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"CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO AFILIADA A MICOOPE." SEDE REGIONAL DE JUTIAPA JUTIAPA, JUNIO DE 2013 RONY ESTUARDO LÓPEZ RAMÍREZ CARNET22523-00 TESIS DE GRADO LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
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"CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO AFILIADA A MICOOPE."
SEDE REGIONAL DE JUTIAPAJUTIAPA, JUNIO DE 2013
RONY ESTUARDO LÓPEZ RAMÍREZ CARNET22523-00
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO AFILIADA A MICOOPE."
EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO
PREVIO A CONFERÍRSELE
JUTIAPA, JUNIO DE 2013SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
RONY ESTUARDO LÓPEZ RAMÍREZ POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVARFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓNMGTR. ABEL ESTUARDO RAMIREZ PAZ
LIC. AURA LETICIA GUERRA Y GUERRA LIC. DALILA CLAUDINE GARCIA SANDOVAL DE ALVARADO
LIC. TANIA KARINNA TOBAR CERMEÑO
Guatemala, 24 de Enero 2013
Licda. Rosemary Méndez, M. A.
Directora de Campus y Sedes Regionales
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
URL, Campus Central.
Estimada Licenciada:
Es un gusto saludarla nuevamente. El motivo del presente es para hacer constar
que el estudiante Rony Estuardo López Ramírez carnet 2252300 ha concluido el
proceso de investigación de la tesis titulada: CLIMA ORGANIZACIONAL EN
UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO AFILIADA A MICO OPE, la
cual se está lista para someterse a la Defensa Privada de Tesis.
Agradeciendo la atención al presente me suscribo de usted,
Atentamente,
Lic. Msc. Abel Estuardo Ramírez Paz
Código 13,752
Colegiado 9962
AGRADECIMIENTOS
A DIOS Por guiarme y darme la fuerza y sabiduría necesaria
para poder culminar con éxito mi formación
universitaria.
A MIS PADRES Por darme la vida, su amor; apoyo incondicional y
orientación a lo largo de mi vida.
A MIS HERMANOS Por todo su cariño y apoyo incondicional.
A MI FAMILIA A mi esposa Ana y a mis hijos Juan Manuel y Rony
Estuardo, por todo su amor y apoyo incondicional
recibido.
A MIS AMIGOS Se que comparten mi felicidad.
A MI ASESOR Lic. Abel Estuardo Ramírez Paz, por su paciencia y
sus conocimientos brindados que son ejemplo a
seguir.
A MOYUTAN Mi Cooperativa, por brindarme la oportunidad de
realizar mi trabajo de tesis.
A la Universidad Rafael Landívar
Sede Regional Jutiapa Por forjarme como profesional.
INDICE
Pág.
Resumen Ejecutivo…………………………………………………………………… i
Introducción……………………………………………………………………………. ii
I. Marco Referencial..................................................................................1
1.1 Marco Contextual……………………………………………………… 1
1.1.1 Antecedentes……………………………………………….. 1
1.1.2 Situación Actual …………………………………………….. 4
1.2 Marco Teórico…………………………………………………………..10
1.2.1 Clima Organizacional………………………………………. 10
1.2.2 Motivación…………………………………………………… 18
1.2.3 Comunicación………………………………………………. 22
1.2.4 Instalaciones………………………………………………… 26
1.2.5 Liderazgo……………………………………………………. 29
1.2.6 Trabajo en Equipo………………………………………….. 32
1.2.7 Conflicto……………………………………………………… 37
1.2.8 Oportunidades de Desarrollo……………………………… 38
1.2.9 Satisfacción Salarial……………………………………….. 41
II. Planteamiento del problema……………………………………………... 44
2.1 Objetivos………………………………………………………………... 46
2.1.1 Objetivo General
2.1.2 Objetivos Específicos
2.2. Variables e Indicadores………………………………………………. 46
a) Definición Conceptual
b) Definición Operacional
2.3 Alcances y Limitaciones………………………………………………47
2.4 Aporte…………………………………………………………………….48
III. Método……………………………………………………………………….. 49
3.1 Sujetos y/o Unidades de Análisis…………………………………….. 49
3.2 Población………………………………………………………………… 50
3.3 Instrumentos…………………………………………………………….. 50
3.4 Procedimiento…………………………………………………………… 51
IV Presentación de Resultados………………………………………………… 53
4.1 Resultados del Cuestionario dirigido a los colaboradores…………..53
4.2 Resultados Test de motivación……………………………………….. 81
4.3 Resultados Hoja de Observación…………………………………….. 94
V Análisis e Interpretación de Resultados………………………………….. 97
VI Conclusiones…………………………………………………………………... 103
VII Recomendaciones …………………………………………………………….. 105
VIII Bibliografía………………………………………………………………………107
Anexos…………………………………………………………………………………...112
- Carta de autorización del Gerente General de la Cooperativa……………. 113
- Anexo No. 1 Entrevista Dirigida al Gerente General……………………….. 114
- Anexo No. 2 Cuestionario Dirigido a los Colaboradores…………………...119
- Anexo No. 3 Test de Motivación…………………………………………….. 129
- Anexo No. 4 Hoja de Observación…………………………………………… 132
- Anexo No. 5 Cuadro de Diagnóstico………………………………………… 134
- Anexo No. 6 Cuadro de Medición de Variables……………………………. 135
- Anexo No. 7 Propuesta de Mejora del Clima Organizacional……………. 147
- Anexos Propuesta de Mejora…………………………………………………..159
i
RESUMEN EJECUTIVO.
La Cooperativa de ahorro y crédito Moyutan, R. L., es una institución privada, sin fines
de lucro, como institución financiera debe conocer la manera como se manifiesta el clima
organizacional, el cual está constituido por las percepciones compartidas por todos los
miembros que conforman la organización, respecto del trabajo, del ambiente físico, las
relaciones interpersonales, la motivación y las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general, determinar cómo se
manifiesta el clima organizacional en la gestión administrativa de la Cooperativa
Moyutan, R. L., se analizaron los indicadores siguientes: motivación, comunicación,
instalaciones físicas, liderazgo, trabajo en equipo, conflicto, oportunidades de desarrollo,
satisfacción salarial.
La metodología aplicada consistió en la elaboración de un cuestionario estructurado que
sirvió de base para la recolección de la información necesaria, el cual fue dirigido a los
colaboradores de la cooperativa. La investigación fue de carácter descriptivo y para
presentar la información se utilizaron graficas de pastel, con su interpretación de
resultados y que muestran la información recopilada.
Los resultados demuestran que el clima organizacional de la cooperativa debe mejorar
en las áreas de: Motivación, Trabajo en Equipo y Relaciones Interpersonales. Se debe
trabajar en fortalecer la motivación del personal no solo a través de incentivos
económico, si no sociales, así mismo, la administración debe efectivizar y promover
constantemente el trabajo en equipo dentro de sus colaboradores con el objetivo de
prestar servicios financieros de calidad a sus asociados y esto contribuirá a fortalecer las
relaciones interpersonales de todos sus miembros, lo cual será percibido de manera
positiva por sus clientes internos y externos.
ii
INTRODUCCIÓN.
Las Cooperativas en Guatemala han cobrado importancia como una opción financiera
para colaborar en el desarrollo socioeconómico de sus asociados, abriendo puertas a la
búsqueda de soluciones ante la pobreza de la población guatemalteca, de ahí la
importancia de velar por el buen desempeño de este tipo de organizaciones. Por lo que
es necesario considerar los estudios de clima organizacional para determinar
deficiencias que puedan afectar directa e indirectamente su desempeño.
El estudio del clima organizacional dará opción de determinar y evaluar las condiciones
en que actualmente conviven los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Integral, Moyutan, R. L., ya que quienes tienen personal a su cargo, requiere la creación
de un ambiente organizacional adecuado, para sus colaboradores, con el fin de lograr
los objetivos trazados por la organización en su conjunto.
Dicho estudio se ha estructurado primeramente, con el marco referencial, en el cual se
presentan los antecedentes de la investigación, incluyendo la situación actual que se
detecta en la cooperativa y que justifica la realización del estudio. Además, el marco
teórico, el cual describe los fundamentos teóricos que sustentan la investigación.
El método, en el cual se incluyeron la determinación de los sujetos, instrumentos y
metodología estadística a presentarse, en el cual se tabuló la información que se
recopiló, luego se procedió a la discusión e interpretación de los resultados.
El planteamiento del problema, el cual incluye las situaciones actuales que enfrenta la
Cooperativa Moyutan, R. L., determinándose el objetivo general, así como los
específicos, que orientarán la investigación, se determinó sus indicadores, alcances y
limitaciones y finalizando con el aporte que generará la realización del presente estudio.
1
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco Contextual.
1.1.1 Antecedentes.
El clima organizacional nace como consecuencia de la necesidad de las empresas por
estudiar el ambiente donde se desenvuelven sus trabajadores, busca rediseñar la
sociedad a través de nuevos estilos de trabajo y modificar la conducta de los individuos.
La medición del clima busca identificar la percepción de los empleados con relación a la
empresa y realizar acciones para mejorar y ser más eficaces proyectando una imagen
de servicio.
A continuación se presenta resúmenes de antecedentes sobre algunos estudios previos
acerca del clima organizacional:
La investigación de García (2011), titulado “Diagnóstico del clima organizacional en
la gobernación departamental de Jutiapa” cuyo objetivo fue determinar la situación
actual del clima organizacional en la institución objeto de estudio, para lo cual se
consideraron todas las áreas funcionales de la misma. De acuerdo al estudio realizado
se concluye que los principales factores que influyen directamente en el clima
organizacional en la gobernación departamental de Jutiapa son: la motivación, la
comunicación y el trabajo en equipo. A través de la investigación se comprobó que
para motivar a los colaboradores las necesidades básicas de pertenencia y estimación
son las mejores cubiertas, sin embargo las que aun no han sido cubiertas son las
necesidades de seguridad y autorrealización. En el tema de comunicación se determinó
que sí prevalece la comunicación verbal y escrita entre el personal de la institución, sin
embargo los colaboradores la calificaron buena y regular entre las distintas áreas. Así
mismo se comprobó a través de la investigación que dentro de la institución no existe
trabajo en equipo, debido a que no existe unidad entre el Gobernador y sus
2
colaboradores.
Dentro de las recomendaciones dadas por García a la institución objeto de estudio está:
Reconocer el esfuerzo que se realiza para el cumplimiento de las funciones; así como
realizar actividades que fomenten la convivencia entre los miembros y que se deben
impartir talleres sobre temas de seguridad y autorrealización.
Por su parte, Herrera (2010), realizó el estudio denominado “Evaluación del Clima
Organizacional en las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Cabecera
departamental de Huehuetenango”, para dicho estudio el objetivo fue: la Evaluación
del Clima y se analizaron 8 indicadores para establecer como son las relaciones
interpersonales entre los empleados, que tipo de dirección manejan, indicar el sentido
de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y
coherencia en la dirección y valores colectivos entre los miembros.
El estudio dio a las Cooperativas herramientas para mejorar su estilo de dirección por
medio de un reforzamiento organizativo en los altos mandos, así como a la retribución,
es necesario buscar mecanismos que mejoren la compensación económica de los
empleados, otorgando premios adicionales y se deben mejorar los beneficios y servicios
de salud, para que puedan ser una fuente de motivación.
Así mismo, Álvarez (2009), desarrolló la investigación denominada “Diagnóstico de
Clima Laboral”, estudio realizado a la Distribuidora Xelajú Diana, S. A. de C.V. en la
Ciudad de Quetzaltenango, según el informe el objetivo principal del estudio fue:
Evaluar el Clima laboral realizando un estudio comparativo entre el personal operativo
(bodega, taller, vigilancia, limpieza, administración, supervisores y gerencia) y personal
de ventas (suplentes de ventas, impulsadoras y vendedores).
Luego de concluir el estudio, se valida que el clima laboral que perciben los
trabajadores es adecuado y que están en un rango aceptable y con índices altos de
satisfacción. En el área de motivación del puesto en el personal operativo, seguridad y
3
riesgo en personal operativo y de ventas se encuentra por debajo del 60% de
aceptación y satisfacción por parte del recurso humano. Para lo cual el autor incluyo
una propuesta de mejora que tiene como objetivo general: Mejorar el Clima Laboral en
la Distribuidora Xelaju Diana, S. A. de C. V. de la Ciudad de Quetzaltenango, a través
de enriquecer las actividades que favorezcan el clima laboral y optimizar las áreas
deficientes que presenta la distribuidora.
De la misma manera, Leal (2008) realizó una investigación denominada “Diagnóstico
del Clima Laboral en la Asistencia de Gerencia General de una Corporación
Financiera de la República de Guatemala”, que tuvo como objetivo: Diagnosticar el
Clima Laboral, determinando el grado de Logro-reconocimiento de objetivos,
identificación del grado de motivación, establecer el grado de comunicación entre jefes
y empleados, los sujetos de investigación fue de 95 personas, a través de la
investigación se concluye que los logros alcanzados por los empleados son reconocidos
por parte de los jefes inmediatos y la empresa, que el factor motivación se encuentra en
un nivel favorable, la mayoría de los empleados consideran que se trabaja en equipo,
así como una buena comunicación dentro de las áreas, como de otras, se determina
que la empresa donde laboran se destaca por: las oportunidades de crecimiento, que
tiene un buen ambiente físico, seguridad y el servicio al cliente se encuentra en un
estado favorable, aunque puede llegar a mejorarse.
Luego de establecer las conclusiones, se plantean recomendaciones para mejorar el
Clima Organizacional dentro de la Corporación en las áreas de: Crear planes de
incentivos o recompensas por metas que esto influya en el que empleado pueda
trabajar en base a objetivos. Realizar un estudio salarial que tenga relación con la
responsabilidad, crear un buzón de sugerencias para que los colaboradores puedan dar
opiniones para mejorar las áreas de trabajo, brindar capacitación constante y diseñar un
plan de carrera para que los empleados lo conozcan, realizar actividades de integración
para unir mas a los colaboradores y enseñar la importancia del trabajo en equipo,
establecer vías de comunicación entre empleados y jefes para fomentar la confianza y
la estabilidad dentro de los empleados de la organización.
4
Por su parte, Granados (2007) desarrolló la investigación titulada “Diagnóstico de
Clima Organizacional para una ONG”, según el informe del estudio el objetivo
principal fue: Determinar el nivel de satisfacción e insatisfacción de los empleados de la
Organización Empresarial Femenina ubicada en el municipio de Nebaj, Quiche,
conociendo las posibles causas de la misma, ofreciéndoles sugerencias de mejora. El
estudio concluyó qué existe un alto nivel de insatisfacción con respecto a la
remuneración salarial debido a que el personal paga viáticos de su salario, además el
personal opina que sus ideas no son tomadas en cuenta, el año anterior se realizo una
evaluación del Clima Organizacional el cual no tuvo efectos positivos, el cual causa
negativismo en la colaboración de los trabajadores.
Dentro de las recomendaciones aportadas por el estudio está la de realizar un estudio
de los salarios que actualmente devengan de acuerdo al puesto que desempeñan el
cual incluya el proporcionar viáticos justos a las asesoras y así puedan sentirse
motivadas, así también el efectuar reuniones mensuales donde se le de participación a
todo el personal para que puedan sugerir ideas, realizar periódicamente evaluación del
clima organizacional por lo menos una vez al año, realizar reconocimientos con la
finalidad de motivar a los trabajadores.
Los estudios realizados logran describir y reflejan la importancia que es el clima
organizacional, en el transcurso de los años se ha vuelto un tema muy importante para
las organizaciones en la búsqueda de la eficiencia y eficacia en todas las áreas que
conforman la organización con la finalidad de lograr los resultados planificados en la
organización.
1.1.2 Situación Actual.
El sistema cooperativo de ahorro y crédito es uno de los modelos económicos más
grandes de Guatemala, ya que actualmente ocupan la séptima posición en el ranking
financiero nacional que lo conforman las 25 cooperativas afiliadas al Sistema
MICOOPE, que manejan activos mayores a 7 mil millones de quetzales, así como
5
cuenta con más de un millón cien mil asociados, está integrado en 3 regiones, siendo
estas: la región no 1 corresponde al área de Sur y Occidente, que la integran 9
cooperativas, la región no 2 corresponde al área sur oriente y central la integran 8
Cooperativas, dentro de las cuales esta Cooperativa Moyutan, R. L., y la región no 3
corresponde al área de Oriente que la integran 8 Cooperativas, según información
publicada por el Instituto Nacional de Cooperativas INACOP, en el III Censo
Cooperativo 2008, en la región IV que comprende los departamento de Jutiapa, Jalapa
y Santa Rosa, a esa fecha existen inscritas 45 Cooperativas, dentro de ellas 11 que
corresponden a la actividad de Ahorro y Crédito.
De las cooperativas de la región IV, en el departamento de Jutiapa, según información
de la Sede Regional de INACOP, con sede en Jutiapa, de las que se dedican a la
actividad de ahorro y crédito en el departamento existen 4 Cooperativas, siendo estas:
Cooperativa Jalpatagua, R. L. ubicada en Jalpatagua, Cooperativa Coodelpro, R. L.,
ubicada en el Progreso, Jutiapa, Cooperativa Quezacoop, R. L., ubicada en Quezada
Jutiapa y Cooperativa Moyutan, R. L., ubicada en Moyuta, Jutiapa.
1.1.3 Antecedentes de la empresa
Según, Moyutan, (2012).La historia de la institución se dio de la siguiente manera: fue la
Universidad Rafael Landívar, la que sembró la semilla del cooperativismo en Moyután,
pues a través de su programa de Promotores Comunitarios, empezaron a capacitar a
personas de la comunidad en las instalaciones de la Universidad, luego al finalizar los
cursos, pedían, proyectos para verificar lo aprendido, orientando en muchos casos de
estos a que formaran una cooperativa de ahorro y crédito, lo cual dio como resultado el
nacimiento de Cooperativa de ahorro y crédito, integral Moyután R.L.
Fue un 06 de agosto de 1,980 que se efectuó tal fundación. Quedó inscrita en el
Instituto Nacional de Cooperativas (INACOP) el 14 de octubre de 1,980, según consta el
libro de registro número 1, registro 161, folio 161.
6
Se desarrollaron las bases legales en que se fundamenta el funcionamiento general de
la Cooperativa. Las actividades se desarrollaron de manera normal hasta el año de
1,982 año en el cual por distintas razones los asociados que la integraban no
continuaron las actividades, aproximadamente por siete años. Cuatro asociados se
preocuparon por dar vida a la Cooperativa y se reiniciaron las labores con muchas
dificultades. Con un capital que estaba integrado por aproximadamente -Cuatrocientos
quetzales (Q.400.00) en efectivo, cinco préstamos que sumaban un total de ochocientos
quetzales-, con mora desde el año de su estancamiento, sin ningún mobiliario, útiles o
enseres necesarios, mucho menos local, etcétera. (Moyutan, 2012)
Con el panorama anterior, entonces; en el año de 1,989, las actividades vuelven a
surgir, a cargo de los cuatro asociados. En condiciones difíciles, pero con mucha
voluntad. El éxito de la Cooperativa llegó con la afiliación al Sistema de Ahorro y Crédito
Federado, FENACOAC, el día 07 de abril de 1,989; a partir de ese momento, puede
decirse que fue el lanzamiento de lo que actualmente es Cooperativa Moyután-
MICOOPE, convirtiéndose en una excelente opción de servicio financiero, para el sur
oriente de la República de Guatemala. Cooperativa Moyutan, R. L., presta los servicios
de ahorro, créditos, remesas y seguros, actualmente posee una membresía de 8,500
asociados entre hombres, mujeres, niños y jóvenes.(Moyutan, 2012)
Según información del departamento de recursos humanos de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito Integral Moyutan, responsabilidad Limitada, actualmente en la institución
trabajan directamente 24 personas (personal ejecutivo y administrativo) e
indirectamente 4 personas, (4 agentes de seguridad) distribuidos en 4 puntos de
servicio (agencias) ubicadas en los municipios de: Chiquimulilla, Santa Rosa, Moyuta y
El Progreso, Jutiapa y Jalapa, Cabecera.
Dentro del recurso humano que trabaja para la Cooperativa posee estudios de nivel
medio, con algunos semestres en la Universidad, algunos con pensum cerrado de
diferentes carreras universitarias. Por otra parte a pesar de que existe un área
específica que se encarga del recurso humano, a la fecha no se ha realizado ningún
7
estudio relacionado con la medición del clima organizacional.
• Misión: La Cooperativa Moyutan, R. L., es una institución de ahorro y crédito,
que su objetivo principal es promover el desarrollo socioeconómico de sus
asociados y su misión es “SERVIRLE”.
• Visión: La Cooperativa ha definido su visión “Ser una Cooperativa en constante
crecimiento de la mano de sus asociados”, prestando servicios de ahorro y
crédito al alcance de todos sus asociados, cumpliendo los fines de su creación.
1.1.4 Objetivos de Cooperativa Moyutan, R. L.
La Cooperativa tendrá como objetivo fundamental el procurar el mejoramiento social y
económico de sus asociados, a través de la realización de proyectos y servicios
financieros.
Para lograr el objetivo fundamental la Cooperativa realizara las actividades siguientes:
• Fomentar el hábito del ahorro entre sus asociados.
• Crear programas y servicios de crédito.
• Crear programas y otros servicios financieros que le sean permitidos por las
leyes, tanto para sus asociados como para otras instituciones.
• Fomentar la educación Cooperativa.
1.1.5 Funciones de la Cooperativa Moyutan, R. L.
Los medios económicos que la Cooperativa administra estarán constituidos por:
• Los Depósitos de asociados y otras instituciones.
• Las Aportaciones pagadas por los asociados.
• Las Reservas de Capital.
• Los Préstamos que contrate con otras entidades públicas o privadas, sean estas
nacionales o extranjeras.
8
• Los demás bienes que acuerde la Asamblea General de Asociados.
1.1.6 Órganos que conforman la Cooperativa Moyutan, R. L.
La estructura administración y control de la Cooperativa, estará a cargo de:
• La Asamblea General de Asociados.
• El Consejo de Administración.
• La Comisión de Vigilancia.
a) Productos y Servicios que presta Cooperativa Moyutan, R. L., a sus
asociados y no asociados.
Los productos que maneja la Cooperativa Moyutan están constituidos por:
• Depósitos de Ahorro Corriente a la Vista en Quetzales y Dólares.
• Depósitos de Ahorro a Plazo Fijo en Quetzales y Dólares.
• Depósitos de Ahorro Corriente a la Vista de Infanto-Juvenil.
• Depósitos de Aportaciones.
• Prestamos en sus destinos de: Agropecuario, Comercio, Vivienda, Gastos
Personales, Consumo, Emprendedores, entre otros.
• Pago de Remesas Familiares del extranjero a través de las empresas de VIGO,
Money Gram, RIA, VIAMERICAS, INTERMEX. DINEX, entre otras.
• Seguros de Vida Especial y Seguro de Daños.
Entre los servicios que la Cooperativa presta a sus asociados y no asociados están:
• Cobros de Energía Eléctrica a través de la empresa Unión Fenosa (DEOCSA,
DEORSA).
• Recargas Electrónicas de la Empresa Claro.
• Cobro de Facturas de la Empresa Claro.
• Servicio de Crédito para construcción a través de CONSTRURED (Cementos
Progreso). (Moyutan, 2012)
9
Organigrama de Cooperativa Moyutan, R. L.
Fuente: Información Talento Humano de la Cooperativa. (2012)
10
1.2 MARCO TEORICO.
1.2.1 EL Clima Organizacional.
El Clima Organizacional, de acuerdo a Goncálves (2009), es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)
De forma concreta, para Robbins (2004), el entorno o Clima Organizacional es un
ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en el
desempeño del colaborador.
De acuerdo a Robbins (2004), el Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo
para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia
en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
opinión que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen. Para Robbins incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros
de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras. Este puede
definirse como el conjunto de características que definen a una organización y la hacen
diferente de otras. Estas características que constituyen a partir de las percepciones de
los individuos o grupos sobre su experiencia en la organización que integran, estas
percepciones también tienen su impacto en la organización en variables similares a la
satisfacción, como el ausentismo, la rotación, la productividad entre otros.
Para caracterizar el clima organizacional y evaluar su efecto en las personas, pueden
destacarse diversos modelos, como por ejemplo, el desarrollado por Litwing & Stinger
(2000), el cual establece un conjunto de nueve factores que determinan la percepción
del clima organizacional como la estructura, niveles de responsabilidad, desafíos
11
relacionados con las tareas, cooperación, relaciones dentro del equipo y con el líder,
conflicto e identidad.
