REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR.UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT.PROGRAMA DE INGENIERA Y TECNOLOGA.PROYECTO DE INGENIERA DE GAS.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIN

BACHILLERES:GRATEROL, Jos CI: 21.062.977HERNNDEZ, Osnery CI: 23.866.109ROJAS, Kevin CI: 23.469.942SUREZ, Yuleizy CI: 24.605.907Asignatura: Planificacin y Control de ProyectosProfesora: Ing. Desire Medina

Ciudad Ojeda, 09 de Noviembre del 2013.

NDICE

Pg.PORTADA...iNDICEiiINTRODUCCIN.iiiLISTA DE FIGURAS...ivMARCO TERICO:01 1. Ciclo de Vida del Proyecto:..01 1.1 Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto01 1.2 Fases del Proyecto..05 1.3 Caractersticas de las Fases del Proyecto07 2. Relaciones entre Ciclos de Vida del Proyecto y Producto..09 3. Interesados en el Proyecto...11 4. Influencias de la Organizacin14 5. Sistemas de Organizacin15 6. Estructuras de la Organizacin:.16 6.1 Funcional16 6.2 Orientada a Proyectos17 6.3 Matricial..19 6.4 Combinada.20 7. Culturas y Estilos de la Organizacin...21 7.1 Dimensiones.22 7.2 Elementos..24 8. Sistema de Gestin de Proyectos..25CONCLUSIONES...26BIBLIOGRAFA..28ANEXOS..29

INTRODUCCIN

Las estructuras organizacionales datan de los aos 20s, en donde ciertos economistas, gerentes y planeadores generaron modelos para satisfacer las necesidades bsicas de una empresa que necesitaba desmedidamente la generacin de bienes para poder subsistir. La planeacin, en conjunto con la generacin de proyectos es lo que hasta ahora implanta una modalidad fija de produccin general y segura dentro de los parmetros estadsticos estables que permiten el desarrollo sustentable de la organizacin. La presente investigacin buscar abarcar los segmentos referentes a la planeacin de proyectos, sus fases o pasos a seguir, elementos, estructuras organizacionales favorables y sistemas de gestin y control de los mismos; todo esto con el fin de mejorar la calidad del producto y la competitividad de la empresa. El contexto bibliogrfico y documental ser el utilizado para recolectar los datos necesarios que permitan satisfacer las dudas que se vayan suscitando dentro de la investigacin; todo esto con la finalidad de lograr una continua presencia de factores de aprendizaje ptimos y duraderos.Cabe destacar la necesidad sobre los conocimientos de direccin empresarial orientada a proyectos mnimos y mximos, ya que a su vez esto permite el alza econmica de una nacin y la mejora continua de los procesos de produccin presentes en un entorno especfico. Es necesario enfatizar la continuidad que se necesita tener para lograr los modelos de organizacin que se presentarn, puesto que el jefe y los subordinados deben estar en una constante retroalimentacin para que stas se puedan lograr exitosamente.

LISTA DE FIGURAS

Pg.1. Coste del Proyecto y Nivel de Personal.032. Influencia de los Interesados con el Tiempo...043. Periodos de Cada Fase...074. Secuencia de Fases de un Proyecto...095. Relacin entre los Ciclos de Vida106. Relacin entre Interesados147. Organizacin Funcional.178. Organizacin Orientada a Proyectos..189. Organizacin Matricial Equilibrada.2010. Organizacin Combinada21

MARCO TERICO

1. Ciclo de Vida del Proyecto:

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organizacin ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida especfico para usarlo en todos sus proyectos (PMI, 1987). El proyecto en su totalidad, es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para obtener beneficios sustanciales que permitan el desarrollo de una empresa, aplicando los criterios de la administracin para obtener resultados concretos y veraces. Para un mejor desempeo del mismo, ste presenta una serie de caractersticas que lo definen y diferencian de otros ciclos, las cuales son:

1.1 Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto:

