Charter 53 67

5/11/2018 Charter 53 67 - slidepdf.com

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Cómo iniciar e l Proyecto ( 5 3

proyecto.

Entregables finales del pmyecm.- I n v o l u ~ d o slave y sus expectativas.- Restricoones y supuestos.- Información histórica relevante.- Nombre y firma del Gerente del Pmyecto y el

Patmcinadw.

- . .

¿Cómo Justifiwclán y/o prophsito del proyecto:desarrollarla? Delimitar la dewripnM a tres párrafos.- Desc"~c1óncmasa del &ucio o servia.0 que

¿Quéinduye?

e/ provecto logrará:Entregables inales del proyecto; descripción

especifiw y medible de los productos que elproyecto debe entregar.

Involucrados dave y sus erpeciativas: Identifiwra las personas y wgan iwciones abivamente

involuuadas m el pmyecto o aquellos cuyos interesesserán afeciados msit iva o nemtivamente oor el

negocio, el porqué del proyecto y sus riesgos

(restricciones y supuestos).Documenta las expectativas para atenderlas.

Capitaliza experiencias al revis3r la informaciónhislórica relevante de pmyectos anteriores de similar

namraleza.. ustificaclón y/o pmpósito del pmyecto.- Dewripc,ón del producto o servloo que genemm el

O&rm .O O térmno del mis& &fn r y aocumenbrqi.icn es el @ente, e Parmonador / el C,ienre.

mremrnar atie pmDlcmas desea r a o e r elC .enre ai iir.rimr mqi in o de oc enrregJOk5

eulecdscos (newaades del Cliente).

I d ~ n rimr $8 r Csler8r? F D P ~ J P ~ J S unoonese ~ i e c dS des ei ll isgab c fnal O ha devnido

especificaciones para el mismo (requenmmentosdel Qiente).

Resbica.ones y supuestos: entender limites yriesgos..Resbim'ones: factores que limitan al equipo

ejecutor.

Supuestos factores que consideramos comoverdaderos para efectos de planeación y quetendrán que confirmarse a medida que avance el

proyecto.- Información histórica relarante: Documentación

de pmyectos anteriores y similares. Esta metodologianos permite estandariwr la manera para manejar

pmyectos, documentando os procesos de inicio a fin.Al iniciar un nuevo proyecto, nos será de gran utilidad

contar con los Charters y Planes de Ftoyectosanteriores: de similar naturalew.

¿%teieria autorizar5ón: nombre y hrma d&P,?'rormoow Inrli.yee nomhr? del GerenW del

Pr~yeco dado que ri CnaRer Ir 01, autonado 21

Gerenre. como w explscs o1 principio or esta página.

¿Cuándo Hahorana al in!oo del pmyecm y adualrzarlJ alutilizarla? presmrarse camb~os osrenores

Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.

Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Chamoun, Yamal. (2002). Charter. En Administración Profesional de Proyectos (pp. 53-67). México: McGraw Hill.



54 1 Capitulo 2

Selección del Caso de Est udio

,513 sí. t -p i ;

, ,,,,

2.6 Introducción al Caso

La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesoría, S.A.

de C.V. (DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos

inte gral es de software, asesoría y soporte técnico,

reci ente men te dio a conocer a todo s sus empleados un

documento con su plan de acción para los próximos 5 aiios,

resultado de la junta de planeación estratégica.

Entre las prioridades del plan de acción encontramos el

proyecto de cambio de oficinas, pues debido al crecimiento

que la empresa ha tenido durante los últimos dos años y al

incremento de personal en un 40%, se requiere aumentar el

número de estaciones de trabajo y ciertas áreas comunespara que la operación sea más eficiente.

Además de las necesidades de espacio, el cont rato de las

oficinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses

y acaba de recibir un comunicado solicitándole la entrega del

local al finalizar este plazo.

DESSA opera con cinco Departamentos:

Consultoría

Ventas y Soluciones

Soporte- Administración

Recursos Humanos

Actualmente cuenta con 35 empleados, en el organigrama

siguiente se muestra cómo están asignadas las personas a

cada Deoartamento.






Corno iniciar el Proyecto 1 55

2.7 Organigrama de la empresa - Caso

-, CI - 1 -8, 51- F 1- -- ~~

p~,si 1 - S2 1 i C l C 1- - -

c 3 ,

- NOM 1,- --

r- !

