clasereducciondecostos- 14-11
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Resultados de Programas de Reducción de Costos
• 33% lograron reducir • 30% tuvieron aumento de costos • 22% despedieron a las personas equivocadas • 80% presentaron un colapso en la moral de los empleados
(US Conference Board)
Discusión Oportuna y relevante
THE ECONOMIST, NOV 2008
“Las organizaciones que sobreviven en los tiempos de crisis son las que no solamente
tienen control sobre cuales costos deben reducir sino y principalmente, cuales costos
NO deben reducir”
ERRORES MÁS COMUNES EN PROYECTOS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
Reducciones discrecionales de presupuestos (x área, concepto, etc.)
Decisiones asistemáticas “Recorte de gastos irrelevantes “
Acciones de corto plazo aisladas (ej. ahorro en mantenimiento)
Reducción de personal compensada con tercerización
En consecuencia...
Se mantienen las causas de ineficiencias
Disminución de la calidad (despido de personal calificado, compra de materiales más baratos)
Decisiones erráticas, no organizadas y mucho menos comunicadas
Todo cambio no planificado genera resistencia y se diluye en el tiempo
Ahorros no sustentables, la implementación concluye con la reducción y no hay un seguimiento
Ahorros no cuantificables, temporarios con efecto contraproducente en el mediano/largo plazo
¿Por qué fallan generalmente los proyectos de reducción de costos?
Y ¿como arreglamos esto?
Mejorando y optimizando costos de procesos
y actividades
“Gestión estratégica”
ESTRATEGIAS DE REDUCCION DE COSTOS (ERC)
1. Estar integrada con la planificación estratégica de la empresa
2. Constituirse en un proceso sistemático/ contínuo.
3. No tomar decisiones sobre los costos sino sobre las causas
4. Proceso a permanente, a largo plazo que garantice la mejora continua
5 .Se debe gestionar la cadena hacia afuera, no solo mirar el interior.
La definición e implementación de estrategias de reducción de costos por lo tanto deberían reunir las siguientes características:
“Entendemos por un sistema integrado de reducción de costos, aquel sistema que dependiendo del más alto nivel de la Dirección, a partir de una estructura y cuantía de
costos conocida, se extiende en el tiempo en forma activa hasta lograr que aquellos sean los mínimos compatibles con los recursos disponibles brindando información necesaria para la toma de decisiones correctivas necesarias para el logro del objetivo principal”
CONDICIONES A OBSERVAR EN UN PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS
Conformar un comité de trabajo interdisciplinario Deben considerarse las ideas de todo el personal Propuesta de un conjunto de acciones organizadas, Planificar el logro de objetivos cuantificables Elaboración de informes con el seguimiento de los cálculos de los ahorros obtenidos Comunicar el resultado obtenido y explicar los desvíos
¿CÓMO REDUCIR COSTOS ?
ETAPAS A CUMPLIR EN UN PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS
Planeamiento Ejecución / Implementación
Control / Desarrollo ventaja competitiva
sostenible
Relevamiento del estado de situación: o Proceso Productivo o Especificación del producto oAnálisis dotación por CeCo oAnálisis por CeCo oOrganización general de la empresa oLa funciones de abastecimiento, ventas, administrativa, contable y financiera
Fijación de metas
Presupuesto operativo/ plan de acción valorizado
Sistema de costos
Puesta en marcha y ejecución
Control Presupuestario (medir resultados, monitorear el avance) planes de acción correctivos ante desvíos Programa de incentivos
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA IMPLEMENTAR UNA ERC
Uso de la capacidad
Estructura de Costos
Negocios que
comparten intangibles
Requerimientos de los consumidor
es
La marca
El mix de productos
Los canales de
distribución
USO DE LA CAPACIDAD (NIVEL DE ACTIVIDAD)
Consensuar con las principales áreas el nivel de actividad previsto para la asignación de recursos, que pueden resultar:
Excesivos, pero no lo suficiente
Insuficientes y le quiten rentabilidad al negocio
Considerar los objetivos del negocio (participación, imagen de calidad, etc) contribuyendo a:
Incrementar el valor del negocio a largo plazo
Administrar eficientemente la asignación de recursos
Se debe consensuar el nivel de actividad evaluando las ventajas y desventajas frente a los resultados cuantitativos y cualitativos a lograrse
LA PRESUPUESTACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM)
Recursos
Actividades
Objetos
del Costo
Estrategia
Demanda de productos y
servicios
Demanda de Actividades
Demanda de Recursos
1- Análisis
de
demandas
2- Análisis
de la
Capacidad
#
#
#
Objetivos
Costeo / Rentabilidad de
productos y servicios
Costeo de Actividades
Costeo de Recursos
$
$
$
3- Análisis
de costos
El enfoque ABB se basa en un enfoque de “disponibilidad” mientras que el presupuesto tradicional en un enfoque de “consumo”. El ABB permite autorizar y controlar los recursos que se consumirán basándose en las
demandas previstas para las actividades.
