PARTE 5

ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoraadministrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido.A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de laorganizacin, se comprueba que principios de administracin como ladepartamental izacin, la racionalidad del trabajo, la estructuracin lineal ofuncional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otroenfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya seacomo punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, ysiempre estn ntimamente relacionadas con ella.

Peter Drucker destaca que hoy en da est de moda menospreciar a Taylor ydesacreditar su anticuada psicologa, pero l fue el primero de quien setenga noticia que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que loexamin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo siguesiendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX,parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisisdel trabajo. Lo que motiv a Taylor fue el deseo de liberar al trabajador dela carga excesiva de trabajo. La esperanza de Taylor y eso se consigui engran parte en los pases desarrollados era lograr una vida digna para eltrabajador mediante una mayor productividad de su trabajo1.

Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin ydesarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa. A partir deltrabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", es decir, elboom administrativo ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. En eltranscurso del enmaraado complejo histrico de las teoras administrativas, elenfoque clsico nunca fue totalmente sustituido.

Resurge ampliado, revisado y mejorado en la teora neoclsica.

El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos2:

1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones, comoplaneacin, organizacin, direccin y control.

2. Dado que la administracin abarca una variedad de situacionesempresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo ypredictivo.

3. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera , debeapoyarse en principios universales.

4. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a lasciencias lgicas y fsicas, son verdaderos.

Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.7 Autor. Chiavenato, I.

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5. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten dediversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo quetodo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin nonecesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacincientfica de los principios de la administracin.

El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradoresy deducir de ellas los principios fundamentales de la administracin.

El enfoque neoclsico se analizar en los cuatro captulos siguientes: teoraneoclsica, tipos de organizacin, departamentalizacin y administracin porobjetivos (APO).

CITAS

1 Peter F. Drucker, Administracao: Tardas, Responsabilidades, Prticas, SaoPaulo, Livraria Pioneira Editora, 1975.2 Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administraao-Uma Anlisedas Funcoes Administrativas,

Texto. Autor.

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CAPTULO 7

TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

OBJETIVOS

Mostrar el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin, supreocupacin por la prctica administrativa (accin administrativa) y sunfasis en los objetivos y los resultados.

Afianzar la adminis tracin como una tcnica social bsica que eladminis trador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personascon quienes trabaja.

"Definir las funciones del administrador, que conforman el procesoadministrativo.

Definir los principios bsicos de la organizacin.

Considerar el dilema centralizacin versus descentralizacin, losfactores que afectan las decisiones respecto de la descentralizacin, ysus ventajas y desventajas.

La expresin teora neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aquconsiderados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell,Michael Jucius, William Newman, sin contar a los autores de la escuela de laadministracin Por objetivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampocose preocupan por alinearse en una orientacin comn. En resumen, los autoresneoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimientorelativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominanescuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoqueuniversal ista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsicapara facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: nfasisen la prctica de la administracin; reafirmacin relativa de los post uladosclsicos; nfasis en los principios generales de administracin; nfasis en losobjetivos y en los resultados; y eclecticismo.

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1. nfasis en la prctica de la administracin

La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectosprcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda deresultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos dela administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos enforma prctica y utilizable, considerando principalmente la accin adminis trativa.La teora slo tiene valor cuando se pone en prctica. Casi todos los autoresneoclsicos se refieren a esa prctica de la administracin o a esa accinadministrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la administracin.Esta teora representa una enorme contribucin del espritu pragmticoamericano.

2. Re afi rmac in re la ti va de los postulados clsicos

La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias delcomportamiento en el campo de la administracin, en detrimento de losaspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de lasorganizaciones. Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosasen el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoraclsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias dela poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoqueneoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos:estructura de la organ izacin linea l, funcional y lnea-staff , relac iones delnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad, ydepartamentalizacin.

3. nfas is en los pr inc ipios gen erale s de administracin

Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas decomportamiento administrativo. Para el efecto, retoman, con criterios ms omenos elsticos, los principios de administracin que utilizaban los autoresclsicos como "leyes" cientficas, en la bsqueda de soluciones administrativasprcticas. El estudio de la administracin para algunos autores, como Koontz yO'Donnell, Theo Haiman2 y otros3, se basa en la presentacin y discusin deprincipios generales sobre cmo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Losadministradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa. Sonpersonas que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio.Cualquiera sea la organizacin una empresa, el gobierno, la Iglesia, elEjrcito, un supermercado, etc. y las diferentes actividades involucradas, losproblemas administrativos son relativamente comunes.

Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generalesde administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus

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funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidosvariables por cada autor, buscan definir la manera como el administrador debeplanear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados4.

4. nfasis en los objetivos y en los resultados

Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos yproducir resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada yorientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivosorganizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio deevaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscadoso resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de laeficiencia de su operacin. Los objetivos justifican la existencia y operacin deuna organizacin. Uno de los mejores productos de la teora neoclsica es lallamada Administracin Por Objetivos (APO), que se estudiar ms adelante.

Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la admi-nistracin cientfica, y la de la teora clsica fueron los principios generales de laadministracin, la teora neoclsica slo los considera medios en la bsqueda dela eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientacinhacia los objetivos y los resultados.

5. Eclecticismo

Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica,son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas.

Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsicaactualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada dentrodel modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.

ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL

Para los autores neoclsicos, la "administracin consiste en orientar, dirigir ycontrolar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance susobjetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menorinterferencia con otras actividades tiles"5.

La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzohumano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en elEjrcito, en los hospitales, en la Iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cadavez ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, laadministracin es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales.