Integrador de Soluciones

Soporte

Técnico

Asistente de Nómina






2 . 8 M i n u t a d e i ni c i o - Caso

El Consejo D irectiv o (Dire ctor General, G erente de Consultoria, Gerentes de Ventas

y Soluciones, Gerente de Soporte , Gerente de Admin is t rac ión, y Gerente de

Recursos Humanos), se reunió para in iciar el proye cto del cambio de of icinas y

dete rmi nar los requerimie ntos que deberá considemr. A continuación presentamos

el documento aue resultó de la iunta:

i n r i o u e ::i:inz;ilcr '-,,:- , , , i : , ~ ; i l

N Pedro López Gerente de Consultoria GC Consultoria- - - - - - A - - ~ - ~~~ . - - ~--~Jul io ~a rt ín ez~ ~~ - Gerente de Ventas y Soluciones GVS ' Ventas y Soluciones-- - -~~- - - - -- -Paty Morales Gerente de Soporte GS Soporte- . ~ --

, Laura Garza Gerente de Administración- . - GA Administración

- 4 - - -- .1 Nancy Ruiz~ ~

Gerente de Recursos Humanos GRH Recursos Humanos- -- ~- 1 - ~

, de papeleria, eldesarrollo de la infraestructura de sistemas y los eventos de inauguración

de las oficinas.

El edificio deberá entregarse dentro del costo y tiempo planeado. NoI aceptaremos que el cambio afecte la relación con los clientes y proveedores.

, -~ m

Al concluir los siete meses deberá estar operando toda la empresa al 100%S . * I en las nuevas oficinas. Debemos inaugurar el edificio una semana después

,de que empiece a operar. Tendremos dos eventos, uno para empleados y,1 una semana después, otro para clientes y proveedores. El evento interno

; 1 deberá integrar al personal.. El edificio debe proyectar la nueva imagen corporativa y enfatizar que

DESSA es una empresa innovadora y profesional.

No deberá disminuir la productividad del personal con este proyecto.. - .. ~ ---- - ~-1 '7OS espacios deberán ser funcionales y que promuevan la integración y la

comunicación de todo el personal.

La mudanza deberá ser efic iente, s in obstaculizar la operación. Los equipos~? 1 y muebles deberán estar protegidos y asegurados para no dafiarlos. En todoeste movimiento no debemos afectar a nuestros clientes.

! Se espera que el evento de inauguración para empleados integre al

.~ ~ Pemonal. - -- - - - - -

¡ El edificio tendrá la infraestructura necesaria para los equipos1I11!

-.

especializados, voz y datos, y servidor, asi como satisfacer las necesidades

de cada uno de los departamentos.

Capacitación espera contar con un área que se adapte para entrenamiento,tanto interno como externo.

IAntes del cambio, deberán estar funcionando todos los servicios.

' En el evento de inauguración esperamos que haya servicio de alimentos y1!

bebidas variados..~ - ~ . -- ~- ~- - - -- - - -






Cómo Iniciar el Proyecto 57

Nota:

En el margen izquierdo de la mh u ta aparecen los números de referencia de

los temas tratados, y en el margen derecho, el involucrado: quién los aportó.

1 'Es conveniente contar con espacios agradables para las jun tas con

clientes y para las juntas de trabajo. Las estaciones de trabajo deben ser

j amplias y esperamos que haya u n ambiente con la iluminaclon, acústica,

aire acondicionado y calefacción, adecuados.

I La mudanza deberá hacerse rápidamente y con un orden preestablecido.8

; Dentro del evento de inauguración intemosugerimos que llevemos a cabo

alguna actividad para promover la convivencia.

Este proyecto puede ser utilizado para promover la empresa ante clientes

y proveedores.- - - - . -El espacio asignado para el Departamento de Administración deberá estarubicado en un lugar con acceso controlado. Es necesario que el sistema

de voz y datos esté operando antes del cambio para poder trasladar los

equipos del Departamento.El proyecto deberá terminarse sin sobrepasar el monto de inversión

asignado que es el siguiente: $1,600,000.00 pesos para adaptación y

construcción; $500,000.00 para mobiliario y equipamiento; $200,000.00

para los eventos, comunicación y papelería, y $230,000.00 para sistemas.

