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Clase 4:

La Estrategia de los Negocios Internacionales

Alfonso Hernández Msc.

Caso de Estudio Expansión Global de Walmart


Estrategia y Empresa

La acción encaminada a alcanzar los objetivos de la empresa, enfocada en maximizar el valor de la empresa para sus propietarios.

Incrementar la rentabilidad, tasa de retorno que obtiene la empresa sobre capital invertido, se calcula al dividir la utilidad neta de la compañía ante el capital invertido.

Creación de Valor

El total del valor que crea una empresa se mide por la diferencia de los costos de producción y el valor que os consumidores perciben de sus productos

Posicionamiento Estratégico

1.Eficiencia para respaldar la demanda

2.Operaciones Internas para mantener su posición

3.Estructura organizacional para ejecutar la estrategia

Operaciones la Empresa como Cadena de Valor

• Actividades Primarias

Tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su comercialización, servicio y apoyo después de la venta

Investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia y ventas y servicio al cliente

Las Actividades de Apoyo proporcionan insumos para la actividades primarias


Expansión global, rentabilidad y crecimiento de la utilidad

La expansión global permiten que las empresas aumenten su rentabilidad y tasa de crecimiento de la utilidad que no se encuentran accesibles para las empresas puramente nacionales.

Expansión del mercado: Apalancamiento de productos y competencias

Las Empresas aumentan su crecimiento al tomar productos o servicios desarrollados locamente y venderlos internacionalmente

No tienen productos comparables.

Competencia Clave: habilidad propia de una empresa cuya imitación es prácticamente imposible


Economías de Localización

Según la diferencia de costos ciertos países tienen una ventaja comparativa en la producción de ciertos productos. Surgen a partir del desempeño de una actividad para la creación de valor en donde sea que se encuentren si lo permiten las barreras comerciales y los costes de transporte

• Puede reducir los costos de creación de valor

• Puede permitir diferenciarse con la oferta e su producto, ante los competidores

• Creación de una red global genera ventajas competitivas

• El riesgo político y económico puede afectar las economías de localización


Los Efectos de la Experiencia

La curva de a experiencia, reducciones sistemáticas en los costos de producción durante la vida de un producto. “los costo de producción de un articulo declinan por alguna razón cada vez que se duplica una producción acumulada”

Los Efectos del aprendizaje, ahorro de los costos debido al aprendizaje que se adquiere por llevar a cabo una actividad

Economías de Escala, reducciones del costo unitario mediante la producción de grandes volúmenes de un producto determinado

Importancia Estratégica

La experiencia le permite a la empresa reducir los costos de creación de valor y aumentar su rentabilidad


Apalancar habilidades de las subsidiarias

Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar de una red global multinacional de operaciones, estas reducen costos de producción o realzan el valor percibido y apoyan la fijación de precios mas altos a los productos

Presiones para la reducción de costos y la obtención de la sensibilidad local

• Plantean exigencias conflictivas al reducir costos unitarios, diferenciar la oferta del producto con la estrategia de mercadotecnia, la estandarización del producto puede generar un aumento de costos

• Costos de proveedores y costos entre empresas para competir (costos bajos Wal-Mart)

• Adecuar las operaciones a la sensibilidad local entre gustos y preferencias del consumidor, infraestructura, practicas comunes de negocios, canales de distribución y demandas gubernamentales del país anfitrión


Selección de la estrategia

Necesidad de adaptar la oferta del producto a las condiciones locales puede ir en contra de la estrategia de lograr los beneficios de la economía de escala, curva de experiencia y economía de localización, debiéndose hacer concesiones debido a las exigencias locales, aunque trae beneficios limita la habilidad para la economía de escala y de localización

Estrategias Básicas para competir en un Ambiente Internacional

• Estrategia de la Estandarización Global

• Estrategia de Localización

• Estrategia Transnacional

• Estrategia Internacional

Evolución de la Estrategia


Estrategia de la Estandarización Global, incremento de la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades al cosechar las reducciones de costos que provienen de las economías de escala, las curvas de experiencia y las economías de localización, objetivo establecer EBEG

Estrategia de Localización, incrementar la rentabilidad al adaptar los bienes y servicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados nacionales

Estrategia Transnacional

Intentan lograr de manera simultanea bajos costos mediante economías de localización, economías de escala y curvas de aprendizaje, diferenciar sus productos mediante mercados geográficos, para representar las diferencias locales y fomentar el flujo multidireccional de habilidades entre las diferentes subsidiarias de la red global de operaciones de la empresa


Estrategia Internacional

Producir primero para su mercado interno y venderlos internacionalmente con una adaptación local mínima, productos que satisfacen las necesidades universales sin competidores significativos, no enfrentan presiones para reducir su estructura de costos

Evolución de la Estrategia

Surgimiento de nuevos competidores, mientras la competencia se intensifica, las estrategias internacionales y de internalización tienden a volverse menos viables y los administradores necesitan orientar sus compañías hacia una estrategia global d estandarización o una transnacional

Caso Final La Evolución de la Estrategia de Procter and Gamble


La Estrategia de Entrada y Alianzas Estratégicas

Decisiones Básicas de Entrada

• ¿A qué mercados extranjeros?