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Aspect os administrativos comunes a las organizaciones

En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienenuna dimensin administrativa comn. Cada empresa debe considerarse desdeel punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultneamente. La eficacia esuna medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida dela utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos econmicos, laeficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidadde la sociedad a travs de sus productos (bienes o servicios), mientras que laeficiencia es una relacin tcnica entre insumos y productos; desde este puntode vista, es una relacin entre costos y beneficios, es decir, una relacin entre losrecursos utilizados y el producto final obtenido: es la razn entre el esfuerzo y elresultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Laeficiencia est dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutarlas cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materiasprimas) se utilicen de la forma ms racional posible. La eficiencia se preocupapor los medios, mtodos y procedimientos ms indicados que necesitanplanearse y organizarse adecuadamente para asegurar la ptima utilizacin delos recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sinosimplemente por los medios. La consecucin de los objetivos previstos no entraen la esfera de competencia de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia.

A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas,se orientar hacia la eficiencia (la mejor utilizacin de los recursosdisponibles). Si al evaluar la consecucin de los resultados, esto es, al verificarsi las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza losinstrumentos proporcionados por quienes ejecutan, estar orientndose haciala eficacia (consecucin de los objetivos a travs de los recursos disponibles).

Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresapuede ser eficiente en sus operaciones y quiz no sea eficaz, o viceversa; puedeoperar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debera iracompaada de la eficiencia. Una empresa tambin puede operar sin sereficiente ni eficaz. El ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cualconstituira la excelencia.

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PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto deorganizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionalesy jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servic ios. Los principiosfundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo,especializacin, jerarqua y amplitud administrativa.

1. Divisin del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin esproducir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en ladivisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en unaserie de pequeas tareas. El proceso de divisin del trabajo comenz aaplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, locual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, en especial porla produccin en grandes cantidades, gracias al empleo de la mquina quesustituy al artesano y la aplicacin de la especializacin del trabajador en lalnea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayorcantidad posible de unidades dentro de un estndar aceptable de calidad,objetivo que slo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de laactividad humana, basada en la repeticin constante de la misma tarea.El principio de la divisin del trabajo, que comenz a aplicarse en los obreros porla administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas dela organizacin cuando apareci la teora clsica. El mtodo cartesiano deanlisis/descomposicin y sntesis/composicin constituy la base de esa lgicade la organizacin empresarial.

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La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres nivelesadminist rativos conforman el aparato admin istrativo necesario para dirigir laejecucin de tareas y operaciones:

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de laorganizacin.

2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin

de las tareas y operaciones de la empresa.

2. Especializacin

La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano ocargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La simplificacin delas tareas y la asignacin a cada pues to de trabajo de tareas senc illas yrepetiti vas que requ ieren poca experiencia y poco s conocimientosprevios redu cen los per iodo s de aprendizaje y fac ili tan la sustitucin deunos ind ividuos por otros, lo cua l mejora los mtodos de incentivos en eltrabajo y aumenta de modo decisivo el rendimien to de la produccin. Losautores clsicos adoptan estos criter ios y pasan a preocuparse por laespecializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.

3. Jerarqua

Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de laintensa diversificacin funcional dentro de la organ izacin. La plura lidad defunciones impuesta por la especial izac in requ iere el desdoblamien to de lafuncin de mando, cuya misin es dir igir las acti vidades para que cumplanen armona sus respecti vas misiones . Esto signif ica que la organiza cinnecesi ta una estructura jer rqui ca, adems de una estructura defunciones especializadas, para dir igir las operaciones de los niveles su -bord inados. De ah surge el principio de jerarqua , tambin denominadoprincipio escalar. La jerarqua divide la organ izacin en niveles o escalas deautor idad. A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta elvolumen de autoridad.

Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal ylegtimo de tomar decis iones, dar rdenes y asignar recur sos paraconseguir los objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distinguepor tres caractersticas6:

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.

2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la

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autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho leg timo ,concedido por la organizacin, de dar rdenes que deben ser cumplidas.

3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertica l. La autoridad va. dela cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienenms autoridad que las posiciones de la base.

La responsabi lidad, el otro lado de la moneda, signi fica el deber dedesempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Engenera l, el grado de autor idad es proporcional al grado de responsabilidadasumida por la persona.

Delegacin es el proceso de transferi r autor idad y responsabilidad aposic iones inferiores de la jerarqua. Muchas organizaciones est imulan asus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de lajerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades delcliente y adap tarse al ambiente . Las tcn icas de delegacin de autoridadson las siguientes7:

Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a unaperso na, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto entregaresponsabilidad completa a cada indi viduo y le exige mayor iniciativa ,mientr as permite al gerente controlar mejor los resultados.

Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismascapacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de lapersona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar alos subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestrendeseos de asumir responsabilidades.

Delegar responsabilidad y autor idad. Asignar tareas no es delegarcompletamente. El individuo debe responsabiliza rse de la ejecuci n de latarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.

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Proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa,debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y porqu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados,disponer de las provis iones y los recursos necesarios y saber a quin ycundo debe presentar los resultados.

Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directasde comunicacin con el subor dinado para responder preguntas yproporcionar orien tacin, sin ejercer control. La retroalimentacin brinda alsubordinado los datosnecesarios para establecer si la ejecucin es correcta, ylas lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo.

Eva lua r y recompensar el desempeo . Al finali zar la tarea, el gerenteno debe evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. Cuando losresultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores ylas consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerentedebe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales,recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.

Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en suestructura jerrqu ica. La estructura formal indica una cadena de nivelesjerrqu icos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en formapiramidal, cuya direccin (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores,en la base (administrados por el nivel operacional), y las dems escalasjerrquicas, en la parte intermedia.