Hay que monitorear los costos y esperamos realizar buenas negociaciones

para generar ahorros. Esperamos que la recuperación de la inversión sea

en el corto lazo. Suqerimos aue los costos de los dos eventos de

S m inauguracion se planéen juntos, para negociar mejores precios

El cambio de domicilio fiscal deberá realizarse sin problemas.La papelería para facturación deberá entregarse a tiempo.

~ - -~m Las oficinas deben contar con espacio para entrevistar a candidatos y

aplicar exámenes.

Esperamos que al momento de realizar el cambio, la mudanza llevará a

cabo su trabajo a tiempo, en orden y manejará con cuidado las cosas.

Esperamos la asistencia de todo el personal de la empresa a los eventos

de inauguración, que colaboren con sugerencias para planear el evento y

que lo disfruten.

El cambio de oficinas no podrá interfer ir ni en la operación n i en elservicio a los clientes. así aue reauerimos incluir en la ~la ne ac ió n na

logística de cambio de oficinas que facilite la operación:

¡ Debemos aprovechar este proyecto y orqanizar nuestro sistema de

archivos y documentos para la b ib ~ io t e c ~ d ea empresa.~ ~ - - -

Las decisiones sobre el pmyecto las tomará el Consejo Directivo. ElPatrocinador es Enrique González, Director General, y se designó como 1 1responsan e de todo e pmyecto y de la adaptación a ~ a u n c o ~ o n e s .

lntegmdor oe Ventas y So uc ones -a responsable de los sistemas sera! , Carla Valdez, Ingen iero de Soporte; la responsable de los eventos e

imagen será Nancy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza,

Gerente de Administración, quedará encargada del cambio.! ~ --






2.9 ¿ ~ ó m ~o c u m e n t a r l a s e x p e c ta t i v a s d e l o s

involucrados?

Identif icar a las personas y organizaciones que serán

beneficiadas o afectadas por el proyecto. En nuestro caso,identificamos a la Dirección y los Gerentes de Departamentos

que representan los intereses de toda la organización.

Además, deberemos considerar, al menos, las expectativas

de los clientes y proveedores de la empresa.

Cuando usted dice -\- r iC i ra7

que espera lae , ¿cuas o e x sr. ~i r r s t n i d ~ u ~ d i d " eS ~ C C ! VI IS IOCIC .qiiep

recuperación de la , tiene la calid6

invemión en el cortoI - ~ -- - ~

1plazo, ca qué se

refiere' (1 o 2 años)

d adecuad

~estas: U;

ere)

dice

Para el caso DESSA, las expectativas de clientes y proveedores

las podremos obtener ya sea preguntándoles formal o

informalmente o jugando el rol de ponernos en su lugar.

Logramos la satisfacción Considerar desde un principio las expectativas de los'liente cuando involucrados clave permite lograr una visión más completa

formulamos una

promesa realista de lodel proyecto y evit ar una serie de cambios y trabajos

que podemos cumplir yadicionales que se generan cuando se identifica a destiempo

entregamos un poco que los trab ajos desarrollados n o cumplen con las

más de lo acordado. expectativas del usuario final o de otras tantas personas quepueden influir en el desarrollo exitoso del proyecto.






Como iniciar el Provecto 1 59

2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso

La figura siguiente representa el Mapa Mental de involucrados clave y expectativas.

Aquí cada rama principal representa a los involucrados clave, y las ramas secundarias;

entregables finales y expectativas de cada uno de ellos (sec. 1.11 - p. 45).

&da~*tadbnF a c , , del EdiTi"0

~ e n f ~ Director General N~ aremar reiarionerl o r l i i a b l e 9 " r* n r /enre* vt o d o mrmento D'OYPCaDrL I

Que $ 0 5 p a o a rProveedores

No diaminur a

" 0 3- vet ras?" i ) rOdui t iYd36

' i E nc i dnadecuada

c a l d a d y

FliaTtOneB de

Ambiente adecuada

Ventas y E~~~~~~ agradable para

con t a r co n u

n , r a e r t r Y r t Y r l

necesar ia pa r a-edro López

Consu1tor;a

,"te."a~"xter"a

Proyecto en Drerunuerlo

Frparior Adamdbn ReruDeraci6n de lafunrionl~el que d EdRd E x p e c t a t i v a s n v e r s d n e n cor to i i lazo