Lo interesante del clima organizacional como herramienta de gestión es que constituye
una fotografía de cómo las personas perciben e interpretan los distintos aspectos de la
gestión en un determinado momento. Algunos autores como Denison (1996) han
probado la relación entre el clima organizacional y el desempeño de la organización,
encontrando una relación positiva con la productividad, la calidad y la satisfacción de los
clientes, especialmente en empresas de servicios. Esto significa que efectivamente, el
clima impacta directamente en los resultados que se esperan de la estrategia que una
organización se plantea.
a. Definición del Clima Organizacional.
Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado por Bustos (2002),
quien con expresiones simples indica que el ambiente donde una persona desempeña
su trabajo diariamente, el trato que un jefe hacia sus subordinados, la relación entre el
personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando el Clima Organizacional.
Para Weinert, Ansfried, (1985), define el Clima Organizacional como las percepciones
individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y
combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la
organización, por una parte, y características individuales y personales del individuo que
percibe por otra.
Forehand y Von Gilmer, (1964) definen al clima laboral “como el conjunto de
características que describen a una organización y que la distinguen de otras
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del
tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.
12
b. Dimensiones del clima organizacional.
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser
medidas en una organización y que influye en el comportamiento de los individuos. Por
esta razón para llevar a cabo un diagnostico de clima organizacional es conveniente
conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas y han definido los
elementos que afectan el ambiente en las organizaciones:
• Estructura:
Representa las percepciones de los miembros tienen de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
• Responsabilidad:
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.
• Recompensa:
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.
13
• Desafío:
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
• Relaciones:
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados.
• Cooperación:
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. El énfasis esta puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
• Estándares:
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
• Conflictos:
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
14
• Identidad:
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
1.2.1.1 Componentes del Clima Organizacional
Fuente: Asesoría organizacional 2012.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional y éste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por
ejemplo, productividad, satisfacción, rotación y adaptación.
1.2.1.2 Tipos de Clima Organizacional.
Renis Likert (1968), sostiene que en la percepción del clima de una organización
influyen variables tales como: la estructura de la organización, las reglas y normas, la
toma de decisiones, motivaciones, las actitudes, la comunicación, se incluyen la
productividad, las ganancias y las pérdidas logradas en la organización. Estos tipos de
15
variables influyen en la percepción del clima por parte de los miembros de una
organización, formándose un tipo de clima organizacional representativo en cada
empresa. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Estos son:
• Sistema 1: Autoritario
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas
en la cumbre de la organización desde allí se difunden siguiendo una línea altamente
burocratizada de conducto regular.
•
Sistema 2: Paternalista
En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los
escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el
control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I.
• Sistema 3: Consultivo
Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado de
descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico,
pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores.
• Sistema 4: Participativo
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra
centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización.
16
1.2.1.3 Objetivos de los estudios del Clima Organizacional.
Según Alexis, P. Goncalves (2009): “El conocimiento del clima organizacional
proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima
organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional entre otros”.
Estos estudios nos permiten en síntesis efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de
diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en
el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de
desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de
procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, etc.
1.2.1.4 Importancia del Clima Organizacional.
Un clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. Si el potencial
humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy
importante valorarlo y prestarle la debida atención.
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo saldrá del mercado. Un
buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la
organización a nivel positivo y negativo.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,
identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción,
17
adaptación, innovación, etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor productividad por
parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado
es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación
acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo
introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos,
reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o
maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc para modificar las actitudes y
conductas de los miembros; también para efectuar cambios en la estructura
organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.
En resumen el clima organizacional es importante porque influye en:
• La satisfacción, el comportamiento y la identificación de los trabajadores.
• La integración y la cohesión de los grupos de trabajo.
• La eficiencia y la productividad empresarial.
• La atención y el trato al cliente.
• La configuración de la cultura organizacional.
• El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad.
• La percepción de la imagen empresarial y de la marca.
1.2.1.5 El Clima Organizacional y su relación con la Cultura Organizacional.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una empresa, entendiendo como cultura organizacional al patrón
general de actitudes, conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de
una organización. La cultura es determinada por los miembros que componen la
organización, por tanto el clima organizacional tiene una incidencia directa en ella, ya
18
que las percepciones que los miembros tienen sobre su organización determinan las
creencias, los mitos, los valores y las conductas que dan forma a la cultura. A la vez la
cultura influye sobre los sentimientos, las emociones y las actitudes de los miembros,
los cuales determinan el clima organizacional.
La cultura organizacional es un factor relevante en el comportamiento del personal que
labora en las organizaciones, pues ella potencia aspectos como: la productividad, la
eficacia, la calidad, la diferenciación, innovación y adaptación.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales que es conveniente
conocer para apoyar todas aquellas actividades de la organización para hacerla
competitiva pero requiere a la vez de un buen clima organizacional.
La asociación que se viene efectuando en la gestión moderna entre la productividad del
recurso humano y el clima laboral. El clima se constituye cada vez más en un factor que
refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o
disminuir su productividad o para encontrar su satisfacción.
Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se está haciendo es determinar qué tipo
de dificultades existen en una organización a nivel de recursos humanos y
organizacionales, internos o externos que actúan facilitando o dificultando los procesos
que conducirán a la productividad de los trabajadores y todo el sistema organizacional.
Cultura y clima se encuentran totalmente asociados, la cultura precede al clima y actúa
como su base o fundamento por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que el
clima se deriva pero mientras la cultura es más constante el clima es más variable.
1.2.2 Motivación
La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
19
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué
dirección se encauza la energía.”
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas
con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.
a) La motivación de los colaboradores.
En el modelo tradicional, se dice que la forma de motivar a los trabajadores era
mediante un sistema de incentivos salariales, o sea que cuanto más producían los
trabajadores, más ganaban.
En el modelo expuesto por la Escuela de las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre económico, donde la clave determinante de la productividad es la
situación social, la cual abarca el grado de satisfacción en las relaciones internas del
grupo, en el grado de satisfacción de las relaciones con el supervisor, el grado de
participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.
b) La motivación: Dos puntos de Vista:
Según Mc Gregor (2000), quien identifico dos series sobre los empleados:
Teoría X
La cual sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible,
prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia
secundaria al trabajo.
20
Teoría Y
Considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar
satisfacción en su trabajo, teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar
su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
1.2.2.1 Teoría de las Necesidades de Maslow.
Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer
distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico, ascendiendo de
la más baja a la más alta y concluyo que cuando una serie de necesidades es
satisfecha, cesa de ser un motivador.
a) Jerarquía de las Necesidades.
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en orden de importancia
ascendente y que se muestra en la figura No. 1, son las siguientes:
• Necesidades Fisiológicas:
Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana misma, como aliento,
agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow cuando estas necesidades quedan
satisfechas al grado necesario para mantener la vida, otras necesidades no motivaran a
las personas.
• Necesidades de Seguridad:
Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo,
propiedad, alimento o abrigo.
21
• Necesidades de Afiliación o Aceptación:
Ya que las personas son entes sociales, necesitan pertenecer, ser aceptados por otros.
• Necesidades de Estima:
Según Maslow, cuando las personas cubren sus necesidades de pertenecer, tienden a
querer ser tenidas alta estima, tanto por sí mismas, como por otros. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y confianza en sí
mismo.
• Necesidades de Autorrealización:
Maslow considera esta necesidad como la más alta en su jerarquía. Es el deseo de
convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr
algo.
Fuente: Koontz, (2008)
22
1.2.3 Comunicación
Para Koontz, H. y Weihrich, H. (2004) la comunicación es la transferencia de
información entre un emisor y un receptor el cual debe estar en condiciones de
comprenderla. Según García (2011), afirma que la comunicación es el motivo de gran
parte de los problemas que se generan en el interior de las organizaciones tradicionales
y contemporáneas. También hay que decir que no es posible trabajar sin ella; su
importancia es tal, que sin una comunicación adecuada los procesos administrativos en
una organización se tornan deficientes.
a) Bases de la Comunicación.
Además, García (2011), determina que existen cuatro puntos claves que son
fundamentales en la comunicación que se describen de la siguiente manera:
• El primer concepto clave es comunicarse con una persona.
• El segundo principio es que exista una diferencia entre comunicación e
información. La comunicación es un acto; la información es el contenido.
• El tercer punto clave es que la comunicación nunca se lleva a cabo dos veces de
la misma forma.
• El cuarto punto clave es que se debe pensar el mensaje completo siempre que
se hable.
El ser humano no puede dejar de comunicarse, pues a un el silencio tiene significado,
dicho en otras palabras es inevitable. Y una vez que se transmite el mensaje no se
puede borrar, lo que le confiere un carácter irreversible a la comunicación.
La comunicación comprende la transferencia de significados, si no se ha transmitido
información o ideas, la comunicación no se ha dado. Todo el mundo se comunica
siempre, independientemente de donde este o como viva, pues la comunicación es
omnipresente.
23
La comunicación es personal por que cada persona percibirá e interpretara una
situación de comunicación de acuerdo a sus propios intereses, creencias y valores
socioculturales e individuales.
b) Proceso de Comunicación.
Todo proceso de comunicación incluye los siguientes elementos: fuente, transmisor,
señal, receptor y un objetivo.
Antes de que se produzca la comunicación debe existir un propósito, expresado como
un mensaje a transmitir, este pasa entre fuente y receptor. El mensaje se convierte a
forma simbólica (codificación) y pasa a través de un medio (canal) al receptor, quien
vuelve a traducir el mensaje del emisor (decodificación).
c) Las 12 barreras de la comunicación.
La comunicación al ser un proceso, no fluye libremente, en muchas ocasiones se
presentan barreras de distinta índole que entorpecen el proceso. Existen ciertas
actitudes que se constituyen como barreras de la comunicación, las más frecuentes son
las siguientes:
• Dirigir, mandar, ordenar a la otra persona que haga algo en concreto en vez de
reflejarle comprensión del problema.
• Aconsejar, sugerir u ofrecer soluciones de cómo resolver los problemas, cuando
no es pertinente.
• Advertir, amonestar, amenazar. Con estas actitudes, se demuestra a la otra
persona las consecuencias negativas que se derivan de una acción determinada.
• Moralizar, predicar. Asumir el papel superior del profeta con una perspectiva
divina.
• Persuadir, argumentar, sermonear. Utilizar los hechos, los argumentos en contra,
la lógica y la información para influir en el hablante con las propias opiniones en
24
lugar de compenetrarse con él.
• Juzgar, criticar, discrepar, culpar. De esta forma se rechaza personalmente a
alguien. Juzgar de forma negativa el carácter de la persona en lugar de analizar
su problema a menudo es fuente de conflictos.
• Alabanza inapropiada. Se adula exageradamente al interlocutor o se le ofrece
una valoración o un juicio positivo sin escucharlo.
• Insultar, ridiculizar, avergonzar. Hace que el interlocutor se sienta como una
persona incapaz y, a menudo, como un vulgar estereotipo.
• Centrase en la persona y no en el problema. En ocasiones se desempeña el
papel de psiquiatra, que explica a los otros cuáles son sus motivaciones o qué
analiza, por qué hablan o actúan de determinada manera.
• Retirarse, distraerse, bromear. Se intenta distraer al individuo para que no piense
en el problema en lugar de ayudarle a explicarlo.
• Investigar, preguntar, interrogar, poner a la otra persona a la defensiva o suponer
incorrectamente cuál es el problema. Usted actúa como detective o fiscal que
trata de descubrir motivos o causas, que busca más información para intentar
resolver el problema.
• Favorecer, condescender. Tratar de hacer que la otra persona se sienta mejor y
olvide lo que le molesta. Esto implica negar la fuerza de sus sentimientos,
actuando como un mago.
d) Barreras para la comunicación efectiva
Para García (2011), además de las actitudes mencionadas anteriormente, existen otros
factores que impiden que la comunicación fluya de manera efectiva, los cuales son:
• Filtración
Es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable
ante el receptor. El grado de filtración tiende a estar en función de la posición en la
estructura de la organización y de la cultura de ésta. Cuantos más niveles existan en la
25
jerarquía de una organización, mayores serán las oportunidades para filtrar.
• Percepción selectiva
Las comunicaciones se reciben dependiendo de las necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes y otras características personales. El receptor también
proyecta sus intereses y expectativas al decodificar.
• Emociones
La manera de cómo se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como
lo interpreta. Con frecuencia se puede interpretar el mismo mensaje de diferente
manera, dependiendo, por ejemplo, de si estamos contentos o preocupados.
• Lenguaje
Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad, educación
y antecedentes culturales son tres de las variables más evidentes que influyen en el
lenguaje que emplea una persona y las definiciones que les da a las palabras.
• Cultura nacional
La comunicación interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo.
Hay países donde se le da más importancia a cierto protocolo, otros donde el
individualismo o, por el contrario, el colectivismo exige un uso de diferentes formas de
comunicación.
1.2.3.1 Tipos de comunicación
Para Millán (2008), la comunicación se puede clasificar de la siguiente manera:
26
• Comunicación verbal
Es aquella en la que se usa algún idioma que tiene estructura sintáctica y gramatical
completa.
• Comunicación escrita
Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
1.2.4 Instalaciones Físicas.
De acuerdo, el instituto sindical de trabajo, ambiente y salud (2008), el emplazamiento,
el diseño, la estructura material y los elementos que componen los edificios son factores
que condicionan la salud, la seguridad y el bienestar de los colaboradores y
colaboradoras. Como tales, deben ser gestionados previamente.
a. Definiciones: edificios, instalaciones, servicios y más.
Cuando se habla del lugar de trabajo se refiere a aquellas áreas del centro de trabajo,
edificadas o no, en la que las personas deben permanecer o deben acceder debido a
su trabajo. Sin embargo, no se debe olvidar que también puede acudir y/o permanecer
público, clientes, pacientes o usuarios de servicios.
Se consideran lugares de trabajo no sólo las instalaciones industriales, fábricas y
oficinas sino también hoteles, oficinas, escuelas, incluyendo los servicios higiénicos,
locales de descanso, locales de primeros auxilios y comedores. Igual consideración
tendrán aquellas instalaciones consideradas de servicio; es decir, salas de calderas,
salas de compresores, sala de máquinas de ascensores.
27
b. Mobiliario y Equipo
García (2011), se refiere a las condiciones sobre lugares de trabajo: dimensiones,
distancias, materiales (por ejemplo, si el suelo es de material sintético provocando
acumulación de electricidad estática, o está cubierto de moqueta, o es resbaladizo).
Evaluación ergonómica del mobiliario del puesto de trabajo. Interesará ver si se
contempla un diseño ergonómico del mobiliario en cuanto pueda adaptarse al
trabajador individualmente considerado (por ejemplo, mesa y silla adaptable en altura,
material del mobiliario, que evite reflejar la luz, diseño del mobiliario del puesto de
cajera en un supermercado, o en facturación en un aeropuerto.)
c. Ergonomía
Mondy y Noe (2005), definen la ergonomía como el estudio de la interacción humana
con tareas, equipo, herramientas y el ambiente físico. El objetivo de la ergonomía es
adaptar la maquina y el ambiente laboral. La ergonomía incluye todos los intentos para
estructurar las condiciones laborales de tal manera que maximicen la conservación de
la energía, fomenten la buena postura y permitan a los colaboradores funcionar sin
dolor ni daño.
• Beneficios de la ergonomía
Es evidente que existe un beneficio económico por usar la ergonomía. Informes revelan
que las organizaciones muestran un mejoramiento del ambiente de trabajo, incrementan
el estado de ánimo de los colaboradores, disminuye las tasas de lesiones y genera un
buen rendimiento sobre la inversión. La participación de los colaboradores en el diseño
y la implementación de programas de seguridad y salud, aumenta las oportunidades de
éxito.
28
d. Iluminación
Centro nacional de condiciones de trabajo (2009), afirma que una iluminación correcta
es aquella que permite distinguir las formas, los colores, los objetos en movimiento y
apreciar los relieves, y que todo ello, además, se haga fácilmente y sin fatiga, es decir,
que asegure el confort visual permanentemente.
El análisis ergonómico de la iluminación de un puesto o zona de trabajo, pasa por tener
en cuenta los siguientes condicionantes:
•••• Condicionantes del observador
Dentro de este factor se debe analizar:
• Capacidad visual
• Edad
La capacidad visual de una persona viene determinada por las facultades más
importantes del ojo, que son las siguientes:
• La agudeza visual
• La sensibilidad al contraste
• La rapidez de percepción
•••• Condicionantes del entorno
Para el centro nacional de condiciones de Trabajo dentro de los condicionantes del
entorno se analizará:
• Dimensiones
• Colores
• Forma
• Función
• Textura
29
•••• Condicionantes de la tarea
Los condicionantes de la tarea que deben tenerse en cuenta para una correcta
iluminación son:
• Dimensiones de los objetos a observar o manipular
• Contraste
• Dificultad de la tarea (duración, velocidad de respuesta)
•••• Condicionantes de la estructura
Se analizará en este apartado los condicionantes inherentes a la estructura en función
de:
• Posición de los puntos de luz
• Distribución lumínica (dispersa, concentrada)
• Tipología y diseño de los puntos de luz
• Significado cultural del tipo de luz
• Relación luz natural - luz artificial
e. Ventilación
La ventilación según Hernández (2008), debe oscilar entre 20 o 25 grados de
temperatura. Además, es aconsejable renovar el aire abriendo las ventanas y tener
limpio el conducto del aire acondicionado.
1.2.5 LIDERAZGO.
El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente
tratado y estudiado.
Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e
30
influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos
hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o
estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y
personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen),
entre otros.
Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las
organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica
que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de
liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O
como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo
correcto".
a) Importancia del Liderazgo.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar o dirigir. Una organización
puede tener una planeación adecuada, control y procedimientos de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
b) Estilos de Liderazgo.
El comportamiento de los lideres varia, la forma de ejercer el poder establece su propio
estilo, el liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones
apropiadas que de los rasgos personales, los administradores pueden acercarse a las
personas en forma positiva o negativa, cada uno adopta una forma de liderazgo que
beneficia o afecta el ambiente, por lo que se hace necesario conocer los diferentes tipos
de conducta en el liderazgo que pueden existir en la empresa.
31
• Liderazgo basado en el Uso de la Autoridad.
Este tipo de autoridad reconoce a los “lideres Autócratas”: se centralizan en el poder
y toma de decisiones, estructuran la situación del trabajo para sus empleados quienes
hacen lo que les dicen, asumen la autoridad y responsabilidad total, se basa en
amenazas y castigo, toma de decisiones rápidas, crean temor y frustración en el
ambiente.
• Líderes Democráticos-Participativos:
Estos descentralizan la autoridad, las decisiones surgen de la consulta y participación
de los seguidores, el líder y grupo actúan como una unidad social, los empleados están
informados sobre las situaciones que afectan a sus empleos y son alentados a expresar
sus ideas y sugerencias.
• Líder Liberal:
Estos evaden el poder y la responsabilidad, dependen mucho del grupo para establecer
las metas y solucionar los problemas, los miembros del grupo se encargan de
capacitarse y motivarse, el líder tiene un papel menor.
c) Liderazgo de una Variedad de Estilos.
Existen otros estilos combinados, entre ellos están: El liderazgo continuo con una
variedad de estilos, desde un jefe totalmente centrado en sí mismo hasta uno
extremadamente centrado con los subordinados, varía de acuerdo al grado de libertad
que se le da a los subordinados. Enfoque de Contingencia: este toma en cuenta el
poder del puesto otorgado al líder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el
líder y los miembros del grupo.
32
1.2.6 TRABAJO EN EQUIPO.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y
mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente
imposibles de encontrar en un solo individuo.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en
equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta
bajo la conducción de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías
que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
1.2.6.1 Características del trabajo en equipo:
• Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
• Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas
por sus miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
• Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
33
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:
a) Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr
lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner
en práctica la estrategia.
b) Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación.
c) Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
1.2.6.2 Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
34
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
1.2.6.3 Ventaja de Trabajar en Equipo.
• Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de
pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo
integren personas distintas.
• Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y
soluciones más creativas.
• Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto
diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos
dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo.
• No hay lugar para el intolerante
1.2.6.4 Estrategias que fomentan el equipo de trabajo.
• Entregar toda la información para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para
obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.
35
• Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En lo físico es importante que el lugar
en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con
elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir
los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las
personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión
grupal.
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es
decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de
reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
• Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los
avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los
plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales
reuniones.
1.2.6.5 Por qué Fallan los Equipos.
Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales fueron:
36
a) Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el
objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas
cumplen una función adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un
equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan
y no se incrementa el desempeño del equipo.
Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.
b) Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los
equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas áreas y departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de
trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están
convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar
dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
1.2.6.6 Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el
éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis
meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos,
trazar metas iníciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van
adquiriendo confianza entre sí, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus
37
relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno
participativo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
• Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e
individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos
concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en
competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la
sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio.
Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo
1.2.7 Conflicto.
Una organización puede ser saludable cuando hay armonía, si el trabajo se realiza en
equipo y desarrolla aislado del conflicto para desenvolverse efectivamente, los
desacuerdo producidos en los grupos pueden ser funcionales (positivos) o
disfuncionales (negativos), la forma cómo afecta a los individuos puede impactar para
conseguir las metas y determinar la funcionalidad del mismo.
Cuando se genera competencia dentro de los compañeros una de las partes podría ser
capaz de impedir que la otra alcance sus metas o imponer sus puntos de vista, la
reacción a una situación así podría generar un desacuerdo. El conflicto es un proceso
que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado o está por afectar
negativamente algo que le importa a la primera parte.
38
a) Proceso del Conflicto.
Para que se produzca un conflicto debe existir varias condiciones presentes durante el
desarrollo, su proceso inicia por la incompatibilidad potencial generada por la mala
comunicación, asuntos personales o bien antecedentes previos, un miembro del grupo
podría sentirse afectado por una situación determinada perjudicándole emocionalmente,
creándole ansiedad, tensión, frustración y hostilidad, es allí donde el conflicto se hace
latente.
Las intensiones para resolverlo dependen de la percepción que el individuo ha tenido
de la situación, su comportamiento podría ser la evasión de la situación, satisfacer sus
intereses no importando el impacto en la otra persona, condescender ante la otra parte
o producir un compromiso entre ambas para dar solución y favorecer a las dos partes,
por la condición presentada el individuo podría adoptar una conducta de ataque físico o
verbal, amenaza, desafío entre otros y destructivo para el grupo y la organización, pues
desencadena un comportamiento que resulta positivo o negativo para su desempeño.
b) Técnicas para resolver el conflicto.
Para resolver conflictos se puede hacer “reuniones cara a cara con las personas y
discutir el problema, evadirlo, suprimirse o retirarse del conflicto, cambiar la estructura
formal de la organización, rediseñar el trabajo, transferencia de empleados, creación de
nuevos puestos de coordinación, capacitación del recurso humano, principalmente en el
área de relaciones humanas, utilización de la autoridad formal para resolverlo, realizar
un diagnostico del clima e identificar los factores afectados y ejecutar planes o
programas de trabajo a corto plazo.
1.2.8 Oportunidades de Desarrollo.
Tracy (2003), expresa que los planes de carrera hay que entenderlos desde una
vertiente individualizada y no colectiva, ya que las repercusiones afectan en el plano
39
individual a un empleado en concreto. No todos los empleados están preparados o
poseen los requerimientos necesarios para implicarlos en un proyecto de estas
características, ya que requiere que éstos adquieran un elevado compromiso con los
objetivos de la organización, alineando los suyos propios a éstos.
Es imprescindible que las empresas brinden oportunidad de desarrollo a los
trabajadores; y es aquí donde la organización debe dar oportunidad para continuar con
la formación académica, y si carecen de ésta; darle inicio para propiciar la superación
del personal; formándose en las distintas áreas necesarias. Los planes de carrera y
desarrollo dan como resultado la obtención de capital humano calificado; satisfaciendo
las necesidades inherentes al trabajo (empresa) y las necesidades del trabajador.
Asimismo, es muy importante que los puestos de trabajo cuenten con recurso humano
con los conocimientos y habilidades requeridos.
En algunas empresas por lo general, existe preferencia por referirse hacia adentro de la
organización al momento de promocionar a empleados hacia puestos directivos, ya que
implica un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de
incrementos retributivos. En estos casos, también se considera imprescindible poseer
una planificación previa de las carreras profesionales del personal.
