GESTION DE PROCESOS

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN

Concepto tradicionalORGANIGRAMA

- Representación gráfica de la estructura de una organización, mostrando la cadena de jerarquía y de control.Establece la posición de las funciones, asociándolas sucesivamente por areas, gerencias, negocios y empresas.

Ventajas

- Permite visualizar la cadena de jerarquía

- Establece la cadena de control

- Presenta la importancia relativa de las funciones.

- Determina las áreas de responsabilidad personal

- Define las líneas de autoridad para la toma de decisiones imprescindibles para fijar la unidad de mando.

Desventajas

- No muestra la interdependencia de las Areas

- No presenta la organización como un flujo de procesos.

- Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.

- No hay referencia a la primacía del cliente

- No muestra la importancia de los proveedores

- No presenta la red de relaciones proveedor-cliente

Concepto moderno: EL SISTEMA

Marketing D&D

Compras

FabricaciónVentas

Almacenamiento Despacho

Planeamiento

RRHH

PROCESO

PROVEEDORES

CLIENTES

CLIENTES

SOCIEDAD

Concepto moderno EL SISTEMA

Ventajas

- Muestra la interdependencia funcional

- Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado

- Depende de los procesos estratégicos de la empresa

- Prioriza el logro organizacional o grupal antes que el personal

- Prioriza los procesos por encima de las funciones

- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de la organización y fomenta el trabajo en equipo de quienes participan en el proceso para lograr la mutua satisfacción de las necesidades

Concepto moderno EL SISTEMA

Desventajas

- No muestra la jerarquía de las funciones empresariales ni define las líneas de autoridad en el manejo del recurso humano,

- No presenta la cadena de control

- No define las líneas de autoridad en el manejo de recursos

Concepto tradicional: Las funciones por encima del proceso

- En la mayor parte de las organizaciones actuales los procesos se encuentran por debajo de las funciones. Es decir, los procesos cortan diversas funciones lo que se traduce en problemas de coordinación

PROCESO Y ORGANIZACION

Empresa

Fabricación

Call

center

SI/TI

Funciones

Servicio al Cliente Gestión de Pedido Compras Logística Facturación

Procesos

Concepto tradicional: Las funciones dominan entre las compañías- Este problema de discontinuidad de procesos se acentúa cuando

los procesos cruzan varias organizaciones

Proveedor DistribuidorClienteFabricante

Concepto tradicional: Organización tradicional. Organización jerarquizada

A sesor L egal

A s is t ent e

J ef e de

P.C.P.

O br er os

S uper visor

de L ínea 1

O br er os

S uper visor

de L ínea 2

J ef e de

Pr oducción

A s is tent e

J ef e de cont r ol

de Cal idad

Ger ente de

Pr oducción

V endedor es

S uper visor

z ona 1

V endedor es

S uper visor

z ona 2

J ef e de

V ent as

J ef e de

Pr oducto 1

J ef e de

Pr oducto 2

J ef e de

M ar k et ing

Ger ente

Comer cial

S egur idad

Cont ador es

Cont ador

Gener al

Cobr ador es

A s is t ent e

J ef e de

Cr ed . y Cobr .

Caj er o

J ef e de

T esor er ia

J ef e de

A dminis t r ación

A s is tenct e

S ocial

A s is t ent es

J ef e de

RRH H

Ger ente

A dm. y F inaanz as

Ger ente Gener al

FUNCION

Concepto moderno: Los procesos dominan en las redes de negocioLa solución a este problema se encuentra en la construcción de redes de negocio entre empresas donde éstas consigan:

- Que los procesos se encuentren por encima de las funciones e incluso de las organizaciones.

- Que la configuración de estas redes venga dada por un objetivo de negocio común.

- Que estas redes se modifican de acuerdo a cada negocio como respuesta a la personalización.

- En estas redes quedan constituidas por socios muy diversos.

Proveedor DistribuidorClienteFabricante

Procesos interempresa

s

Concepto moderno: Nuevo concepto de organización. Organización orientada a los procesos

Marketing D&D

Compras

FabricaciónVentas

Almacenamiento Despacho

Planeamiento

RRHH

PROCESO

PROVEEDORES

CLIENTES

CLIENTES

SOCIEDAD

La función es vertical, el proceso horizontal. Las funciones dependen de los procesos. Las funciones deben permitir que el proceso fluya

suavemente. Las funciones deben agregar valor al producto y

cubrir los requerimientos del proceso.

1

¿POR QUÉ PROCESOS?