ESTRUCTURA DE COSTOS(ECONOMÍA DE ESCALA)
Estrategia comercial de crecimiento en el volumen de negocio:
menor incidencia de los costos fijos
desalienta a los competidores
mayor poder de negociación con proveedores y clientes
Fusiones y adquisiciones:
Búsqueda de sinergias
Evaluación del ciclo operativo:
capital de trabajo necesario para desarrollar el proceso integral
cantidad de días de financiación
NEGOCIOS QUE COMPARTEN COSTOS POR INTANGIBLES
Negocios o productos comparten:
Marcas paraguas
Integración vertical:
Incrementa las barreas de entrada
Lograr el objetivo“seis ceros”:
Cero inventarios,
Cero defectos,
Cero accidentes,
Cero reparaciones,
Cero papeles,
Cero tiempos de espera
LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CONSUMIDORES
¿Qué compran los consumidores?
Soluciones que satisfagan sus necesidades
La diferenciación crea una barrera de entrada
Construir una imagen:
Ninguna ERC debe ponerla en riesgo
La marca
Es la vidriera del negocio
¿qué estamos haciendo para crear valor?
¿cómo capturar valor?
Sustentar el proceso
EL MIX DE LOS PRODUCTOS Y LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
El portafolio de negocio es una herramienta de ventas
Se potencian productos con volúmenes y márgenes de contribución muy dispares
La ERC debe buscar mejorar los márgenes y/o volúmenes entre los productos.
Analizar la amplitud y la longitud de productos
Los canales de distribución
Metodología de la operación de Ventas
Logística de entrega
LA MODALIDAD DE PRODUCCIÓN
Las 6 M que inciden en los costos de producción:
Materia Prima
Mano de Obra
Máquinas
Medidas de los insumos para evitar desperdicios
Método de producción
Medio ambiente
CLAVES EN EL ÁREA DE NEGOCIOS PARA EL ÉXITO DE UNA ERC
Comprensión de las preferencias del consumidor
Creatividad y participación de todos
Reducción sinérgica (portafolio de productos)
Cuidar el margen de contribución
Compromiso de la alta dirección
Flexibilidad en el uso de la capacidad
CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CÍA ¿Se encara el control y reducción de costos con una visión estratégica?
¿se cuenta con una base de datos estadísticos que permitan el análisis de problemas y adopción de decisiones en materia de calidad, costos y productividad?
¿se conoce la capacidad de los recursos y los procesos?
¿ se cuenta con informes contables sobre el costo de la calidad?
¿utilizan el ABC y gerencia con ABM? Se analizan las actividades que AV y las NAV
¿ se tienen detectados distintos tipos de desperdicios?
¿se tiene un sistema de presupuestación y control de gestión analiza los desvíos?
¿ los RRHH están capacitados e involucrados con el negocio?¿ hay un sistema de sugerencias?
¿se realizan encuestas de satisfacción por parte de los clientes?¿se difunden internamente?