Es importante, no solamente impartir formación a un colectivo concreto de trabajadores.
Se debe tener muy claro qué personas serán las más idóneas para el diseño de planes
de carrera concretos, de modo que tengan una predisposición adecuada para afrontar
un reto de estas características.
Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los planes de
carrera son una parte integrada de la gestión de recursos humanos. Se trata de una
estrategia que ayuda a la eficiente asignación de las personas en futuros puestos de
trabajo, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.
40
Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño e
implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez;
que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este
modo, se lograría coordinar los deseos individuales con las necesidades de la
organización.
El diseño de las carreras profesionales necesita que la empresa disponga de un manual
de funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la
organización, así como la definición de los perfiles requeridos para cada puesto y un
inventario de recursos humanos con información completa de los empleados.
Por tanto, se debe iniciar la planificación de las carreras profesionales con un
conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados
(diagnóstico del perfil competencial poseído Vrs. diagnóstico del perfil competencial
requerido, diagnóstico de personalidad y aptitudes, y diagnóstico de necesidades y
expectativas). De este modo, se podrán determinar las calificaciones necesarias que
garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el tiempo de
adaptación.
En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada
planificación de carreras, pudiendo ser algunos de ellos; los siguientes:
• Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la
organización, buscando oportunidades congruentes con la preparación de las
personas implicadas.
• Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se avanza en la
trayectoria definida y por tanto, incrementar la posibilidad de retener
profesionales que son de suma importancia en la empresa.
• Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de
41
recursos humanos presenta la organización.
• Establecer una comunicación eficaz interna acerca de las trayectorias
profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los
empleados sean conocedores de las posibilidades de desarrollo dentro de la
organización.
El desarrollo de planes de carrera supone un esfuerzo conjunto de la organización y de
cada individuo, orientado a la consolidación del historial profesional mediante la
elección de una determinada trayectoria laboral. De este modo, se busca aunar
necesidades de la empresa con las fortalezas, debilidades, intereses y motivaciones del
capital humano.
1.2.9 Satisfacción Salarial.
Según S. Robbins (2004) la satisfacción salaria podría definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”.
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del “debería ser”, son:
• Las necesidades
• Los valores
• Rasgos Personales
Los tres aspectos de la situación del empleo que afectan las percepciones del “debería
ser” son:
• Las comparaciones sociales con otros empleados
42
• Las características de empleos anteriores
• Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales
del puesto son:
• Retribución
• Condiciones de trabajo
• Supervisión
• Compañeros
• Contenido del puesto
• Seguridad en el empleo
• Oportunidades de progreso
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeño laboral.
Según lo expuesto por Robbins (2004), los principales factores que determinan la
satisfacción laboral son:
• Reto del trabajo.
• Sistema de Recompensas Justas.
• Condiciones favorables de trabajo.
• Colegas que brindan apoyo.
Adicionalmente se puede mencionar otro factor que determina la satisfacción salarial:
la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
a) Satisfacción, Insatisfacción y Producción.
El rendimiento es el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala
43
inicialmente el modelo de Lawler-Porter. La insatisfacción produce una baja en la
eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de
expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.
Según Robbins (2004), el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho
con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y no estar
insatisfecho con la organización.
44
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En la actualidad las empresas cooperativas deben contar con herramientas necesarias
para enfrentar las distintas variantes que presentan los constantes cambios tanto en el
ámbito social, económico, político, etc., y que estos no afecten de forma negativa en la
productividad, dentro de estas herramientas es necesario contar con un Clima
Organizacional adecuado. El clima organizacional constituye una fortaleza para la
organización cooperativista, si este se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario,
constituye una de las principales debilidades.
La actividad cooperativa cobra importancia social, económica y financiera, lo cual
contribuye al desarrollo del país, es el caso de Cooperativa Moyutan, R. L., la cual está
ubicada en el municipio de Moyuta, departamento de Jutiapa, cuenta con presencia en
los departamentos de Jutiapa, Santa Rosa y Jalapa, dentro de la misma labora un total
de 28 personas.
En la Cooperativa Moyutan, R.L., objeto de estudio a través de la Guía de Observación
previa se ha obtenido información del área encargada del personal, la cual manifiesta
que a la fecha se ha detectado situaciones tales como: desde la existencia de la
cooperativa no se ha realizado ningún estudio sobre la motivación que tienen sus
colaboradores y que se ha tenido alta rotación de personal durante los últimos cinco
años, no se cuenta con un proceso de inducción institucionalizado para conocimiento
del personal antiguo y de nuevo ingreso, así como no se cuenta con una evaluación de
las instalaciones de los puntos de servicio y de la capacidad instalada, que son
indispensables para la atención de sus asociados, ya que hay días de mucha afluencia
donde se concentran los asociados que buscan los servicios de la Cooperativa.
Debido a las situaciones que sobresalen en la Cooperativa Moyutan mencionados en el
párrafo anterior, es necesario que la institución evalué cada uno de los elementos que
influye en el clima organizacional para detectar cuáles son sus debilidades y de esta
manera solventarlas.
45
Por lo tanto, se hace necesario llevar a cabo una medición del clima organizacional en
la Cooperativa Moyutan, R. L., para obtener información acerca de las percepciones,
sentimientos y actitudes del personal, ya que de seguir con las condiciones que
actualmente se están experimentando, podría repercutir en el desempeño de sus
funciones laborales y en la prestación de los servicios financieros a sus asociados de
una manera deficiente, esto se puede transformar en elevados gastos por la
contratación de nuevo personal, por la alta rotación de personal experimentada, así
como llegar a tener hacinamiento de asociados en sus áreas de atención al público, por
no contar con una evaluación de su capacidad instalada.
De lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo se manifiesta el clima organizacional en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Moyutan, del municipio de Moyuta y sus tres Agencias?
46
2.1 OBJETIVOS.
2.1.1. OBJETIVO GENERAL.
Evaluar el clima organizacional de Cooperativa de Ahorro y Crédito Moyutan del
municipio de Moyuta, Jutiapa y sus tres agencias, localizadas en El Progreso, Jutiapa,
Chiquimulilla, Santa Rosa y Jalapa Cabecera.
2.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
• Determinar si existe motivación dentro de la Cooperativa.
• Determinar el tipo de comunicación utilizada dentro de la Cooperativa.
• Establecer las relaciones interpersonales entre los empleados de la Cooperativa.
• Establecer si las instalaciones físicas son adecuadas para el correcto
desempeño de los empleados en sus labores.
• Determinar si existe trabajo en equipo dentro de la Cooperativa.
• Establecer cómo se solucionan los conflictos generados en la Cooperativa.
• Determinar las oportunidades de desarrollo dentro de la Cooperativa
• Establecer el grado de satisfacción de los empleados de la Cooperativa.
2.2 VARIABLE.
2.2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL.
a) Definición Conceptual.
Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado por Bustos (2002),
quien con expresiones simples indica que el ambiente donde una persona desempeña
su trabajo diariamente, el trato que un jefe hacia sus subordinados, la relación entre el
personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando el Clima Organizacional.
47
b) Definición Operacional.
El clima organizacional se refiere a las características del medio ambiente (liderazgo,
identificación con la empresa, comunicación, motivación y reconocimiento, satisfacción
salarial, oportunidades de desarrollo, trabajo en equipo) de la organización en donde se
desempeñan los miembros de esta y que puede influir positiva o negativamente en su
desempeño.
2.2.2 INDICADORES.
• Motivación
• Comunicación.
• Instalaciones Físicas.
• Liderazgo.
• Trabajo en Equipo.
• Conflicto.
• Oportunidades de Desarrollo.
• Satisfacción Salarial.
2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES.
ALCANCES:
La evaluación del clima organizacional se llevo a cabo en la Cooperativa Moyutan, en
su sede central en Moyuta, Jutiapa, considerando todas las áreas funcionales, así como
de sus tres agencias, ubicadas en El Progreso, Jutiapa, Jalapa, Cabecera y
Chiquimulilla, Santa Rosa, con el propósito de diagnosticar y medir la situación actual
del clima organizacional.
LIMITACIONES:
Algunas de las limitaciones encontradas en el desarrollo del presente estudio, fueron: el
48
poco tiempo disponible para atender y responder el instrumento que se elaboró, así
mismo el desconocimiento de esta herramienta de medición por parte del personal de la
organización, la desconfianza y disposición de algunos colaboradores para contestar la
encuesta.
2.4 APORTE.
La presente investigación pretende servir de utilidad para la Cooperativa Moyutan para
que puedan tener en cuenta la situación actual en cuanto al clima organizacional.
Para la Cooperativa Moyutan, se le darán las herramientas necesarias que le permitan
conocer el clima organizacional dentro de su institución, así mismo una guía de
mejoramiento de clima organizacional.
Así mismo será de gran beneficio para las empresas o instituciones similares,
(instituciones bancarias, cooperativas, ONG´s) que estén interesados en el tema del
clima organizacional, el cual puede ser utilizado como una guía para implementarlo
dentro de sus organizaciones.
También, será de gran utilidad para estudiantes que necesiten tener como referencia y
obtener información sobre el tema del clima organizacional.
49
III METODO.
3.1 Sujetos y/o Unidades de Análisis
Los sujetos que se analizaron para obtener la información son los siguientes.
Sujeto No. 1.
• Gerente General
El cual tiene como función general según los estatutos vigentes de la Cooperativa, en
su artículo no. 47, en el cual establece que será el responsable de: Nombrar, amonestar
y remover el personal, así mismo el de proponer al Consejo de Administración la
creación de puestos de trabajo y la asignación de los salarios del personal de la
Cooperativa.
• Sujeto No. 2.
Según información proporcionada por el área encargada de administración de personal,
la Cooperativa cuenta con 28 colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Integral Moyutan, R. L., el cual está integrado por Agencias así:
50
No. Departamentos/Agencias Cantidad
1 Gerencia Financiera 3
2 Mercadeo 1
3 Gerencia de Negocios 1
4 Colocaciones 3
5 Captaciones 4
6 Agencia Progreso 5
7 Agencia Jalapa 5
8 Agencia Chiquimulilla 5
9 Mantenimiento 1
TOTAL 28
Fuente: Información Talento Humano de la Cooperativa. (2012)
3.2 Población
Para el presente estudio se considero como sujetos de estudio a la totalidad de los
colaboradores, debido a la cantidad de trabajadores en cada una de las agencias de la
Cooperativa, estos desempeñan funciones a nivel gerencial, administrativo y operativo
siendo esto un censo, Levin y Rubín (2004), se menciona que un censo es cuando se
observa a todos y a cada uno de los elementos de la población estadística.
La edad y el sexo no fueron condición específica para incluir al personal bajo estudio.
Para contactar al universo de estudio se programó reuniones en horarios de acuerdo a
las indicaciones de la Gerencia General para que todos los sujetos de estudio tengan el
tiempo necesario para responder al instrumento que se elaboró.
3.3 Instrumento.
Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos en la investigación de
campo fueron los siguientes:
51
• Entrevista estructurada dirigida al Gerente General, el cual consta de 13
preguntas cerradas y de selección múltiple 6. (anexo no. 1).
• Cuestionario dirigido a los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Integral Moyutan, R. L., el cual está compuesta de 33 preguntas cerradas,
abiertas 01 y de selección múltiple 12. (anexo no. 2).
• Test de motivación escala Likert dirigido a los colaboradores que consta de
preguntas de selección en los rangos de 1 a 5. Para obtener los resultados se
procedió a tabular la información, la cual se presenta por necesidad y de acuerdo
a los resultados obtenidos se procedió a evaluar cual de las necesidades han
sido cubiertas o no por los colaboradores. (anexo no. 3)
• Hoja de observación. (anexo no 4).
3.4 Procedimiento.
El procedimiento que se realizó para la realización de la investigación sobre el Clima
Organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Integral Moyutan, R. L., y sus
agencias ubicadas en Chiquimulilla, Santa Rosa, El Progreso, Jutiapa y Jalapa, Jalapa,
fueron los siguientes:
• Selección del tema.
• Planteamiento y delimitación del problema.
• Visita preliminar de observación en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Integral,
Moyutan, R. L. y sus tres agencias.
• Elaboración del plan de Investigación.
• Investigación sobre las variables de estudio.
• Investigación de antecedentes.
• Elaboración de objetivos.
• Descripción de variables.
• Alcances y Limites de la investigación.
• Aporte
• Elaboración del método que incluyó la determinación de sujetos, población y
52
muestra, instrumentos, procedimientos, diseño y metodología estadística a
utilizar.
• Se realizó la presentación de resultados a través de cedulas, luego procedió a
realizar la discusión e interpretaciones de los mismos y seguidamente
elaboración de las respectivas conclusiones y recomendaciones.
• Como punto final se elaboró la propuesta de mejora y presentación del informe
final.
IV.
4.1 Resultados del Cuestionario estructurado a los colaboradores
Datos Generales de los Colaboradores:
Sexo:
Genero
Masculino
Femenino
TOTAL
Edades:
18-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46 a mas
TOTAL
43%
21%
3%
53
Presentación de Resultados
Resultados del Cuestionario estructurado a los colaboradores
Datos Generales de los Colaboradores:
Genero Cantidad
Masculino 16
Femenino 12
TOTAL 28
Años Cantidad
25 11
30 8
35 6
40 1
45 1
46 a mas 1
TOTAL 28
57%
43%
HOMBRES
MUJERES
39%
29%
4% 4%
Edad 18-25
Edad 26-30
Edad 31-35
Edad 36-40
Edad 41-45
Mas de 46
Resultados del Cuestionario estructurado a los colaboradores
25
30
35
40
45
Tiempo de laborar:
Años
0 a 4
5 a 9
10 a 14
Más de 15
TOTAL
Escolaridad:
Nivel Académico
Primaria
Diversificado
Universitario
TOTAL
25%
54
Años Cantidad
19
7
2
Más de 15 0
28
Nivel Académico Cantidad
3
Diversificado 20
Universitario 5
28
11%
71%
18%
Primaria
Diversificado
Universitario
68%
7%
0-4 años
5-9 Años
10-14 años
14 años
1. ¿De qué manera se motiva a los colaboradores?
Análisis de Resultados: El
diferentes formas: el 25%
salariales, el 24% considera su motivación por
de trabajo en equipo, el 23%, opina que lo motiva la celebración de cumpleaños y
ocasiones especiales, el 18% opina que su motivación provie
excursiones, mientras el 10%
deportivas, este porcentaje
seguridad, a quienes la Cooperativa ha integra
2. ¿Qué lo motiva a realizar su trabajo de la mejor manera?
10%
25%
18%
29%
7%
55
Área: Motivación
¿De qué manera se motiva a los colaboradores?
El 100% de los colaboradores se encuentran motivados en
opinan que su motivación proviene de los incentivos
salariales, el 24% considera su motivación por la participación en talleres y seminarios
de trabajo en equipo, el 23%, opina que lo motiva la celebración de cumpleaños y
ocasiones especiales, el 18% opina que su motivación proviene por la realización de
el 10% indican que los motiva la realización de actividades
, este porcentaje está influenciado por personal de mantenimiento y
seguridad, a quienes la Cooperativa ha integrado a su equipo de trabajo.
¿Qué lo motiva a realizar su trabajo de la mejor manera?
23%
24%
10%
0%
Celebrando Cumpleaños y
ocasiones especiales
Con talleres y seminarios de
trabajo en equipo
Practicando actividades
deportivas
A traves de incentivos
salariales
Realizando excursiones
Otras maneras
3%
25%
18%14%
4%Compromiso
Sentido de pertenencia
Reconocimiento
Trabajo bien hecho
Trabajo en equipo
Satisfaccion Personal
Estabilidad Laboral
100% de los colaboradores se encuentran motivados en
proviene de los incentivos
la participación en talleres y seminarios
de trabajo en equipo, el 23%, opina que lo motiva la celebración de cumpleaños y
ne por la realización de
los motiva la realización de actividades
influenciado por personal de mantenimiento y
a su equipo de trabajo.
Celebrando Cumpleaños y
ocasiones especiales
Con talleres y seminarios de
Practicando actividades
A traves de incentivos
Realizando excursiones
Sentido de pertenencia
Análisis de Resultados: El 29% de los colaboradores los motiva el trabajo en equipo
que se realiza dentro de la Cooperativa, mientras el 25% lo motiva el sentido de
pertenencia, para el 18% de los colaboradores su motivación
reconocimiento de sus jefes
motiva por la satisfacción personal por hacer bien su trabajo, el 7% lo motiva el
reconocimiento por el trabajo bien hecho, el 4% opina que su motivación proviene de la
estabilidad laboral que le ofrece la Cooperativa y el 3% restante lo motiva el
compromiso de trabajar para la Cooperativa
3. ¿En la Cooperativa se reconoce y se estimula a los colaboradores qu
se destacan en el trabajo?
Análisis de Resultados: El 75% de los
se reconoce y se estimula a los que tienen mejores desempeño en la realización de su
trabajo, mientras que el 25% opina que en la institu
colaboradores que mejor desempeño tienen e
reciben el estimulo de parte de sus jefes inmediato, tales como: reconocimiento a través
de cartas de felicitación, no se distingue de
56
El 29% de los colaboradores los motiva el trabajo en equipo
que se realiza dentro de la Cooperativa, mientras el 25% lo motiva el sentido de
, para el 18% de los colaboradores su motivación
por el buen trabajo que realizan, el 14% opina que se
la satisfacción personal por hacer bien su trabajo, el 7% lo motiva el
trabajo bien hecho, el 4% opina que su motivación proviene de la
estabilidad laboral que le ofrece la Cooperativa y el 3% restante lo motiva el
compromiso de trabajar para la Cooperativa.
¿En la Cooperativa se reconoce y se estimula a los colaboradores qu
se destacan en el trabajo?
75% de los colaboradores considera que en la Cooperativa
se reconoce y se estimula a los que tienen mejores desempeño en la realización de su
opina que en la institución no se reconoce y estimula a los
colaboradores que mejor desempeño tienen en la realización de sus labores, porque no
reciben el estimulo de parte de sus jefes inmediato, tales como: reconocimiento a través
de cartas de felicitación, no se distingue de manera pública ante el resto del personal.
75%
25%
Si
No
El 29% de los colaboradores los motiva el trabajo en equipo
que se realiza dentro de la Cooperativa, mientras el 25% lo motiva el sentido de
, para el 18% de los colaboradores su motivación proviene del
trabajo que realizan, el 14% opina que se
la satisfacción personal por hacer bien su trabajo, el 7% lo motiva el
trabajo bien hecho, el 4% opina que su motivación proviene de la
estabilidad laboral que le ofrece la Cooperativa y el 3% restante lo motiva el
¿En la Cooperativa se reconoce y se estimula a los colaboradores que más
colaboradores considera que en la Cooperativa
se reconoce y se estimula a los que tienen mejores desempeño en la realización de su
ción no se reconoce y estimula a los
n la realización de sus labores, porque no
reciben el estimulo de parte de sus jefes inmediato, tales como: reconocimiento a través
manera pública ante el resto del personal.
No
4. ¿Recomendaría a un amigo o familiar para que trabajara en la Cooperativa?
Análisis de Resultados: El 96
un familiar para trabajar en la
actualmente, y el 4% considera que no recomendaría a un familiar par
la Cooperativa, porque no considera que sea un lugar ideal para trabajar y
desempeñarse.
5. ¿Qué tipo de comunicación considera que es la que prevalece en la
Cooperativa?
Análisis de Resultados: El 57
prevalece en la Cooperativa es Formal,
cartas, correo electrónico, etc.,
4%
39%
57
¿Recomendaría a un amigo o familiar para que trabajara en la Cooperativa?
96% de los colaboradores considera que si recomendaría a
un familiar para trabajar en la Cooperativa, por los buenos beneficios que recibe
el 4% considera que no recomendaría a un familiar para que laborar en
la Cooperativa, porque no considera que sea un lugar ideal para trabajar y
Área: Comunicación
de comunicación considera que es la que prevalece en la
El 57% de los colaboradores opina que la comunicación que
prevalece en la Cooperativa es Formal, ya que se realiza a través de
, etc., el 39% considera que la comunicación en la institución
57%
Formal
Informal
Ambas
96%
4%
¿Recomendaría a un amigo o familiar para que trabajara en la Cooperativa?
% de los colaboradores considera que si recomendaría a
neficios que recibe
a que laborar en
la Cooperativa, porque no considera que sea un lugar ideal para trabajar y
de comunicación considera que es la que prevalece en la
% de los colaboradores opina que la comunicación que
de memorándums,
considera que la comunicación en la institución
Informal
Si
No
es Formal/Informal, porque se recibe de manera escrita y de manera verbal,
4% consideran que la comunicación
forma verbal.
6. ¿Conoce y entiende los objetivos de la Cooperativa?
Análisis de Resultados: El
entienden los objetivos que se ha planteado la Cooperativa como institución,
les ha dado a conocer sus metas
conoce y entiende los objetivos de la empresa donde trabaja
comunicado o no se han interesado en conocerlos.
7. ¿Cree estar satisfecho y comprometido con las directrices estratégi
la Cooperativa?
Análisis de Resultados: El
comprometido con las directrices estratégicas dadas por la Cooperativa y que trabaja en
58
porque se recibe de manera escrita y de manera verbal,
la comunicación es informal, porque solo reciben la
¿Conoce y entiende los objetivos de la Cooperativa?
93% de los colaboradores consideran que sí
entienden los objetivos que se ha planteado la Cooperativa como institución,
les ha dado a conocer sus metas estratégicas, visión, misión, etc., y el 7%
conoce y entiende los objetivos de la empresa donde trabaja, porque no se los han
interesado en conocerlos.
¿Cree estar satisfecho y comprometido con las directrices estratégi
El 89% de los colaboradores opinan estar satisfecho y
comprometido con las directrices estratégicas dadas por la Cooperativa y que trabaja en
93%
7%
Si
No
89%
11%
Si
No
porque se recibe de manera escrita y de manera verbal, mientras el
la información de
colaboradores consideran que sí conocen y
entienden los objetivos que se ha planteado la Cooperativa como institución, porque se
7% opina que no
porque no se los han
¿Cree estar satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de
colaboradores opinan estar satisfecho y
comprometido con las directrices estratégicas dadas por la Cooperativa y que trabaja en
No
No
el cumplimiento de las mismas
comprometido con las directrices estratégicas que
porqué no las consideran importantes para ellos.
8. ¿Qué medios utiliza la Cooperativa para comunicarse con usted?
Análisis de Resultados: El 82%
la Cooperativa se comunica con ellos
que se les traslada información a
que así mismo reciben cierta informa
comunicación que se ha utilizado
comunicación verbal,
9. ¿Cree usted que tiene acceso y en tiempo
afecta?
82%
59
el cumplimiento de las mismas, y el 11% opina que no se encuentra satisfecho y
comprometido con las directrices estratégicas que la Cooperativa se ha planteado,
porqué no las consideran importantes para ellos.
¿Qué medios utiliza la Cooperativa para comunicarse con usted?
82% de los colaboradores considera que la forma en que
con ellos es a través de los medios escritos y verbales
que se les traslada información a través de cartas, memorándums, correo
que así mismo reciben cierta información de forma verbal y el 18%
comunicación que se ha utilizado la Cooperativa para comunicarse es
d que tiene acceso y en tiempo la información sobre lo que le
18%
0%
82%
Verbal
Escrita
Ambas
86%
14%
Si
No
encuentra satisfecho y
la Cooperativa se ha planteado,
¿Qué medios utiliza la Cooperativa para comunicarse con usted?
os colaboradores considera que la forma en que
es a través de los medios escritos y verbales, ya
, correo electrónico y
18% opina que la
es a través de la
la información sobre lo que le
Verbal
Escrita
Ambas
No
Análisis de Resultados: El
que sí tiene acceso y a tiempo la información sobre lo que le afecta
su trabajo, y el 14% de los colaboradores opina que
que no tienen acceso y la información
10. ¿Cree que su jefe inmediato lo tiene bien informado
que tienen que ver con su trabajo
Análisis de Resultados: El 96%
inmediato se preocupa por mantenerlos
y el 4% consideran que su jefe inmediato no lo
ver con su trabajo.
12. ¿Usted sabe a quién dirigirse
trabajo?
60
86% de los colaboradores opina que está de acuerdo en
tiempo la información sobre lo que le afecta o ayuda a reali
colaboradores opina que se encuentran desinformados por
información a tiempo sobre lo relacionado a su trabajo.