CALIDAD DE VIDA

CALIDAD DE SOCIEDAD

CALIDAD DE EMPRESA

CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

CALIDAD DE PROCESOS

JERARQUIA DE LA CALIDAD

La calidad del proceso y la calidad del producto están relacionadas.

Un buen proceso es necesario para producir un buen producto.

Para productos manufacturados, el proceso es el principal determinante de la calidad.

Factores principales para un producto de calidad:

PROCESO Y CALIDAD DEL PRODUCTO

PRODUCTODE CALIDAD

Desarrollo tecnológic

o

Tiempo, Costo y entrega

Gente de calidad

Proceso decalidad

2

¿QUE ES UN PROCESO?

Cualquier actividad o secuencia de actividades relacionadas entre sí, que emplean INSUMOS (ENTRADAS), le agregan valor a éstos, transformándolos en PRODUCTOS (SALIDAS) que se suministran a clientes (internos o externos).

INSUMOS

(ENTRADAS)

PRODUCTOS

(SALIDAS)PROCESO

Pro

veedor

Clie

nte

Los procesos utilizan los recursos para poder transformar los insumos en productos y alcanzar los objetivos de la organización.

Recursos

DEFINICION DE PROCESO

Identificación y administración sistemática de las actividades y las interacciones entre ellas, con el fin de obtener los resultados esperados.

META

PROCESO

RESULTADOS

Mejorando el Proceso

Se logran mejores

resultados

Causa

Efecto

ENFOQUE AL PROCESO

Variación del Proceso:

CARACTERISTICAS ESENCIALES DE TODO PROCESO

Repetitividad del Proceso:

Cada vez que se repite el proceso hay diferencias en la ejecución de las actividades y por consecuencia en los resultados.

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. La repetitividad es la característica que permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo

PRODUCTOSINSUMOSPROCESO

MEJORA

Valor:

Horizontalidad:

La finalidad es crear valor, transformando para ello insumos en productos. El valor se da porque el proceso satisface una necesidad o expectativa del cliente. Los procesos sólo deben tener actividades que agregan valor.

Atraviesa a lo ancho la empresa.Permite establecer las relaciones proveedor-cliente al interior de la organización.

CALIDAD x SERVICIO

COSTO x TPO. DE CICLOVALOR =

PROCESO AMPLIADO

EMPRESAEMPRESAPROVEEDORESPROVEEDORES CLIENTESCLIENTES

ACCIONISTASACCIONISTAS

TRABAJADORESTRABAJADORES SOCIEDADSOCIEDAD

Concepto de calidad que amplia el proceso y responsabilidad de la empresa a su entorno, hasta incluir a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la sociedad.

Comienza con la comunicación de las necesidades del cliente a la empresa. A partir de ellas se concibe y diseña los productos.

La empresa comunica las necesidades del cliente a sus proveedores. Estos tienen que demostrar que están capacitados para suministrar insumos que permitan sobrepasar dichas necesidades.

EMPRESA

Macroproceso

JERARQUIA DE PROCESOS

Procesos

Actividades

Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos genéricos de la empresa, que en conjunto dan una visión de como opera la organización.

Proceso: partes definidas de un macroproceso. Pueden ser paralelos o secuenciales y contribuyen a la misión del macroproceso.

Actividad: acciones que forman un proceso. Por lo general están encargadas a un área funcional.

Tarea: microacciones que forman una actividad. Es la subdivisión más pequeña del proceso.

3

GESTION DE PROCESOS

GESTION DE PROCESOSGESTION DE PROCESOS

La Gestión deProcesos considera:

El modelamiento de losprocesos de la organización

El mejoramiento de losprocesos

El estudio de los procesos(como trabajan)

Tiene que ver con definir el trabajo en términos de procesos

VISION DE PROCESOSVISION DE PROCESOS

Descubrir cuáles son los procesos que definen el trabajo de la organización

Aceptar que la organización podría estar eventualmente organizada en torno a procesos

Entender que lo que nos permite cumplir con una parte importante de nuestros objetivos y metas es preocuparnos de los procesos que realizamos

4

ESTUDIO DEL PROCESO

PROCESO

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROCESO

INSUMOS

(ENTRADAS)PRODUCTOS

(SALIDAS)

RECURSOS

CONTROLES

FLUJO

SISTEMASISTEMA

PRODUCTOS(SALIDAS)

RECURSOS

CONTROLES

FLUJO

PROCESO 3

INSUMOS

(ENTRADAS)

PRODUCTOS(SALIDAS)