"trgren vCOmunautn

~ u d a n z a r icentesin obrtaiul i rar a

laurd Gana

Administración vo z y datar ooerando a lL00% a n t e s del iambio

t q Y l p o l Y mueblesOrofeQidos Yasegurador e n

r n Y Y d " l d






A continuación presentamos el Charter del caso donde, en la

sección 2.12 - p. 62, los involucrados y sus expectativas son

representados en forma matr ic ial. Este documento presenta

en la part e superior derecha un número de revisión, que

iremos actualizando si el alcance o los objetivos del proyecto

c a m b i a n s i g n i f i c a t i v a m e n t e . S i e m p r e c o n s e r v a m o s l o s

doc umen tos de r ev i siones an te r i o res c omo apoy o en e l

historial del proyecto.

2.11Charter - Caso

1 > i > - * : G e - 4 A . r t " 7 - -Ap ;L - .

- -7ESSA S.A. de C.V. requiere cambiar sus oficinas a un nuevo

ed fct o en tos proxNmos 5 ?re meqe5 por rerm na c on de rontrato

de arrendam ento vigente Las n-evas of cinas req- eren c-or r

sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con suplaneación estratégica.

Requerimos adaptar en siete meses 500 m' de oficinas e

infraestructura de sistemas adecuada a las necesidades de la

organización.

La mudanza deberá realizarse de manera ordenada y sin afectar

a los clientes y proveedores, quienes deberán estar enterados del

cambio con oportunidad.

Entregamos a la Administración toda la papelería de la empresa

incluyendo el cambio de dirección.

Debemos organizar dos eventos de inauguración: uno para

integrar a toda la organización y otro para presentar las oficinas

a los clientes y proveedores.

Edificio nuevo adaptado, con los servicios necesarios

funcionando, mobiliario, equipo e infraestructura de sistemas.

Cambio de imagen en papelería, coordinación de la movilización

de la mudanza y aviso oportuno de cambio a clientes y

proveedores.

Un evento de inauauración interno v otro Dara clientes v

proveedores.

Toda la documentación del proyecto ( A P P ~ ~ ) .

Información de la fiesta de aniversario del año oasado.






Cómo in i c i a r e l P royec to 1 61

Cuando así convenga podremo s t rab ajar dos o t res turnos para

hace r las adecuaciones.El presupuesto será autor izado e l 1 0 de febrero.. odremos reut i l i zar todo e l equipo de s is temas actua l

Podremos hacer e l en lace con e l nuevo ed i f ic io p or ias noches.Todos los empleados ayudarán empacando sus ob je tos det rabajo y per tenenc ias.El ar rendador perm i t i rá de jar , po r un mes, e l anunc io de cambioen la of ic ina actual.

Entregar el edif ic io actual en siete meses, el 31 de agosto.En n ingun mom ento podemos de ja r de da r se rvi c io a c l ien tes yproveedores.Las oficinas debe rán ten er fáci l acceso v estac ionamientosuficiente.

En agosto 3 1 la o f icina deberá esta r operando a l 100% en e lnuevo edif ic io.E l presupuesto d isponib ie pa ra e l proyecto es de 51,600,000.00pesos para adaptación y construcción; $500,000.00 paramobi l ia r io v eauioamiento: $230.000.00 Dara s is temas v.$200,000.00 para los eventos, córnunicación y papeleríá.- Reut i li zar e l equ ipo a ctua l de s is temas.El personal deberá estar loca lizab le en todo mom ento.Mantener el enlace de la red todos los días sin excepción,duran te e l cam bio rea l izar las conexiones oor la noche.- La mudanza deberá hacerse en f ines de semana para noin ter rum pi r la operac ión habi tua l.E l d iseño de la nueva papelena deberá tener co mo base e ldiseño actual.E l evento de inaugurac ión in te rno deberá hacerse en v iernes porla tarde.

. l evento de inauguración para cl ientes y proveedores deberáhacerse pa ra u n máx im o de 250 Dersonas v un día Dor la tardeentr e semana, una semana después de l evento in terno.

