en los mbitos de planeacin y ejecucin del gasto, fortaleciendo y formalizando procesos de evaluacin de programas y el desempeo de funcionarios responsables.

Como objetivos se manejaron: Adecuar el diseo de los programas gubernamentales a los objetivos sectoriales y a la

demanda de la poblacin. Fomentar el cambio cultural hacia la obtencin de resultados y a la satisfaccin de

beneficiarios, en lugar de al desarrollo de actividades. Incorporar en la evaluacin de programas gubernamentales criterios de resultados,

eficiencia, costos y calidad de los servicios incluyendo satisfaccin de los beneficiarios- y promover un mayor involucramiento de la sociedad en el proceso de evaluacin.

Mejorar la objetividad y la racionalidad de la asignacin del gasto pblico. Incorporar nuevas herramientas tecnolgicas a la administracin de programas

gubernamentales, mediante el desarrollo de sistemas de informacin. Los beneficios globales del SED, que se identificaron fueron los siguientes:

El SED propiciara que los programas sustantivos se ligaran a resultados concretos, siempre con referencia a estndares deseables.

Se promovera la comunicacin entre los ejecutores y las entidades globalizadoras. Motivara a los ejecutores para mejorar de manera continua los programas. Apoyara a las reas de presupuestacin en la asignacin de recursos presupuestales al

proveer de argumentos confiables para la toma de decisiones. Permitira detectar y corregir fallas a tiempo. Permitira mantener informada a la sociedad sobre el manejo de recursos pblicos y la

eficiencia en la administracin de los mismos. El Sistema de Evaluacin del Desempeo est integrado por cinco elementos principales:

indicadores, convenios de desempeo, encuestas a beneficiarios, auditorias de resultados y como herramienta tecnolgica, el Sistema de Informacin Ejecutivo (SIE). Estos elementos interactan para la evaluacin de los programas gubernamentales.

En consecuencia, los elementos clave del sistema son:



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1. Definicin de Indicadores La definicin de indicadores es el punto de partida y el elemento ms importante para la

incorporacin de una nueva actividad o proyecto, ya que son los parmetros de evaluacin del cumplimiento de la misin de los programas. La definicin de indicadores debe adecuarse al Plan Nacional de Desarrollo, los planes sectoriales, y la misin y los objetivos de los programas. Para ello, se prev identificar los factores crticos de xito para el cumplimiento de objetivos y, conforme a ellos, construir un modelo lgico para el diseo de indicadores alineados a objetivos estratgicos, acordes a los principios generales de la NEP. Corresponde a los ejecutores -conocedores de los programas sustantivos- crear grupos de trabajo para la construccin de indicadores preliminares y presentarlos a las Direcciones Generales de Programacin y Presupuesto sectoriales de SHCP, y a la SFP con el fin de depurarlos, validarlos y crear una versin final para cada programa clasificados en cinco dimensiones del desempeo: impacto, cobertura, calidad, eficiencia y alineacin de recursos.

Una vez que se dispone de los indicadores validados, stos se ponderan tomando en cuenta la importancia relativa de cada uno de ellos. Este proceso permite seleccionar a los ms representativos para los cuales se generarn indicadores costo-efectividad, que medirn la eficiencia en el uso de recursos para la generacin de resultados. Este ltimo tipo de indicadores quedar integrado al sistema, pero estar disponible slo para la SHCP, pues su aprovechamiento real depende de la construccin de series histricas que permitan realizar series de tiempo y regresiones para hacer estimaciones estadsticamente vlidas.

Los indicadores de costo-efectividad no evalan el beneficio de un programa, sino que proporcionan informacin de cmo se esperara que cambiara el valor de un indicador de resultado al transformar marginalmente el gasto en el programa.

A continuacin se presentan los lineamientos para el diseo de estos indicadores: Elegir variables lo ms altamente correlacionadas posible con el programa a evaluar, con

el fin de reducir al mnimo el impacto de factores no controlables por el programa. Deflactar los gastos para hacer comparaciones en trminos reales. Calcular los indicadores por entidad federativa con el fin de tomar en cuenta diferencias

regionales y evitar comparaciones entre entidades con caractersticas dismbolas. Construir series de tiempo que permitan dar validez estadstica a los indicadores

costo/efectividad, ya que stos slo pueden ser calculados para un periodo especfico. Incorporar variables de resultados asociados no slo al impacto y cobertura, sino tambin

al acceso, calidad y eficiencia de los servicios, con el fin de responder mejor a objetivos de equidad, universalidad y eficacia, caractersticos de los sectores sociales.

Evitar la sobreestimacin de los gastos requeridos por los programas, ajustando los recursos programados a relaciones histricas de mejora en resultados contra incrementos presupuestales.