• Potencial de ganancias

• Factores Económicos y Políticos, beneficios costos y riesgos

• Tamaño demográfico, poder adquisitivo de los consumidores

• Idoneidad de la oferta del producto y competencia local

• Atractivo y rentabilidad potencial a largo plazo

Momento de Entrada

• Entrada Temprana vs Estrada Tardía

• Ventaja del Pionero, captura el mercado y posiciona la marca, ventaja de costos sobre lo que entran después, crea costos cambiantes para atraer clientes

• Costos pioneros beneficia al os que entran tardíos por la experiencia del primero

• Aprendizaje y educación al cliente


Escala de Entrada y Momentos Estratégicos

• Recursos significativos

• Compromisos estratégicos resultantes, decisión que tiene un efecto de largo plazo y es difícilmente reversible

• Influyen en la naturaleza de la competencia en un mercado

• Escalas de pequeñas entrada permite conocer el mercado pero pierde oportunidades de captar clientes


Formas de Ingreso

Exportaciones

• Ventajas; evita los costos frecuentes propios del establecimiento de operaciones de fabricación en el país anfitrión. Contribuye a que las empresas logren economías de localización basadas en la curva de la experiencia. Caso SONY

• Desventajas; distribución y transporte incide en los costos, según la ubicación de la empresa. Barreras arancelarias. Plan de Mercadeo en agente locales


Proyecto llave en mano

El contratista accede a entregar cada detalle del proyecto aun cliente extranjero, incluso la capacitación del personal operativo, al completar el contrato el cliente extranjero, recibe la “llave de una planta lista para su funcionamiento total”. Industrias químicas, farmacéuticas y de refinamiento de petróleo.

• Ventajas; generan grandes rendimientos económicos derivado del conocimiento, el riesgo de inversión es mínimo.

• Desventajas; Permanencia corta de la empresa en el país anfitrión, De manera inadvertida crean futuros competidores, la venta de la tecnología genera competidores potenciales


Licenciamiento

Un acuerdo de licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad el licenciatario durante un periodo especifico , a cambio el licenciatario otorga una regalía al licenciador

• Ventajas, la empresa no asume os costos y riesgos de desarrollo propios de la apertura de un mercado extranjero. Caso Xerox – Fuji Japón. Desarrollo de propiedad intangible de una empresa que no quiere desarrollara por si misma

• Desventajas, no concede a empresa un control estricto sobre la fabricación, marketing, y estrategias para construir economías de localización basadas en la curva de la experiencia. Limita la capacidad de la empresa para invertir para respaldar a otro licenciatario en otro país. Asumen el riesgo al otorgar las licencias de conocimiento tecnológico.


Franquiciamiento

• Es básicamente una forma especializada de licenciamiento en la que el franquiciatario no sólo vende propiedad intangible (por lo general una marca registrada) a franquiciador, sino que también insiste en que cumpla una serie de reglas estrictas para dirigir el negocio.

• Ventajas, las empresas se libera de muchos costos y riesgos relativos a la apertura de un mercado extranjero por su cuenta

• Desventajas, el control de calidad


Empresas en Coparticipación

Establecer una empresa que sea propiedad colectiva de dos o mas empresas independientes. Ej. Fuji-Xerox=FujiPhoto

• Ventajas, una empresa se beneficia del conocimiento del socio local sobre las condiciones competitivas, cultural, idioma, sistemas políticos y sistemas de negocio de país anfitrión. Una empresa puede ganar al compartir los costos elevados de desarrollo. Puede ser el único modo de entrar en el mercado a una empresa derivado a las condiciones políticas del país anfitrión. Corren un mínimo riesgo de nacionalización al estar asociada con una empresa local

• Desventajas, Una empresa se arriesga de entregar el control de su tecnología a su socio, no da a ala empresa un control estricto sobre las subsidiarias para construir economías de localización o basadas en la curva de la experiencia. Puede conducir en conflictos y luchas por el control de la propiedad si sus objetivos y estrategias cambian


Subsidiarias con propiedad absoluta

La empresa posee 100 % del capital. Pueden llegar como empresa greenfield (que se establecen a partir de cero en el país) o pueden establecer una empresa establecida en el país anfitrión para promover sus productos

• Ventajas; Reducen el riesgo de perder el control de su producto por la ventaja tecnológica, tiene control de operaciones en diferentes países. Son requeridas si una empresa intenta construir economías de localización o de curva de experiencia como las empresas que adoptan estrategias mundiales y transnacionales)

• Desventajas; suelen ser le método mas costoso de abastecer un mercad o extranjero desde el punto de vista de inversión de capital, asumen los costos y riesgos totales propis de comercializar en el extranjero


Selección de Forma de Entrada Competencias Básicas y Forma de Entrada

•Conocimiento tecnológico •Conocimiento Administrativo

Ventajas y desventajas de las adquisiciones •Son fáciles de ejecutar •Aparecen para invalidar a sus competidores •Son menos riesgosas que las empresas greenfield

Ventajas y desventajas de las empresas greenfield •Da una mayor capacidad para construir el tipo de subsidiaria que se desea •Entre las desventajas esta la lentitud de su establecimiento y ciertos grados de incertidumbre en cuanto a la proyección de los ingresos y ganancias


Alianzas Estratégicas

Acuerdos cooperativos entre competidores potenciales o actuales en acuerdo de corto plazo o elaboración de nuevos productos

Ventajas y Desventajas

• Facilitan la entrada en un mercado extranjero

• Permiten compartir costos fijos de desarrollar nuevos productos y procesos

• Forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podría desarrollar por si sola

• Se alcanzan avances tecnológicos

• Desventajas

• Dan a los competidores una ruta de bajo costo para nuevas tecnologías y mercados

Funcionamiento de las alianzas

Un estudio de 49 alianzas estratégicas internacionales descubrió que dos terceras partes sufren conflictos administrativos y financieros graves durante los dos primeros años de su formación y aunque muchos de estos problemas se resuelven, 33 % de las alianzas se considera para las pares involucradas un fracaso. El éxito de ellas podría basase en la elección del los socios, la estructura de la alianza y la forma de administrarla


En los Negocios Internacionales no hay decisiones “correctas”, sino sólo

decisiones que implican diferentes niveles de riesgo y recompensa

Caso práctico

Diebold

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