. , . . , . , ,.,.Patroc?nadory Gerente del Prove do 1 ' ' ' ' ' l

Patrocinador






2.12 Involucrados y expectativas - Caso

Las expectativas que desarrollamos apoyándonos en Mapas Mentales se

presentan ahora en formato de matriz para efectos de presentación.

Imagen de innovaaón y

profesionalismo.. Edificio denbo de tiempo

y costo.

Estaciones de trabajo

amplias.. Ambiente adecuado.

Espaao agradable para

clientes y juntas de

tra bajo.

lntar con la

'raestructura necesaria

i sistemas.

. x e r os servicios

necesarios para cada

Departamento.. Area para capacitación

intema -extema.. Proyecto dentro de

presupuesto.. Recuoeraaón de la

invekión en el corta

plazo.

Ahorros y buenas

negociaciones- Acceso controlado a la

ofiana de Adminisbacion

Voz y datos operando al

100% antes del cambio

No afectar relaciones con

clientes y proveedores.Integrar al personal.

No disminuir la

producbvidad.

Promover la.Mudanza rápida y con un cony~vencla.

orden preestablecido. . Promover la

emoresa.

. odos los servia ffi

funcionando antes del .Alimentos y bebidas

variados.cambio.

- Cambio de domicilio fiwal

sin problemas. - Optimización de.Papelería para facturación a costos.

tiempo.

Mudanza eficiente.

;pados funcionales que .No afectar a clientes. . ntegrxión detegren y apoyen la Equipos y muebles

empleadffi.imunicaaon. protegidos y asegurados en

la mudanza.

Que todo el personal

asista y lo disfrute.- Área para entrevistas y - Mudanza a tiempo,Participación de

exámenes. ordenada y cuidadosa. todos en la

planeación.

,n .Servido continuo.FáriI acceso. Atenaón adecuada.. enonal localizable.Estdcionamiento

Que el cambio no afecte a

- Comida y bebida de

! suficiente. calidad y suficiente.sus proyectos.

- ' Gente loel iza ble en todo . onvivir con el

momento. personal de la' - ~ á a ~cceso. .Que los pagos sean organizaab.

puntuales.






Como Iniciar e Provecto 6 3

o r p ar te

0 vi; c1.e

~ ~ ! r i h l : ?

2.14 El Charter nos sirve para enfocar los esfuerzos del

equipo

Stephen Covey, en su libro "Los 7 Hábitos de la Gente

Altamente Efectiva",l menciona como hábito "e l co me nz ar

con e l fin e n la mente", basado en el principio de la visión,

pues la visión es poderosa. El adentrarse en la sensación de

visión ofrece a las personas y al equipo el poder y el propósito

para orientar los esfuerzos y actuar con base en lo que

realmente une e importa más.

Tener una visión clara del porqué del proyecto, es decir, lo

que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de

los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en

equipo. Es saber exactamente a dónde vamos como equipoy estar comprometidos para lograrlo.

2.13 Práctica com ún - Charter

La práctica común es encargar verbalmente el proyecto a

Mauricio Torres, Int egr ado r de Ventas y Soluciones, sin

documentar y a medida que se desarrolla el proyecto,aparecen nuevos criterios y expectativas informalmente. Sin

identificar al resto de los involucrados clave y sus expectativas.

Mauricio requiere del apoyo del resto de la organización, pero

muchos están ocupados o tienen otras prioridades y en el

afán de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se

tiene el tiempo encima. A medida que se avanza, se generan

las siguientes expresiones:

Al trabajar en equipo

no hay nada que

motive mas que

tener un objetivo

común, claro y

confirmado, que

mantenga a todos

enfocados en la

dirección adecuada

y les permita

experimentar una

sensación de logro.

Yamal Chamoun

P de Maurh

"[P.; no c i

h's !icor?n ,- o n c r p l r y ,yo tenoo oue

,- - -

Po r p a r t e d e l Cliente:

Mauricio no es muy efectivo,

no entiende lo que yo espero,

si tuviera más experiencia

sabria cómo hacer para que

ias cosas sucedan.... El no sabe generar las

opciones para que yo tome

decisiones, no siento que

haya presentado la

información adecuada para

poder definir ..Formalizando el inicio del proyecto reducimos SI es un proyecto sencillo, nodrásticam ente este t ipo de situaciones entiendo por qué se complica

incómodas que irremediablemente afectarán tanto ..el tiempo, el costo y la calidad del proyecto.