Para todos los indicadores se deben establecer metas anuales y multianuales tomando como referencia estndares relevantes, identificados por los ejecutores y validados por las globalizadoras. Estos estndares pueden surgir de comportamientos histricos de estados lderes a nivel nacional, de compromisos establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo, o de mejores prcticas en pases con programas similares.

2. Sistema de Informacin Ejecutivo La informacin de indicadores, ponderadores y metas es alimentada a un "software"

denominado Sistema de Informacin Ejecutivo, el cual est conformado en ambiente "Windows" sumamente amigable, y a travs de diversas pantallas los ejecutores y las globalizadoras tienen las capacidad de consultar mes a mes el desempeo de los programas. En las pantallas, el nivel de desempeo por indicador se refleja con semforos que indican el grado de cumplimiento de las metas fijadas por los ejecutores en el periodo de clculo, las cuales tienen asociadas rangos bajo los cuales se determina si el comportamiento fue favorable, ligeramente desfavorable o desfavorable.

Adicionalmente, a fin de detectar el comportamiento regional de un programa, el SIE permite



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hacer comparaciones entre estados, hacer proyecciones para cumplir con la meta anual, hacer simulaciones para encontrar niveles ptimos de desempeo en variables clave, incluir informacin cualitativa a travs de fichas tcnicas en donde los usuarios justifican el resultados de indicadores y medir la relacin costo-efectividad de variables clave.

Las principales caractersticas del SIE son las siguientes: Permite observar el desempeo de los programas incorporados al sistema con relacin a

sus metas establecidas, en diferentes niveles de agregacin. Permite enfocarse en los asuntos que requieren mayor atencin, debido a que opera con

base en un sistema de semforos que muestran el desempeo respecto a la meta: verde - cumple con la meta; amarillo -marginalmente fuera de la meta; y rojo- no cumple con la meta. Adicionalmente, es posible tambin consultar el valor de cada indicador y de los datos que lo componen, si as se desea.

Permite realizar diversos anlisis de sensibilidad y de proyeccin del desempeo de los indicadores para fines de planeacin o de apoyo a la toma de decisiones.

Cuenta con fichas tcnicas que permiten al ejecutor presentar un anlisis de los resultados obtenidos y las recomendaciones correspondientes.

3. Convenios de desempeo Los convenios de desempeo son compromisos pblicos establecidos conjuntamente con

ejecutores, en donde se fijan metas de desempeo alineadas a indicadores de resultados. Los indicadores incluidos en los convenios son seleccionados por los ejecutores as como por las globalizadoras de un paquete de indicadores que se definen para cada programa en el SIE, con fin de extraer los ms relevantes y asegurar que los ejecutores respondan a las necesidades prioritarias de los programas.

La definicin y concertacin de convenios de desempeo debe reconocer la diversidad que se tiene entre las unidades responsables de la APF, al menos: empresas paraestatales de carcter productivo, organismos pblicos descentralizados que prestan un servicio y/o otorgan apoyos a algunos sectores de la poblacin, rganos desconcentrados, dependencias del sector central, instituciones financieras y fideicomisos.

En su contenido los convenios definen los objetivos y metas, los trminos de evaluacin, las responsabilidades, el grado de autonoma y los incentivos y sanciones asociadas al cumplimiento de los mismos. Existen estmulos de diversos tipos tanto al buen desempeo y como por incumplimiento. Asimismo, los convenios establecen acuerdos operativos bajos los cuales se eliminan los requerimientos de informacin irrelevante bajo el nuevo enfoque de evaluacin y se otorga mayor flexibilidad en la administracin del presupuesto. En este sentido, se hace necesario tomar en cuenta para cada tipo de unidad responsable un esquema de flexibilidad y autonoma acorde a su naturaleza y operacin.

Los beneficios de los convenios de desempeo son los siguientes: Promocin del cambio cultural en la administracin pblica, de desarrollo de actividades

para la obtencin de resultados y satisfaccin de beneficiarios. Elevacin del nivel de interaccin entre las reas globalizadoras y los ejecutores en el

proceso presupuestario, al pasar de una negociacin centrada en recursos a otra, de objetivos a lograr, metas y recursos necesarios para alcanzarlas.

Impulso a la carrera de funcionarios eficientes, mediante la difusin de los resultados de su gestin.

Fortalecimiento de la capacidad de conduccin estratgica de los sectores bajo esquemas descentralizados, a travs del establecimiento de metas de desempeo ligadas a planes sectoriales y al apoyo en auditorias de resultados.

Fomento a una administracin pblica ms eficiente, mediante el establecimiento de incentivos y sanciones al desempeo, la flexibilizacin operativa de los programas y la racionalizacin de requerimientos de informacin a los ejecutores por parte de las globalizadoras.