De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la actualidadlas empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una

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organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla mscompet itiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

4. Amplitud administrativa

Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitudadministrativa, derivado del principio de la distribucin de la autoridad yresponsabilidad. Segn los autores clsicos, la amplitud administrativa (oamplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el nmero deempleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchossubordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud mediaadoptada por una organizacin determina la configuracin general de suestructura organ izacional. Una ampli tud media estrecha y un mayor nmerode niveles jerrquicos produce n una estructura organizacional alta (denumerosos niveles); por el contrario, una amplitud media amplia y pocosniveles jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) ydispersa horizontalmente.

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orientaa achatar y compr imir la estructura organ izacional para acercar la cpula a labase y mejorar las comunicaciones.

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN

El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas.Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizadapor el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica deTaylor defenda la organ izacin funcional , caracterizada po r la exces iva

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descentral izacin de la autoridad . El problema de la centra lizacin versusla descentra lizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica.

La cent ralizacin y la descentralizacin se refieren al nive l jerrquico en quese toman las decisiones. Centralizacin significa que la facu ltad de tomardecisiones se localiza cerca a la cpula de la organizacin; descent ralizac inindica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores dela organizacin.

Caractersticas de la centralizacin

La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es deci r, en lacadena de mando. La organizacin se disea segn la prem isa de que elindividuo situado en la cp ula posee el mayor grado de autoridad , y quela autor idad de los dems ind ivi duos se halla escalonada hacia abajo ,segn la posic in que ocupen en el organ igrama. La cadena jerrquica ocadena de mando est ntimamente relacionada con la unidad de mando.

Ventajas de la centralizacin

La centralizacin fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:

Las decis iones son tomadas por admin istradores que poseen una visingloba l de la empresa.

Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn generalmentemejo r entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.

Las dec isiones tomadas son ms coherentes con los objeti vosempresariales globales.

Elimina la dupl icac in de esfuerzos de quienes toman decisiones, yreduce tos costos operacionales.

Ciertas funciones como compras y tesorera permiten mayor

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especializacin y otras ventajas.

Desventajas de la centralizacin

Las decisiones son tomadas por administradores que per tenecen a lacpula y estn lejos de los hechos y las circunstancias.

Quienes toman decisiones en la cpula casi nunca tienen contacto conlas personas y situaciones involucradas.

Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionandemoras y un mayor costo operacional.

Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrara muchas personas del nivel intermedio, es posib le que hayadisto rsiones y errores personales en el proceso de comunicacin.

Caractersticas de la descentralizacin

La descentralizacin permite que los nive les inferiores de la organizacinanal icen en deta lle las decis iones . En las ltimas dcadas ha predominadola tendencia a descentraliza r para util izar mejo r los recursos humanos. Elprincipio que rige la descentralizacin se define as: la autoridad paraemprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posib le delescenario de la accin. Por consiguiente, el grado de descentra lizacin esmayor cuando8:

Los niveles infer iores de la jerarqua administra tiva toman el mayornmero posi ble de decisiones.

Los niveles ms bajos de la jera rqua adminis trativa toman decisionesmuy importantes.

La sup erv isi n sob re la dec isi n es mucho men or. Lades cen tra lizaci n tot al ocurre cuando no se hace ninguna supervisino cont rol al tomarse una decisin. La descent ral izacin signif icaautono ma e independencia rela tiva s para tomar decisiones.

La descentralizacin en s no es buena ni mala, indicada o contraindicada, puesdepende de las circunstancias . Existen cuatro elementos que se entrelazanpara aumentar el grado de descentralizacin.

1. Complej idad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, lasinnovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin delas lneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad,rapidez y precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse sitoda la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cpulade la organizacin. En este caso, una sola persona piensa, mientras lasdems trabajan en funcin de las decisiones de aqulla.La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y msculos de

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la organizacin.

2. Delegacin de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar encapacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir ydesarrollarse. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta desupervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo yestancamiento, la delegacin de autoridad parece ser la respuesta correcta.

3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio einnovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.

4. Estabil idad: en tiempos de certeza y previs ibilidad, se prefiere ladescent ralizacin, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad,se acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo quedure la emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna lanormalidad.

Ventajas de la descentralizacin

La descentral izacin permi te que las decis iones sean tomadas por lasunidades situadas en los niveles inferiores de la organizacin, lo queproporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajasderivadas de la descentralizacin son las siguiente9:

Los jefes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. Ladescentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a lacasa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven losproblemas son las ms indicadas para resolverlos localmente,economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor eltiempo y la aptitud de los funcionarios y evitando que evadan laresponsabilidad.

Posibi lita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumeny complejidad se reducen, y aliviar del exceso de toma de decisiones alos jefes principales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en lasdecisiones de mayor importancia.

Reduce el papeleo del personal de lo oficinas centrales, as como los gastosrespectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requeri ravarios das, se toma en una hora.

Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonomapara tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional polticabien definida.

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Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados yms conscientes de sus resultados operacionales. La estruc turadescentralizada produce gerentes generales, en vez de simplesespecialistas.

Desventajas de la descentralizacin

La descentralizacin presenta las siguientes desventajas':

Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y launiformidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. Ladescentralizacin trae como consecuencia la prdida de uniformidad en lasdecisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de"coordinacin" entre las oficinas centrales y el personal regional quedesempea una misma funcin.

Aprovechamiento insufic iente de los especia listas. En general , la mayorcantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. Ladescentralizacin crea la tendencia a pensar que ya no se necesita laasesora de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Ladescentralizacin exige capacitacin para la delegacin paulatina defunciones.