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la cual le interesara responder, frecuentemente autoriza un estudio de factibilidad para decidir si se emprender el proyecto (PMI, 1987). La definicin del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deber tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto, o como un proyecto separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos como un proyecto por separado. No existe una nica manera que sea la mejor para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido polticas que estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida nico, mientras que otras le permiten al equipo de direccin del proyecto elegir el ciclo de vida ms apropiado para el proyecto del equipo (PMI, 1987). Asimismo, las prcticas comunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria. Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen lo siguiente: Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, En qu fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?). Cundo se deben generar los productos finales en cada fase y cmo se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniera concurrente requiere que los implementadores estn involucrados en las fases de requisitos y de diseo). Cmo controlar y aprobar cada fase. Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas. Las descripciones ms detalladas de los ciclos de vida pueden incluir instrumentos vitales como formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control; mientras que las generales son mucho ms maleables y definen las caractersticas principales del ciclo (PMI, 1987). La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas caractersticas comunes, las cuales son:

En trminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, estn definidas por alguna forma de transferencia de informacin tcnica o transferencia de componentes tcnicos.

El nivel de coste y personal es bajo al comienzo, posteriormente alcanza su nivel mximo en las fases intermedias y finalmente desciende rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusin.

FIGURA 1: Coste del Proyecto y Nivel de Personal. PMBOK, 1987. El nivel de incertidumbre es el ms alto, y por lo tanto el riesgo de no cumplir con los objetivos es ms elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con xito aumenta proporcionalmente a medida que avanza el proyecto.

El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. Una de las principales causas de este fenmeno es que el coste de los cambios y de la correccin de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.

FIGURA 2: Influencia de los Interesados con el Tiempo. PMBOK, 1987.

An cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares y requieren productos entregables parecidos, muy pocos ciclos de vida son idnticos. Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o ms. En una misma rea de aplicacin pueden darse variaciones significativas. El ciclo de vida del desarrollo de software de una organizacin puede tener una nica fase de diseo, mientras que otro puede tener fases separadas para el diseo arquitectnico y el detallado. Los sub-proyectos tambin pueden tener distintos ciclos de vida de proyectos. Por ejemplo, una empresa de arquitectura contratada para disear un nuevo edificio de oficinas participa primero en la fase de definicin del propietario, mientras hace el diseo, y luego en la fase de implementacin del propietario, mientras da soporte al esfuerzo de construccin (PMI, 1987). El proyecto de diseo del arquitecto, sin embargo, tendr su propia serie de fases, desde el desarrollo conceptual, pasando por la definicin e implementacin, hasta llegar a la conclusin. El arquitecto puede, inclusive, tratar el diseo de los edificios y el soporte a la construccin como proyectos separados, cada uno con su propio conjunto de fases.

1.2 Fases del Proyecto:

Dentro de las fases que respectan a la ejecucin de un proyecto organizacional se pueden distinguir cinco grandes elementos que abarcan los principales modelos de administracin generales para esta actividad. La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente est definida por alguna forma de transferencia tcnica. Generalmente, los productos de una fase se revisan para verificar si estn completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase (PMI, 1987).

No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables. Esta prctica de superponer fases, que normalmente se realiza de forma secuencial, es un ejemplo de la aplicacin de la tcnica de compresin del cronograma denominada ejecucin rpida. Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene cinco grandes etapas:

Fase de Iniciacin: Representa la definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada (Amaya, 2005). Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se denota principalmente en estas fases que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

Fase de Planificacin: Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y costos. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Fase de Ejecucin: Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin (Amaya, 2005). Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia. Fase de Entrega o Puesta en Marcha: Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos.

Fase de Control: Implica la monitorizacin del trabajo realizado, analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos y subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

FIGURA 3: Periodos de Cada Fase. Amaya, 2005.

1.3 Caractersticas de las Fases del Proyecto:

La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables caracterizan a una fase del proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un documento de diseo detallado o un prototipo de trabajo (PMI, 1987). Algunos productos entregables pueden corresponder al mismo proceso de direccin de proyectos, mientras que otros son los productos finales o componentes de los productos finales para los cuales se cre el proyecto.

Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial, diseado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto. En cualquier proyecto especfico, las fases se pueden subdividir en sub-fases en funcin del tamao, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja (PMI, 1987). Cada sub-fase se alinea con uno o ms productos entregables especficos para el seguimiento y control.

La mayora de estos productos entregables de las sub-fases estn relacionados con el producto entregable de la fase principal, y las fases normalmente toman el nombre de estos productos entregables de las sub-fases: requisitos, diseo, construccin, prueba, puesta en marcha, rotacin, entre otros, segn corresponda (PMI, 1987). Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado y los productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, tanto si an se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase.

Con frecuencia, la direccin lleva a cabo una revisin para tomar una decisin a fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por ejemplo, cuando el director del proyecto elige la ejecucin rpida como curso de accin. Otro ejemplo es cuando una compaa de tecnologa de la informacin elige un ciclo de vida consecutivo, donde ms de una fase del proyecto puede avanzar de forma simultnea (PMI, 1987). Los requisitos de un mdulo se pueden recopilar y analizar antes de que el mdulo sea diseado y construido. Mientras se lleva a cabo el anlisis de un mdulo, se pueden comenzar a recopilar los requisitos de otro mdulo de forma paralela.

Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisin de iniciar alguna otra fase. Por ejemplo, el proyecto est completo o se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la continuidad del mismo. La conclusin formal de la fase no incluye la autorizacin de la fase posterior. Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una salida dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciacin, que especifique lo que est permitido y lo que se espera para dicha fase. Se puede realizar una revisin al final de cada fase con el objetivo explcito de obtener la autorizacin para cerrar la fase actual e iniciar la posterior. En ocasiones, se pueden obtener ambas autorizaciones en una sola revisin. Las revisiones al final de cada fase son tambin conocidas como: salidas de fase, entradas a la fase o puntos de cancelacin.

FIGURA 4: Secuencia de Fases de un Proyecto. PMBOK, 1987.

2. Relaciones entre Ciclos de Vida del Proyecto y Producto:

La mayora de los proyectos estn vinculados con el trabajo continuo de la organizacin. Algunas organizaciones aprueban formalmente los proyectos slo tras haber concluido un estudio de viabilidad, un plan preliminar o alguna otra forma equivalente de anlisis. En estos casos, la planificacin o el anlisis preliminar adquieren la forma de un proyecto separado (PMI, 1987). Por ejemplo, es posible que se presenten fases adicionales como resultado de desarrollar y probar un prototipo antes de iniciar un proyecto para el desarrollo del producto final. Algunos tipos de proyectos se pueden iniciar de manera informal durante un perodo limitado que permita obtener la aprobacin formal de fases o actividades adicionales.

Las fuerzas impulsoras que crean los estmulos para un proyecto se conocen habitualmente como problemas, oportunidades o requisitos de negocio. El efecto de estas presiones es que, en general, la direccin debe priorizar esta solicitud con respecto a las necesidades y a las demandas de recursos de otros posibles proyectos (PMI, 1987). La definicin del ciclo de vida del proyecto tambin identificar qu tareas de transicin al final del proyecto estn incluidas y cules no, a fin de vincular el proyecto con las operaciones de la organizacin ejecutante. Por ejemplo, cuando se enva un nuevo producto a fabricacin o comercializa un nuevo programa de software.

Debe tenerse cuidado en distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, un proyecto emprendido para colocar en el mercado un nuevo ordenador de escritorio es slo un aspecto del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto (PMI, 1987). Los proyectos adicionales pueden incluir una actualizacin del rendimiento del producto. En algunas reas de aplicacin, tales como el desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de software, las organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto.

FIGURA 5: Relacin entre los Ciclos de Vida. PMBOK, 1987.

3. Interesados en el Proyecto:

Los interesados en el proyecto se consideran como personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin. Tambin pueden influir sobre los objetivos y resultados del mismo (PMI, 1987). El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y gestionar su influencia en relacin con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.

Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del proyecto. Su responsabilidad y autoridad vara desde la colaboracin ocasional en encuestas y grupos de consumidores hasta el patrocinio total del proyecto, que incluye proporcionar el respaldo financiero y poltico (PMI, 1987). Los interesados que ignoren esta responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial sobre los objetivos del proyecto. Del mismo modo, los directores del proyecto que ignoren a los interesados tambin pueden esperar un impacto perjudicial sobre los resultados del proyecto.

A veces, la identificacin de los interesados puede resultar difcil. Por ejemplo, algunos consideran que un operario de una cadena de montaje, cuyo empleo futuro depende del resultado de un proyecto de diseo de un nuevo producto, es un interesado. No identificar un interesado clave puede causar problemas significativos a un proyecto. Por ejemplo, el reconocimiento tardo de que el departamento legal era un interesado importante en un proyecto de actualizacin de software de transicin al ao 2000 (Y2K) hizo que se agregaran muchas tareas de documentacin adicionales a los requisitos del proyecto.

Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. Los interesados de influencia positiva son aquellos que normalmente se beneficiaran de un resultado exitoso del proyecto, mientras que los interesados de influencia negativa son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del xito del proyecto (PMI, 1987). Por ejemplo, los lderes empresariales de una comunidad que se beneficiar de un proyecto de expansin industrial pueden ser interesados de influencia positiva, ya que pronostican un beneficio econmico para la comunidad con el xito del proyecto. Por el contrario, los grupos ecologistas podran ser interesados de influencia negativa si consideran que el proyecto perjudica al medio ambiente.

En el caso de los interesados de influencia positiva, sus intereses se satisfacen mejor contribuyendo al xito del proyecto, por ejemplo, ayudando al proyecto a obtener los permisos necesarios para proceder. El fin de los interesados de influencia negativa se satisface mejor impidiendo que el proyecto avance, exigiendo informes de evaluacin ambiental ms exhaustivos. Con frecuencia, los interesados de influencia negativa son ignorados por el equipo del proyecto, poniendo en riesgo el xito de sus proyectos. Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:

Director del Proyecto: Es la persona responsable de dirigir el proyecto.

Cliente/Usuario: Se define como la persona u organizacin que utilizar el producto del proyecto. Puede haber mltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden encontrarse los mdicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y las entidades aseguradoras que pagan por l. En algunas reas de aplicacin, cliente y usuario son sinnimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto.

Organizacin Ejecutante: Se indica como la empresa cuyos empleados participan ms directamente en el trabajo del proyecto.

Miembros del Equipo del Proyecto: El grupo que realiza el trabajo del proyecto.

Equipo de Direccin del Proyecto: Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del proyecto.

Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.

Influyentes: Personas o grupos que no estn directamente relacionados con la adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Oficina de Gestin de Proyectos (PMO): Si existe en la organizacin ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.

Adems de estos interesados clave, hay muchos nombres y categoras diferentes de interesados en los proyectos, incluidos los internos y los externos, los propietarios y los inversores, los vendedores y los contratistas, los miembros del equipo y sus familias, las agencias del gobierno y los medios de comunicacin, los ciudadanos particulares, las organizaciones de influencia temporales o permanentes, y la sociedad en general (PMI, 1987). La nomenclatura y el agrupamiento de los interesados es principalmente una ayuda para identificar qu personas y organizaciones se ven a s mismos como interesados. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de ingeniera proporciona financiacin para una planta que ella misma est diseando.

FIGURA 6: Relacin entre Interesados. PMBOK, 1987.

4. Influencias de la Organizacin:

Generalmente, los proyectos forman parte de una organizacin que es mayor que ste. Algunos ejemplos de organizaciones son: las corporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de salud, los organismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso cuando el proyecto es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o convenios para un proyecto determinado), estar igualmente influido por la organizacin u organizaciones que le dieron inicio. La madurez de la organizacin con respecto a su sistema de gestin de proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la organizacin y su oficina de gestin de proyectos pueden tambin influir en el proyecto. Las estructuras de una organizacin definen claramente el desempeo de la misma respecto a sus proyectos.