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Apoyo a la legitimacin del gobierno frente a la ciudadana, a travs de la publicacin de resultados a obtener, recursos asignados por programa clave incluido en el convenio y, posteriormente, resultados alcanzados.

4. Encuestas Las encuestas son un elemento valioso del sistema pues arrojan informacin cualitativa que

complementa la informacin cuantitativa generada por los indicadores. Su incorporacin en el SED responde a tres objetivos principales:

Obtener informacin de las demandas de la ciudadana. Conocer la opinin de los beneficiarios acerca de los resultados que perciben de los

programas. Obtener nuevas variables para la alimentacin de indicadores del desempeo y de costo

efectividad. Las encuestas son diseadas por los ejecutores con el apoyo de una organizacin calificada

en la materia y validadas por las globalizadoras, la informacin resultante permitir inferir de manera confiable la opinin y las demandas del grupo de beneficiarios al que est dirigido un programa o actividad en especfico.

5. Auditoras Para garantizar que la informacin con la que se alimenta el SIE sea confiable, se plantea la

realizacin de auditorias de resultados para validar la calidad de las bases de datos. La definicin de la operacin de estas auditorias se deber discutir con la SFP. Se ha pensado que se realicen anualmente en programas clave y aleatoriamente para el resto de los programas.

6. Evaluacin La evaluacin de programas es el fin ltimo del Sistema, pues consiste en el uso de todos los

elementos que lo conforman para emitir juicios de valor para el presupuesto, fundamentados en fuentes confiables de informacin. Este ejercicio consiste en hacer comparaciones de resultados contra metas y analizar tendencias en el comportamiento de los indicadores.

Las evaluaciones deben realizarse al trmino del ao presupuestal en mesas de trabajo en donde los ejecutores presentan su auto evaluacin, y las globalizadoras validan. Dado que el SED no puede determinar de manera automtica la causalidad de los indicadores de resultados, son los ejecutores quienes tendrn que definir con base en sistemas de verificacin interna las causas por las cuales se obtuvieron dichos resultados. Asimismo los ejecutores deben definir las lneas de accin a los responsables y los tiempos para implantar polticas de mejora. Los resultados de las evaluaciones son del conocimiento pblico, as como los incentivos y las sanciones asociadas al cumplimiento o incumplimiento de los convenios de desempeo

7. Retroalimentacin Una vez concluidas las evaluaciones, los ejecutores conjuntamente con las globalizadoras

dictaminarn las necesidades de ajuste al sistema para su perfeccionamiento. En dicho proceso se analiza si los indicadores propuestos deben ser mejorados, depurados o si se necesita crear indicadores adicionales para medir aspectos clave no contemplados en mdulos previos. Por otro lado, debern revisar las encuestas y la estructura de convenios para hacer adecuaciones que mejoren la calidad del sistema en conjunto.

IV.2. Sistema de Metas Presidenciales, SIMEP

Este programa se inici en la administracin de Vicente Fox. La mecnica es simple pero significativa. Cada titular de las dependencias y entidades del sector pblico debe negociar un conjunto de metas con el mismo Presidente de la Repblica. Ah se establecen plazos y momentos de avances. El sistema se instituy desde el inicio del gobierno del presidente Fox. Las metas deben



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estar vinculadas al Plan Nacional de Desarrollo (PND) y a los Programas Sectoriales. El Sistema de Evaluacin y Seguimiento de Metas Presidenciales est a cargo de la Unidad de Control y Evaluacin de la Administracin Pblica de la Secretara de la Funcin Pblica. La Unidad de Control y Evaluacin corresponde a un rea existente antes del gobierno de Fox, cuya principal funcin ha sido dar seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y hacer una evaluacin de tipo presupuestal.

El Sistema de Metas Presidenciales (SIMEP), ha sido definido como una herramienta administrativa que tiene por objetivo concertar y establecer con las instituciones de la Administracin Pblica Federal, compromisos de mejora de resultados de programas prioritarios y estratgicos del Gobierno Federal, y de avanzar en la racionalizacin y uso ptimo de recursos humanos, materiales y financieros, con el propsito fundamental de lograr la transformacin de la realidad econmica y social en beneficio de la poblacin. Sus caractersticas y objetivos especficos son:

Es una herramienta para transitar de un gobierno basado en normas a uno basado en resultados.

Forma parte del Modelo Estratgico para la Innovacin y la Calidad Gubernamental. Este Sistema no tiene el propsito de sustituir los mecanismos de control, evaluacin y

seguimiento de la gestin pblica de la APF, establecidos en las disposiciones jurdico-normativas aplicables en la materia.

Es un Sistema de alta direccin que busca identificar los procesos sustantivos y de alto impacto del Gobierno Federal, a efecto de establecer desafos y retos de evaluacin de resultados mediante esfuerzos adicionales con base en los resultados de los ejercicios anteriores.