Un caso clsico de descentralizacin y uno de los ejemplos ms exitosos dela administracin. es General Motors Corporation, en la poca en que AlfredSloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A diferencia de Ford que comenzcon una pequea industria indiv idual y extremadamente centralizada, CMfue creada en 1910 por William C. Durant como una organizacin compuestade pequeas empresas adquiridas conjuntamente con sus antiguospropietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En 1921, al asumirla presidencia de la compaa, Sloan decidi sustituir a los antiguos dueos porgerentes profesionales, y desarroll un programa de organizacindescentralizada que llev a GM a la primera posicin en la industria automotrizestadounidense. Drucker denomina "ensayo de federalismo"" la filosofa de ladescentralizacin de GM por buscar autoridad y operaciones descentralizadascon un control centralizado y coordinado. En otros trminos, Sloan procurabaque cada divisin tomara sus propias decisiones dentro de la directriz generalde la compaa. Con ello fortaleca la alta gerencia, permitindoleconcent rarse en las tareas ms importan tes de la organizacin, al tiempo queconceda cierto grado de libertad a las divisiones operacionales. Sloan partidel supuesto de que un liderazgo dictatorial en una gran industria causaprofundos problemas para la moral interna del negocio. Era exactamente laanttesis del estilo autoritario ejercido por Henry Ford en sus ltimos aosde gestin.

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La corporacin se fundament en dos principios bsicos:

1. Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: la corporacin debe tenertodos los talentos y habilidades que necesita para alcanzar sus objetivos.Debe desarrollar a los especialistas capaces de incrementar las operacionesy a los generalistas capaces de dirigir los negocios de la organizacin. Lacorporacin debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados yfavorecer la toma de decisiones en los niveles ms bajos de la organizacin,as como la iniciativa de su personal.

2. Principios orientadores: o equilibrio sano entre los principios y la prctica. Lacorporacin debe buscar una armona entre los principios establecidos,gracias a su experiencia y debido a la necesidad de adaptacin a loscontinuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno de esosdos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantesnegativos: el pragmatismo y la insistencia en la prctica pueden llevar aexperiencias frustrantes, mientras que la insistencia en los principios yprocedimientos puede impedir la flexibilidad de la organizacin12.

En su libro, Drucker relata la estructuracin descentral izada de GM, las relacio-nes entre la administracin central y las gerencias de divisin, el flujo deinformacin en los dos sentidos y las medidas de evaluacin del desempeo delas divisiones. Esas divisiones (como Chevrolet, Buick, Frigidaire, Oldsmobile,etc.) desarrollan negocios independientes, pero sujetos a las directr icesgenerales de la administracin central . Cada divisin, aunque sometida aaquellas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica ycomercializa sus productos de modo independiente. Adems, cada una de ellasefecta sus propias compras a las otras divisiones de la compaa o a otrascompaas, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria; de igualmanera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia

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organizacin de lnea y asesora, y toma sus decisiones internas 13. Con estesistema, GM estableci una centralizacin en la formulacin de directrices en laalta gerencia y un control centralizado (de auditora, de contabilidad, de finanzas,etc.), pero permiti una total descentralizacin de la autoridad en el mbito de lasoperaciones de cada divisin.

Las ventajas que CM obtuvo de la descentralizacin de las operaciones y lacentralizacin de los controles fueron14:

Rapidez en las decisiones.

Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.

Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquera" enla organizacin.

Informalidad y democracia en la organizacin.

Ausencia de separacin entre los altos gerentes y los subordinados.

Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.

Visualizacin rpida de los resultados de las divisiones semi-independientesque compiten entre s.

Sustitucin de la "administracin por decretos" por informacin completasobre las decisiones de la administracin central.

El libro de Drucker influy profundamente en la reorganizacin de muchasempresas multinacionales, como General Electric, la propia Ford, ImperialChemical Ind., etc.".

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a loselementos de la administracin, que Fayol defini en su momento (planear,organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada.

Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicosadoptan el proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentementeeclctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los dems paraestablecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La tabla 7.3 permitecaptar con rapidez esa diferenciacin, a nuestra manera de ver, ms adjetivaque sustantiva.

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De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas deladministrador son la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Eldesempeo de estas cuatro funciones bsicas (planear, organizar, dirigir ycontrolar) constituye el denominado proceso administrativo.

A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajustecontinuos, mediante la retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hastacierto punto, defin ir cules son las correcciones que debern introducirse enel ciclo siguiente, y as sucesivamente.

El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se observa enla figura 7.5:

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Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo.

Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administrativo paraexplicar cmo deben desarrollarse las funciones administrativas en lasorganizaciones.

A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas.

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1. Planeacin

Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacin. En ellas, casi todo seplanea con anticipacin. La planeacin figura como la primera funcinadministrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las dems. Laplaneacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules sonlos objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Setrata, entonces, de un modelo terico para la accin futura. Empieza por ladeterminacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos dela mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escogeranticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin de-termina adnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en quorden.

Establecimiento de objetivos

La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planespara conseguirlos. El punto de partida de la planeacin es el establecimiento delos objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos es la primera actividad quedebe cumplirse: saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmollegar hasta all.

Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metasseleccionadas que se pretenden obtener en cierto tiempo con determinadosrecursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que,una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.

En general, las empresas buscan obtener varios objetivos al mismo tiempo. Poresto hay una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes ypredominan sobre los dems. Existen objetivos de la empresa en conjunto, yobjetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada especialista.Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos,

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mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de cadaespecialis ta. Los objetivos generales se imponen sobre los objetivos especficos.

Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua que vadesde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua)hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instruccionespara la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua).

Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de losmismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar suspolticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas.

Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su focalizacinse hace cada vez ms restringida y detallada, a medida que se avanza en sudesdoblamiento.

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Cobertura de la planeacin

Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua deplaneacin. En este sent ido, existen tres niveles diferentes de planeacin :est ratgica , tctica y operacional.

1. Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin. Susprincipales caractersticas son:

proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus efectos y consecuencias. cobija la empresa comouna totalidad, abarca todos los recursosy reas de

actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y corres-

ponde al plan general, al cual estn subordinados todos los dems.

2. Planeacin tctica: planeacin efectuada en los departamentos. Susprincipales caractersticas son:

proyectada a mediano plazo, generalmente parael ejercicio anual. cobijacada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa

por alcanzar los objetivos del departamento. se define en el nivel intermedio, en cadadepartamentode la empresa.

3. Planeacin operacional: planeacin de cada tarea o actividad. Sus principalescaractersticas son:

proyectadaa cortoplazo, para lo inmediato. cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar

metas especficas. est definida paracada tareao actividad.

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Tipos de planes

La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un cursopredeterminado de accin durante un periodo especfico, y representa unarespuesta y una anticipacin al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivopretendido. Como un plan describe un curso de accin, necesita proporcionarrespuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde, y por quin.

Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con mtodos, de-nominados procedimientos; planes relacionados con dinero, denominadospresupuestos; planes relacionados con el tiempo, denominados programas oprogramaciones; planes relacionados con comportamientos, denominados reglaso reglamentos.

Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratgicos, tcticos uoperacionales, segn el alcance que tengan.

1. Procedimientos: Son los planes relacionados con mtodos de trabajo o deejecucin. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Serepresentan por grficas denominadas flujogramas.

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2. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durantedeterminado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Segn sus dimensionesy efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos cuandocobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como esel caso de la planeacin financiera estratgica. Son planes tcticoscuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa amediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos pordepartamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anualesde gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando sudimensin es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo deefectivo (cash flow), de los presupuestos de reparacin y de mantenimiento,etc.

3. Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo.Los programas se basan en la correlacin de dos variables: tiempo yactividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin varanampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarseun simple calendario para progra mar actividades, como una agenda)hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas oprocesamiento de datos por computador para correlacionar lasinterdependencias entre variables). La programacin "ya sea simple ocompleja" constituye una herramienta importante en la planeacin.El programa ms simple se denomina cronograma: una grfica de dobleentrada en que las filas representan las tareas o actividades y lascolumnas definen los periodos (horas, das o meses). Los programas mscomplejos se representan mediante tcnicas ms complejas como el PERT

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(Program Evaluation Review Technique).

4. Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamientosolicitado a las personas. Especifican cmo deben comportarse laspersonas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso dedecisin individual, restringiendo el grado de libertad de las personas ensituaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planesoperacionales.

2. Organizacin

La palabra organizacin puede adoptar varios significados:

Organizacin social, orientada a alcanzar objetivos especficos yestructurada deliberadamente. La organizacin es una entidad social porquela conforman personas; est orientada a objetivos porque se halladiseada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas engeneral), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc., y estructuradadeliberadamente porque propone la divisin del trabajo y asigna suejecucin a los miembros. En este sentido, la palabra organiza cinsignifica cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguirdeterminados objetivos. Esta definicin cobija todos los tipos deorganizaciones (tengan o no nimo de lucro), como bancos, empresasfinancieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, laorganizacin presenta dos aspectos diferentes:

Organizacin formal: organizacin basada en la divisin racional deltrabajo, que especializa rganos y personas en determinadas actividades.Por tanto, es la organizacin planeada o la que est definida en elorganigrama, instituida por la direccin y comunicada a todos por mediode los manuales de organizacin. Es la organizacin formalizadaoficialmente.

Organizacin informal: organizacin que emerge espontnea ynaturalmente entre las personas que ocupan posiciones en laorganizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas aldesempearse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones deamistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales queno aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del procesoadministrat ivo. En este sentido, la organizacin significa el acto deorganizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucradosen la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones decada uno.

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Estudiaremos la organizacin desde el segundo punto de vista, es decir, laorganizacin como la segunda funcin administrativa, que depende de laplaneacin, la direccin y el control para formar el proceso administrativo.Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos, despus de la planeacin siguela funcin de organizacin.

Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personastrabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lgica las actividades ydistribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organizacinconsiste en:

Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de losobjetivos planeados (especializacin).

Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin).

Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos ytareas).

Cobertura de la organizacin

La organizacin puede disearse en tres niveles diferentes:

1. Organizacin global: abarca la empresa como totalidad. Es el denominadodiseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional ylnea-staff. Estos tres tipos de organizacin se estudiarn en el prximocaptulo.

2. Organizacin departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es

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el denominado diseo por departamentos, o simplementedepartamentalizacin, cuyos diversos tipos se estudiarn en el captulosiguiente.

3. Organizacin de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades uoperaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos o tareas. Sehace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.

3. Direccin

La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a laorganizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner enmarcha las activida des y ejecutarlas.

ste es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. Ladireccin est relac ionada con la accin, como la puesta en marcha, y tienemucho que ver con las personas. Est direc tamente relac ionada con la

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disposicin de los recursos humanos de la empresa.

Las personas necesitan dedicarse a sus cargos y func iones, entrenarse ,guiarse y motivarse para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. Lafuncin de direcc in se relaciona directamente con la manera de orientar laacti vidad de las personas que componen la organ izacin para alcanzar elobjet ivo o los objet ivos. La direccin es la funcin administrativa que serefiere a las relaciones interpersonales de los admin istradores y susrespectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin. Para que laplaneacin y la organizacin puedan ser eficaces, nece sitan serdinamizada s y complementadas por la orien tacin que se d a las personasmediante una adecuada comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin.Para dirigir a los subordinados, el administrador en cualquier nivel de laorganizacin en que est situado necesi ta comunicar, liderar y motivar.Como no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de lasms comple jas funciones admin istrat ivas porque implica orientacin,asis tencia en la ejecucin, comunicacin , moti vacin, en fin , todos losprocesos por medio de los cuales los admin istradores procu ran influ ir en sussubordinados para que se comporten segn las expectativas y consigan losobjetivos de la organizacin.