5. Sistemas de Organizacin:

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de la creacin, ejecucin y control de los mismos. Estas organizaciones pertenecen a dos categoras o sistemas fundamentales, los cuales se definen a continuacin:

Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecucin de proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura, las empresas de ingeniera, los consultores, los contratistas de construccin y los contratistas del gobierno.

Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos. Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestin para facilitar la direccin de proyectos. Por ejemplo, los sistemas financieros con frecuencia estn especialmente diseados para contabilizar, hacer seguimiento e informar sobre mltiples proyectos simultneos.

Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestin diseados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta la direccin de proyectos (PMI, 1987). En algunos casos, las organizaciones no basadas en proyectos tienen departamentos u otras sub-unidades que operan como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las respaldan. El equipo de direccin de proyectos debera conocer cmo afectan al proyecto la estructura y los sistemas de la organizacin.

6. Estructuras de la Organizacin:

La estructura de la organizacin ejecutante con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos, abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio. De este parmetro depender la efectividad del proyecto y la generacin de bienes ptimos por parte del mismo. Como estructuras generales y bsicas de una organizacin se tienen las siguientes:

6.1 Funcional:

La organizacin funcional clsica, es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior. El Sector o Departamento de Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecnica y elctrica, que respaldan el negocio de la organizacin ms grande (PMI, 1987). Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los lmites de la funcin.

El departamento de ingeniera de una organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de fabricacin o comercializacin. Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una organizacin puramente funcional, la fase de diseo es frecuentemente denominada proyecto de diseo, e incluye slo al personal del departamento de ingeniera (PMI, 1987). Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas con fabricacin, stas se pasan a travs de la jerarqua de la organizacin hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricacin. El jefe del departamento de ingeniera transmite la respuesta a travs de la jerarqua hasta el gerente funcional de ingeniera.

FIGURA 7: Organizacin Funcional. PMBOK, 1987.

6.2 Orientada a Proyectos:

En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad (PMI, 1987). Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Este tipo de organizacin data de 1920, cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor impusieron las teoras de la divisin del trabajo y la administracin de empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy tiles en el pasado para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de produccin masiva, hoy en da no son consideradas el modelo a seguir para una eficiente direccin de proyectos (Lled, 2006). No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como tampoco es ptimo para la direccin de proyectos seguir trabajando con estructuras funcionales rgidas. La estructura organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la direccin de proyectos es la matricial.

FIGURA 8: Organizacin Orientada a Proyectos. PMBOK, 1987.6.3 Matricial:

Las organizaciones matriciales son aquellas que presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director (PMI, 1987). De forma similar, las matriciales fuertes tienen una gran cantidad de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa. Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin.

En una organizacin matricial se mantiene la estructura funcional, pero se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del resto de la organizacin (Lled, 2006). Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la Project Management Office (PMO) puede nombrar a un director de proyecto que formar un equipo de trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales.

No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede existir un Director de Proyecto que dependa directamente de la gerencia general o de alguna otra gerencia funcional (Lled, 2006). Si bien este inconveniente de tener dos jefes es una limitacin para la implementacin de estructuras matriciales, este tipo de organizacin es ms beneficioso para la direccin de proyectos que seguir con las estructuras tradicionales funcionales, que datan de 1920.

FIGURA 9: Organizacin Matricial Equilibrada. PMBOK, 1987.

6.4 Combinada:

La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles (Organizacin Combinada). Por ejemplo, hasta una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para gestionar un proyecto crtico. Este equipo puede tener muchas de las caractersticas de un equipo del proyecto dentro de una organizacin orientada a proyectos (PMI, 1987). El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales con dedicacin completa, puede desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estndar y formalizada de informe.