¿Cree que su jefe inmediato lo tiene bien informado sobre las situaciones
que tienen que ver con su trabajo?
96% de los colaboradores coinciden y opinan
e preocupa por mantenerlos informados de todo lo relacionado a su trabajo
que su jefe inmediato no los tiene informados de lo que tiene que
quién dirigirse cuando tiene un problema relacionado con el
96%
4%
Si
No
96%
4%
Si
No
está de acuerdo en
o ayuda a realizar
se encuentran desinformados por
bre lo relacionado a su trabajo.
sobre las situaciones
opinan que su jefe
de todo lo relacionado a su trabajo
de lo que tiene que
cuando tiene un problema relacionado con el
Si
No
No
Análisis de Resultados: El 96
tienen definidas las líneas de mando y sabe
algún problema relacionado con el trabajo
no sabe a quién acudir al momento de tener un problema,
de mando y que su jefe inmediato no se ha preocupado por
13. ¿Cómo calificaría la comunicación que se tiene entre las áreas de trabajo
de la Cooperativa, así como en sus agencias?
Análisis de Resultados: El
comunicación en la Cooperativa como buena
es efectiva, el 32% considera
barreras que afecten el traslado de la inform
colaboradores consideran la comunicación que prevalece en la Cooperativa como
regular, por que no conocen los medios adecuados para comunicarse.
61
96% de los colaboradores opina que en la Cooperativa se
tienen definidas las líneas de mando y saben a quién dirigirse cuando se enfrentan a
algún problema relacionado con el trabajo, y el 4% de los colaboradores considera que
al momento de tener un problema, porque no conoce las línea
de mando y que su jefe inmediato no se ha preocupado por dárselas a conocer.
¿Cómo calificaría la comunicación que se tiene entre las áreas de trabajo
de la Cooperativa, así como en sus agencias?
El 57% de los colaboradores opinan que calificarían la
comunicación en la Cooperativa como buena porqué existen los canales adecuados y
considera que la comunicación es excelente por que no tienen
barreras que afecten el traslado de la información y mientras el 1
colaboradores consideran la comunicación que prevalece en la Cooperativa como
, por que no conocen los medios adecuados para comunicarse.
32%
57%
11%
0%
Excelente
Buena
Regular
Mala
% de los colaboradores opina que en la Cooperativa se
cuando se enfrentan a
el 4% de los colaboradores considera que
no conoce las líneas
a conocer.
¿Cómo calificaría la comunicación que se tiene entre las áreas de trabajo
de los colaboradores opinan que calificarían la
porqué existen los canales adecuados y
por que no tienen
el 11% de los
colaboradores consideran la comunicación que prevalece en la Cooperativa como
Excelente
14. ¿Cree usted que se le informa con claridad?
Análisis de Resultados: El
comunica de forma clara, porque
desea comunicarles, y el 30%
7% de los colaboradores consider
se les traslada toda la información que deben conocer.
Área: Instalaciones Físicas.
15. ¿Cómo califica usted las instalaciones físicas de la Cooperativa?
Análisis de Resultados: El
instalaciones de la Cooperativa como muy buenas en relación a las condiciones en que
se encuentran laborando, y el 39%
como buenas, ya que son instalaciones de rec
30%
39%
0%
62
¿Cree usted que se le informa con claridad?
El 63% de los colaboradores opina que
porque tienen información precisa de lo que la administración
0% opina que casi siempre se le informa de manera clara y el
colaboradores considera que a veces se le informa con claridad, pero que no
se les traslada toda la información que deben conocer.
Área: Instalaciones Físicas.
¿Cómo califica usted las instalaciones físicas de la Cooperativa?
El 61% de los colaboradores opina que calificaría las
instalaciones de la Cooperativa como muy buenas en relación a las condiciones en que
el 39% de los colaboradores consideran que las calificarían
, ya que son instalaciones de reciente construcción y son muy cómodas y
63%
7%
0%
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
61%
0% 0%
Muy buena
Buena
Regular
Mala
colaboradores opina que siempre se le
tienen información precisa de lo que la administración
de manera clara y el
eces se le informa con claridad, pero que no
¿Cómo califica usted las instalaciones físicas de la Cooperativa?
colaboradores opina que calificaría las
instalaciones de la Cooperativa como muy buenas en relación a las condiciones en que
colaboradores consideran que las calificarían
construcción y son muy cómodas y
Casi siempre
Muy buena
que son adecuadas para la prestación de los servicios financieros que demandan sus
asociados.
16. ¿Cómo califica la iluminación en el área de trabajo?
Análisis de Resultados: El 64%
en las instalaciones de la Cooperativa como muy buena,
se recibe de manera natural,
mientras el 11% opina que la il
existen algunas áreas internas, donde se necesita encender luz artificial (focos), para
mejorar la iluminación, ningún colaborador la calificaría como mala.
17. ¿Cómo califica la ventilación en el área de trabajo?
Análisis de Resultados: El 53%
25%
18%
25%
63
que son adecuadas para la prestación de los servicios financieros que demandan sus
¿Cómo califica la iluminación en el área de trabajo?
64% de los colaboradores califica la iluminación existente
en las instalaciones de la Cooperativa como muy buena, porque la mayor parte del
se recibe de manera natural, el 25% opina que califica la iluminación como buena, y
opina que la iluminación es calificada como regular, consideran que
existen algunas áreas internas, donde se necesita encender luz artificial (focos), para
, ningún colaborador la calificaría como mala.
¿Cómo califica la ventilación en el área de trabajo?
El 53% de los colaboradores califica la ventilación en las
64%
11%
0%
Muy buena
Buena
Regular
Mala
53%
4%
Muy buena
Buena
Regular
Mala
que son adecuadas para la prestación de los servicios financieros que demandan sus
de los colaboradores califica la iluminación existente
la mayor parte del día
califica la iluminación como buena, y
, consideran que
existen algunas áreas internas, donde se necesita encender luz artificial (focos), para
colaboradores califica la ventilación en las
Muy buena
Muy buena
instalaciones de la Cooperativa como muy buena,
templado en agencias de Moyuta y
como regular, considerando que es necesario utilizar aire acondicionado buena parte
del día, por el clima cálido en agenc
el 18% de los colaboradores
buena, porque en sus puntos de servicios es de manera natural
colaboradores consideran la ventilación de las instalaciones como mala.
18. ¿Considera usted que cuenta con la tecnología adec
trabajo?
Análisis de Resultados: El 8
cuenta con la tecnología adecuada para la realización de su trabajo y
de los colaboradores opina que no se cuenta con la
mejor manera el desarrollo de sus funciones en cada puesto de trabajo.
64
la Cooperativa como muy buena, en agencias donde el clima es medio
templado en agencias de Moyuta y Jalapa, el 25% opina que la ventilación es calificada
considerando que es necesario utilizar aire acondicionado buena parte
, por el clima cálido en agencias de Chiquimulilla y El Progreso, Jutiapa, mientras
colaboradores considera que la ventilación debe ser calificada como
en sus puntos de servicios es de manera natural y
colaboradores consideran la ventilación de las instalaciones como mala.
¿Considera usted que cuenta con la tecnología adecuada para realizar el
86% de los colaboradores opina que en la Cooperativa se
cuenta con la tecnología adecuada para la realización de su trabajo y mientras
colaboradores opina que no se cuenta con la mejor tecnología para realizar de
mejor manera el desarrollo de sus funciones en cada puesto de trabajo.
86%
14%
Si
No
en agencias donde el clima es medio
opina que la ventilación es calificada
considerando que es necesario utilizar aire acondicionado buena parte
eso, Jutiapa, mientras
considera que la ventilación debe ser calificada como
y el 4% de los
uada para realizar el
% de los colaboradores opina que en la Cooperativa se
mientras el 14%
mejor tecnología para realizar de
No
19. ¿Dispone usted de espacio adecuado para realizar su trabajo?
Análisis de Resultados: El 93
dispone de los espacios adecuados en sus áreas de trabajo para realizar de
manera su trabajo, y el 7%
espacios de trabajo adecuados para realiz
hay días en los cuales atienden muchos asociados y se necesita más espacio para
acomodarlos y atenderlos con calidad en sus servicios que demandan.
20. ¿Considera usted que el mobiliario y equipo es el adecuado par
su trabajo?
Análisis de Resultados: El 89%
se cuenta con el mobiliario y equipo necesario y adecuado para realizar las funciones
que le confiere el puesto de trabajo,
65
¿Dispone usted de espacio adecuado para realizar su trabajo?
93% de los colaboradores opina que en la Cooperativa se
dispone de los espacios adecuados en sus áreas de trabajo para realizar de
de los colaboradores opina que no se cuenta con los
cuados para realizar su trabajo y que deben evaluarse, porque
hay días en los cuales atienden muchos asociados y se necesita más espacio para
acomodarlos y atenderlos con calidad en sus servicios que demandan.
¿Considera usted que el mobiliario y equipo es el adecuado par
89% de los colaboradores considera que en la Cooperativa
se cuenta con el mobiliario y equipo necesario y adecuado para realizar las funciones
que le confiere el puesto de trabajo, el 11% opina que no cuenta con las herramientas
93%
7%
Si
No
89%
11%
Si
No
¿Dispone usted de espacio adecuado para realizar su trabajo?
% de los colaboradores opina que en la Cooperativa se
dispone de los espacios adecuados en sus áreas de trabajo para realizar de buena
colaboradores opina que no se cuenta con los
en evaluarse, porque
hay días en los cuales atienden muchos asociados y se necesita más espacio para
¿Considera usted que el mobiliario y equipo es el adecuado para realizar
colaboradores considera que en la Cooperativa
se cuenta con el mobiliario y equipo necesario y adecuado para realizar las funciones
enta con las herramientas
No
No
de trabajo adecuadas para hacer de su trabajo, porque les hace falta el mobiliario
adecuado para atender de mejor manera a los asociados.
21. ¿Las sillas que utiliza
Análisis de Resultados: El 8
trabajo que utiliza son cómodas,
manera agradable, y mientras
utiliza no son cómodas y que interfieren en la realización de su
negativa.
22. ¿El escritorio de trabajo es cómodo?
Análisis de Resultados: El
trabajo que tiene asignado para realizar su trabajo es cómodo y que influye de manera
66
cuadas para hacer de su trabajo, porque les hace falta el mobiliario
adecuado para atender de mejor manera a los asociados.
¿Las sillas que utiliza en su puesto de trabajo son cómodas?
l 82% de los colaboradores coinciden en que las sillas de
rabajo que utiliza son cómodas, confortables y ayudan para realizar su trabajo de una
y mientras el 18% de los colaboradores considera que las sillas que
que interfieren en la realización de su trabajo de una manera
¿El escritorio de trabajo es cómodo?
86% de los colaboradores considera que el escritorio de
trabajo que tiene asignado para realizar su trabajo es cómodo y que influye de manera
82%
18%
Si
No
86%
14%
Si
No
cuadas para hacer de su trabajo, porque les hace falta el mobiliario
son cómodas?
% de los colaboradores coinciden en que las sillas de
para realizar su trabajo de una
colaboradores considera que las sillas que
trabajo de una manera
colaboradores considera que el escritorio de
trabajo que tiene asignado para realizar su trabajo es cómodo y que influye de manera
Si
No
No
positiva en su desempeño, y mientras que
de trabajo que sea considerado cómodo y
desarrollo de su trabajo.
23. ¿Cómo considera el estilo de liderazgo que maneja la administración de la
Cooperativa?
Análisis de Resultados: El 8
el tipo de liderazgo que prevalece es
en la toma de las decisiones, y mientras que
conoce el tipo de liderazgo que
24. ¿Su jefe inmediato crea una atmó
trabajo?
Análisis de Resultados: El 93%
0%
67
y mientras que el 14% opina que no cuenta con un escritorio
de trabajo que sea considerado cómodo y que puede influir de manera
Área: Liderazgo
¿Cómo considera el estilo de liderazgo que maneja la administración de la
l 86% de los colaboradores coinciden que en
prevalece es de tipo Democrático, porque se les toma en cuenta
en la toma de las decisiones, y mientras que el 14% de los colaboradores opina que no
conoce el tipo de liderazgo que ejerce la administración de la Cooperativa.
¿Su jefe inmediato crea una atmósfera de confianza en el grupo de
93% de los colaboradores considera que su jefe inmediato
0%
86%
14%
Autocratico
Democratico
Liberal
No sabe
93%
7%
Si
No
opina que no cuenta con un escritorio
que puede influir de manera positiva en el
¿Cómo considera el estilo de liderazgo que maneja la administración de la
en la Cooperativa
se les toma en cuenta
colaboradores opina que no
ación de la Cooperativa.
sfera de confianza en el grupo de
de los colaboradores considera que su jefe inmediato
Democratico
Si
No
crea buenas condiciones basado en la confianza con los colaboradores a su cargo y
7% de los colaboradores opina que su jefe inmediato no está interesado en crear
condiciones favorables como la confianza dentro del personal a su cargo.
25. ¿Cómo considera el tipo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
Análisis de Resultados: El 8
liderazgo que ejerce su jefe inmediato es el Democrático,
qué tipo de liderazgo es el que ejerce su jefe inmediato por qué no lo conoce, y e
opina que el liderazgo ejercido por su jefe inmediato es de tipo
consideran sus opiniones para la toma de decisiones en sus áreas de trabajo.
26. ¿Afecta en su trabajo el estilo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
Análisis de Resultados: El 8
4%
68
crea buenas condiciones basado en la confianza con los colaboradores a su cargo y
colaboradores opina que su jefe inmediato no está interesado en crear
condiciones favorables como la confianza dentro del personal a su cargo.
¿Cómo considera el tipo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
El 89% de los colaboradores considera y opina que el tipo de
liderazgo que ejerce su jefe inmediato es el Democrático, y el 7% opina que no sabe
qué tipo de liderazgo es el que ejerce su jefe inmediato por qué no lo conoce, y e
ido por su jefe inmediato es de tipo Liberal, porque
consideran sus opiniones para la toma de decisiones en sus áreas de trabajo.
¿Afecta en su trabajo el estilo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
86% de los colaboradores coinciden en que no les afecta el
0%
89%
7%
Autocratico
Democratico
Liberal
No sabe
14%
86%
Si
No
crea buenas condiciones basado en la confianza con los colaboradores a su cargo y el
colaboradores opina que su jefe inmediato no está interesado en crear
condiciones favorables como la confianza dentro del personal a su cargo.
¿Cómo considera el tipo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
colaboradores considera y opina que el tipo de
opina que no sabe
qué tipo de liderazgo es el que ejerce su jefe inmediato por qué no lo conoce, y el 4%
porque no se les
consideran sus opiniones para la toma de decisiones en sus áreas de trabajo.
¿Afecta en su trabajo el estilo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
% de los colaboradores coinciden en que no les afecta el
Democratico
No
tipo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato para el desarrollo de su trabajo,
mientras que el 14% de los
liderazgo que ejerce su jefe inme
27. ¿Su jefe inmediato ejerce constante supervisión en el desarrollo de su
trabajo?
Análisis de Resultados: El 71%
ejerce una supervisión constante en
con el fin de verificar que todo marche de la manera
29% opina que su jefe inmediato no ejerce una supervisión constante en el desarrollo
de su trabajo, lo que indica qu
28. ¿Su jefe inmediato insta a sus colaboradores a realizar mayores esfuerzos
de trabajo para obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado?
29%
69
tipo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato para el desarrollo de su trabajo,
colaboradores, opina que si le puede afectar el tipo de
liderazgo que ejerce su jefe inmediato porque tienen relación directa con su trabajo.
¿Su jefe inmediato ejerce constante supervisión en el desarrollo de su
71% de los colaboradores considera que su jefe inmediato
ejerce una supervisión constante en el desarrollo del trabajo del personal a su cargo
con el fin de verificar que todo marche de la manera correcta y evitar los errores,
opina que su jefe inmediato no ejerce una supervisión constante en el desarrollo
de su trabajo, lo que indica que el jefe inmediato confía en el personal a su cargo.
¿Su jefe inmediato insta a sus colaboradores a realizar mayores esfuerzos
de trabajo para obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado?
71%
29%
Si
No
93%
7%
Si
No
tipo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato para el desarrollo de su trabajo, y
que si le puede afectar el tipo de
diato porque tienen relación directa con su trabajo.
¿Su jefe inmediato ejerce constante supervisión en el desarrollo de su
de los colaboradores considera que su jefe inmediato
el desarrollo del trabajo del personal a su cargo
correcta y evitar los errores, y el
opina que su jefe inmediato no ejerce una supervisión constante en el desarrollo
e el jefe inmediato confía en el personal a su cargo.
¿Su jefe inmediato insta a sus colaboradores a realizar mayores esfuerzos
de trabajo para obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado?
No
Si
No
Análisis de Resultados: E
inmediato está preocupado por ellos y los
alcanzar las metas trazadas y obtener cada vez mejores resultados,
opina que no recibe de su jefe inmed
trabajo y dar lo mejor de sí mismo para lograr las metas.
29. ¿Considera usted que en la Cooperativa se trabaja en equipo?
Análisis de Resultados: El
promueve para que el trabajo se realice en equipo, lo cual ayuda a alcanzar de m
manera buenos resultados, y
los colaboradores sea en equipo.
70
El 93% de los colaboradores coincide en que su jefe
inmediato está preocupado por ellos y los motiva a que realicen su mayor esfuerzo para
alcanzar las metas trazadas y obtener cada vez mejores resultados, mientras que
opina que no recibe de su jefe inmediato palabras de motivación para hacer mejor su
trabajo y dar lo mejor de sí mismo para lograr las metas.
Área: Trabajo en Equipo
¿Considera usted que en la Cooperativa se trabaja en equipo?
l 96% de los colaboradores opina que en la Cooperativa se
promueve para que el trabajo se realice en equipo, lo cual ayuda a alcanzar de m
y el 4% opina que no considera que el trabajo que realizan
los colaboradores sea en equipo.
96%
4%
Si
No
% de los colaboradores coincide en que su jefe
a que realicen su mayor esfuerzo para
mientras que el 7%
iato palabras de motivación para hacer mejor su
¿Considera usted que en la Cooperativa se trabaja en equipo?
que en la Cooperativa se
promueve para que el trabajo se realice en equipo, lo cual ayuda a alcanzar de mejor
opina que no considera que el trabajo que realizan
Si
No
30 ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo que realizan los departamentos de la
Cooperativa, así como sus agencias?
Análisis de Resultados: El
trabajo en equipo que realiza la Cooperativa como bueno,
sus demás compañeros de trabajo,
como muy bueno, todos están
asociados, y el 7% de los colaboradores lo calificaría como regular,
se trabaje en equipo con todas las áreas,
involucren en la atención a sus asociados cuando se encuentran ocupados,
colaboradores opinan que el trabajo en equipo realizado en la Cooperativa no podrían
calificarlo de malo bajo ninguna circunstancia.
31. ¿Considera que los jefes de áreas y/o departamentos promueven la
cooperación del personal a su cargo?
61%
100%
71
el trabajo en equipo que realizan los departamentos de la
Cooperativa, así como sus agencias?
61% de los colaboradores, coincide en que calificaría el
za la Cooperativa como bueno, porque reciben el
compañeros de trabajo, el 32% de los colaboradores opina que lo calificaría
están interesados en dar un servicio de calidad a sus
colaboradores lo calificaría como regular, no consideran q
se trabaje en equipo con todas las áreas, porque sienten que falta que todos se
involucren en la atención a sus asociados cuando se encuentran ocupados,
colaboradores opinan que el trabajo en equipo realizado en la Cooperativa no podrían
de malo bajo ninguna circunstancia.
¿Considera que los jefes de áreas y/o departamentos promueven la
cooperación del personal a su cargo?
32%
7%
0%
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
100%
0%
Si
No
el trabajo en equipo que realizan los departamentos de la
de los colaboradores, coincide en que calificaría el
porque reciben el apoyo de
colaboradores opina que lo calificaría
interesados en dar un servicio de calidad a sus
no consideran que
porque sienten que falta que todos se
involucren en la atención a sus asociados cuando se encuentran ocupados, los
colaboradores opinan que el trabajo en equipo realizado en la Cooperativa no podrían
¿Considera que los jefes de áreas y/o departamentos promueven la
Muy bueno
No
Análisis de Resultados: El 100% de los colaboradores coinciden en que la
Cooperativa los jefes de área y/o depart
realizar el trabajo en la institución, esto promueve la solidaridad que es uno de los
principios cooperativos.
32. ¿Cómo son las relaciones con sus compañeros de trabajo?
Análisis de Resultados: El
trabajo entre sus compañeros la califican como muy buenas,
buena manera y son buenos compañeros
relaciones de trabajo las califican como buenas,
califican las relaciones de trabajo como regulares,
diferencias y que no logran los consensos necesarios,
las relaciones de trabajo como malas.
39%
72
El 100% de los colaboradores coinciden en que la
Cooperativa los jefes de área y/o departamentos promueven la cooperación para
realizar el trabajo en la institución, esto promueve la solidaridad que es uno de los
¿Cómo son las relaciones con sus compañeros de trabajo?
57% de los colaboradores opina que las relaciones de
trabajo entre sus compañeros la califican como muy buenas, porque todos se tratan de
buena manera y son buenos compañeros y el 39% de los colaboradores consideran las
relaciones de trabajo las califican como buenas, mientras que el 4%
califican las relaciones de trabajo como regulares, porque a veces se tienen algunas
diferencias y que no logran los consensos necesarios, los colaboradores no calificarían
las relaciones de trabajo como malas.
57%
4% 0%
Muy buenas
Buenas
Regular
Malas
El 100% de los colaboradores coinciden en que la
amentos promueven la cooperación para
realizar el trabajo en la institución, esto promueve la solidaridad que es uno de los
ores opina que las relaciones de
porque todos se tratan de
colaboradores consideran las
el 4% opinan que
porque a veces se tienen algunas
los colaboradores no calificarían
Muy buenas
33. ¿Su equipo de trabajo coopera con otros departamentos y/o agencias para
el cumplimiento de los objetivos de la Cooperativa?
Análisis de Resultados: El
y/o agencias que conforman la Cooperativa, colaboran con otras áreas para el
cumplimiento de los objetivos institucionales que fueron trazados por la administración,
y el 4% de los colaboradores opina que no coop
agencias para lograr el cumplimiento de
área busca alcanzar sus metas y que no se apoyan a las que lo necesitan.
34. ¿En su equipo de trabajo usted es considerado para tomar algunas
decisiones?
Análisis de Resultados: El 86% de l
equipo de trabajo son considerado
que tienen que ver con su departamento o área de trabajo, lo que consideran muy
73
¿Su equipo de trabajo coopera con otros departamentos y/o agencias para
el cumplimiento de los objetivos de la Cooperativa?
96% de los colaboradores, opina que los departamentos
y/o agencias que conforman la Cooperativa, colaboran con otras áreas para el
cumplimiento de los objetivos institucionales que fueron trazados por la administración,
colaboradores opina que no cooperan con otros departamentos o
agencias para lograr el cumplimiento de los objetivos de la Cooperativa, sino que cada
área busca alcanzar sus metas y que no se apoyan a las que lo necesitan.
¿En su equipo de trabajo usted es considerado para tomar algunas
El 86% de los colaboradores coinciden que dentro de su
considerados y consultados para la toma de algunas decisiones
e ver con su departamento o área de trabajo, lo que consideran muy
96%
4%
Si
No
86%
14%
Si
No
¿Su equipo de trabajo coopera con otros departamentos y/o agencias para
colaboradores, opina que los departamentos
y/o agencias que conforman la Cooperativa, colaboran con otras áreas para el
cumplimiento de los objetivos institucionales que fueron trazados por la administración,
eran con otros departamentos o
los objetivos de la Cooperativa, sino que cada
área busca alcanzar sus metas y que no se apoyan a las que lo necesitan.
¿En su equipo de trabajo usted es considerado para tomar algunas
colaboradores coinciden que dentro de su
para la toma de algunas decisiones
e ver con su departamento o área de trabajo, lo que consideran muy
No
No
positivo, y el 14% de los colaboradores considera que no se le toma en cuenta en nada
al momento de tomarse una decisión, si no que se le comunica la decisión tomada, la
cual tiene que acatar.
35. ¿Considera usted que la Cooperativa brinda estabilidad laboral?