Autoridad y poder

Para que la empresa pueda realiza r lo planeado en el esquema organizadopara alcanzar sus objetivos, es necesaria la direccin, que, como vimos, implicaun proceso en el cual se inf luye en las persona s. La autoridad y el poderconstit uyen medios de influencia. Influencia es el comportam iento de unapersona, que altera la conducta, las acti tudes o sent imientos de otra . stapuede ejercerse mediante varias acciones : la persuasin, la coaccin, lasancin, la recompensa, etc.

Poder signif ica el pote ncial para inf luir . Una persona puede tene r poderpara influir en otras personas, y no ejercerlo.

La autoridad es el concepto ms cont rover tido . Su significado es msrest ringido y represen ta el poder inst ituc iona lizado. El trmino auto ridad serefiere al poder inherente a una posicin dent ro de la organizacin, la cualse delega a travs de la descripcin de cargos, ttu los orga nizacionales ,pol ticas y procedim ientos de la empresa. La autoridad es la clave delproceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o deactuar. El concepto de auto ridad est implci to en el de poder, lo que noocurre inve rsamente. La auto ridad proporc iona poder de mandar, mientrasque el poder no siempre proporciona autoridad.

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Cobertura de la direccin

Dirigir sign ifica inte rpre tar los planes y dar las inst rucc iones sobre cmoejecutar los para consegui r los objetivos pretendidos. Los directores dirigen alos geren tes, stos a los supervisores, y stos dirigen a los empleados uobreros. La direcc in puede darse en tres niveles diferentes:

1. Direcc in glo bal : aba rca la emp resa com o una tot ali dad ; es ladir ecc in propia mente dicha. Concierne al presidente de la empresa y acada direc tor en su respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de laempresa.

2. Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de laempresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios,es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al niveltctico de la empresa.

3. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es lallamada supervisin. Agrupa al personal representado en la base delorganigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

4. Control

La palabra control tiene varios significados en administracin.Los tres principales son:

1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir olimitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos noaceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchasveces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin y manipulacin.Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en lasociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.

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2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado con el fin demantener un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de controlautomtico de las refineras de petrleo, las industrias qumicas deprocesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detectaposibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automtico lasregulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice quealgo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.

3. Control como funcin administrativa: forma parte del procesoadministrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y ladireccin.

El contro l se estudiar desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuartafuncin administrativa , que con la planeacin, la organizacin y la direccinconforman el proceso administrativo.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane,organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamenteestablecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controladaest alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados. El control es unproceso que gua la actividad hacia un fin determinado.

Fases del control

El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:

1. Establecimiento de estndares o criterios: Los estndares representan eldesempeo deseado. Los criterios representan las normas que guan lasdecisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecerqu deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptarcomo normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber

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asegurar o mantener. Los estndares pueden estar expresados en tiempo,dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicadores.

2. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo es necesarioconocer algo respecto de ste. El proceso de control permite ajustar lasoperaciones a determinados estndares previamente establecidos, yfunciona basado en la informacin que recibe. La observacin o verificacindel desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa sobre laoperacin que se est controlando.

3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividadexperimenta alguna variacin, error o desviacin. Es importantedeterminar los lmites en que esa variacin podr aceptarse como normal odeseable. No toda variacin exige correcciones, slo aquellas quesobrepasan los lmites normales. El control separa lo que es excepcionalpara que la correccin se concentre nicamente en las excepciones odesviaciones. Por tanto, el desempeo debe compararse con el estndarpara verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparacin deldesempeo con el estndar establecido se lleva a cabo, generalmente,por medio de grficas, informes, indicadores, porcentajes, medidasestads ticas, etc. Estos medios de presentacin son tcnicas con quecuenta el control para tener mayor informacin sobre aquello que debe sercontrolado.

La comparacin del desempeo con lo que se plane no slo buscalocalizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que tambin permitepredecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades; estoposibilita la creacin de condiciones para alcanzar mejores resultados enlas operaciones futuras.

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4. Accin correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentrode los estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejormanera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse paraque las operaciones se normalicen. La accin correctiva busca lograr quelo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar.

Cobertura del control

As como la planeacin abre el proceso administrativo, el control lo cierra. De igualmanera que en aqulla, la cobertura del control tambin puede ser global,departamental y operacional, si los planes son estratgicos, tcticos uoperacionales, respectivamente.

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RESUMEN

La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgi dela necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica,eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera,juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos y pertinentes, ofrecidos pordiversas teoras administrativas.

La teora neoclsica puede identificarse por algunas caractersticas sobresalien-tes: el nfasis en la prctica de la administracin, la reafirmacin relativa (y noabsoluta) de los postulados clsicos, el nfasis en los principios clsicos de laadministracin, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismoabierto y receptivo.

El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la administracin comouna tcnica social bsica. Esto implica que el administrador conozca, ademsde los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionadoscon la direccin de personas dentro de las organizaciones.

La teora neoclsica surgi con el crecimiento exagerado de lasorganizaciones. Una de las respuestas que busc dar fue la relacionada con eldilema de centralizacin versus descentralizacin. Buena parte del trabajo delos neoclsicos est orientado hacia los factores que conducen a la decisin dedescentralizar, as como tambin a las ventajas y desventajas que produceesta descentralizacin.

La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador: planeacin,organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativasforman el proceso administrativo.