FOCOS A ANALIZAR
Evaluación de políticas de gastos Análisis de principales conceptos de
gastos Revisión de contratos con proveedores
GASTOS CONTROLABLES
OPTIMIZACIÓN DE TECNOLOGÍA
Automatización de trabajo manual Integración con sucursales y
dependencias Integración con “clientes” /
“dependencias”
Eliminación de tareas sin valor agregado Simplificación de tareas Automatización Reducción de costos de “no” calidad Análisis de potencialidad de outsourcing
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
OPTIMIZACIÓN DE ACTIVOS
Costos de mantenimiento Usos alternativos o más eficientes Adecuación de capacidad instalada Costo de financiación
Energía eléctrica (servicios locales y mayoristas) Telecomunicaciones (fija, celular y datos) Transporte de caudales (propios y tercerizados) Correo Papelería Agencias de cobranza
Procesos críticos Procesos repetitivos
Dependencias (propias y alquiladas) Sucursales (locales y del exterior)
Sistemas actuales Servicios propios y contratados Nivel de servicio (tecnología y capacidad
utilizada)
Dimensiones Foco del análisis Alcance
Cantidad de niveles gerenciales Desbalanceo de carga de trabajo Grado de delegación de tareas Responsabilidades no alineadas con la
autoridad Horas extras consumidas
ADECUACION DE ESTRUCTURA
Estructura organizacional completa Personal tercerizado permanente Personal eventual
Hasta 2010 Crecimiento sostenido
2010-2012 Perdida de contratos y estancamiento en las ventas
DIAGNÓSTICO
• Contexto inflacionario
• Proveedores lideres con alto poder de negociación
• Gestion de facturación y cobranzas (cartera de clientes)
CASO DE ESTUDIO SOBRE APLICACIÓN DE MEDIDAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
Reducción de gastos de servicio de alimentación
Reducción de gastos de librería e imprenta.
Reducción de gastos de limpieza, frecuencia y calidad de insumos
Control estricto de gastos menores del personal de oficina (Ej: Taxis)
Reducción de gratificaciones al personal
DECISIONES TOMADAS
Disminución de la motivación
Impacto sobre áreas eficientes
Incremento de gastos para resguardarse
Aprovechamiento de vacíos de control
Resistencia a futuras propuestas
EFECTOS POSIBLES
Reducción corto plazo
Incrementos
mediano
y
largo
plazo
<
1. Armado de comités para revisión de costos y propuestas de empleados
2. Disminución de materias primas en inventario (JIT)
3. Desperdicio Cero – Costos mínimos (TQM)
4. Reducción de ineficiencias de MP (TQM)
5. Programa de rediseño estructural
6. Desarrollo de potenciales negocios
7. Revisión de circuitos de fletes y distribuciones
8. Desarrollo de sist. de información y comunicaciones
9. Reducción de gastos de telecomunicaciones
10. Control de Bienes de Uso y otros activos
PROPUESTAS DE REDUCCIÓN
TÉCNICAS DE GESTIÓN APLICADAS A LA REDUCCIÓN DE COSTOS
Buscan adecuar el funcionamiento a las condiciones que impone el contexto.
Le dan mayor preponderancia al cliente y a la satisfacción de sus necesidades.