Análisis de Resultados: El 100% de los colaboradores coinciden que en la
Cooperativa les brinda estabilidad laboral
área que pertenezcan, lo cual se transforma en un motivador para la realización del
trabajo de la mejor manera, lo cual consideran muy positivo.
36. ¿Está usted interesado en el futuro de la Cooperativa?
Análisis de Resultados: El 100%
el futuro de la Cooperativa, lo cual se transforma en un motivador para realizar el
74
colaboradores considera que no se le toma en cuenta en nada
al momento de tomarse una decisión, si no que se le comunica la decisión tomada, la
Área: Estabilidad Laboral
¿Considera usted que la Cooperativa brinda estabilidad laboral?
El 100% de los colaboradores coinciden que en la
Cooperativa les brinda estabilidad laboral a todos sus colaboradores independiente del
, lo cual se transforma en un motivador para la realización del
trabajo de la mejor manera, lo cual consideran muy positivo.
¿Está usted interesado en el futuro de la Cooperativa?
100% de los colaboradores opinan que está interesado en
el futuro de la Cooperativa, lo cual se transforma en un motivador para realizar el
100%
0%
Si
No
100%
0%
Si
No
colaboradores considera que no se le toma en cuenta en nada
al momento de tomarse una decisión, si no que se le comunica la decisión tomada, la
¿Considera usted que la Cooperativa brinda estabilidad laboral?
El 100% de los colaboradores coinciden que en la
a todos sus colaboradores independiente del
, lo cual se transforma en un motivador para la realización del
de los colaboradores opinan que está interesado en
el futuro de la Cooperativa, lo cual se transforma en un motivador para realizar el
No
No
trabajo de manera excelente.
37. ¿Cree usted que recibe la capacitación y entrenamiento necesario
desarrollar su trabajo?
Análisis de Resultados: El 79%
proporciona una capacitación adecuada y necesaria a sus colaboradores para el
desarrollo de su trabajo, y el 2
no se da la capacitación y entrenamiento adecuado para poder desarrollar su trabajo de
manera eficiente y que eso debería de mejorarse, porque necesitan más tiempo para
aprender lo que necesitan en su puesto de trabajo.
Área:
38. ¿Cree usted que hay suficientes oportunidades de carrera y/o
mejoramiento profesional en la Cooperativa?
75
¿Cree usted que recibe la capacitación y entrenamiento necesario
desarrollar su trabajo?
El 79% de los colaboradores coinciden en que la Cooperativa
proporciona una capacitación adecuada y necesaria a sus colaboradores para el
21% de los colaboradores considera que en la Cooperativa
no se da la capacitación y entrenamiento adecuado para poder desarrollar su trabajo de
y que eso debería de mejorarse, porque necesitan más tiempo para
aprender lo que necesitan en su puesto de trabajo.
Área: Oportunidades de Desarrollo
¿Cree usted que hay suficientes oportunidades de carrera y/o
mejoramiento profesional en la Cooperativa?
79%
21%
Si
No
96%
4%
Si
No
¿Cree usted que recibe la capacitación y entrenamiento necesario para
de los colaboradores coinciden en que la Cooperativa
proporciona una capacitación adecuada y necesaria a sus colaboradores para el
era que en la Cooperativa
no se da la capacitación y entrenamiento adecuado para poder desarrollar su trabajo de
y que eso debería de mejorarse, porque necesitan más tiempo para
¿Cree usted que hay suficientes oportunidades de carrera y/o
Si
No
No
Análisis de Resultados: E
Cooperativa se tienen buenas y suficientes oportunidades de carrera y/o mejoramiento
profesional, lo cual les brinda estabilidad laboral,
colaboradores opina que no ve en la Coop
profesionalmente, o que al momento no las conocen.
39. ¿Considera usted que la Cooperativa prepara adecuadamente a su
personal para que sean promovidos?
Análisis de Resultados: El 82%
se prepara y capacita adecuadamente al personal independientemente de las áreas de
trabajo, para que en caso de darse las oportunidades de ascensos sean tomados en
cuenta, y el 18% de los colaboradores conside
una preparación adecuada para que los colaboradores sean considerados al momento
de darse la oportunidad de poder optar a un ascenso.
76
El 96% de los colaboradores coinciden que dentro de la
Cooperativa se tienen buenas y suficientes oportunidades de carrera y/o mejoramiento
profesional, lo cual les brinda estabilidad laboral, y mientras que
colaboradores opina que no ve en la Cooperativa oportunidades de poder crecer
ente, o que al momento no las conocen.
¿Considera usted que la Cooperativa prepara adecuadamente a su
personal para que sean promovidos?
82% de los colaboradores considera que en la Cooperativa
se prepara y capacita adecuadamente al personal independientemente de las áreas de
trabajo, para que en caso de darse las oportunidades de ascensos sean tomados en
colaboradores considera que en la Cooperativa no se recibe
una preparación adecuada para que los colaboradores sean considerados al momento
de darse la oportunidad de poder optar a un ascenso.
82%
18%
Si
No
% de los colaboradores coinciden que dentro de la
Cooperativa se tienen buenas y suficientes oportunidades de carrera y/o mejoramiento
el 4% de los
erativa oportunidades de poder crecer
¿Considera usted que la Cooperativa prepara adecuadamente a su
colaboradores considera que en la Cooperativa
se prepara y capacita adecuadamente al personal independientemente de las áreas de
trabajo, para que en caso de darse las oportunidades de ascensos sean tomados en
ra que en la Cooperativa no se recibe
una preparación adecuada para que los colaboradores sean considerados al momento
No
40. ¿Cuenta la Cooperativa con un programa de inducción para personal de
nuevo ingreso?
Análisis de Resultados: El 64%
se tiene un adecuado programa de inducción para el personal de nuevo ingreso, el cual
sirve para orientación al momento de iniciar la relación laboral,
colaboradores considera que en la Cooperativa no se cuenta con un programa de
inducción para conocimiento del personal de nuevo ingreso y que debe ser mejorado el
existente, porque no se les brinda toda la información para conocer el contexto gl
de la organización.
41. ¿Considera usted que los programas de entrenamiento y desarrollo
disponibles de la Cooperativa son efectivos?
Análisis de Resultados: El 75%
entrenamiento y desarrollo de los cuales se dispone en la Cooperativa son efectivos
para la preparación de su personal,
36%
77
¿Cuenta la Cooperativa con un programa de inducción para personal de
64% de los colaboradores considera que en la Cooperativa
se tiene un adecuado programa de inducción para el personal de nuevo ingreso, el cual
sirve para orientación al momento de iniciar la relación laboral, y
colaboradores considera que en la Cooperativa no se cuenta con un programa de
inducción para conocimiento del personal de nuevo ingreso y que debe ser mejorado el
xistente, porque no se les brinda toda la información para conocer el contexto gl
¿Considera usted que los programas de entrenamiento y desarrollo
disponibles de la Cooperativa son efectivos?
75% de los colaboradores coincide que los programas de
entrenamiento y desarrollo de los cuales se dispone en la Cooperativa son efectivos
para la preparación de su personal, mientras que el 25% de los colaboradores opina
64%
36%
Si
No
75%
25%
Si
No
¿Cuenta la Cooperativa con un programa de inducción para personal de
de los colaboradores considera que en la Cooperativa
se tiene un adecuado programa de inducción para el personal de nuevo ingreso, el cual
el 36% de los
colaboradores considera que en la Cooperativa no se cuenta con un programa de
inducción para conocimiento del personal de nuevo ingreso y que debe ser mejorado el
xistente, porque no se les brinda toda la información para conocer el contexto global
¿Considera usted que los programas de entrenamiento y desarrollo
colaboradores coincide que los programas de
entrenamiento y desarrollo de los cuales se dispone en la Cooperativa son efectivos
colaboradores opina
No
No
que los programas de capacitación no son efec
la capacitación no es suficiente en contenido y tiempo.
42. ¿Conoce y comprende los beneficios de trabajar en la Cooperativa?
Análisis de Resultados: El 100% de los colaboradores
los beneficios de trabajar en la Cooperativa, lo cual se transforma en un motivador ya
que eso les brinda confianza y seguridad para realizar cada día mejor su trabajo.
43. ¿Cree usted que recibe una compensación salarial acorde a
habilidades y experiencia?
Análisis de Resultados: El
recibir una compensación salarial
habilidades, lo que confirma que considera a la Cooperativa como un buen lugar para
100%
78
que los programas de capacitación no son efectivos y que deben ser mejorados, porque
la capacitación no es suficiente en contenido y tiempo.
Área: Satisfacción Salarial
¿Conoce y comprende los beneficios de trabajar en la Cooperativa?
El 100% de los colaboradores coinciden en que comprenden
los beneficios de trabajar en la Cooperativa, lo cual se transforma en un motivador ya
que eso les brinda confianza y seguridad para realizar cada día mejor su trabajo.
¿Cree usted que recibe una compensación salarial acorde a
habilidades y experiencia?
89% de los colaboradores opina que está de acuerdo en
recibir una compensación salarial, la cual está de acuerdo a su experiencia y
habilidades, lo que confirma que considera a la Cooperativa como un buen lugar para
100%
0%
SI
NO
89%
11%
Si
No
tivos y que deben ser mejorados, porque
¿Conoce y comprende los beneficios de trabajar en la Cooperativa?
coinciden en que comprenden
los beneficios de trabajar en la Cooperativa, lo cual se transforma en un motivador ya
que eso les brinda confianza y seguridad para realizar cada día mejor su trabajo.
¿Cree usted que recibe una compensación salarial acorde a sus
colaboradores opina que está de acuerdo en
de acuerdo a su experiencia y
habilidades, lo que confirma que considera a la Cooperativa como un buen lugar para
NO
Si
No
trabajar, y el 11% de los colaboradores considera que no está de acuerdo con la
compensación salarial que recibe de acuerdo a su habilidades
deben de mejorarse, porque consideran que no están devengando un salario de
acuerdo a la competencia.
44. ¿Cree usted que sus aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la
Cooperativa?
Análisis de Resultados: El 96%
personales y profesionales no se ven frustradas por las políticas que tiene implantadas
la Cooperativa, el 4% opina que si podrían frustrarse sus aspiraciones personales, por
las políticas que tiene la Cooperati
45. ¿Cree usted que su trabajo es evaluado en forma justa?
Análisis de Resultados: El
79
colaboradores considera que no está de acuerdo con la
compensación salarial que recibe de acuerdo a su habilidades y exper
deben de mejorarse, porque consideran que no están devengando un salario de
¿Cree usted que sus aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la
96% de los colaboradores coinciden que sus aspiraciones
personales y profesionales no se ven frustradas por las políticas que tiene implantadas
opina que si podrían frustrarse sus aspiraciones personales, por
las políticas que tiene la Cooperativa, lo cual debería de revisarse y mejorarse,
¿Cree usted que su trabajo es evaluado en forma justa?
93% de los colaboradores considera que su trabajo es
4%
96%
Si
No
93%
7%
SI
NO
colaboradores considera que no está de acuerdo con la
y experiencia y que
deben de mejorarse, porque consideran que no están devengando un salario de
¿Cree usted que sus aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la
colaboradores coinciden que sus aspiraciones
personales y profesionales no se ven frustradas por las políticas que tiene implantadas
opina que si podrían frustrarse sus aspiraciones personales, por
y mejorarse,
colaboradores considera que su trabajo es
Si
No
NO
evaluado de forma justa y que se siente motivado por eso,
opina que no se le evalúa de forma justa su trabajo que debe revisarse las políticas de
evaluación y que deben de mejorarse
una evaluación justa y que algunos reciben más realizando el mismo es
46. ¿Está usted satisfecho con los beneficios que le otorga la Cooperativa
(seguro, fondo de retiro, vacaciones, etc.)
Análisis de Resultados: El 96
los beneficios que recibe de la Cooperativa por forma parte de su equipo de trabajo,
mientras el 4% de los colaboradores opina que no se siente satisfecho con los
beneficios que le otorga la Coopera
porque no llenan todas sus expectativas.
80
evaluado de forma justa y que se siente motivado por eso, y el 7% de los
opina que no se le evalúa de forma justa su trabajo que debe revisarse las políticas de
evaluación y que deben de mejorarse, porque consideran que no se está realizando
una evaluación justa y que algunos reciben más realizando el mismo esfuerzo que ellos.
¿Está usted satisfecho con los beneficios que le otorga la Cooperativa
(seguro, fondo de retiro, vacaciones, etc.)
96% de los colaboradores consideran estar satisfecho con
los beneficios que recibe de la Cooperativa por forma parte de su equipo de trabajo,
colaboradores opina que no se siente satisfecho con los
beneficios que le otorga la Cooperativa, lo cual debería de revisarse y mejorarse,
porque no llenan todas sus expectativas.
96%
4%
SI
NO
los colaboradores
opina que no se le evalúa de forma justa su trabajo que debe revisarse las políticas de
, porque consideran que no se está realizando
fuerzo que ellos.
¿Está usted satisfecho con los beneficios que le otorga la Cooperativa
% de los colaboradores consideran estar satisfecho con
los beneficios que recibe de la Cooperativa por forma parte de su equipo de trabajo, y
colaboradores opina que no se siente satisfecho con los
ebería de revisarse y mejorarse,
NO
4.2 Resultados Test de Motivación.
1. Los colaboradores necesitan que se les recuerde las tareas que deben
realizar.
Análisis de Resultados: De
acuerdo en que se les recuerde sus tareas,
colaboradores están muy en desacuerdo en que se les debe recordar sus tareas,
25% opina que están en algo en desacuerdo en que se les debe reco
tareas a realizar, el 7% opina que no está ni en acuerdo ni en desa
sus tareas y mientras que el 4%
realizar.
2. Todo colaborador desea que su trabajo sea muy estimulant
Análisis de Resultados: El 61%
acuerdo que su trabajo debe ser muy estimulante,
25%
32%
29%
7%
81
Resultados Test de Motivación.
Los colaboradores necesitan que se les recuerde las tareas que deben
De los colaboradores el 32% considera que están algo de
acuerdo en que se les recuerde sus tareas, en igual porcentaje
colaboradores están muy en desacuerdo en que se les debe recordar sus tareas,
opina que están en algo en desacuerdo en que se les debe reco
opina que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo en recordarle
el 4% está muy de acuerdo en que le recuerden sus tareas a
Todo colaborador desea que su trabajo sea muy estimulante.
El 61% de los colaboradores opina que se está muy de
acuerdo que su trabajo debe ser muy estimulante, el 29% opina que esta algo de
4%
32%
7%
25%
Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
61%
7% 3% 0%
Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Los colaboradores necesitan que se les recuerde las tareas que deben
considera que están algo de
en igual porcentaje 32% de los
colaboradores están muy en desacuerdo en que se les debe recordar sus tareas, el
opina que están en algo en desacuerdo en que se les debe recordar sobre sus
cuerdo en recordarle
muy de acuerdo en que le recuerden sus tareas a
de los colaboradores opina que se está muy de
opina que esta algo de
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
acuerdo en que debe ser estimulante su trabajo
acuerdo ni en desacuerdo en
algo en desacuerdo en que su trabajo debe ser estimulante.
3. Los colaboradores desean aportar lo mejor en todo lo que hacen.
Análisis de Resultados: El 71%
acuerdo en que ellos siempre desean aportar lo mejor para su desempeño, el
los colaboradores opinan estar algo de acuerdo en aportar siempre lo mejor en su
trabajo, el 7% opina que no está ni en desacuerdo ni en acuerdo en que se debe
aportar lo mejor en su área de trabajo y el 7% restante considera que esta algo en
desacuerdo en que los colaboradores desean aportar lo mejor en todo lo que hacen.
4. Una recompensa important
trabajo personal.
Análisis de Resultados: El
acuerdo en que el orgullo del trabajo personal se convierta en una recompensa como
motivador para realizarlo cada día mejor,
18%
7% 4%
18%
11%7%
82
acuerdo en que debe ser estimulante su trabajo, el 7% considera que no está ni de
acuerdo ni en desacuerdo en que su trabajo debe estimularlo y el 3% opina que
algo en desacuerdo en que su trabajo debe ser estimulante.
Los colaboradores desean aportar lo mejor en todo lo que hacen.
El 71% de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo en que ellos siempre desean aportar lo mejor para su desempeño, el
los colaboradores opinan estar algo de acuerdo en aportar siempre lo mejor en su
opina que no está ni en desacuerdo ni en acuerdo en que se debe
lo mejor en su área de trabajo y el 7% restante considera que esta algo en
desacuerdo en que los colaboradores desean aportar lo mejor en todo lo que hacen.
Una recompensa importante para los colaboradores es el orgullo en el
El 43% de los colaboradores considera que esta algo de
acuerdo en que el orgullo del trabajo personal se convierta en una recompensa como
da día mejor, el 21% de los colaboradores opina que
71%
4% 0%Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
21%
43%
7% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
considera que no está ni de
que su trabajo debe estimularlo y el 3% opina que está en
Los colaboradores desean aportar lo mejor en todo lo que hacen.
de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo en que ellos siempre desean aportar lo mejor para su desempeño, el 18% de
los colaboradores opinan estar algo de acuerdo en aportar siempre lo mejor en su
opina que no está ni en desacuerdo ni en acuerdo en que se debe
lo mejor en su área de trabajo y el 7% restante considera que esta algo en
desacuerdo en que los colaboradores desean aportar lo mejor en todo lo que hacen.
e para los colaboradores es el orgullo en el
colaboradores considera que esta algo de
acuerdo en que el orgullo del trabajo personal se convierta en una recompensa como
colaboradores opina que está
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
muy de acuerdo en que su trabajo representa un orgullo personal realizarlo,
considera que no está ni en desacuerdo ni en acuerdo en que sea un recompensa
importante el orgullo por realizar de buena manera el trabajo personal,
que esta algo en desacuerdo y que su trabajo personal no es un orgullo importante y
que no se transforma en una recompensa y solo el 7% opina que
desacuerdo en que el orgullo del trabajo personal sea un motivador.
5. La calidad de las relaciones en el grupo informal de trabajo, es muy
importante.
Análisis de Resultados: El
acuerdo en que las relaciones en el grupo informal de trabajo son muy importantes,
29% opina que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo en que las relaciones con el
grupo informal sean importantes,
ni de acuerdo ni en desacuerdo en que
importantes, el 4% opina que
grupo informal no son nada importantes y el 3% restante
desacuerdo en que la calidad de las relaciones en el grupo informal sean muy
importantes.
29%
3%
83
muy de acuerdo en que su trabajo representa un orgullo personal realizarlo,
considera que no está ni en desacuerdo ni en acuerdo en que sea un recompensa
importante el orgullo por realizar de buena manera el trabajo personal,
que esta algo en desacuerdo y que su trabajo personal no es un orgullo importante y
e transforma en una recompensa y solo el 7% opina que
desacuerdo en que el orgullo del trabajo personal sea un motivador.
La calidad de las relaciones en el grupo informal de trabajo, es muy
39% de los colaboradores considera que están muy de
que las relaciones en el grupo informal de trabajo son muy importantes,
opina que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo en que las relaciones con el
grupo informal sean importantes, el 25% de los colaboradores considera
ni de acuerdo ni en desacuerdo en que las relaciones informales como algo
opina que está muy en desacuerdo en que las relaciones en el
nformal no son nada importantes y el 3% restante considera que esta algo en
desacuerdo en que la calidad de las relaciones en el grupo informal sean muy
39%
25%
4%Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
muy de acuerdo en que su trabajo representa un orgullo personal realizarlo, el 18%
considera que no está ni en desacuerdo ni en acuerdo en que sea un recompensa
importante el orgullo por realizar de buena manera el trabajo personal, el 11% opina
que esta algo en desacuerdo y que su trabajo personal no es un orgullo importante y
e transforma en una recompensa y solo el 7% opina que está muy en
La calidad de las relaciones en el grupo informal de trabajo, es muy
que están muy de
que las relaciones en el grupo informal de trabajo son muy importantes, el
opina que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo en que las relaciones con el
colaboradores considera que no están
formales como algo
que las relaciones en el
considera que esta algo en
desacuerdo en que la calidad de las relaciones en el grupo informal sean muy
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
6. Los reconocimientos individuales de incentivo mejoraran la actuación de
los colaboradores
Análisis de Resultados: El 48%
que los reconocimientos individuales son incentivos que mejoran su trabajo, el 40% de
los colaboradores opinan que está muy de acuerdo en que los incentivos individuales
son motivadores para mejorar su desempeño
en desacuerdo en que los reconocimientos individuales mejoren su actuación en el
trabajo, y el 7% restante opina que
individuales mejores su actuación en el trabajo.
7. La facilidad de comunicación entre el gerente general, los gerentes de área
y jefes inmediatos, es importante para los colaboradores.
Análisis de Resultados: El
acuerdo en que la comunicación con el gerente general y los gerentes de área es
importante y que es mejor cuando se da con mayor facilidad,
colaboradores opina que están algo de acuerdo en q
48%
8% 0%
14%
0%
84
Los reconocimientos individuales de incentivo mejoraran la actuación de
El 48% de los colaboradores opina estar algo de acuerdo en
que los reconocimientos individuales son incentivos que mejoran su trabajo, el 40% de
los colaboradores opinan que está muy de acuerdo en que los incentivos individuales
son motivadores para mejorar su desempeño, el 8% opina que no está ni en acuerdo ni
en desacuerdo en que los reconocimientos individuales mejoren su actuación en el
el 7% restante opina que está muy en desacuerdo en que los reconocimiento
individuales mejores su actuación en el trabajo.
La facilidad de comunicación entre el gerente general, los gerentes de área
y jefes inmediatos, es importante para los colaboradores.
l 86% de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo en que la comunicación con el gerente general y los gerentes de área es
importante y que es mejor cuando se da con mayor facilidad, y el
están algo de acuerdo en que es importante la facilidad de
37%
7%Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
86%
14%
0%0%
0%Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Los reconocimientos individuales de incentivo mejoraran la actuación de
laboradores opina estar algo de acuerdo en
que los reconocimientos individuales son incentivos que mejoran su trabajo, el 40% de
los colaboradores opinan que está muy de acuerdo en que los incentivos individuales
ni en acuerdo ni
en desacuerdo en que los reconocimientos individuales mejoren su actuación en el
muy en desacuerdo en que los reconocimiento
La facilidad de comunicación entre el gerente general, los gerentes de área
% de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo en que la comunicación con el gerente general y los gerentes de área es
el 14% de los
es importante la facilidad de
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
comunicación con sus jefes de área, mucho menos con el gerente general.
8. La seguridad y estabilidad en el trabajo, es muy importante para los
colaboradores de la institución.
Análisis de Resultados: El
acuerdo en que la seguridad y estabilidad en el trabajo es muy importante para los
colaboradores y es un motivador para realizarlo cada día de mejor manera,
opinan que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo con que sea importante la
seguridad y estabilidad laboral para la realización de su trabajo
de los colaboradores opina que están algo de acuerdo en que la seguridad y estabilidad
en el trabajo es importante.
9. Tener un buen equipo de trabajo, es importante para los colaboradores.
Análisis de Resultados: El
acuerdo que contar con un buen equipo de trabajo es importante para los
3%
4%
85
comunicación con sus jefes de área, mucho menos con el gerente general.
La seguridad y estabilidad en el trabajo, es muy importante para los
colaboradores de la institución.
l 93% de los colaboradores coinciden que está muy de
acuerdo en que la seguridad y estabilidad en el trabajo es muy importante para los
colaboradores y es un motivador para realizarlo cada día de mejor manera,
ni en acuerdo ni en desacuerdo con que sea importante la
seguridad y estabilidad laboral para la realización de su trabajo, y mientras que
de los colaboradores opina que están algo de acuerdo en que la seguridad y estabilidad
Tener un buen equipo de trabajo, es importante para los colaboradores.
96% de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo que contar con un buen equipo de trabajo es importante para los
93%
4% 0%0%Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
96%
4% 0% 0% 0% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
comunicación con sus jefes de área, mucho menos con el gerente general.
La seguridad y estabilidad en el trabajo, es muy importante para los
% de los colaboradores coinciden que está muy de
acuerdo en que la seguridad y estabilidad en el trabajo es muy importante para los
colaboradores y es un motivador para realizarlo cada día de mejor manera, el 4%
ni en acuerdo ni en desacuerdo con que sea importante la
y mientras que el 3%
de los colaboradores opina que están algo de acuerdo en que la seguridad y estabilidad
Tener un buen equipo de trabajo, es importante para los colaboradores.
% de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo que contar con un buen equipo de trabajo es importante para los
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
colaboradores, el cual se convierte en un motivador,
algo de acuerdo en que si es importante contar con un buen equipo de trabajo en la
Cooperativa.