La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos conanticipacin, y qu debe hacerse para alcanzarlos. As, el establecimiento deobjetivos es el primer paso de la planeacin. Hay una jerarqua de objetivospara conciliar los diferentes objetivos simultneos en una empresa, los cualesvan desde los objetivos organizacionales hasta las polticas, directrices, metas,programas, procedimientos, mtodos y normas. En cuanto a su cobertura, laplaneacin puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas oprogramaciones y reglas o reglamentos.

La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividadesnecesarias para realizar lo planeado. En cuanto a su cobertura, la organizacinpuede darse en tres niveles: global (diseo organizacional), departamental(diseo por departamentos) y operacional (diseo de cargos y tareas).

La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento

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de las personas en funcin de los objetivos por lograr. Es una actividad decomunicacin, motivacin y liderazgo, pues se refiere bsicamente a laspersonas. En cuanto a su cobertura, la direccin puede presentarse en tresniveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional(supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad ypoder.

El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organi-zado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. El control est constitui-do por cuatro fases: establecimiento de criterios o estndares, observacin deldesempeo, comparacin del desempeo frente al estndar establecido y ac-cin correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertu-ra, el control puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

1. Cules son las caractersticas principales de la teora neoclsica?2. Explique por qu la teora neoclsica se caracteriza por el nfasis en los

principios clsicos de la administracin.3. Qu se entiende por reafirmacin relativa de los postulados clsicos

cuando se habla de las caractersticas de la teora neoclsica?4. Por qu la teora neoclsica se llama tambin escuela operacional?5. Explique por qu la teora neoclsica se caracteriza por el nfasis en los

objetivosy en los resultados.6. Qu se pretende decir cuando se habla del eclecticismo de la teora

neoclsica?7. Qu significa la administracin como tcnica social bsica?8. Cules son los aspectos administrativos comunes a las diferentes

organizaciones?9. Cules son las funciones del administrador?10. En qu condiciones es mayor el grado de descentralizacin

administrativa en una organizacin?11. Cules son los elementos que intervienen en la acele racin de la

descentralizacin?12. Qu factores afectan la decisin de descentralizar?13. Cules son las principales ventajas, desventajas y limitaciones de la

descentralizacin?14. Cules son las tres dimensiones de la empresa, segn Peter Drucker?15. Explique las funciones del administrador.16. Qu es el proceso administrativo?17. En qu consiste el ciclo administrativo?18. Defina la planeacin como funcin administrativa.19. Cules son las premisas de la planeacin?20. Qu son los objetivos?21. Explique la jerarqua de objetivos.22. Explique el establecimiento de objetivos.23. Explique el desglose de los objetivos.24. Defina el concepto polticas.25. Defina directrices.26. Defina metas.27. Defina programas.28. Defina procedimientos.29. Defina mtodos.30. Defina normas o reglamentos.31. Comente la cobertura de la planeacin.32. Defina planeacin estratgica.33. Defina planeacin tctica.34. Cules son las clases de planes? Comntelas.35. Defina organizacin como funcin administrativa.36. Comente la cobertura de la organizacin.

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37. Defina direccin como funcin administrativa.38. Defina autoridad y poder.39. Comente la cobertura de la direccin.40. Defina control como funcin administrativa.41. Cules son las cuatro fases del control?42. Comente la cobertura del control.

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EL CASO DE TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES

Textim S. A., empresa de tamao mediano, tiene cierta tradicin en el ramo.Textim alcanz rpido desarrollo y una amplia aceptacin de su productoexclusivo, la cretona, tela blanca de algodn cuyo proceso de fabricacin norequiere gran conocimiento tcnico. Su acabado exige bastante cuidado para quela presentacin refleje buena calidad y resistencia. Se utiliza generalmente en laconfeccin de prendas de vestir sencillas, ropa de cama (como sbanas y fundasde almohadas), delantales, uniformes, etc. El producto se fabrica con diversasmedidas y la produccin, en su totalidad, se coloca en el mercado mayorista.

La situacin financiera de Textim era muy buena. Sin embargo, a consecuencia delreingreso de las grandes industrias al mercado nacional, debido a problemas deexportacin, la oferta del producto sufri gran incremento y ocasion fuerte bajaen los precios y dificultades en las ventas. Textim busc diversificar suproduccin, y empez a confeccionar directamente sbanas y fundas dealmohadas con su producto principal, la cretona blanca, y a vender la produccintotal a los mayoristas. As, disfrut por algn tiempo de su posicin ventajosa en elmercado, hasta que la competencia entr con el mismo producto.

Debido al aumento de la competencia, Textim trat de distribuir sus productosdirectamente a minoristas, eliminando los intermediarios y posibilitando la venta aun precio inferior. Transcurrido algn tiempo, se vio de nuevo en situacinsemejante a la de la competencia. Previendo las preferencias de los consumidores,pas entonces a producir fundas de almohada y sbanas de colores. As obtuvootra vez una situacin privilegiada en el mercado, gracias a su iniciativa.

Al producir fundas de almohada y sbanas surgi el problema de los retazos detamaos variados y de difcil aprovechamiento en la lnea de produccin. Esosretazos, que representaban de 10% a 15% de la produccin total de cretona, eranvendidos a los llamados "retaceros" que los destinaban a la venta al por menor,como telas de segunda calidad, o a ciertas empresas que los utilizaban paraproducir estopa, etc. El precio del retal era aproximadamente igual a 1/4 del preciodel producto de primera calidad. Al intentar minimizar costos, Textim ide unaforma de aprovechamiento integral de los retazos y mont una nueva lnea defabricacin de ruedas para pulir, hechas con residuos de retazos pegados a unarueda o polea que poda acoplarse a algn motor. Estas ruedas son necesarias enel pulimento y acabado de metales en las empresas metalrgicas. La gran demandadel nuevo producto oblig a Textim, no slo a emplear la totalidad de sus retazos,sino a comprar retazos a otras textileras, reduciendo enormemente sus costos defabricacin de las sbanas y fundas. As, pas a operar con mayor eficiencia deproduccin y consigui vender su producto principal a un precio compatible con elde la competencia.