RECURSOS

CONTROLES

FLUJO

PROCESO 1

INSUMOS

(ENTRADAS)

PRODUCTOS(SALIDAS)

RECURSOS

CONTROLES

FLUJO

PROCESO 2

ENTRADAS - SALIDAS

Entradas Elementos que desencadenan la realización del proceso. Las entradas pueden ser materiales y/o información. Deben cumplir los requerimientos del proceso

INSUMOS

(ENTRADAS)

Salidas Elementos resultantes del proceso. Las salidas deben de responder a un propósito,

necesidad u objetivo de la organización. Deben cubrir los requerimientos y expectativas del

cliente del proceso

PRODUCTOS

(SALIDAS)PROCESO

Referido a los elementos TANGIBLES del proceso

RECURSOS DEL PROCESO

- Personal.- Materia Prima e

Insumos.- Maquinaria.- Equipos.- Herramientas.- Repuestos.- Energía.- Infraestructura.

Son mecanismos que gobiernan el CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE se realizan los procesos. Determinan qué acción tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones.

Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso.

- Objetivos.- Sistemas de monitoreo y control.- Procedimientos, instrucciones,

métodos de trabajo.- Plan de producción, ventas,

compras, mantenimiento, etc.- Especificaciones (estándares).- Capacitación y entrenamiento.- Legislación.- Programas de control automáticos.

CONTROLES DEL PROCESO

FLUJO DEL PROCESO

Secuencia de actividades para transformar las entradas (insumos) en salidas (productos).

PROCESO

FLUJO

Se puede representar a través de Diagrama de Bloques, Diagrama de Flujo, Diagrama de Operaciones (DOP) o Diagrama de Análisis de Actividades (DAP), dependiendo del tipo de proceso que se está estudiando y del nivel de detalle que se requiera.

OTROS ELEMENTOS QUE DESCRIBEN EL PROCESO

CLIENTES

PROVEEDORES

PARTICIPANTES

DUEÑO

TIEMPO DE CICLO

MEDICION

LIMITES

PROCESO

COSTO

CLIENTE - PROVEEDOR

INSUMOS

(ENTRADAS)

PRODUCTOS

(SALIDAS)PROCESO

Proveedor Persona, puesto u organización que provee al proceso

de los insumos requeridos

PROVEEDORES CLIENTES

Cliente Es el siguiente paso en el proceso. Persona o personas que utilizan el producto del proceso. Requerimientos del cliente- Qué necesita, quiere y espera del producto- Expresados alrededor de características de tiempo,

cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor

Físico: referido al(los) espacio(s) en el(los) que se desarrolla el proceso.

LIMITES DEL PROCESO

Técnico: referido a identificar el inicio y fin del proceso (primera y última actividad o tarea).

Su principio y término son definibles.

DUEÑO DEL PROCESO

INSUMOS

(ENTRADAS)

PRODUCTOS

(SALIDAS)PROCESO

DUEÑO

Responsable por el proceso y las salidas del mismo. Es el que toma las decisiones claves y puede asignar

recursos de la organización al proceso. Habla por el proceso en la organización.

PARTICIPANTES

Miembros de la organización que participan en la ejecución del proceso.

Son responsables por la parte del proceso que ejecutan.

Se establece relacionando el flujo del proceso con los puestos de la organización.

FLUJOPARTICIPANTES

VS

Ai = ActividadRi =

Responsable (Participante)

Actividad

Responsable

1.- A1

2.- A2

3.- A3

4.- A4

5.- A5

6.- A6

7.- A7

8.- A8

R 1

R 2

R 3

Salida

Entrada

Entrada

TIEMPO DE CICLO

TIEMPO ENTRANSITO

TIEMPO DEPROCESAMIENTO

TIEMPOEN COLA

TIEMPOFUERA

DE COLA

TIEMPO EFECTIVODE PROCESAMIENTOUnico tiempo

que añade valor

Es el lapso de tiempo requerido para obtener una unidad de la salida o productos.

La reducción del tiempo de ciclo permite una mayor productividad de la organización y reducción de costos.

TIEMPO DE CICLO

COSTO DEL PROCESO

Referido al costo de realizar el proceso. El mejor método de costeo, para este propósito, es el

denominado Costeo por Actividades (ABC). El ABC parte del concepto de que el costo es generado

por el proceso al utilizar los recursos. Entonces mejorando el proceso se utilizará menos

recursos con la consecuente reducción de los costos.

RECURSOS

UTILIZADOS($) PROCESO

MEDICION DEL PROCESO

Indicador de Control: mide una característica de calidad mensurable del producto.