Implican un cabio de la cultura organizacional vigente
Buscan alcanzar la reducción de costos que se sostenga en el tiempo
Nuevas técnicas aplicadas a la reducción de costos:
Técnica Acciones de reducción asociadas
Calidad Costos de fallas externas e internas (costos de la no calidad)
Just in time Cero defectos / cero inventarios
Benchmarking Comparación con los mejores de la competencia o áreas internas
Target Costing Foco en actuar sobre los costos debido a precios fijados por el mercado
Tercerización Analizar la conveniencia de comprar o fabricar (efecto variabilización)
ABC / ABM Eliminación de actividades NAV y mejor asignación de costos
Reingeniería El foco está puesto en eficientizar los procesos
TERCERIZACIÓN
Razones que respalda esta tipo de acción:
Reducción de costos
Desafectar recursos para orientarlos a actividades de negocio
Modificar la composición de la estructura de costos procurando disminuir los costos fijos
Reducción de riesgos por gestión compartida
Acceso a recursos en forma rápida y sin inversión
LAS VENTAJAS
Reducción de Costos Variabialización de costos Disminución de estructura de personal y problemas operativos Liberación de capital Mejoras en la calidad
LAS DESVENTAJAS
Inestabilidad en el aprovisionamiento Apertura y exposición de la empresa a terceros Pérdida de identidad Ociosidad y desmotivación del personal Mayor dependencia de terceros y posibles pérdidas de control
OU
TS
OU
RC
ING
Mejora en los procesos
HERRAMIENTA DE GERENCIAMIENTO
Que tareas hace la organización
RESULTADO
Como las hace
Cuanto cuestan
Porque las hace
Implica
Identificación de los recursos, sus causas y sus costos
Búsqueda de mejores formas de realizarlas
Comprensión de las tareas que se realizan
Menos costosos
Más eficientes
REDUCCIÓN MEDIANTE EL ABM
OBJETIVOS
Eliminar o minimizar los costos que incorporan bajo valor agregado
Introducir eficiencia y eficacia e incrementar el valor agregado de las actividades que son realizadas en los distintos procesos
Encontrar los causantes de problemas y tomar decisiones para su eliminación
Eliminar los desvíos de costos ocasionados por distribuciones de costos indirectos arbitrarias
Incrementar el valor recibido por los clientes
Mejorar la rentabilidad y utilidades de la organización entregando esos valores a nuestros clientes
PARA LOGRARLO
Para lograrlo se debe analizar:
Como logra el ABM cumplir con estos objetivos
Para incrementar el valor agregado a entregar a nuestros clientes
Se debe mejorar lo que es sustancial para el cliente
Reforzar el compromiso con nuestros clientes
Lograr su fidelidad
Lograr su satisfacción
Conexión : •Tiempo •Calidad •Costo
Mejoras en los procesos
Cambios en el comportamiento gerencial
Estimular al personal a colaborar para lograr cambios
Se debe comprender que las actividades están representadas por hombres, que son parte de una organización
Cambios en el comportamiento gerencial
Se debe mejorar el sistema de información y el modo de analizar esa información
Con el objetivo de lograr una empresa más competitiva
Rol del Contador
Cada parte de la organización debe conocer los objetivos, y poder comprender que la mejor forma de lograrlo es trabajando como un sistema integrado
Los funcionarios ( gerencia) deben conocer las actividades, sus interconexiones, su funcionamiento
Usuario de la información
Socio en la toma de decisiones
Análisis de actividades
Mejoras en los procesos
Herramientas Mejoras en la calidad y en el ciclo operativo
Gerenciamiento Calidad Total Justo a Tiempo
Conocer las actividades de la organización y su interconexión como un verdadero sistema integrado
Estas herramientas se potencian si se utiliza el ABM
•Identificando oportunidades de mejora •Medición de actuación correcta •Buscando sus generadores de costos
Reducción de costos
•Reducir tiempo y esfuerzo •Selección de actividades •Eliminación de actividades •Compartir actividades •Reasignar recursos no utilizados
Se expone a la empresa a mayores costos sin mejorar sus utilidades
Conexión: TIEMPO - CALIDAD - COSTOS
Se deben ofrecer productos
El precio de la mayoría de los productos está dado en el mercado
Considerar que siempre la empresa es la suma de todo lo que se hace para cumplir su MISIÓN LA EMPRESA ES UNA UNIDAD
Si el análisis se enfoca solamente en tiempo y calidad
•Mejores •Innovadores •Más baratos
Se debe apuntar a mejorar los procesos considerando TIEMPO CALIDAD COSTO
•Para retener y ganar clientes
Cumplir la MISIÓN de la organización
Como asegurarse que los esfuerzos se enfocan hacia lo esencial de la organización
Medición del desempeño
Para lograr el mejoramiento de las actividades adecuadas
Elementos
Objetivos claves para satisfacer rentablemente las necesidades de los clientes
Comunicar los objetivos