Como resultado de su iniciativa y la disminucin de sus costos de produccin,Textim se encuentra en un momento de seguridad con respecto a suscompetidores, pero contina preocupada por el futuro, ya que no hay la posibilidad

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de evaluar hasta cundo podr mantenerse esta situacin ventajosa. Laexperiencia ha demostrado que las iniciativas tomadas por Textim fueron seguidaspor sus competidores al poco tiempo.

Durante una reunin, uno de los directores manifest ser partidario de importarmaquinaria moderna, altamente productiva, para disminuir ms los costos deproduccin, que en este caso seran ms bajos durante un largo periodo. Otrodirector opin que se deba continuar con la diferenciacin del producto, utilizandola misma directriz adoptada hasta el momento. Sin embargo, ambos estuvieron deacuerdo en que deba tomarse alguna decisin a corto plazo, pues no tardaranmucho en acortarse las ventajas que la empresa lleva en el momento.

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EL CASO DE DETEX

Detex es un fabricante tradicional de detergentes domsticos, ubicado en SoPaulo, cuya participacin en el mercado nacional de detergentes llega casi a65%. Hace cinco aos, cuando an no haba un proyecto de expansin de lafbrica, y ante el aumento de la demanda del mercado consumidor, Detex amplisu produccin mediante contratos de fabricacin suscritos con otras empresas.Esa solucin le permiti elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacerinversiones voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solucin resultarondos contratos de fabricacin. Elprimero fue con la Industria ASA, de So Paulo,que recibe las materias primas de la propia Detex, luego las transforma, y remiteel detergente producido a Detex, que lo empaca y distribuye en el mercado. Elsegundo contrato se firm con la Industria Indu, localizada en Recife. El tipo decontrato suscrito con esta empresa es diferente del firmado con ASA, pues Indu,adems de, recibir las materias primas y transformarlas, tambin empaca eldetergente producido, y tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de losestndares de calidad impuestos por Detex.

Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex debi trasladar de SoPaulo a Recife a algunos tcnicos para aplicar el know-how de Detex en la pro-duccin de detergentes. Despus de muchas adaptaciones y ajustes, se inici laproduccin de Indu con los patrones de Detex. El contrato con Indu se suscribipara que su produccin atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste delpas, y el excedente se destinara al mercado consumidor del sudeste.

Para que Indu realice el proceso de fabricacin, Detex enva las materias primasdesde So Paulo, pues en el norte y nordeste no existen empresas localesproductoras de esas materias primas y del empaque. Despus de ese proceso,Indu remite el detergente producido y empacado al almacn regional de Detex,localizado tambin en Recife, de donde se distribuye el producto al mercadoconsumidor.

Debido a que el contrato entre las dos empresas est prximo a concluir, Detexdesarroll algunos estudios para verificar qu tan viable era reformarlo ocontinuar con el mismo contrato. Algunas conclusiones bsicas de esos estudiosson las siguientes:a) La producc in fabril de Indu representa 9,8% del tonelaje de detergentes

que Detex coloca en el mercado.

b) El costo medio del producto manufacturado por Indu es, aproximadamente,20% superior al fabricado en So Paulo.

PRECIO DE COSTO POR TONELADA

Detergentes producido por Materiales Gastos directos Totales R$Indu 5,66 1,03 6,69Detex 5,21 0,37 5,58

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c) El costo de distribucin de Indu, por tonelada, es ms elevado:Indu (incluye remesa a otras regiones) R$0,55Detex (todo Brasil) R$0,51

d) Ante la dificultad del transporte de las materias primas y el material deempaque, la fbrica de Indu se ve obligada a parar muchas veces, lo queacarrea mayores costos, pues la mano de obra directa es utilizadaexclusivamente para la fabricacin de los detergentes de Detex.

e) Detex mantiene un tcnico en la fbrica de Indu para el seguimiento de la pro-duccin.

f) Debido a que fue necesario establecer algunos cont roles, Detex fueobligada a contratar nuevos empleados que, indirectamente, incrementaronsus gastos generales.

g) Detex produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los cuales Induproduce slo dos.

h) Los productos de mayor rentabilidad para Detex son los detergentes en polvoX y Y, y el detergente lquido Z.

i) Indu produce los detergentes en polvo X y Y.

j) Detex utiliza slo 70% de su capacidad instalada de produccin en So Paulo,y su proyecto de expansin termin tres aos despus de suscribir el contratocon Indu.

k) No existen posibilidades de que Detex construya una fbrica de detergentesen el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE, queno permite otra fbrica de detergentes en la misma regin, pues se iniciarauna competencia que no beneficiara la etapa de expansin de ciertas empresasen el nordeste.

l) El departamento de marketing de Detex est en favor de la renovacin delcontrato con Indu porque cree que no se debe abandonar al fabricante, ya queste podra fabricar su propio producto o, ms an, fabricarlo para otraempresa del mismo ramo, lo cual facilitara la entrada de la competencia.

m) El departamento de ventas se opone a la renovacin del contrato porqueconsidera que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente dbil.Segn los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor delnordeste soporta slo 5% de la produccin de Detex, puesto que 5% deldetergente de la empresa, producido por Indu, es remitido al mercadoconsumidor del sudeste. Como se observa, el asunto no es sencillo.

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CITAS

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