Indicador de Actividad: mide la realización de las actividades (en cantidad, calidad y oportunidad) para asegurar que la gestión sea exitosa.

Indicador de Proceso: mide las condiciones de operación necesarias para lograr las características del producto.

Indicador de Gestión: mide los resultados finales e intermedios del proceso.

CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

INSUMOS

(ENTRADAS)

PRODUCTOS

(SALIDAS)PROCESO

Pro

veedor

Clie

nte

Punto

de V

eri

fica

ción P

unto

de C

ontro

l

NIVEL DE ARTE

NIVEL DE DISEÑO

NIVEL ESTANDAR

NIVEL REAL

NIVELES DE DESEMPEÑO DE UN PROCESO

Eficacia: mide que tanto se alcanza los objetivos planteados.

EFICACIA =Salidas Obtenidas

Salidas Programadas

Eficiencia: mide que tan bien se utilizan los recursos.

EFICIENCIA =Recursos Programados

Recursos Utilizados

Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos.

EFECTIVIDAD = EFICACIA x EFICIENCIA

Flujo de Salida: mide la velocidad del proceso. Expresado en unidades de salida por unidad de tiempo.

Costo Unitario: mide cuánto cuesta procesar una salida.

Tiempo de ciclo: y de sus respectivos tiempos que lo conforman.

Ellas definen el comportamiento o dinámica del proceso y, por lo tanto, determinan cómo el proceso se desempeñará.

Muchas relaciones causa-efecto son realmente parte de la cadena en la cual una serie de acciones resultantes son generadas por una acción inicial.

RELACIONES CAUSA - EFECTO

INSUMOS

(ENTRADAS)

PRODUCTOS

(SALIDAS)

CAUSA EFECTO

5

MODELAMIENTO DE PROCESOS

DEFINICION

Producir un modelo abstracto del proceso, representado gráficamente de manera tal que permita la COMPRENSION de como opera.

Estudiar un proceso existente para entender sus actividades.

El modelamiento de procesos implica identificar los procesos de la empresa y definir (para cada uno de ellos) todos los elementos del Estudio del Proceso, y las interacciones existentes entre ellos.

Identificar los Macroprocesos de la Empresa:

IDENTIFICACION DE MACROPROCESOS

Utilizar el Diagrama de Bloques para representar los macroprocesos de la empresa.

Macroprocesos Estratégicos

Macroprocesos de Soporte

Macroprocesos Estratégicos:

- Son los macroprocesos que definen el negocio de la Organización.

- Permiten diferenciar a una organización de otra.- Dependen del sector industrial en particular y de la

estrategia de la organización.

Macroprocesos de Soporte:

- Son los macroprocesos que sustentan la ejecución de los macroprocesos estratégicos.

- Son normalmente genéricas, es decir se pueden aplicar a cualquier sector industrial y es independiente de la estrategia.

- El Diagrama de Bloques da una visión rápida y sencilla de los procesos de la organización.

- Permiten diferenciar los procesos estratégicos de los de soporte.

- Muestra la secuencia fundamental entre los procesos.

ComprasDiseño y

Desarrollo

RecursosHumanos

Producción

Comercializació

n

Planeamient

oAdministració

nFinanciera

Auditoría

Legal

Mantenimient

o

PlaneamientoEstratégico

Ventas

Atenciónal Cliente

AdministraciónClínicasAfiliadas

Marketing

AdministraciónFinancieraContable

LegalSistema deInformación

AuditoriasControl de

Costos

Administración

Definir el responsable de cada macroproceso:

Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionar los macroprocesos con la organización.

ORGANIZACION FUNCIONALMACROPROCESOS

ESTRATEGICOS DIR GGR DTE COM ADM CLN

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

MARKETING

ADM. CLINICAS AFILIADAS

VENTAS

ATENCION AL CLIENTE

DE SOPORTE

ADMINISTRACION

ADM. FINANCIERA - CONTABLE

LEGAL

SISTEMA DE INFORMACION

CONTROL DE COSTOS

AUDITORIAS

Funciones Principales: Hasta el nivel gerencial o los que responden al Gerente General.

Dueño del Macroproceso

Responsabilidad complementaria

Identificar los procesos de cada macroproceso:

IDENTIFICACION DE PROCESOS

Utilizar el Diagrama de Bloques para definir los procesos en que se divide cada macroproceso.

Inicio

Fin

Proceso

Diagrama deProcesos

Inicio

Fin

S I P OC

Definir el responsable de cada proceso:

- Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionar los procesos con la organización.