El tema de tener una combinacin de tipos de organizacin puede provocar confusin entre los integrantes del equipo, lo cual genera desconcierto y desinformacin, por lo que resulta importante que se rena el equipo y se defina claramente el los roles y responsabilidades que tendr cada quien dentro del equipo y cul va ser la jerarqua para la toma de decisiones, esto es recomendable una vez acordado entre los involucrados de toma de decisin con la finalidad de mostrar una postura de unidad y no de confrontacin o lucha de poder.

FIGURA 10: Organizacin Combinada. PMBOK, 1987.

7. Culturas y Estilos de la Organizacin:

La cultura organizacional se puede expresar como una referencia del conjunto de creencias, valores, pautas de comportamiento, sistemas y procesos, y motivaciones que comparten los componentes de un colectivo y que son tan influyentes, que se consideran vlidas para ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir (Vsquez, 2010). La cultura se traduce en un estilo propio de pensar y actuar, de transmitir y resolver los problemas de cada uno de los integrantes de una empresa. Todos estos factores diferenciadores entre organizaciones que las hacen nicas y que las dotan de un sentido particular y un carcter distintivo (porque fundamentalmente estn conformadas por grupos humanos), son persistentes y estn arraigados en creencias y valores.

La cultura organizacional tambin ha sido identificada como una de las dimensiones organizacionales ms relevantes asociadas con las resistencias al cambio, ya que el grado de decisin con que los miembros de una organizacin comparten un conjunto de creencias, hace ms difcil que se renuncie a ellas, o se incorpore un nuevo conjunto de creencias a su tarea organizacional. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad. (Villafae, 1999). La cultura organizacional construye un sistema donde se conforman, trasmiten y desarrollan los significados de la interaccin social entre los miembros. Y al igual que en la familia, funciona como mecanismo de control social de la organizacin; manejando eficientemente los problemas, creando valores y normas, reforzando y sancionando conductas. Esta cultura organizacional responde a ciertas dimensiones y elementos, los cuales se vern a continuacin:

7.1 Dimensiones:

Tres dimensiones especficas segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002) presenta la cultura de la organizacin, de acuerdo con el entorno y la actividad funcional que desempea la empresa. A su vez, esta subdivisin se debe a ciertos parmetros externos adyacentes a la organizacin; sus creencias e ideologas e incluso las estrategias de trabajo que desempeen, por lo que se consideran las siguientes:

Dimensin Simblica: En este caso, la cultura compartida en las organizaciones tiene una dimensin simblica. La cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de los seres humanos de encontrar significado en la realidad y dar sentido a lo que hacen, a las tareas que desarrollan y a las metas que persiguen. La cultura de la organizacin tiene que ver en este punto con los valores, costumbres, objetivos y modelos de la realidad que le son propios al individuo y el grado de afinidad de ste con la empresa (Marn y Garca, 2002). mientras un individuo no se limite nicamente a prestar servicios en una organizacin y recibir por ello un salario a cambio, sino que tenga retos en comn con otros trabajadores y generen compromisos mutuos, en esa medida existir una cultura compartida.

Dimensin Instrumental: La cultura es un recurso que se debe gestionar para lograr las metas de la organizacin. La innovacin, el culto al detalle, la orientacin a los resultados y al equipo, la energa y la orientacin al crecimiento, son algunas de las variables estratgicas de la cultura en las empresas. Segn sea el propsito de la compaa se irn definiendo unas ms que otras, conformando distintos tipos de cultura: la emprendedora, la de misin, la de clan y la burocrtica.

Dimensin Estabilizadora: La cultura compartida contribuye al funcionamiento de la organizacin y al logro de metas colectivas. Esta visin considera a la cultura como un factor poderoso de motivacin para el personal y de mejora del clima laboral; adems le otorga a la organizacin la estabilidad en el tiempo, porque evita la repeticin continua de procedimientos y modo de hacer. 7.2 Elementos:

La cultura nunca est totalmente formada, puesto que existe un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin quienes la van cambiando, enriqueciendo y modelando. Los diversos elementos de la cultura estructuran la habitualidad en las organizaciones y condicionan un modelo de comportamiento, accin y pensamiento. Para Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), se pueden distinguir entre los elementos ms relevantes de la cultura a los que se tienen a continuacin:

Las Tcnicas: El uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el saber cmo especfico de una comunidad, que explica su peculiar interaccin con el entorno natural y tcnico.