10. Los beneficios, las prestaciones y los programas de acción de la
cooperativa son factores importantes para conservar a los colaboradores en
sus puestos de trabajo.
Análisis de Resultados: El 64%
acuerdo con los beneficios y prestaciones que ofrece la cooperativa a sus
colaboradores es importante para retenerlos como miembros de su
32% considera que esta algo de acuerdo en que se motive en retener al personal por
medio de beneficios y prestaciones ofrecidos a hasta la fecha
considera que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo en que los beneficios, las
prestaciones y los programas de acción son factores para conservar a los
colaboradores en sus puestos de trabajo.
32%
4%
86
e convierte en un motivador, y el 4% de los colaboradores esta
algo de acuerdo en que si es importante contar con un buen equipo de trabajo en la
Los beneficios, las prestaciones y los programas de acción de la
cooperativa son factores importantes para conservar a los colaboradores en
sus puestos de trabajo.
El 64% de los colaboradores coinciden que están
los beneficios y prestaciones que ofrece la cooperativa a sus
colaboradores es importante para retenerlos como miembros de su equipo de trabajo, el
considera que esta algo de acuerdo en que se motive en retener al personal por
restaciones ofrecidos a hasta la fecha y el 4% restante
ni en acuerdo ni en desacuerdo en que los beneficios, las
prestaciones y los programas de acción son factores para conservar a los
colaboradores en sus puestos de trabajo.
64%
4% 0% 0% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
colaboradores esta
algo de acuerdo en que si es importante contar con un buen equipo de trabajo en la
Los beneficios, las prestaciones y los programas de acción de la
cooperativa son factores importantes para conservar a los colaboradores en
de los colaboradores coinciden que están muy de
los beneficios y prestaciones que ofrece la cooperativa a sus
equipo de trabajo, el
considera que esta algo de acuerdo en que se motive en retener al personal por
y el 4% restante
ni en acuerdo ni en desacuerdo en que los beneficios, las
prestaciones y los programas de acción son factores para conservar a los
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
11. Los colaboradores desean sentir que sus habilidades y capacidades reales
se emplean en su trabajo.
Análisis de Resultados: El 54%
acuerdo que en la Cooperativa tenga opciones a poder usar todas sus capacidades y
habilidades para la realización de su trabajo,
están algo de acuerdo en que se deb
capacidades y habilidades.
12. La supervisión frecuente hiere los sentimientos de los colaboradores.
Análisis de Resultados: El 39%
ni en desacuerdo en que la supervisión frecuente hiere los sentimientos de los
colaboradores, el 25% de los
sentimiento por lo que opinan que están muy
colaboradores opina que esta algo de ac
sentimientos y no la ve como positiva,
en desacuerdo en que la supervisión sea algo negativo y que eso pueda herir sus
sentimientos al momento de realizar su trabajo y el
46%
0%
14%
25%
87
Los colaboradores desean sentir que sus habilidades y capacidades reales
se emplean en su trabajo.
54% de los colaboradores coinciden en que están muy de
acuerdo que en la Cooperativa tenga opciones a poder usar todas sus capacidades y
habilidades para la realización de su trabajo, y el 46% de los colaboradores opinan que
están algo de acuerdo en que se deben sentir bien realizando su trabajo empleando sus
La supervisión frecuente hiere los sentimientos de los colaboradores.
39% de los colaboradores considera no estar ni en acuerdo
que la supervisión frecuente hiere los sentimientos de los
los colaboradores consideran que la supervisión hiere sus
sentimiento por lo que opinan que están muy en desacuerdo, el 15%
colaboradores opina que esta algo de acuerdo en que la supervisión hiere sus
sentimientos y no la ve como positiva, el 14% de los colaboradores opina que esta algo
en desacuerdo en que la supervisión sea algo negativo y que eso pueda herir sus
momento de realizar su trabajo y el 7% restante opina que
54%
0% 0% 0% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
7%
15%
39%
Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Los colaboradores desean sentir que sus habilidades y capacidades reales
de los colaboradores coinciden en que están muy de
acuerdo que en la Cooperativa tenga opciones a poder usar todas sus capacidades y
colaboradores opinan que
en sentir bien realizando su trabajo empleando sus
La supervisión frecuente hiere los sentimientos de los colaboradores.
colaboradores considera no estar ni en acuerdo
que la supervisión frecuente hiere los sentimientos de los
colaboradores consideran que la supervisión hiere sus
el 15% de los
uerdo en que la supervisión hiere sus
colaboradores opina que esta algo
en desacuerdo en que la supervisión sea algo negativo y que eso pueda herir sus
7% restante opina que está muy de
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
acuerdo en que la supervisión frecuente le hiere sus sentimientos.
13. La administración de la cooperativa debe esforzarse por desarrollar un
ambiente amistoso de trabajo entre sus colaboradores.
Análisis de Resultados: El 64%
Cooperativa debe realizar todos sus esfuerzos en desarrollar un buen ambiente de
trabajo entre todos sus colaboradores,
Cooperativa debe promover la a
los colaboradores considera que esta algo en desacuerdo en que la cooperativa se
esfuerce en crear ambientes amistosos de trabajo y el 4% opina estar muy en
desacuerdo en que la Cooperativa debe esforza
trabajo.
14. La administración de la cooperativa debe prestar especial cuidado en las
condiciones físicas en las cuales laboran sus colaboradores.
Análisis de Resultados: El 57%
en que la administración de la cooperativa tiene que esforzarse y prestar atención
25%
0%7%
36%
3%0%
88
acuerdo en que la supervisión frecuente le hiere sus sentimientos.
La administración de la cooperativa debe esforzarse por desarrollar un
ambiente amistoso de trabajo entre sus colaboradores.
64% de los colaboradores está muy de acuerdo
Cooperativa debe realizar todos sus esfuerzos en desarrollar un buen ambiente de
trabajo entre todos sus colaboradores, el 25% opina que esta algo de acuerdo en que la
Cooperativa debe promover la amistad y crear un buen ambiente de trabajo,
colaboradores considera que esta algo en desacuerdo en que la cooperativa se
ambientes amistosos de trabajo y el 4% opina estar muy en
desacuerdo en que la Cooperativa debe esforzarse por crear un ambiente amistoso de
La administración de la cooperativa debe prestar especial cuidado en las
condiciones físicas en las cuales laboran sus colaboradores.
57% de los colaboradores opina que está muy de acuerdo
en que la administración de la cooperativa tiene que esforzarse y prestar atención
64%
7% 4% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
57%
0% 4% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
La administración de la cooperativa debe esforzarse por desarrollar un
muy de acuerdo en que la
Cooperativa debe realizar todos sus esfuerzos en desarrollar un buen ambiente de
opina que esta algo de acuerdo en que la
mistad y crear un buen ambiente de trabajo, el 7% de
colaboradores considera que esta algo en desacuerdo en que la cooperativa se
ambientes amistosos de trabajo y el 4% opina estar muy en
rse por crear un ambiente amistoso de
La administración de la cooperativa debe prestar especial cuidado en las
colaboradores opina que está muy de acuerdo
en que la administración de la cooperativa tiene que esforzarse y prestar atención
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
especial a las condiciones en que se encuentran laborando su equipo de trabajo, como
un motivador de seguridad,
acuerdo en que la administración se preocupe por las condiciones físicas donde
laboran, el 4% opina que estarían
preocuparse por las condiciones físicas donde laboran y e
está ni en acuerdo ni en desacuerdo en que la administración debe velar por las
condiciones en que laboran sus colaboradores.
15. En el trabajo las buenas descripciones de puestos se hacen para que los
colaboradores conozcan exacta
Análisis de Resultados: El 57%
acuerdo en que contar con buenas descripciones de puestos hace que los
colaboradores conozcan lo que deben hacer y que se espera de ellos,
colaboradores opina estar algo de acuerdo en que las
ayudan a los colaboradores a hacer su trabajo de mejor manera.
43%
89
especial a las condiciones en que se encuentran laborando su equipo de trabajo, como
un motivador de seguridad, el 36% de los colaboradores opina que esta algo de
acuerdo en que la administración se preocupe por las condiciones físicas donde
opina que estarían muy en desacuerdo y que la administración debe de
ndiciones físicas donde laboran y el 3% restante opina que no
ni en acuerdo ni en desacuerdo en que la administración debe velar por las
condiciones en que laboran sus colaboradores.
En el trabajo las buenas descripciones de puestos se hacen para que los
colaboradores conozcan exactamente lo que se espera de ellos.
El 57% de los colaboradores coinciden que está muy de
acuerdo en que contar con buenas descripciones de puestos hace que los
colaboradores conozcan lo que deben hacer y que se espera de ellos, y
colaboradores opina estar algo de acuerdo en que las buenas descripciones de puestos
ayudan a los colaboradores a hacer su trabajo de mejor manera.
57%
0%0%
0% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
especial a las condiciones en que se encuentran laborando su equipo de trabajo, como
olaboradores opina que esta algo de
acuerdo en que la administración se preocupe por las condiciones físicas donde
en desacuerdo y que la administración debe de
l 3% restante opina que no
ni en acuerdo ni en desacuerdo en que la administración debe velar por las
En el trabajo las buenas descripciones de puestos se hacen para que los
mente lo que se espera de ellos.
de los colaboradores coinciden que está muy de
acuerdo en que contar con buenas descripciones de puestos hace que los
y el 43% de los
descripciones de puestos
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
16. Deben concederse aumentos especiales de salarios a los colaboradores
que se esfuerzan y hacen muy bien su trabajo.
Análisis de Resultados: El 43%
con que deben concederse aumentos de salarios especiales a los colaboradores que
muestran un muy buen desempeño y que esfuerzan mas,
opinan que están algo de acuerdo en que se deben conceder aumentos de salario a
quienes tienen mejor desempeño en su trabajo,
acuerdo ni en desacuerdo en que se concedan aumentos especiales por te
desempeño, lo consideran como un agregado a
está muy en desacuerdo en que debe concederse aumentos especiales por el buen
desempeño en el trabajo y mientras
aumentos especiales para los colaboradores que se esfuerzan por hacer bien su
trabajo.
17. Los colaboradores podrían pensar de si mismo hacer “Lo mejor” es muy
importante.
Análisis de Resultados: El
39%
11%3%
11%
90
Deben concederse aumentos especiales de salarios a los colaboradores
y hacen muy bien su trabajo.
43% de los colaboradores considera estar muy de acuerdo
con que deben concederse aumentos de salarios especiales a los colaboradores que
muestran un muy buen desempeño y que esfuerzan mas, el 39% de los
que están algo de acuerdo en que se deben conceder aumentos de salario a
quienes tienen mejor desempeño en su trabajo, el 11% de los colaboradores ni está en
acuerdo ni en desacuerdo en que se concedan aumentos especiales por te
desempeño, lo consideran como un agregado adicional a su trabajo, el 4% opina que
muy en desacuerdo en que debe concederse aumentos especiales por el buen
mientras el 3% está algo en desacuerdo en la concesión de
aumentos especiales para los colaboradores que se esfuerzan por hacer bien su
Los colaboradores podrían pensar de si mismo hacer “Lo mejor” es muy
89% de los colaboradores coinciden que están muy de
43%
4%Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
89%
0% 0% 0% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Deben concederse aumentos especiales de salarios a los colaboradores
colaboradores considera estar muy de acuerdo
con que deben concederse aumentos de salarios especiales a los colaboradores que
los colaboradores
que están algo de acuerdo en que se deben conceder aumentos de salario a
colaboradores ni está en
acuerdo ni en desacuerdo en que se concedan aumentos especiales por tener buen
dicional a su trabajo, el 4% opina que
muy en desacuerdo en que debe concederse aumentos especiales por el buen
algo en desacuerdo en la concesión de
aumentos especiales para los colaboradores que se esfuerzan por hacer bien su
Los colaboradores podrían pensar de si mismo hacer “Lo mejor” es muy
9% de los colaboradores coinciden que están muy de
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
acuerdo en que es importante pensar hacer lo mejor en su trabajo, como un motivador
de satisfacción personal por el trabajo bien hecho,
colaboradores opina que esta algo de acu
18. A los colaboradores les gustaría programar su propio trabajo y tomar
decisiones relacionadas con su trabajo con un mínimo de supervisión.
Análisis de Resultados: Los colaboradores en un 39% opinan que están
acuerdo en que a ellos les gustaría programar su trabajo y que la supervisión sea
mínima ya que tomaría decisiones propias relacionadas con su trabajo,
colaboradores opinan que no estarían ni en acuerdo ni en desacuerdo en que les
gustaría programar su trabajo y no les gustaría tomar sus propias decisiones al
momento de enfrentarse a situaciones de trabajo,
acuerdo en planificar y tomar decisiones en la realización de su trabajo, lo cual se
transformaría en un proceso de empoderamiento,
desacuerdo y que les gustaría que les dijeran que realizar y que les notificaran las
decisiones tomadas en relación al trabajo que realizan,
colaboradores están muy en desacuerdo en la planificación de su propio trabajo.
21%
11%11%
91
acuerdo en que es importante pensar hacer lo mejor en su trabajo, como un motivador
de satisfacción personal por el trabajo bien hecho, y mientras que
colaboradores opina que esta algo de acuerdo en que hacer lo mejor es gratificante.
A los colaboradores les gustaría programar su propio trabajo y tomar
decisiones relacionadas con su trabajo con un mínimo de supervisión.
Los colaboradores en un 39% opinan que están
acuerdo en que a ellos les gustaría programar su trabajo y que la supervisión sea
mínima ya que tomaría decisiones propias relacionadas con su trabajo,
colaboradores opinan que no estarían ni en acuerdo ni en desacuerdo en que les
gustaría programar su trabajo y no les gustaría tomar sus propias decisiones al
momento de enfrentarse a situaciones de trabajo, el 18% opinan que estarían muy de
anificar y tomar decisiones en la realización de su trabajo, lo cual se
transformaría en un proceso de empoderamiento, el 11% opina estar algo en
desacuerdo y que les gustaría que les dijeran que realizar y que les notificaran las
ación al trabajo que realizan, y mientras que el otro
colaboradores están muy en desacuerdo en la planificación de su propio trabajo.
18%
39%
Muy de Acuerdo
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Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
acuerdo en que es importante pensar hacer lo mejor en su trabajo, como un motivador
el 11% de los
erdo en que hacer lo mejor es gratificante.
A los colaboradores les gustaría programar su propio trabajo y tomar
decisiones relacionadas con su trabajo con un mínimo de supervisión.
Los colaboradores en un 39% opinan que están algo de
acuerdo en que a ellos les gustaría programar su trabajo y que la supervisión sea
mínima ya que tomaría decisiones propias relacionadas con su trabajo, el 21% de los
colaboradores opinan que no estarían ni en acuerdo ni en desacuerdo en que les
gustaría programar su trabajo y no les gustaría tomar sus propias decisiones al
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anificar y tomar decisiones en la realización de su trabajo, lo cual se
opina estar algo en
desacuerdo y que les gustaría que les dijeran que realizar y que les notificaran las
y mientras que el otro 11% los
colaboradores están muy en desacuerdo en la planificación de su propio trabajo.
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
19. La administración de la cooperativa debería demostrar mayor interés en los
colaboradores patrocinando act
trabajo.
Análisis de Resultados: Los
acuerdo en que se debería de promover actividades sociales después de las jornadas
laborales, para compartir y hacer agradables las relaciones de trabajo,
colaboradores opina que están muy de acuerdo en participar de actividades sociales
después de las horas de trabajo,
estarían ni en acuerdo ni en desacuerdo en participar en actividades sociales,
de los colaboradores opinan estar algo en desacuerdo
sociales.
20. El reconocimiento individual por una actuación que sobrepasa los
estándares, significa mucho p
Análisis de Resultados: El
acuerdo que cuando se realiza el trabajo y sobrepasa los estándares debe ser
reconocido de manera individual,
acuerdo en que se reconozca el esfuerzo de manera individual,
18%
18%
11%
92
La administración de la cooperativa debería demostrar mayor interés en los
colaboradores patrocinando actividades sociales después de las horas de
Los colaboradores en un 46% consideran esta
debería de promover actividades sociales después de las jornadas
ompartir y hacer agradables las relaciones de trabajo,
colaboradores opina que están muy de acuerdo en participar de actividades sociales
después de las horas de trabajo, el 18% de los colaboradores, consideran que no
i en desacuerdo en participar en actividades sociales,
opinan estar algo en desacuerdo en participar de las actividades
El reconocimiento individual por una actuación que sobrepasa los
estándares, significa mucho para los colaboradores.
68% de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo que cuando se realiza el trabajo y sobrepasa los estándares debe ser
reconocido de manera individual, el 18% de los colaboradores opina que esta algo de
acuerdo en que se reconozca el esfuerzo de manera individual, y
25%
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11% 0% Muy de Acuerdo
Algo de Acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
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Muy en desacuerdo
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Algo de Acuerdo
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desacuerdo
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Muy en desacuerdo
La administración de la cooperativa debería demostrar mayor interés en los
ividades sociales después de las horas de
consideran estar algo de
debería de promover actividades sociales después de las jornadas
ompartir y hacer agradables las relaciones de trabajo, el 25% de los
colaboradores opina que están muy de acuerdo en participar de actividades sociales
colaboradores, consideran que no
i en desacuerdo en participar en actividades sociales, y el 11%
en participar de las actividades
El reconocimiento individual por una actuación que sobrepasa los
de los colaboradores coinciden que están muy de
acuerdo que cuando se realiza el trabajo y sobrepasa los estándares debe ser
colaboradores opina que esta algo de
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Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
93
colaboradores opina que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo que en el
reconocimiento individual se realice al momento de realizar actividades que sobrepasan
los estándares de trabajo y el 3% restante considera estar algo en desacuerdo en que
se debe reconocer individualmente las actuaciones que sobrepasan los estándares
laborales dentro de la Cooperativa.
94
4.3 Resultados Hoja de Observación.
1. ¿Se trabaja en equipo en la cooperativa?
SI
No
¿Por qué? Los colaboradores se apoyan entre sí, aunque cada área de trabajo vela
por la atención de los servicios que presta a sus asociados.
2. ¿Los colaboradores de la cooperativa se apoyan entre sí en todo momento?
SI
No
¿Por qué? Los colaboradores siempre se apoyan, ya que es importante para la
atención de los requerimientos de sus asociados.
3. ¿Qué estilo de liderazgo se ejerce en la cooperativa entre la gerencia general
con sus colaboradores?
Autocrático
Democrático
Liberal
¿Por qué? La Gerencia General, así como los mandos medios comparten
información con sus compañeros de trabajo.
4. ¿Cómo califica la comunicación entre los colaboradores que laboran para la
cooperativa?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué? Las áreas de trabajo se complementan y trasladan información para que
la atención de los asociados sea de calidad.
X
X
X
X
95
5. ¿Cómo es la comunicación entre los colaboradores y sus jefes inmediatos así
como con la gerencia general?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué? Todos los colaboradores tienen acceso a comunicarse en todos los
niveles.
6. ¿El mobiliario y la tecnología implementada en las áreas de trabajo son
cómodos para el desarrollo del trabajo?
SI
No
¿Por qué? Se cuenta con mobiliario y equipo adecuado para desarrollar el trabajo y
se cuenta con tecnología actualizada.
7. ¿Es adecuada la ventilación en las áreas de trabajo de la cooperativa?
SI
No
¿Por qué? La ventilación es natural, el clima del lugar es adecuado, en las
agencias que el clima es cálido, se cuenta con aire acondicionado, es las agencias
de clima más templado es agradable.
8. ¿Cómo es la iluminación en las áreas de trabajo de la cooperativa?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué? Existen áreas de trabajo interna que no son de atención de asociados
que necesitan iluminación artificial (focos), la mayor parte del día. (Contabilidad).
X
X
X
X
96
9. ¿La infraestructura es adecuada para la prestación de los servicios que
ofrece la cooperativa a sus asociados?
SI
No
¿Por qué? Los edificios son propios y recientemente fueron construidos, en la
central el área de créditos es la que presenta deficiencia de espacio, reciben gran
cantidad de asociados, lo que si debe considerarse ampliarse.
X
97
V ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la calidad
de vida de los colaboradores de una empresa, lo cual influye de gran manera en la
productividad de esta, así como en el desarrollo del talento humano que la conforma.
Para la realización del proyecto de investigación se incluyeron 08 factores, los cuales
son: motivación, comunicación, instalaciones físicas, liderazgo, trabajo en equipo,
conflicto, oportunidades de desarrollo y satisfacción salarial.
Para Sanchez (2009), el clima organizacional constituye una de las mejores
herramientas para conocer formalmente lo que los colaboradores están pensando o
percibiendo de su compañía con respecto a las múltiples variables que intervienen en la
organización. Con la investigación realizada en la Cooperativa Moyutan, R. L., se
determinaron las percepciones que tienen sus colaboradores de su empresa, siendo las
áreas mejor calificadas, motivación, comunicación, liderazgo, trabajo en equipo.
Con base en la conducta humana está presente el fenómeno de la motivación. Para
Alvarez (2007), “la motivación, es todo aquello que hace que un individuo actué y se
comporte de una determinada manera”. De acuerdo con la investigación se puede
indicar que, en la Cooperativa Moyutan, R. L., se cumple con lo descrito por el autor,
debido a que los colaboradores y el gerente general lo confirman, pues indicaron que se
motiva a los colaboradores a través de incentivos salariales, con la participación en
talleres y seminarios de trabajo en equipo, celebrando cumpleaños y ocasiones
especiales y la realización de excursiones.
Así mismo, de acuerdo a los resultados del estudio, según los colaboradores de la
Cooperativa Moyutan, R. L., es importante, como fuente de motivación, el
reconocimiento por el buen desempeño, el sentimiento de tener un buen lugar para
trabajar, lo que se transforma en una fuente de seguridad, para el colaborador.
98
De acuerdo al test de motivación de Likert (1968), muestra que las necesidades mejor
cubiertas por los colaboradores de la Cooperativa Moyutan, R. L., son las necesidades
(básicas, de seguridad, de aceptación social, de autoestima), no obstante las
necesidades que a un no se han cubierto son las necesidades (autorrealización), es
decir no se cumple con el orden de la pirámide de las necesidades de Abraham
Maslow.
Para García, (2011), la comunicación, es el motivo de gran parte de los problemas que
se generan en el interior de las organizaciones tradicionales y contemporáneas.
También es de reconocer que es imposible trabajar sin ella, su importancia es tal, que
sin una comunicación adecuada los procesos administrativos en una organización se
tornan deficientes. De acuerdo a los resultados del estudio se determinó que dentro de
la Cooperativa Moyutan, R. L., recurren tanto a la comunicación formal y escrita:
(oficios, circulares, memos y notas), informal en menor medida (verbal), utilizadas tanto
por el Gerente General, mandos medios, así como los de colaboradores.
Además, el gerente general de la Cooperativa, manifestó que la comunicación que
existe entre él y los colaboradores que laboran en la institución es buena, lo cual se
confirma con la percepción que tienen los colaboradores al opinar que la comunicación
entre colaboradores y la gerencia general es buena.
Así mismo se les pregunto a los colaboradores sobre si la administración de la
Cooperativa, les informaba con claridad, el 63% de los colaboradores opinaron que
siempre se les informa de manera clara y comprensible. Además consideran que están
bien informados, en acceso y tiempo, por lo tanto, siempre saben a dónde ir cuando
tienen algún problema relacionado con su trabajo y que les afecta.
Las instalaciones físicas, constituyen un medio para poder desarrollar la actividad
laboral de buena manera. De acuerdo con el Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y
Salud (2009), el emplazamiento, el diseño, la estructura material y los elementos que
componen los edificios son factores que condicionan la salud, la seguridad y el
99
bienestar de los colaboradores y colaboradoras.
De lo anterior se estableció según el estudio realizado que los edificios de la
Cooperativa cumple con lo establecido, debido que tanto el Gerente General, como los
colaboradores, calificaron muy buenas las instalaciones físicas, porque consideran que
llenan las expectativas para desarrollar las diversas actividades que se realizan dentro
de la misma, por que los inmuebles que se tienen se ha diseñado pensando en la
seguridad, comodidad de los colaboradores, como de los asociados que se atienden
diariamente.