- Esta matriz es igual a la que se utilizó para identificar las responsabilidades de los macroprocesos.

- Las funciones a considerar en esta matriz, son hasta el nivel de jefatura.

- Se tendrán tantos Diagramas de Procesos, como macroprocesos se hayan identificado.

PROCESOS ESTRATEGICOS

PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS OPERATIVOS

Visión y Misión

Pedido de productos y servicios

Mapa de Procesos

Requisitos legales

Requisitos de calidad / servicio

CLIENTE

Pronóstico de ventas

Productos y servicios

Documentos de cobranza

Políticas yObjetivos

Estructuraorganizativa

Comunicacióninterna

Provisión derecursos

Revisión por laDirección

DIRECCION

Enfoqueal cliente

CLIENTE

Nivel desatisfacción

DISEÑO Y DESARROLLO

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

Evaluación deldesempeño

Control deCalidad

Mantenimientode máquinas

Evaluación deproveedores

Resguardo deinformación

Soporte desistemas

Gestiónfinanciera

Gestión decobranzas

Asesoría legalGestióncontable

Control deProcesos

Producto NoConforme

ReclamosAcc.correctivasy preventivas

Auditoriasinternas

Medicion Satisf.Cliente

MEDICION,ANALISIS Y

MEJORA

CLIENTE

AUTORIDADES

MERCADO

CLIENTE

CLIENTE

Proveedores deservicios

Capacitacióndel personal

COMERCIALIZACIÓN

PRODUCCIÓN

DISEÑO Y DESARROLLO

Pedido de productos y servicios

Investigaciónnecesidadesdel cliente

Mapa de Interrelación de los Procesos Operativos

Evaluación defactibilidad

CLIENTE

Diseño oDesarrollo del

producto

Validación deldiseño (Prueba

de campo)

Diseño delenvase yempaque

Pre-Producción(Batch piloto)

Registrocomercial

Registro demarca

AUTORIDADES

Requisitoslegales

Requisitos decalidad / servicio

MERCADOEstimado de

ventas

Estimado deproducción

Gestión decompras

Recepción yalmacen. de

insumos

Programa deproducciónmensual

Formulación Envasado

DespachoTransporte de

productosterminados

Atención depedidos

Captación declientes

CLIENTE

Servicio deemblistado yencojinado

CLIENTEProductosServicios

Documentos de cobranza

Recepción yalmacen. deprod. term.

Procesos realizados por proveedores externos

Pronósticode ventas

- El Diagrama Operacional describe el flujo del proceso.

- El Diagrama Operacional resulta de combinar un Diagrama de Flujo con la parte de la organización que participa en la ejecución de las actividades del proceso.

- El diagrama incluirá las diferentes entradas y salidas del proceso.

ELABORACION DE DIAGRAMAS OPERACIONALES AMPLIADOS

El Diagrama Operacional:

Símbolos:

- Inicio y fin del diagrama

- Conector

- Operación - Decisión

-Documentación

- Inspección

-Almacenamiento

- Transporte

- Secuencia del proceso

- Espera o Demora

El formato estándar que se utilizará para describir el diagrama operacional ampliado será el siguiente:

Formato

Ai =Actividad

Ri =Responsable (participante)

Actividad

ResponsableObservaciones

1.- A1

2.- A2

3.- A3

4.- A4

5.- A5

6.- A6

7.- A7

8.- A8

Comunicar al Gerente

Plazo máx.: 5 días

Fecha pago: Viernes

R 1

R 2

R 3

En “observaciones” se indica alguna anotación adicional que explique la actividad correspondiente, como formatos empleados, registros que se efectúan, periodicidad, controles que se realizan, visado de documentos, entre otros.

6

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

CONCIENCIA

CONCIENCIA

CURIO

SIDAD

CURIO

SIDAD

INTERES

INTERES

FE

FE

ENTENDER LA NECESIDAD DE MEJORAMIENTO

Impulsores Dolor :

– Bajas utilidades– Reducción de la participación

del mercado– Alto nivel de desperdicios y

reprocesos– Exceso de endeudamiento

HACER ALGOAHORA

HACER ALGOAHORA

Temor :– Nueva competencia– Mercado cambiante– Política gubernamental– Decreciente poder de

negociación

Ambición :– Aumentar la

participación del mercado

– Ingresar a nuevos mercados

– Ingresar a nuevos negocios

– Incrementar su posición de liderazgo

HACER ALGOPRONTO

HACER ALGOPRONTO

MEJORMOMENTO

PARA MEJORAR

MEJORMOMENTO

PARA MEJORAR

SELECCION DEL PROCESO

¿Por qué proceso comenzar? Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los

cuales los clientes y/o la administración no están satisfecchos con el status quo.