El Cdigo Simblico: Como el elemento aparentemente ms caracterstico, plasmado en la existencia de cdigos compartidos de significacin en una palabra, el lenguaje. El idioma es el primero y ms bsico de los cauces de comunicacin entre personas, pero no el nico. Se reconocen otras formas de lenguaje tales como: las jergas, denominaciones cientficas, e incluso formas no habladas de comunicacin como cdigos de seales o de programacin.

Los Modelos de la Realidad: Todas las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de actuar. se trata de la formulacin de los planteamientos genricos o paradigmas que ayudan a los miembros de un grupo a tomar una postura inicial ante los fenmenos que le rodean. Estas ideas transmiten experiencias o vivencias de un grupo que facilitan entender la realidad sin que haya necesidad de verificarlas por s mismo.

El Mundo Normativo: Se refiere al conjunto de creencias, valores, normas y sanciones relacionados entre s, dentro de un contexto simblico propio de cada sociedad. Suele estudiarse como la agrupacin de elementos que facilitan la previsin de la conducta individual de los miembros de una sociedad.

8. Sistema de Gestin de Proyectos:

El sistema de gestin de proyectos es el conjunto de herramientas, tcnicas, metodologas, recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto. Puede ser formal o informal, y ayuda al director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusin (PMI, 1987). El sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes, que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.

El plan de gestin del proyecto describe cmo se va a usar el sistema de gestin de proyectos. El contenido del sistema de gestin de proyectos variar dependiendo del rea de aplicacin, influencia de la organizacin, complejidad del proyecto y disponibilidad de los sistemas existentes. Las influencias de la organizacin conforman el sistema para ejecutar los proyectos dentro de esa organizacin (PMI, 1987). El sistema se ajustar o adaptar a cualquier exigencia impuesta por la organizacin. Si existe una PMO en la organizacin ejecutante, una de las funciones de la PMO normalmente consistir en gestionar el sistema de gestin de proyectos, a fin de asegurar la consistencia en su aplicacin y la continuidad en los diferentes proyectos que se estn llevando a cabo.

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CONCLUSIONES

Dentro de la investigacin se ha denotado la presencia de variables que resaltan intrnsecamente respecto de las adyacentes, por lo que se hace nfasis en las ideas principales y fundamentales para comprender estos conceptos de una manera ms clara y precisa:

El proyecto en su totalidad, es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para obtener beneficios sustanciales que permitan el desarrollo de una empresa, aplicando los criterios de la administracin para obtener resultados concretos y veraces.

El ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deber tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto, o como un proyecto separado e independiente.

Las descripciones ms detalladas de los ciclos de vida pueden incluir instrumentos vitales como formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control; mientras que las generales son mucho ms maleables y definen las caractersticas principales del ciclo.

La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente est definida por alguna forma de transferencia tcnica.

Generalmente las fases de iniciacin y de control de proyectos se encuentran en un plano ms especfico, ya que esto determina la calidad del mismo respecto del proceso de ejecucin y generacin de productos.

El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto, por lo que su relacin es netamente dependiente.

Los interesados del proyecto tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del proyecto.

La ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta la direccin de proyectos.

Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los lmites de la funcin.

La estructura organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la direccin de proyectos es la matricial.

La cultura organizacional se traduce en un estilo propio de pensar y actuar, de transmitir y resolver los problemas de cada uno de los integrantes de una empresa.

El contenido del sistema de gestin de proyectos variar dependiendo del rea de aplicacin, influencia de la organizacin, complejidad del proyecto y disponibilidad de los sistemas existentes.

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ANEXOS

Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto

Anlisis Grfico del Ciclo de Vida de un Proyecto

Influencia de la Estructura de la Organizacin en los Proyectos

Organizacin Matricial Dbil

Organizacin Matricial Fuerte

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