Además, los colaboradores, indicaron que la iluminación en el área de trabajo es muy
buena, debido a que todas las áreas y/o departamentos cuentan con lámparas
especiales que se requieren para desarrollar su trabajo. Además, calificaron la
ventilación como muy buena, porque en algunas agencias se cuenta con aire
acondicionado, donde el clima es más cálido. El 86% de los colaboradores opinan que
en la Cooperativa cuentan con la tecnología adecuada para la realización de su trabajo.
Así mismo cuentan con el mobiliario y equipo ergonómico que se requiere para cada
área de trabajo.
Según Sayas, P. y Cabrera, N. (2006), “liderazgo, es la influencia mediante la cual se
puede lograr que los miembros de una organización colaboren conscientemente y
motivados, en el logro de los objetivos organizacionales y consecuentemente de las
metas”.
En la Cooperativa Moyutan, R. L., de acuerdo a los resultados del estudio, se cumple lo
citado por los autores, el Gerente General considera su estilo de liderazgo como
democrático, los colaboradores manifestaron en un 86% que el estilo de liderazgo que
se ejerce con ellos es democrático, porque consideran que la administración de la
Cooperativa les delega funciones y responsabilidades. Así mismo, el 93% de los
colaboradores opinan que el estilo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato, los instan
a realizar mayores esfuerzos para obtener mejores logros que los obtenidos en el
100
pasado, lo que les provoca un clima de confianza dentro del grupo de trabajo.
De igual forma se les pregunto si su jefe inmediato, ejerce constante supervisión, en el
desarrollo del trabajo, donde el 71% de los colaboradores opina que, su jefe inmediato
si ejerce constante supervisión, con el fin de verificar que todo marche de la manera
correcta. Así mismo el Gerente General, se considera una persona dispuesta a
introducir cambios que favorezcan a la Cooperativa, ya que los considera como un
apoyo para la administración de la institución y en la prestación de los servicios que
demandan sus asociados.
Para García (2011), “trabajo en equipo, es el proceso de personas asignadas o auto
asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especificas para cumplir una
determinada meta bajo la conducción de un coordinador o líder”.
De acuerdo con los resultados que se obtuvieron del estudio en la Cooperativa
Moyutan, los colaboradores, en un 96% consideran, que en la institución se trabaja en
equipo, así mismo al cuestionar al Gerente General sobre el tema, coincide con los
colaboradores y opina que se hace necesario el trabajar en equipo, por el tipo de
institución que dirige y que es indispensable para la buena atención que se le brinda a
los asociados.
Por otra parte, se les pregunto a los colaboradores como calificarían el trabajo en
equipo que se desarrolla en la Cooperativa, opinando el 61% de los colaboradores, lo
calificaría como bueno, el 32% lo calificaría como muy bueno, el trabajo en equipo,
solamente el 7% de los colaboradores calificaría el trabajo en equipo como regular.
Así mismo, el total de los encuestados opina que dentro de la institución se promueve la
cooperación, como principio cooperativista, y que las relaciones de trabajo con los
compañeros las calificarían en un 57% como muy buenas, el 39% de colaboradores
califica las relaciones de trabajo como buenas, solamente el 4% calificaría las
relaciones de trabajo como regulares.
101
Para Herrera (2010), “la estabilidad laboral, es el grado en que los empleados ven en
la empresa claras posibilidades de pertenencia y estima que a la gente se le conserva o
despide con criterio justo”.
El total de los encuestados considera que la Cooperativa les ofrece estabilidad laboral y
por lo tanto, opinan en la misma proporción en que también están interesados en el
futuro de la institución, con lo cual se cumple lo descrito por el autor antes mencionado.
Así mismo, el 79% de los colaboradores opina que está de acuerdo en que la
Cooperativa lo capacita adecuadamente, solamente el 21% considera que no recibe la
capacitación adecuada para el mejor desarrollo de su trabajo y que debería de
mejorarse.
Para Tracy (2003), “las oportunidades de desarrollo, se deben entender desde una
perspectiva individualizada y no colectiva, ya que las repercusiones afectan en el plano
individual”.
Por lo tanto, de los resultados obtenidos de los colaboradores, el 96% opinan que en la
Cooperativa cuentan con buenas oportunidades para desarrollar una carrera
profesional, por lo tanto, el 82% de los colaboradores considera que dentro de la
institución se le prepara adecuadamente para ser promovido al reportarse una vacante.
De igual forma, el 61% de los colaboradores opina haber recibido una inducción
adecuada al momento de su afiliación como trabajador de la Cooperativa, pero el 36%
opina que la inducción recibida no fue la adecuada y que debe mejorarse.
Así mismo, el 75% de los colaboradores opina que dentro de las oportunidades de
desarrollo, esta la capacitación y que esta es desarrollada adecuadamente y que los
programas establecidos son efectivos, así mismo el 25% de los colaboradores, opina
que no recibe la capacitación y entrenamiento adecuado y que deben revisarse y
mejorarse.
102
Para Robbins (2004), señala que “la satisfacción laboral, puede definirse como la
actitud del empleado frente a su trabajo, está basada en las creencias y valores
desarrollados por las personas desde su propia labor”.
A los colaboradores se les cuestiono sobre si conocían y comprendían los beneficios de
trabajar en la Cooperativa, el total de los encuestados opinaron que si son conocidos y
comprendidos dichos beneficios. De la misma manera, se les cuestiono acerca de su
satisfacción por recibir una compensación salarial de acuerdo a sus habilidades y
experiencia, donde el 89% opina estar de acuerdo, por lo que consideran que sus
aspiraciones personales no crean conflicto con las políticas internas de la institución.
Así también se les cuestiono acerca de si, consideran que dentro de la institución, se
les evalúa de una forma justa su labor, opinando el 93% que si es evaluado su trabajo
de una manera justa y equitativa. De igual manera, el 96% de los colaboradores opinan
estar satisfechos con los beneficios de seguro, fondo de retiro, vacaciones y otros
beneficios adicionales que les brinda la Cooperativa por ser parte de su equipo de
trabajo.
103
VI CONCLUSIONES
Con los resultados del estudio realizado con el recurso humano, en la Cooperativa
Moyutan, R. L., en el municipio de Moyuta, Jutiapa, se deducen las siguientes
conclusiones:
1. Se logró determinar que la Cooperativa Moyutan, R. L., motiva a sus
colaboradores, a través de los siguientes medios: por incentivos económicos y
sociales, con la participación en seminarios y talleres de trabajo en equipo, con la
realización de actividades de celebración de sus cumpleaños y ocasiones
especiales, como: día del cariño, día de la madre, día del padre, día del niño, así
mismo a través de la realización de excursiones de parte de la Cooperativa y
también se motiva a través de la realización de actividades deportivas extra
laborales que involucran a personal operativo dentro de ellas.
2. La investigación en la Cooperativa Moyutan, R. L., logró establecer que las
formas de comunicación que prevalecen son: Verbal/Escrita y se consideran que
han sido eficientes, se determinó que los jefes inmediatos se preocupan por
mantener informado a su equipo de trabajo en el tiempo necesario, así mismo
saben a quién dirigirse cuando se tienen problemas relacionados con el trabajo.
3. Se estableció que uno de los aspectos más importantes son las relaciones
interpersonales de los colaboradores de la Cooperativa en actividades que se
realizan fuera del trabajo, así mismo reconocen que dichas relaciones son
calificadas como muy buenas y una minoría de colaboradores califica las
relaciones interpersonales como regulares.
4. De acuerdo a la investigación se logró establecer que las instalaciones físicas de
la Cooperativa, son adecuadas para la prestación de los servicios financieros que
la misma ofrece a sus asociados, esto lo confirman tanto los colaboradores,
como la Gerencia General. Así mismo se realizó observación en todas sus
104
agencias, lo que se estableció que en las oficinas centrales es donde más
concentración de personas se tiene, por lo que las instalaciones se quedan
pequeñas para la buena y adecuada atención de sus asociados.
5. De acuerdo a la investigación se logró determinar que el tipo de liderazgo que
utiliza la Cooperativa Moyutan, R. L., es de tipo Democrático, lo cual fue
confirmado por la mayoría de los colaboradores y también coincide con la opinión
de la Gerencia General.
6. Se determinó, que los colaboradores opinan que trabajan en equipo, pero de
acuerdo a la observación realizada, se puede considerar que no se realiza del
todo, por lo que cada área de trabajo, se preocupa por realizar su trabajo en
forma individual en la prestación de los servicios que demandan sus asociados.
7. De igual manera, la investigación logró determinar que la Gerencia General, es la
primera interesada en resolver los conflictos que surgen dentro de la
Cooperativa, estos se solucionan a través del diálogo y la conciliación entre las
partes involucradas, esto con el fin de mantener la armonía del grupo de trabajo.
8. Se establece con la investigación realizada en la Cooperativa, que los
colaboradores conocen que sí tienen oportunidad de desarrollo profesional
dentro de la misma, lo cual le permite a los colaboradores optar a puestos
superiores y en porcentaje del 4% los colaboradores opinó no conocer las
oportunidades de desarrollo dentro de la Cooperativa.
9. Del estudio, se logró establecer que dentro de los colaboradores existe un grado
de satisfacción alto, el 96% considera estar de acuerdo con su salario y las
prestaciones laborales que le ofrece la Cooperativa. Así mismo se confirmo con
el área encargada del personal que durante los últimos cinco años, se tuvo una
rotación de personal de: 12%, 11%, 18%, 30% y 20% respectivamente.
105
VII RECOMENDACIONES
1. Fortalecer los programas de motivación, tanto en incentivos económicos, como
sociales, con el fin de contribuir de manera positiva en clima organizacional de la
Cooperativa. Así también es importante realizar talleres y charlas sobre trabajo
en equipo de manera constante, para mantener el grupo siempre motivado
orientado en el cumplimiento de las metas de la organización.
2. La cooperativa debe enfocar sus esfuerzos en efectivizar constantemente las
formas de comunicación con sus colaboradores para que sea de forma clara y
precisa, con una plena identificación de los canales adecuados, para que la
misma alcance a todos los miembros de la organización.
3. Según la investigación realizada, en el tema de fortalecer las relaciones
interpersonales de los colaboradores de la Cooperativa Moyutan, R. L., existe un
pequeño grupo del personal, que no está de acuerdo en que las relaciones en el
grupo de trabajo sean importantes, para lo cual se propone implementar un
programa de convivencia grupal, donde se desarrollen actividades que
fortalezcan la cooperación y la ayuda mutua, como principios fundamentales del
cooperativismo, para dejar claro la importancia de este tema.
4. La cooperativa debe mantener una evaluación periódica de sus áreas sensibles
de atención a sus asociados, para evitar el hacinamiento de colaboradores, como
de los demandantes de sus servicios financieros, esto con el fin de lograr dar un
servicio de calidad y personalizado.
5. Es de vital importancia seguir cultivando el tipo de liderazgo Democrático, los
colaboradores, se sienten importantes cuando se les toma en cuenta para tomar
algunas decisiones que se relacionan con su trabajo. Esto se considera una
fortaleza dentro de la institución.
106
6. La Cooperativa Moyutan, debe enfocar sus esfuerzos en fortalecer el trabajo en
equipo, con el fin de lograr la satisfacción de sus asociados en la demanda de
sus servicios financieros y de esta manera generar un clima organizacional
adecuado que lo perciban tanto el cliente interno, como externo.
7. Para mantener la armonía dentro del grupo de trabajo, es necesario que el
personal tenga conocimiento del procedimiento de resolución de conflictos al
momento de darse, por lo que es necesario implementar un esquema de
resolución de conflictos y socializarlo para que las personas conozcan como se
debe proceder en los diferentes casos.
8. Para que los colaboradores antiguos, como de reciente ingreso tengan
conocimiento de las oportunidades de desarrollo que les brinda la Cooperativa,
es necesario crear una política interna en el área de administración del personal,
que contengan los requerimientos mínimos que necesita cada área y que el
personal conozca cuales son las cualidades y capacidades que se necesitan en
cada puesto de trabajo.
9. La cooperativa debe evaluar la implementación de un programa de inducción al
personal de nuevo ingreso, con el fin de lograr la fidelización de su recurso
humano y con esto, retener al personal, motivado e identificado con la institución.
10. La administración debe enfocar sus esfuerzos en mantener un alto grado de
satisfacción de su personal, esto puede lograrse a través de la implementación
de un programa de incentivos por productividad, para mantener a los
colaboradores motivados y retenerlos dentro de la institución, enfocados en
lograr las metas estratégicas de crecimiento definidas. Con dicha implementación
se puede lograr disminuir los índices de rotación que se han tenido durante los
últimos 5 años.
107
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110
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30. Levin, R. y Rubín, D. (2004), Estadística para Administración y Economía. (7ª.
ed.). Mexico: Prentice Hall.
31. Ley General de Cooperativas y su reglamento, Decreto 82-78. Guatemala.
32. Litwin y Stringer, (2000), Estructura organizacional. (10ª. ed.). México:
Prentice Hall.
33. Likert, R. Teorías del Liderazgo. Recuperado el 04/04/2012. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml
34. Likert, R. (1968), El Factor Humano en la empresa. España Editorial Deusto:
disponible en: http://www.librospdf.net/escala-likert/1/ consultado el 28 de
Octubre de 2012.
35. McGregor, D. (2000). El ser humano, parte de la empresa. Ultima Edición.
New York, Estados Unidos: McGraw Hill.
36. Martini, D. (2009). El liderazgo como función dentro de la organización.
México: Prentice Hall.
37. Millán, M. (2008), Tipos de comunicación. Colombia: Edición Norma.
38. Mondy, W. y Noé, R. (2005), Ergonomía. Administración de recursos
humanos. Novena edición, México: McGraw Hill.
39. Moyutan, 2012.Historia de la cooperativa. Sección Nosotros. Recuperado el
04/04/2012, disponible en: http://www.moyutan.com.gt/historia.html
111
40. Robbins, S. (2004), Comportamiento Organizacional (7ª .ed.) México: Prentice-
Hall.
41. Salazar, J., Guerrero, J., Machado, B. (2009) Clima y Cultura Organizacional:
Dos componentes esenciales en la productividad laboral. ACIMED 20(4): 67-75.
42. Weinert, Ansfried, B. (1985) Manual de Psicología de la Organización. La
conducta humana en las organizaciones. Barcelona. Herder.
43. Zayas, P., Cabrea, N. (2006) Liderazgo Empresarial. Ed. Academia, La
Habana, Cuba.
112
113
114
ANEXO NO. 1
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE GENERAL DE LA COOPERATIVA
MOYUTAN, R. L.
INSTRUCCIONES:
A continuación se presenta una serie de preguntas a las cuales usted deberá indicar
marcando una X la respuesta que usted considere sea la más idónea.
1. ¿En la Cooperativa Moyutan, R. L., se motiva al personal?
SI
NO
2. ¿Si se motiva a los colaboradores ¿De qué manera se hace?
Celebrando cumpleaños y ocasiones especiales
Con talleres y seminarios de trabajo en equipo.
Practicando actividades deportivas
A través de incentivos salariales
Realizando excursiones
Otras maneras
3. ¿Qué tipo de comunicación, cree usted que prevalece en la Cooperativa
Moyutan, R. L.
Formal
Informal
Ambas.
4. ¿Qué medios utiliza usted para comunicarse con su personal.
Escrito
Verbal
Ambas
115
5. ¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la Cooperativa?
Excelente
Buena
Regular
Mala.
Porque?_____________________________________________________
___________________________________________________________
6. ¿Cómo considera las instalaciones físicas de la Cooperativa?.
Muy buena
Buena
Regular
Mala
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. ¿Considera usted que en la Cooperativa Moyutan, se cuenta con la
tecnología adecuada para la realización del trabajo?.
SI
NO
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
8. ¿Considera usted que las sillas y los escritorios de trabajo con que cuentan
los colaboradores son cómodos?
SI
NO
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
116
9. ¿Considera usted que en la Cooperativa Moyutan, se cuenta con el
mobiliario y equipo adecuado para la realización del trabajo?.
SI
NO
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
10. ¿Cómo considera el estilo de liderazgo que ejerce sobre sus
colaboradores?
Autocrático
Democrático
Liberal
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
11. ¿Considera que es necesario ejercer constante supervisión en el desarrollo
de las tareas de los colaboradores.
SI
No
Algunas Veces
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
12. ¿Presiona usted para la obtención de resultados?
SI
No
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
117
13. ¿Insta usted a sus colaboradores para que realicen un esfuerzo mayor en
su trabajo para obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado?
SI
NO
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
14. ¿Estaría usted, dispuesto a introducción de cambios que vengan a
favorecer la Cooperativa?
SI
NO
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
15. ¿Resuelve usted, las diferencias de trabajo que surgen entre sus
colaboradores?
Si
No
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
16. ¿Cree usted que en la Cooperativa se trabaja en equipo?
Si
No
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
118
17. ¿Promueve usted la cooperación dentro de sus colaboradores?
Si
No
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
18. ¿Toma en cuenta la opinión de sus colaboradores para la toma de
decisiones?
Si
No
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
19. ¿Promueve usted la participación de su personal en el cumplimiento de los
objetivos?
Si
No
¿Porque?_________________________________________________________
_________________________________________________________________
119
ANEXO NO. 2
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
DIRIGIDO AL PERSONAL DE LA COOPERATIVA MOYUTAN, R. L.
Instrucciones:
A continuación se presenta una serie de interrogantes a las que usted deberá
marcar con una X la respuesta que considere sea la más idónea. “La encuesta es
totalmente anónima, por lo que siéntase libre de expresar sus comentarios en forma
sincera y responsable”.
Sexo:
Masculino Femenino
Edad:
18-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46 o más
Tiempo de laborar para la Institución.
0 a 4 años
5 a 9 años
10 a 14 años
15-19 años
20 o más años
120
Nivel Académico:
Primaria
Básico
Diversificado.
Universitario
Maestría
1. ¿Considera que se motiva a los colaboradores en la Cooperativa?
SI NO
2. ¿De qué maneras se motiva a los colaboradores?
Celebrando cumpleaños y ocasiones especiales
Con talleres y seminarios de trabajo en equipo.
Practicando actividades deportivas
A través de incentivos salariales
Realizando excursiones
Otras maneras
¿Qué lo motiva a realizar su trabajo de la mejor manera?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿En la Cooperativa se reconoce y se estimula a los colaboradores que más
se destacan en el trabajo?
Si De que maneras:___________________________________________
No. ¿Por qué? ________________________________________________
4. ¿Considera usted que la Cooperativa es un buen lugar para trabajar?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
121
5. ¿Recomendaría a un amigo o familiar para que trabajara en la Cooperativa?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
6. ¿Qué tipo de comunicación considera que es la que prevalece en la
Cooperativa?
Formal
Informal
Ambas
7. ¿Conoce y entiende los objetivos de la Cooperativa?
SI ¿Por qué? ________________________________________________
NO ¿Por qué? ________________________________________________
8. ¿Cree estar satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de
la Cooperativa?
Si ¿Por qué? _______________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
9. ¿Qué medios utiliza la Cooperativa para comunicarse con usted?
Verbal
Escrito
Ambas.
10. ¿Cree usted que tiene acceso y en tiempo la información sobre lo que le
afecta?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
122
11. ¿Cree que su jefe inmediato lo tiene bien informado?.
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
12. ¿Usted sabe a dónde dirigirse cuando tiene un problema relacionado con el
trabajo?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
13. ¿Cómo calificaría la comunicación que se tiene entre las áreas de trabajo
de la Cooperativa, así como en sus agencias?.
Excelente
Buena
Regular
Mala
14. ¿Cree usted que se le informa con claridad?
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
15. ¿Cómo califica usted las instalaciones físicas de la Cooperativa?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
¿Por qué? __________________________________________________________
123
16. ¿Cómo califica la iluminación en el área de trabajo?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
¿Por qué? ___________________________________________________________
17. ¿Cómo califica la ventilación en el área de trabajo?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
¿Por qué? ___________________________________________________________
18. ¿Considera usted que cuenta con la tecnología adecuada para realizar el
trabajo?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
19. ¿Dispone usted de espacio adecuado para realizar su trabajo?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
20. ¿Considera usted que el mobiliario y equipo es el adecuado para realizar su
trabajo?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
21. ¿Las sillas que utiliza son cómodas?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
124
22. ¿El escritorio de trabajo es cómodo?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
23. ¿Cómo considera el estilo de liderazgo que maneja la administración de la
Cooperativa?
Autocrático
Democrático
Liberal
No sabe
¿Por qué? ___________________________________________________________
24. ¿Su jefe inmediato crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo?
Si ¿Por qué? ________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________
25. ¿Cómo considera el tipo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
Autocrático
Democrático
Liberal
No sabe
¿Por qué?___________________________________________________________
26. ¿Afecta en su trabajo el estilo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
27. ¿Su jefe inmediato ejerce constante supervisión en el desarrollo de su
trabajo?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
125
28. ¿Su jefe inmediato insta a sus colaboradores a realizar mayores esfuerzos
de trabajo para obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
29. ¿Considera usted que en la Cooperativa se trabaja en equipo?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
30. ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo que realizan los departamentos de la
Cooperativa, así como sus agencias?
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
¿Por qué?___________________________________________________________
31. ¿Considera que los jefes de áreas y/o departamentos promueven la
cooperación del personal a su cargo?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
32. ¿Cómo son las relaciones con sus compañeros de trabajo?
Muy buenas
Buenas
Regular
Mala
126
33. ¿Su equipo de trabajo coopera con otros departamentos y/o agencias para
el cumplimiento de los objetivos de la Cooperativa?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
34. ¿En su equipo de trabajo usted es considerado para tomar algunas
decisiones?
Si ¿Por qué?_______________________________________________
No ¿Por qué?_______________________________________________
35. ¿Considera usted que la Cooperativa brinda estabilidad laboral?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
36. ¿Está usted interesado en el futuro de la Cooperativa?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
37. ¿Cree usted que recibe la capacitación y entrenamiento necesario para
desarrollar su trabajo?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
38. ¿Cree usted que hay suficientes oportunidades de carrera y/o
mejoramiento profesional en la Cooperativa?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
127
39. ¿Considera usted que la Cooperativa prepara adecuadamente a su personal
para que sean promovidos?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
40. ¿Cuenta la Cooperativa con un programa de inducción para personal de
nuevo ingreso?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
41. ¿Considera usted que los programas de entrenamiento y desarrollo
disponibles de la Cooperativa son efectivos?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
42. ¿Conoce y comprende los beneficios de trabajar en la Cooperativa?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
43. ¿Cree usted que recibe una compensación salarial acorde a sus
habilidades y experiencia?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
44. ¿Cree usted que sus aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la
Cooperativa?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
128
45. ¿Cree usted que su trabajo es evaluado en forma justa?
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
46. ¿Está usted satisfecho con los beneficios que le otorga la Cooperativa
(seguro, fondo de retiro, vacaciones, etc.)
Si ¿Por qué?________________________________________________
No ¿Por qué?________________________________________________
129
ANEXO NO. 3
TEST DE MOTIVACIÓN
Instrucciones: A continuación se le presenta una serie de situaciones las cuales usted
debe responder de la siguiente manera en una escala de 1 a 5. “La encuesta es
totalmente anónima, por lo que siéntase libre de expresar sus comentarios en forma
sincera y responsable”.
Muy de acuerdo 5.
Algo de acuerdo 4.
Ni en acuerdo ni en desacuerdo 3.
Algo en desacuerdo 2.
Muy en desacuerdo 1.
Situé el número de su elección en la casilla correspondiente.
1. Los colaboradores necesitan que se les recuerde las tareas que deben realizar.
2. Todo colaborador desea que su trabajo sea muy estimulante.
3. Los colaboradores desean aportar lo mejor en todo lo que hacen.
4. Una recompensa importante para los colaboradores es el orgullo en el trabajo
personal.
130
5. La calidad de las relaciones en el grupo informal de trabajo, es muy importante.
6. Los reconocimientos individuales de incentivo mejoraran la actuación de los
colaboradores
7. La facilidad de comunicación entre el gerente general, los gerentes de área y jefes
inmediatos, es importante para los colaboradores.
8. La seguridad y estabilidad en el trabajo, es muy importante para los colaboradores
de la institución.
9. Tener un buen equipo de trabajo, es importante para los colaboradores.
10. Los beneficios, las prestaciones y los programas de acción de la cooperativa son
factores importantes para conservar a los colaboradores en sus puestos de trabajo.
11. Los colaboradores desean sentir que sus habilidades y capacidades reales se
emplean en su trabajo.
12. La supervisión frecuente hiere los sentimientos de los colaboradores.
13. La administración de la cooperativa debe esforzarse por desarrollar un ambiente
amistoso de trabajo entre sus colaboradores.