Todos deben comprender la importancia de la misión de la organización y como cada objetivo se relaciona con las actividades desarrolladas por el personal
Desarrollar las mediciones •Medidores del desempeño de cada actividad •Como contribuye cada actividad a la misión global
de la organización
Permite conocer los procesos al detectar las actividades y cuanto nos cuestan
EVALUACIÓN DEL ABM
Al identificar las actividades nos permite conocer sus relaciones con el resto de la organización
Mejora las decisiones en la organización
Interdependencia de las actividades dentro de la organización
Presupuestación La planificación y el presupuesto son mas sencillos Las actividades son una relación de tareas y costos
Reducción de costos La información generada por el ABM nos permite comparar cada actividad con la misma en otra empresa
Cada actividad está integrada por personal Comunicación y entrenamiento para que juntos logren los objetivos de la empresa
ABM Operacional
Haciendo las Cosas correctamente
ABM Estratégico
Haciendo las Cosas Correctas
Realizar la Actividades
Eficientemente:
• Gestión de las Actividades
• Reingeniería de los Procesos de
Negocio
• Calidad Total
• Evaluación de la actuación
(Indicadores de Desempeño)
Actividades que se Deben
Realizar:
• Diseño de Productos
• Mix del producto y clientes
• Relación con Proveedores
• Relación con el Cliente
Precio
Pedidos
Entrega
• Segmentación del Mercado
• Canales de Distribución
COMO REDUCIR COSTOS A PARTIR DEL ABM
Reasignar recursos no utlizados. Los costos solo pueden ser reducidos
solo si los recursos son reasignados
ELIMINAR VOLVERLAS MAS
PRODUCTIVAS
ELIMINAR DESARROLLARLAS DE MANERA MAS
PRODUCTIVA
Análisis de actividades
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCIÓN A SU VALOR
AGREGADO AL CONSUMIDOR
Productivas
Improductivas
Innecesarias No generan valor agregado
Necesarias Generan valor agregado
Como reducir costos
Contabilidad Sueldos $371,917 Beneficios $118,069 Materiales 76,745 Alquileres $23,614
TOTAL $590,345
Tradicional
Reducción
de 10%
Como reducir costos
Acciones?
Despedir Funcionarios?
Terceirizar?
Reducir Beneficios?
Cortar Materiales?
Renegociar Alquileres?
Contabilidad Sueldos $371,917 Beneficios $118,069 Materiales 76,745 Alquileres $23,614
TOTAL $590,345
Tradicional
Nuevas oportunidades mirando procesos
Contabilidad Sueldos $371,917 Beneficios $118,069 Materiales 76,745 Alquileres $23,614
TOTAL $590,345
Tradicional
ABC/M
Producir Piezas $144,846 Transladar materiales $136,320 Setup de máquinas $72,143 Hacer mantenimiento correctivo $49,945 Resolver problemas de proveedores $47,599 Reprocesar pedidos $45,235 Distribuir productos $27,747 Preparar reportes de venta $17,768 Retrabajo en la Producción $16,704 Reordenar pallets en la bodega $16,648 Controlar producción $15,390
TOTAL $590,345
Lista de Actividades
Sorpresas
Contabilidad Sueldos $371,917 Beneficios $118,069 Materiales 76,745 Alquileres $23,614
TOTAL $590,345
Tradicional
ABC/M
Producir Piezas $144,846 Trasladar materiales $136,320 Setup de máquinas $72,143 Hacer mantenimiento correctivo $49,945 Resolver problemas de proveedores $47,599 Reprocesar pedidos $45,235 Distribuir productos $27,747 Preparar reportes de venta $17,768 Retrabajo en la Producción $16,704 Reordenar pallets en la bodega $16,648 Controlar producción $15,390
TOTAL $590,345
Lista de Actividades
Actividades que no agregan valor
Contabilidad Sueldos $371,917 Beneficios $118,069 Materiales 76,745 Alquileres $23,614
TOTAL $590,345
Tradicional
ABC/M
Producir Piezas $144,846 Traslado de materiales $136,320 Setup de máquinas $72,143 Hacer mantenimiento correctivo $49,945 Resolver problemas de proveedores $47,599 Reprocesar pedidos $45,235 Distribuir productos $27,747 Preparar reportes de venta $17,768 Retrabajo en la Producción $16,704 Reordenar pallets en la bodega $16,648 Controlar producción $15,390
TOTAL $590,345
Lista de Actividades
Análisis de Valor Agregado de cada actividad según la percepción del cliente
Contacto directo con el cliente con la percepción de agregar gran valor a las necesidades
1
Contacto directo con el cliente con valor visíble 2
Valor percibido por los clientes, sin contacto directo
3
Valor para la Administración, cumplimiento de legislación o otro objectivo interno relevante 4
Retrabajo, modificaciones, archivo, oportunidades secundarias
5
Actividades con objetivos desconocidos o cuestionables
6
Comparativo Costo x Agregación de Valor
Co
sto
Agregación de Valor
Costo
Agregación de Valor
Costo
Agregación de Valor
Costo
Agregación de Valor
Costo
Agregación de Valor
Identificación de Oportunidades de Reducción de Costos
No fueron identificadas oportunidades de
reducción de costos
Esta actividad puede ser eliminada?