La importancia de formalizar el inicio radica

en compartir la visión con todos los involucrados para

encauzar sus esfuerzos hacia el mismo objetivo.






El Charter es desarrollado para ser confirmado por el equipo

ejecutor, donde comúnmente iniciamos la planeación

definiendo el alcance y confirmando las restricciones de tiempo,

costo y calidad.

, \ . Y . .

Esto impl ica un

t raba jo re i te ra t ivo

que posib lemente

nos lleve a revisar el

Charter después de

haber conf i rmado,

durante las etapastempranas del Plan

del Proyecto, el

equi l ibr io de los

parámetros antes

descritos.

2.15 Beneficios de l Charter

7, etc.-- --'ica los nes

' t0.

-- -nadas con

- - -~ ~

'ad al Gere

ios invollic. ~.- ..

# .. ,.,, ~ ~

4FacRjta enrenoer e! proposrro oel proyecto para así sug eri r las

I me,jon! -A - - - e que ayuden a lograr el 4xito del mismo... ~ - - - 4r las restricciones o marco de trab ajo del ;

i Gerenk, des " m o r presupuesto, tiempo, calidad, forma de 11 trabaji. ---- - - . 1Ident ii el desarrollo del

proyec7

!(Ver a conrinuaoon supuestos y Hestricciones).

~~ ~~~ ~ ~

nte del Proyecta frente a la

~a do s xternos.- - ~ .... ~p' 1 Establece yuirri, rri este rdso el Patrocinador de la empresa,i i apoyar5 al Gerente como su asesor, superando las barreras

N organizacionaies y fan! itand o la toma de decisiones.- - . .~ ~-- ~ . . 1

Permite entender el obietivo del proyecto a cualquierpersona Ique se steriormente, manteniéndola lenfoca -

histórica disponible para identificar

rlesQos y para establecer puntos de comparación.. -






Cómo iniciar el Proyecto 1 65

2.16 Restriccionesy supuestos, ¿para qué nos sirven?Es de gran importancia documentar las restricciones del

proyecto pues limitan el campo de acción del equipo ejecutor.

No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiemposde entrega, de forma de operar, etc.

La práctica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones

y debemos obtener los resultados esperados, tomando en

cuenta factores como:

Una fecha de entrega fina l y fechas parciales de entrega.

Un presupuesto con un monto máximo.

Limitaciones de personal y/o recursos disponibles.Restriccionesde horarios de trabajo del personal y/o equipo.

Restricciones de limpieza y seguridad del local.

Apego a estándares de calidad y metodologías, etc.

Los supuestos son factores que, para efectos de planeación,

se consideran como ciertos o reales, aunque será necesario

confirmarlos. Algunos ejemplos podrían ser:

El Gerente se incorporará tiempo completo a l proyecto e l

lunes 15 de febrero.

Los fondos estarán disponibles a par tir del 25 de febrero.

La mayoría de los invitados a l evento podrán asistir e l 30de marzo, etc.

Al iniciar la planeación es indispensable confirmar dichos

supuestos y desarrollar planes contingentes en caso de no

suceder aquéllos, para que no afecten el proyecto. Este tema

lo incluimos en la sección 3.10 - p. 134.

2.17 ¿Quién prepara y quién autoriza el Charter?El Patrocinador del proyecto prepara y autoriza el Charter.

Asimismo, identifica y selecciona al Gerente que estará a cargo

del mismo.

Si el Gerente del Proyecto es asignado a un proyecto sin

Charter, éste deberá prepararlo y presentarlo al Patrocinador

para su aprobación.






2.18LQué p a sa s i l a s e x p e c t a t i v a s

cambian?

Es difícil concebir proyectos que a lo largo de

su desarrollo no sufran cambios.

Dado que todo proyecto es único y sus

características requieren ser gradualmente

desarrol ladas, el mismo proceso implica

asimilar la información y ajustarla según

obtengamos más profundidad en su

conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse

el cambio de expectativas y10 requerimientos.