Criterios:– Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el

cliente?– Impacto en la empresa ¿cuán importante (crítico) es

para la empresa?– Impacto en los objetivos de la empresa– Indice de cambio ¿se puede arreglar?– Oportunidad de mejoramiento ¿cuán deteriorado se

encuentra el rendimiento actual?

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Esfuerzo, puntual o sostenido en el tiempo, para aumentar la eficiencia y/o eficacia de los procesos del negocio.

El mejoramiento de procesos implica comprensión, análisis, estandarización, mediciones y cambios.

El mejoramiento debe manifestarse necesariamente en la mejora de los indicadores del proceso (items de control).

El mejoramiento se da mediante la aplicación contínua del PHVA.

P

V H

A

Definir objetivos de mejora. Estudio y comprensión del proceso

(modelamiento). Analizar el proceso (uso de datos):

– Identificar si se está frente a una situación crónica u ocacional.

– Realizar análisis de valor. Identificar cambios. Planear introducción de cambios

(5W2H):– Why Por qué– What Qué– Where Dónde– Who Quién– When Cuándo (Gantt)– How Cómo– How much Cuánto

APLICACION DEL PHVA

PLANEAR

Situación crónica

LIE LSESituaciónOcacional

SituaciónOcacional

Comportamiento natural

– Situación crónica u ocacional:

– Análisis de valor:

Actividad

¿Contribuye a losrequerimientos

del cliente?

¿Contribuye a lasfunciones de la

empresa?

Valor Agregadopara el cliente

Sin ValorAgregado

Valor Agregadopara la Empresa

¿Se necesitapara generar

la salida?

SI

SI

SI

NO

NO

NO

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del

cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer

las necesidades del cliente

Frase interesante… Frase interesante… Nos habíamos

acostumbrado a decirle al cliente como hacer

negocios con nosotros… Ahora haremos negocios

de cualquiera de las formas que quiera el

cliente

Tom Siebel

Oportunidades de mejora:– Actividades que no añaden valor.– Fuentes de mermas, defectos y reprocesos.– Cuellos de botella.– Falta de información o estandarización.– Innecesaria fragmentación de actividades.– Exceso de actividades de control.– Exceso de manejo manual de datos.

Modelos de mejora:– Reducción del tiempo de ciclo.– Reducción de recursos.– Reducción de errores.– Outsourcing– Optimización en la utilización de equipos– Estandarización– Automatización

Ideas innovadoras:– Eliminación: de etapas o actividades, de partes del

producto o documentos.– Inversión o cambio: hacer lo opuesto a lo que se hace

actualmente.– Combinación y separación: juntar actividades

realizadas por varias personas o viceversa.– Adición y sustracción: unir las funciones de varias

partes o equipos en uno o viceversa.– Cambio de orden: modificar la secuencia del proceso

para reducir el tiempo de ciclo.– Paralelo y serie: ejecutar los pasos simultáneamente

en lugar de secuencial.– Suficiencia y sustitución: decidir entre el cambio y el

reuso de los desechos.

P

V H

A Capacitar en los cambios. Ejecutar los cambios de acuerdo a lo

planeado. Los cambios pueden ser sostenidos e

incesantes, o cambios radicales.

HACER

NIV

EL

DE E

XC

ELE

NC

IA

TIEMPO

a

Nivel actual

INNOVACIONA PV H

AP

VH

A PV H

AP

VH

AP

VH

MEJORAMIENTO CONTINUO

P

V H

A

Verificar si los objetivos planteados se están alcanzando.

Verificar a través de las causas (puntos de verificación) y a través de los efectos (puntos de control).

VERIFICAR

PROCESO

P

V H

A

– Estandarizar mejora. Actualizar modelamiento del proceso.

– Establecer sistema de control (actividades de monitoreo, control y prevención).

Si el resultado de la Verificación es OK:

– Encontrar los factores causales.– Tomar la acción correctiva.– Aplicar nuevamente el ciclo

PHVA.

Si el resultado de la Verificación es OUT:

ACTUAR

Otras metodologías de mejora de Otras metodologías de mejora de procesosprocesos

7 pasos del control de calidad

Reingeniería

Six Sigma

Nuevo rol de O y MNuevo rol de O y M

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