Elimine la actividad para reducir costos
La frecuencia de esta actividad
puede ser reducida?
Esta actividad tiene pasos que no
agregan valor ?
Reduzca la frecuencia de la actividade para
reducir costos
Elimine los pasos que no agregan valor para reducir costos
Si Si
No No No
No Si
Si
Esta actividad es necesaria para el
cliente?
Actividad
de Análisis
Reingeniería como Proceso Genérico de Reducción de Costos
Objetivo: Racionalización de los Procesos
Consecuencia: Reducción de Costos
Históricamente
Búsqueda de Maximizar Beneficios
para la Empresa
REINGENIERÍA MODERNA LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE
Objetivo: Trasladar “beneficios” al cliente para
que incremente su percepción del valor de
los productos de la organización
Calidad - Servicio - Flexibilidad - Bajos Costos
SENCILLEZ Y EFICIENCIA EN LOS PROCESOS
TENDENCIAS EN LAS ESTRUCTURAS PRODUCTIVAS
FABRICACION
EN CADENA
buscando las
ventajas de la especialización
en cierta gama
de productos.
FABRICACION
FLEXIBLE
buscando las
ventajas de la
adaptabilidad a
los cambios en
el mercado.
TENDENCIAS EN LAS ESTRUCTURAS PRODUCTIVAS
TECNICA DE
EMPUJE
„push‟
el centro anterior
„empuja‟ la
producción del
centro posterior. “Enfoque interno”
TECNICA DE
ARRASTRE
„pull‟
la demanda „tira‟
la producción de
todo el proceso.
“Enfoque externo”
TENDENCIAS EN LAS ESTRUCTURAS PRODUCTIVAS
GRANDES
SERIES DE
PRODUCCION
buscando las
economías a
escala en los
grandes
volúmenes.
PRODUCCION
EN PEQUEÑOS
LOTES
- buscando bajar
el “lead-time”,
favorecer la
“trazabilidad” y
eliminar stocks
intermedios
TENDENCIAS EN LAS ESTRUCTURAS PRODUCTIVAS
ORGANIZA-
CIÓN
DEPARTA-
MENTAL
buscando las
ventajas del
“principio de la
división del
trabajo”.
ORGANIZA-
CIÓN
CELULAR
buscando las
ventajas de
celdas de
trabajo “poli -
funcionales”.
REINGENIERÍA COMO PROCESO GENÉRICO DE REDUCCIÓN DE COSTOS
Objetivo: Racionalización de los Procesos
Consecuencia: Reducción de Costos
Premisa: No son los productos, aunque sí los
procesos encargados de generarlos, los que llevan
a las empresas al éxito
Reingeniería: “es volver a empezar” es la revisión y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras en el desempeño de variables como
costos, calidad, servicio y rapidez. Implica un nuevo modelo de negocios
REINGENIERÍA –ASPECTOS A CONSIDERAR
• Procesos quebrantados
• Procesos importantes
• Procesos factibles
Selección del proceso
• Eliminar pasos laterales
• Toma de decisiones por parte de los trabajadores
• Ejecución simultanea buscando reducir tiempos
Reconstrucción de los procesos
• Equipos por procesos
• Trabajo multidimensional
• Delegación de autoridad
• Educación continua, rol del gerente como entrenador
Cambios organizacionales
• Organizar por objetivos y no por tareas
• Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo
• Capturar información sólo una vez y en su fuente original
Principios de la reingeniería
COMO
MEJORAR
EL
PROCESO
Direccionar todo el sistema para el
cliente
Concebir como sistema que agrega
valor para el cliente
Investigar cada etapa que agrega valor
CICLO
PDSA
Plan
Do
Study
Act
El aprendizaje, la
creación, la acción y
la experimentación,
están contenidos
dentro de la rueda, el
progreso consiste en
el eterno girar de la
rueda
( Ciclo de Deming)
Plan / Creación
Acción / Actividad
Estudio / Aprendizaje
Actividad / Experimentación
PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE C.E.P.