Considerando esto, lo import ante es cómo

administrar dichos cambios para asegurar que

añadan valor al proyecto, pues es común

recibir instrucciones o sugerencias de parte

del Cliente o involucrados clave sobre cambios

percibidos como positivos, cuando en realidad,

después de evaluarse, comprobamos que noañaden el valor esperado, o existen otras

al ternat ivas que puedan aportar más

efectivamente al valor esperado.

2.19 Ideas f inales sobre el Charter

Generalmente es dif ici l lograr integrar al

comienzo toda la información requerida en el

Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar

y confirmar lo que efectivamente pretendemos

lograr. Pensamos que realmente sabemos lo

que queremos, mas al iniciar el proceso de

documentación, nos damos cuenta de la

necesidad de af inar y def in i r nuestras

expectativas sobre el proyecto. Asimismo, a lcompartir esta visión, los demás involucrados

revisarán y complementarán la información

hasta lograr una descr ipción que

objet ivam ente tenga sent ido y nos

comprometa.

Al no desarrollar el Charter, todo este proceso

de análisis y definición se irá presentando

informalmente sobre la marcha, generando

confusión y retrabajos pues nos

encontraremos con muchos cambios y

opiniones encontradas y10 conflictivas.

Po r todo ello, no t iene sent ido obtener la

in fo rmac ión a coenta got as si n efaborar e!

Char te r~

Además, establecer el prop ósit o y las

expectativas sobre el proyecto, perm ite que

el equipo haga lo que se requiere hacer para

lograr el objetivo, como en el caso del hotel

que aquí presentamos, en el que el equipo

no se limita a lo que le dicen que debe hacer.






Corno iniciar e l Provecto 1 67

2.20 R e s u m e nIdent i f icar a los invo lucrados en nuest ros proyectos y conci l iar

s u s e x p e c ta t iv a s f a c il it a e n t e n d e r l a m i s i ó n p o r c u m p l i r y

a l i n e a r l o s e s f u e rz o s d e l e q u i p o , a s e g u r a n d o c o n t a r c o nob je t i vos v iab les .

L a p r á ct i ca c o m ú n d e n o f o r m a l i z a r e l i n i c i o d i f ic u l t a e lcumpl imiento de las expectat ivas de los invo lucrados, ademásde que obstacul iza que e l encargado de l proyecto y su equ ipoadquieran la v is ión completa de los ob je t ivos por cumpl i r .

La elaborac ión de l Char ter n os perm i te formal izar e l in ic io de

nues t ro p royec to , documentando la neces idad de l negoc io ,sus ob je t ivos y r i esgos . As im ismo, p rom uev e las so luc ionespropos i t ivas a l compar t i r la v is ión en equipo.

En es te cap í t u lo i n t roduc imos e l caso de es tud io de l camb io

de of ic inas para la empresa DESSA, que será desar ro l lado al o l a r g o d e e s t e l i b r o, e j e m p l i f i c a n d o l a s t é c n i c a s y

her ram ien tas i nc lu idas en e l Mé todo Esca laMR.

En e l Anexo 1 p. 229 p r e s e n t a m o s u n r e s u m e n c o n l a s

r e c o m e n d a c i o n e s p a r a a p l i c a r e s t a G u í a e n p r o y e c t o s d ed i fe r e n te s g r a d o s d e c o m p l e j i d a d .

2.21 C u e s t i o n a r i o

¿ . A l .'1°C lp:-<>,!c,<..05

.- - - ----1 2.21.2 l ¿Cuándo elaboramos el Charter?-- - -2.21.3 / ¿Qu e elementos incluye el Charter?

/ ¿Qué presuntas debemos f om ula r paraobtener las expectativas de losinvolucrados?

/ 2.21.5 iQ u é entendemos por supuestos'

/ 2.21.6 1 ¿Qué entendemos r>or restricciones?

p quien prepara y quién autoriza el1 2'21.7 1 Cha ie r7

<Cuáles son las posibles m nw cue ncia r2,21.8

de no elaborar el Charter?1 2.21.9 ¿Qué beneficios aporta el Charter?

iQ ué entendemos por información1 2'21'10 histbrica y para qué nos sirve?

F ~ ! e n t - Adaptaclbn d e : Project Management Institute, PMBOK* Gulde

2000 EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 53 .

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