Procura que los recursos y esfuerzos del Gobierno Federal se enfoquen hacia la atencin de las demandas, necesidades y expectativas de la Sociedad.

Mediante este Sistema el Titular del Ejecutivo Federal o la persona que designe, lleva a cabo una concertacin con los titulares de las instituciones seleccionadas, las metas que sern sujetas de seguimiento y evaluacin en trminos de resultados, y se determinan los estndares, ponderaciones y el rango de metas a cumplir (mnima, satisfactoria y sobresaliente).

La evaluacin ms importante es la evaluacin del cumplimiento del PND y se monitorea por sectores. Cada cabeza de sector debe reportar e informar al respecto. Existe un sistema de informacin integral que aprovechan la SFP, la SHCP y el Banco de Mxico, denominado Sistema Integral de Informacin. La SFP tambin hace seguimiento de las reas de comunicacin social y es un rea de vinculacin con la ASF, para atender las observaciones de ese rgano (se realizan cerca de 3.000 observaciones al ao).

Se realizan reportes peridicos donde se van haciendo recomendaciones sobre cumplimiento de metas comprometidas y sobre gasto. Tambin se analiza el marco de actuacin en una lgica normativa. El uso de la informacin de reportes es precisamente para el Presidente, a quien se le entrega cada da 10 del mes en curso con las variaciones ocurridas. Cada institucin debe cargar en el sistema sus metas y avances en el sistema; y los pueden consultar. Este sistema funciona en lnea con rangos de estatus que permiten tener acceso a cierto tipo de informacin. Slo el Presidente, el rea de innovacin de la presidencia y la unidad de control y evaluacin tienen acceso a todo el sistema.

El rgano de control de la dependencia tiene acceso a la parte de la misma dependencia, pues como veremos ms adelante los OIC (rganos Internos de Control) son evaluados por el cumplimiento de metas presidenciales y otros aspectos. El sistema, conocido como SIMEP, no slo incorpora las metas y sus avances, sino tambin incorpora explicaciones y el rea de evaluacin emite juicios de valor y cruza informacin con otros sistemas.

La informacin del SIMEP se considera reservada por lo cual el pblico no tiene acceso a la misma. La razn dada por los responsables del mismo es que aqu se plantean metas de poltica gubernamental que implican comportamientos de ciertos agentes sociales que al mencionarse pueden no darse en tiempo y modo conveniente, o bien, que pueda implicar modificaciones a leyes



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y normas que requieren cabildeo y negociacin. Otro argumento es que el sistema incorpora juicios de valor no definitivos.

El sistema incorpora los temas prioritarios para el Presidente y se negocia ao con ao con cada titular. Tambin incorpora compromisos y ofertas de campaa y de discurso, y naturalmente se vincula, como ya mencionamos con el PND y los programas sectoriales. De la negociacin surgen compromisos que derivan en metas y se les asigna un valor, esto es las metas de cada titular seran ponderadas, bajo un sistema participativo pero interno a la administracin pblica. En general quienes participan son, adems del titular de la dependencia o entidad y del propio presidente, el oficial mayor, los operadores principales, el rgano interno de control y las reas que inciden fuerte en el proceso.

Para la evaluacin de la dependencia se tienen los siguientes rangos: Metas 60% Buen Gobierno 20% Evaluacin del Cliente 20%

Cabe mencionar que el primer ao se registraron 110 metas, provocando que se cumpliera con slo una mnima parte. Actualmente slo se cuenta con 4 5 metas, por dependencia. Este sistema de metas presidenciales es considerado por la administracin del presidente Fox como un sistema oportuno, confiable y suficiente, ya que los OIC lo verifican a travs de subsistemas. Como se observa, la evaluacin, adems de los retos de cada dependencia, considera los objetivos de Buen Gobierno, derivados del Modelo de Innovacin Gubernamental y existen de igual manera, evaluaciones de cliente que se hacen por sondeos de opinin . Estos ltimos los realiza la unidad de control y evaluacin. Los resultados son tomados y manejados para obtener un indicador. Esta informacin sirve de retroalimentacin para cada dependencia, para que el Presidente est informado de la marcha de su administracin, y para que el rgano de control tenga informacin de los resultados que se estn alcanzando y apoye, en su caso.

1. Tipos de metas presidenciales a) Resultados de operacin

Son las metas relacionadas con los principales programas y proyectos de las instituciones, que permiten valorar cualitativa y cuantitativamente los resultados de sus Programas Operativos Anuales aprobados, y sus efectos en la ejecucin y cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y de los programas sectoriales de mediano plazo.

Contemplan la concertacin de metas especficas y temporales orientadas a logra

Cesar Cruz - La Evaluacion Como Herramienta Para Una Gestion Publica Orientada a Resultados. Jose...

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