Lista de Chequeo
Estratificación
Diagrama de Pareto
Diagramas de Causa-Efecto (Gráfico de Espina de Pescado de Ishikawa)
Diagrama de Correlación
Histogramas
Gráfico de Control
CONTROL ESTADISTICO DE LOS PROCESOS (STATISTIC PROCESS CONTROL)
Lista de Chequeo: Es un impreso con formato de tabla para registrar datos como por ejemplo de fractura, rayado, mancha, rajadura, burbujas, etc.
Estratificación: Establecimiento de grupos o subgrupos de problemas para “homogeinizar” y posibilitar la mejor comprensión de las causales de las variaciones (p.ej. Factor tiempo –días,semanas, etc.-; procesos –velocidad, temperatura-.
Diagrama de Pareto: Se separa por causas que en número es relativamente pequeño pero que originan la mayorías de las pérdidas. (“Pocos vitales y muchos triviales”)
CONTROL ESTADISTICO DE LOS PROCESOS (STATISTIC PROCESS CONTROL)
Diagrama “Causa-Efecto” de Ishikawa:
CONTROL ESTADISTICO DE LOS PROCESOS (STATISTIC PROCESS CONTROL)
MANO DE OBRA
VARIACION DIMENSIONAL
SALUD
Fatiga
Enfermedad
HABILIDAD
Entrenamiento
Experiencia
Espíritu
Concentración
Atención
MAQUINAS
Operación
Estabilidad
Mal balanceo
Herramientas
Deformación
Abrasión
MATERIALES
CALIDAD MATERIALES
Entrenamiento
Almacenamiento
FORMA
Dimensión
Figura METODOS
AJUSTE
Grado de apretamiento
Orden
TRABAJO
Procedimiento
Variedad
MATERIAL DE AJUSTE
Variedad
Variedad
Gráfico de Correlación
X X
X X X X
X X X
X X X
X X X
X X
X X X
X X
X
Histogramas
CONTROL ESTADISTICO DE LOS PROCESOS (STATISTIC PROCESS CONTROL)
F A L L A S
VELOCIDAD DEL PROCESO
10,3 10,4 10,45 10,50 10,55 10,60 10,65 10,7 Ø
F R E C U E N C I A
VALOR DESEADO
LIMITE SUPERIOR
L. INFERIOR
Gráfico de Control
CONTROL ESTADISTICO DE LOS PROCESOS (STATISTIC PROCESS CONTROL)
LIMITE DE CONTROL
LIMITE DE CONTROL
VALOR CEN TRAL
TIEMPO
Por causas comunes
• Están siempre en el proceso
• Individualmente pueden tener
efectos pequeños pero en
conjunto resultan significativos
• Es predecible y estático dentro
del control estadístico
VARIABILIDAD
Por causas Especiales
• Aparecen en forma esporádica
y vienen fuera del proceso
• Son impredecibles, fuera del
control estadístico
•Primero hay que eliminar las variabilidades por causas
especiales para que el proceso sea estable
•Luego atacar las variabilidades que surgen de causas comunes
mediante:
COMO REDUCIR VARIACIONES
Estratificación
Separar datos,
clasificar en
función a distintos
factores, modelos
de
comportamiento
Desagregar
Dividir el proceso
en sus
componentes y
estudiar el impacto
de cada parte
Experimentación
Hacer cambios en
pequeñas escalas