131
14. La administración de la cooperativa debe prestar especial cuidado en las
condiciones físicas en las cuales laboran sus colaboradores.
15. En el trabajo las buenas descripciones de puestos se hacen para que los
colaboradores conozcan exactamente lo que se espera de ellos.
16. Deben concederse aumentos especiales de salarios a los colaboradores que se
esfuerzan y hacen muy bien su trabajo.
17. Los colaboradores podrían pensar de si mismo hacer “Lo mejor” es muy importante.
18. A los colaboradores les gustaría programar su propio trabajo y tomar decisiones
relacionadas con su trabajo con un mínimo de supervisión.
19. La administración de la cooperativa debería demostrar mayor interés en los
colaboradores patrocinando actividades sociales después de las horas de trabajo.
20. El reconocimiento individual por una actuación que sobrepasa los estándares,
significa mucho para los colaboradores.
132
ANEXO NO. 4
HOJA DE OBSERVACIÓN.
1. ¿Se trabaja en equipo en la cooperativa?
SI
No
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿Los colaboradores de la cooperativa se apoyan entre si en todo momento?
SI
No
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
3. ¿Qué estilo de liderazgo se ejerce en la cooperativa entre la gerencia general
con sus colaboradores?
Autocrático
Democrático
Liberal
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
4. ¿Cómo califica la comunicación entre los colaboradores que laboran para la
cooperativa?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
133
5. ¿Cómo es la comunicación entre los colaboradores y sus jefes inmediatos así
como con la gerencia general?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
6. ¿El mobiliario y la tecnología implementada en las áreas de trabajo son
cómodos para el desarrollo del trabajo?
SI
No
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
7. ¿Es adecuada la ventilación en las áreas de trabajo de la cooperativa?
SI
No
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
8. ¿Cómo es la iluminación en las áreas de trabajo de la cooperativa?
Buena
Regular
Mala
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
9. La infraestructura es adecuada para la prestación de los servicios que ofrece
la cooperativa a sus asociados?
SI
No
¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
134
ANEXO NO. 5
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO INTEGRAL MOYUTAN, AFILIADA A
MICOOPE.
SITUACIONES
ACTUALES
CAUSAS
PRONOSTICOS CONTROL AL PRONOSTICO
Motivación del Personal
No se conoce el grado de motivación de los colaboradores.
Baja productividad en la ejecución de las tareas y alcance de metas.
Evaluación del personal con Test de Motivación y Medir el grado de motivación del personal,
Procesos de Liderazgo.
Falta de Identificación con la Cooperativa.
Perdida de los valores organizacionales, así como los personales.
Evaluación Implementación de Proceso de Inducción a colaboradores de nuevo ingreso.
Relaciones Interpersonales.
Definición y Conocimiento Canales de comunicación.
Entorpecer la comunicación entre áreas. Tardanza en hace llegar la información a los departamentos o agencias.
Realizar una evaluación de las relaciones entre colaboradores (jefes, colaboradores, supervisores).
Políticas de Desarrollo Profesional.
Índice de Rotación de personal mayor del 10% durante los últimos 5 años.
Personal capacitado y con experiencia emigrando a otras instituciones similares.
Implementación de políticas de preparación académica universitaria. (Bonos por preparación académica).
Ambiente Físico-Infraestructura.
Hacinamiento en las instalaciones por el crecimiento de Operaciones, así como de asociados.
Deficiencia en atención de los asociados en la obtención de sus servicios y operaciones. Formación de colas en las áreas sensibles de la Cooperativa.
Evaluación de los espacios de trabajo, del mobiliario y herramientas de trabajo, para la comodidad en la ejecución de las tareas.
135
ANEXO NO. 6
CUADRO DE MEDICIÓN DE VARIABLES E INDICADORES
Variable INDICADORES SUJETOS
INSTRUMENTO
TÉCNICA
CLIMA
ORGANIZACIONAL
:
MOTIVACION
¿Considera que se motiva a los
colaboradores en la Cooperativa?
¿De qué manera se motiva a los
colaboradores?
¿Qué lo motiva a realizar su trabajo
de la mejor manera?
¿En la Cooperativa se reconoce y se
estimula a los colaboradores que
más se destacan en el trabajo?
¿Considera usted que la Cooperativa
es un buen lugar para trabajar?
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
136
¿Recomendaría a un amigo o
familiar para que trabajara en la
Cooperativa?
COMUNICACION
¿Qué tipo de comunicación
considera que es la que prevalece en
la Cooperativa?
¿Conoce y entiende los objetivos de
la Cooperativa?
¿Cree estar satisfecho y
comprometido con las directrices
estratégicas de la Cooperativa?
¿Qué medios utiliza la Cooperativa
para comunicarse con usted?
¿Cree usted que tiene acceso y en
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
137
tiempo la información sobre lo que le
afecta?
¿Cree que su jefe inmediato lo tiene
bien informado?.
¿Usted sabe a dónde ir cuando tiene
un problema relacionado con el
trabajo?
¿Cree usted que sus compañeros de
trabajo son fáciles de contactar?
¿Cómo calificaría la comunicación
que se tiene entre las áreas de
trabajo de la Cooperativa, así como
en sus agencias?.
¿Con que departamentos tiene usted
mayor comunicación?.
¿Cree usted que se le informa con
138
claridad?
¿Cuándo se comunican con usted se
es amable cordial?
INSTALACIONES FISICAS
¿Cómo califica usted las
instalaciones físicas de la
Cooperativa?
¿Cómo califica la iluminación en el
área de trabajo?
¿Cómo califica la ventilación en el
area de trabajo?
¿Considera usted que cuenta con la
tecnología adecuada para realizar el
trabajo?
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
139
¿Dispone usted de espacio
adecuado para realizar su trabajo?
¿La tecnología con que cuenta
provoca beneficios para su trabajo?
¿Considera usted que el mobiliario y
equipo es el adecuado para realizar
su trabajo?
¿Las sillas que utiliza son cómodas?
¿El escritorio de trabajo es cómodo?
¿El monitor de su computadora es el
adecuado y no daña su visión?
LIDERAZGO
¿Cómo considera el estilo de
liderazgo que maneja la
administración de la Cooperativa?
140
¿Su jefe inmediato crea una
atmosfera de confianza en el grupo
de trabajo?
¿Su jefe desconfía del grupo de
trabajo a su cargo?
¿Las órdenes dadas por su jefe
inmediato son impartidas
arbitrariamente?
¿Cómo considera el tipo de liderazgo
que ejerce su jefe inmediato?
¿Afecta en su trabajo el estilo de
liderazgo que ejerce su jefe
inmediato?
¿Su jefe inmediato ejerce constante
supervisión en el desarrollo de su
trabajo?
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
141
¿Su jefe inmediato insta a sus
colaboradores a realizar mayores
esfuerzos de trabajo para obtener
mejores logros que los obtenidos en
el pasado?
¿Su jefe inmediato toma sus propias
decisiones con base a lineamientos
recibidos sin tener que consultar
innecesariamente?
TRABAJO EN EQUIPO.
¿Considera usted que en la
Cooperativa se trabaja en equipo?
¿Cómo calificaría el trabajo en
equipo que realizan los
departamentos de la Cooperativa,
así como sus agencias?
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
142
¿Considera que los jefes de áreas
y/o departamentos promueven la
cooperación del personal a su
cargo?
¿Cómo son las relaciones con sus
compañeros de trabajo?
¿Su equipo de trabajo coopera con
otros departamentos y/o agencias
para el cumplimiento de los objetivos
de la Cooperativa?
¿Cree usted que puede contar con
sus compañeros de trabajo cuando
lo necesita?
¿En su equipo de trabajo usted es
considerado para tomar algunas
decisiones?
143
CONFLICTO
¿Qué tipos de conflictos se dan en la
Cooperativa?
¿De qué manera se solucionan los
conflictos dentro de la Cooperativa.
¿Con que frecuencia se dan los
conflictos en la Cooperativa?
¿Cuándo encuentra conflictos de
baja complejidad, se solucionan
personalmente?
¿Su jefe ayuda a encontrar
soluciones ante cualquier conflicto
que afronte?
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
144
OPORTUNIDADES DE
DESARROLLO.
¿La Cooperativa brinda estabilidad
laboral?
¿La Cooperativa contrata personal
temporal?
¿Le interesa a usted el futuro de la
Cooperativa?
¿Cree usted que recibe la
capacitación y entrenamiento
necesario para desarrollar su
trabajo?
¿Cree usted que hay suficientes
oportunidades de carrera y/o
mejoramiento profesional en la
Cooperativa?
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
145
¿Considera usted que la Cooperativa
prepara adecuadamente a su
personal para que sean promovidos?
¿Cuenta la Cooperativa con un
programa de inducción para personal
de nuevo ingreso?
¿Su jefe inmediato lo alienta para
participar en programas de
capacitación?
¿Considera usted que los programas
de entrenamiento y desarrollo
disponibles de la Cooperativa son
efectivos?
146
SATISFACCION SALARIAL
¿Conoce y comprende los beneficios
de trabajar en la Cooperativa?
¿Cree usted que recibe una
compensación salarial acorde a sus
habilidades y experiencia?
¿Cree usted que sus aspiraciones se
ven frustradas por las políticas de la
Cooperativa?
¿Cree usted que su trabajo es
evaluado en forma justa?
¿Está usted satisfecho con los
beneficios que le otorga la
Cooperativa (seguro, fondo de retiro,
vacaciones, etc.
Gerente General
Colaboradores
Cuestionario
Cuestionario
Entrevista
Encuesta
147
ANEXO VII
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROPUESTA DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COOPERATIVA
DE AHORRO Y CREDITO INTEGRAL, MOYUTAN, R. L.
RONY ESTUARDO LOPEZ RAMIREZ
CARNÉ: 2252300
Jutiapa, Mayo de 2013
Sede Regional de Jutiapa
148
INDICE
Mejora del Clima Organizacional en Cooperativa Moyutan, R. L.
Introducción………………………………………………………………………………148
Objetivos………………………………………………………………………………….149
Beneficios………………………………………………………………………………... 150
Programa de Inducción………………………………………………………………… 151
I. Política ..…………………………………………………………………….. 151
II. Normas ..…………………………………………………………………….. 151
III. Alcance………………………………………………………………………. 153
IV. Procedimiento………………………………………………………………..154
V. Confirmación en el puesto…………………………………………………. 156
VI. Flujograma…………………………………………………………………... 157
VII. Anexos de Propuesta………………………………………………………. 158
149
INTRODUCCION
El Programa de Inducción para sus nuevos colaboradores, tiene por finalidad
proporcionarles información básica de la empresa y capacitarlos en el correcto
cumplimiento de sus funciones dentro del área a desempeñar.
El conocimiento, que el colaborador obtiene en este proceso de inducción, se basa en
el funcionamiento de la empresa y en el desempeño adecuado dentro del área de su
responsabilidad. Durante esta etapa se reforzarán las siguientes áreas: Las normas,
políticas, principios, valores, normas de conducta, metas y objetivos de la organización.
La institución proveerá de las herramientas necesarias que permitan obtener un
colaborador apto y calificado para cumplir sus funciones.
La motivación de los nuevos colaboradores es un aspecto muy importante, porque de
este aspecto dependerá el entusiasmo y compromiso que ponga el trabajador en el
desempeño de sus funciones, así como en el cumplimiento de metas y objetivos de su
área, alcanzando beneficios directos de productividad para la empresa. Al recibir la
debida motivación en el proceso de inducción, estarán preparados para un nuevo reto,
incorporándose efectivamente a un nuevo equipo de trabajo y a una nueva cultura.
La Socialización, es vital durante la etapa de inducción, permite lograr el máximo
rendimiento de los colaboradores e integrarlos en los equipos de trabajo. De esta
manera la persona que ingresa a la organización consigue beneficios claves para su
desarrollo, incrementa sus niveles de satisfacción y logros, reduciendo a su vez los
niveles de la ansiedad, lo que redunda directamente en una mayor identificación con la
organización y en una menor rotación de personal.
150
OBJETIVOS:
Objetivo general:
Facilitar la adaptación e integración del nuevo colaborador a la organización y a su
puesto de trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con las
características y dimensiones de la misma.
Objetivos específicos:
• Proporcionar al colaborador información referente al contexto general donde ingresa;
es decir, su historia, estructura, evolución y actividad a que se dedica.
• Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la
organización a la cual ingresa.
• Suministrar al colaborador información sobre los beneficios sociales, económicos,
actividades deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de
personal.
• Contribuir a la identificación del colaborador con su situación de trabajo y todo lo que
ello implica.
• Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la
institución, en cuanto a políticas, normas, procedimientos y cambios de estructura.
• Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptación con su grupo
de trabajo.
Propósito:
La propuesta planteada está orientada a ofrecer un Instrumento que permita a la
cooperativa lograr que sus colaboradores se adapten e identifiquen con ella, de manera
de mantener los elevados estándares de calidad de servicios y de formar y conservar
trabajadores eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados.
151
BENEFICIOS:
• Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con
la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización.
• Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van
a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su
compromiso y su rendimiento.
• Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
• Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el colaborador forme y tenga
parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
• Reducir la rotación.
• Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.
• Mejorar el compromiso del colaborador.
• Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
• Facilitar el aprendizaje.
• Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados.
• Reducir los costos de la puesta en marcha.
152
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
I. POLÍTICA:
Todos los colaboradores que ingrese a la Cooperativa de Ahorro y Crédito, Moyutan,
R.L. deberá recibir la información general y específica necesaria para su adecuada
adaptación a la institución y a su puesto de trabajo.
II. NORMAS:
I. 1. Todo colaborador que ingrese a laborar en la Cooperativa, sin importar su puesto o
nivel jerárquico, deberá completar el proceso de Inducción Inicial antes de ser
asignado a su área de trabajo, mismo que se llevará a cabo durante los primeros
dos días de labores del empleado y en las instalaciones de las Oficinas Centrales
de la Cooperativa.
I. 2. El departamento de Talento Humano deberá definir la fecha de inicio del
colaborador tomando en cuenta la disponibilidad de tiempo de cada uno de los
responsables del Proceso de Inducción Inicial.
I. 3. El jefe inmediato de cada colaborador será el responsable de impartir la Inducción
Inicial al puesto de trabajo del mismo, así como del seguimiento y evaluación final
de todo el Proceso de Inducción.
I. 4. Para la inducción específica a cada puesto de trabajo, se deberá seleccionar un
grupo de Tutores, mismos que recibirán una formación específica para desempeñar
Manual de Políticas, Normas y Pocedimientos
Nombre: Inducción del Personal Código: DIP-01-2013 Fecha de Autorización:
02/05/2013
Ultima Modificación: 15/05/2013
153
esta función, guías detalladas con los contenidos a impartir, así como un incentivo
especial por su labor. Toda esta fase del proceso deberá llevarse a cabo en las
instalaciones de las Oficinas Centrales de la Cooperativa.
I. 5. La selección de los Tutores estará a cargo del Departamento de Talento Humano,
quien tomará en cuenta la antigüedad, desempeño, experiencia, actitud y voluntad
de los colaboradores para integrar este equipo.
I. 6. El tiempo normal para esta Tutoría será de 15 días hábiles, sin embargo el Jefe
Inmediato podrá solicitar una extensión o reducción de este tiempo, según los
resultados del monitoreo de avance y/o de la evaluación final; siempre y cuando
cuente con el aval del Tutor y la autorización del Jefe de Talento Humano.
I. 7. Todos los colaboradores de nuevo ingreso, recibirán un Taller de Inducción
General, de dos días de duración, que deberá organizarse durante la tercera
semana de cada mes, siempre que se complete un quórum mínimo de 4 personas;
en caso de no completarse esta cantidad podrán agruparse las personas que
ingresen el mes siguiente, cuando se deberá llevar a cabo el Taller sin importar el
número de participantes.
I. 8. El Taller General de Inducción deberá contar con el apoyo y participación activa de
los responsables de cada una de las áreas definidas, quienes deberán dedicar el
tiempo estipulado para impartir cada tema en los días y horas correspondientes, de
conformidad con el Programa definido. Así mismo, los colaboradores de nuevo
ingreso convocados a este taller deberán disponer del tiempo completo para
participar en el mismo sin recibir interrupciones de tipo laboral.
I. 9. Todos los instructores asignados para impartir temas durante el proceso de
Inducción Inicial y el Taller de Inducción General, deben recibir anualmente un
reconocimiento especial por parte de la Cooperativa por su aporte al proceso.
154
I. 10. El departamento de Talento Humano deberá proporcionar un almuerzo sin costo a
cada colaborador de reciente ingreso durante su primer día de labores, y los dos
días del Taller de Inducción General.
I. 11. En el expediente del empleado se deberá dejar constancia escrita de toda la
información y documentación proporcionada.
I. 12. Cada una de las fases y actividades del proceso deberá ser evaluada por los
participantes, y documentada por el Departamento de Talento Humano, para
facilitar la mejora continua del proceso.
I. 13. En la cartelera principal de la Cooperativa se deberá colocar un poster tamaño
carta con la fotografía de los nuevos colaboradores del mes, indicando su nombre,
puesto, departamento al que ingresaron, y un breve resumen de su experiencia
laboral e historial académico, con el objetivo que todos los colaboradores los
conozcan.
I. 14. Cualquier situación no contemplada en el presente documento, deberá ser resuelta
por la Gerencia General, bajo la recomendación del Jefe de Talento Humano.
III. ALCANCE
La presente política, normas y procedimientos son aplicables para todo el personal que
ingrese a Cooperativa Moyutan, R.L., en fechas posteriores a la autorización del
presente documento.
155
IV. PROCEDIMIENTO
Fase I: Inducción Inicial
El proceso inicia después de que el candidato ha sido confirmado y notificado de la
decisión de la Cooperativa de contratarlo.
IV. 1. El primer y segundo día de trabajo, el colaborador recibirá una Inducción Inicial, de
conformidad con el programa establecido en Anexo No. 1: “Programa para la
Inducción Inicial”, para lo cual cada uno de los responsables deberá dedicar el
tiempo necesario y agotar los contenidos mínimos establecidos en el Formulario
XXX-1: “Guía de Inducción Inicial”. Al finalizar cada actividad, tanto el
responsable, como el colaborador de reciente ingreso firmarán la sección
correspondiente del documento.
Fase II: Tutoría
IV. 2. Durante el tercer día de labores del colaborador -una vez agotados todos los
temas de la Inducción Inicial- el departamento de Talento Humano lo trasladará
con el Tutor asignado a su puesto de trabajo, para que inicie el proceso de
formación específico. El nuevo colaborador acompañará a su Tutor durante 15
días hábiles, con el fin de aprender y practicar todos los procedimientos, tareas y
funciones detalladas en la “Guía de Inducción al Puesto” (Formulario XXX-2.x).
IV. 3. Durante el décimo día de la Tutoría, el Jefe Inmediato del nuevo colaborador
deberá abocarse con el Tutor responsable, para realizar un primer monitoreo de
avances, mediante el Formulario No. XXX-3 “Evaluación del Nuevo Colaborador”,
dejando constancia de la evaluación realizada, detallando las fortalezas y
debilidades detectadas, con el fin de enfocar el resto de la Tutoría en sus áreas de
mejora.
156
IV. 4. Durante el décimo quinto y último día de la Tutoría, el Jefe Inmediato del nuevo
colaborador se deberá presentar con el Tutor responsable para realizar la
evaluación final de la inducción, mediante el formulario No. XXX-3 “Evaluación
del Nuevo Colaborador” en el cual deberá evaluar si el colaborador ya se
encuentra calificado para iniciar sus labores, debiendo obtener una nota promedio
mayor o igual a 3 puntos. En caso contrario, podrá solicitar una extensión de la
Tutoría, por un plazo no mayor a 5 días hábiles, tomando en cuenta la complejidad
de las funciones, el desempeño y la capacidad de aprendizaje del nuevo
colaborador. Luego de este período el colaborador deberá iniciar sus labores,
independientemente de la nota de calificación que obtenga.
IV. 5. El colaborador deberá presentarse al departamento de Talento Humano para
completar el formulario No. XXX-4: “Evaluación del Proceso de Inducción”, y
recibir la autorización del Jefe de Talento Humano para trasladarse a su área de
trabajo, tras haber completado exitosamente su proceso de Inducción Inicial y al
Puesto.
Fase III: Taller de Inducción
IV. 6. El día designado para el Taller de Inducción General, el colaborador no se
presentará a su puesto de trabajo, sino al lugar asignado para el mismo, durante
estos dos días, deberá participar activamente en todas las actividades
programadas, de conformidad con el detalle especificado en el Anexo No. 2 “Guía
Taller de Inducción General”.
IV. 7. A finalizar el Taller de Inducción, todos los colaboradores de nuevo ingreso
completarán el Formulario No. XXX-4: “Evaluación del Taller de Inducción
General” y entregarlo al Jefe de Talento Humano.
157
Fase IV: Confirmación en el Puesto
IV. 8. Como máximo un día antes que el nuevo colaborador cumpla dos meses de
laborar en la Cooperativa, el Jefe Inmediato deberá notificar al departamento de
Talento Humano su decisión de confirmar o no al colaborador en su puesto de
trabajo, mediante el Formulario XXX-5: “Evaluación del Período de Prueba”.
IV. 9. En caso que el colaborador sea confirmado en su puesto de trabajo, el
departamento de Talento Humano procederá a notificarle por escrito dicha
decisión y se completará el proceso de Altas de Personal (XXX-XX).
IV. 10. En caso que el colaborador no sea confirmado para su puesto de trabajo, se
procederá a notificarle de inmediato su despido de conformidad con el Proceso de
“Bajas de Personal” (XXX-XX), atendiendo a lo establecido en el artículo 81 del
Código de Trabajo.
158
V. FLUJOGRAMA
VI. AUTORIZACIONES
Jefe de Talento Humano Nombre: Fecha:
Gerente General Nombre: Fecha:
Consejo de Administración Nombre: Fecha:
Extensión de la
Inducción
Tutor
FASE I:
INDUCCION INICIAL
Talento Humano y
Jefe InmediatoTutor
Tutor y Jefe
Inmediato
Día 3 - 12
Tutoría Específica
por Puesto
Día 12
Evaluación de
Avances
Día 1 y 2
Inducción Inicial
Día 17
Evaluación del
Proceso de
Inducción
Colaborador Nuevo
TUTORIA
FASE II:
Día 17
Tutor y Jefe
Inmediato
No
SiInicio Evaluación
Final
159
160
Cooperativa Moyutan, R. L. Departamento de Talento Humano
PROGRAMA PARA LA INDUCCION INICIAL
DIA 1
TIEMPO TEMAS Y SUB-TEMAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
RESPONSABLE TECNICAS O ACTIVIDADES
RECURSOS
9:00 11:00
Charla de Bienvenida: - Información General de la Cooperativa. - Prestaciones y Beneficios. - Obligaciones y Normas.
Proporcionar al colaborador la información básica necesaria para iniciar sus labores.
Jefe de Talento Humano
- Exposición Magistral
-Guía de Inducción Inicial. -Manual de Inducción. - Reglamento Interior de Trabajo. - Políticas Generales. - Comprobaciones de Lectura.
11:00 12:30
Verificación de Documentos y Vaciado de Formularios: - Recolección de los siguientes documentos: Currículum Vitae,
Recolectar toda la documentación requerida para completar el
expediente del colaborador y
llenar los formularios para su ingreso a la
- Asistente de Talento Humano
- Formatos - Cámara fotográfica
161
Cédula de Vecindad o DPI, Fotografías, Antecedentes Penales y Policiacos, Constancias de Estudios y de Trabajos Anteriores. - Completar formularios de: Solicitud de Carnét del IGSS e IRTRA, Ingreso al Seguro, FENAFORE, Solicitud de Uniforme, etc. - Toma de Fotografía para Carnet de Identificación.
Cooperativa.
12:30 13:00
Recorrido por todas las instalaciones de la Cooperativa.
Dar a conocer al nuevo colaborador la ubicación de todas las áreas y puntos de interés para su puesto, así como
- Jefe y/o Asistente de Talento Humano.
162
presentarlo con el resto de sus compañeros.
13:00 14:00
Almuerzo
Presentación y sociabilización inicial del nuevo colaborador con su jefe inmediato.
- Jefe Inmediato - Almuerzo para 2 personas
14:00 17:15
Inducción Inicial al Puesto de Trabajo: - Metas y Objetivos del Departamento y del puesto. - Proyectos actuales del departamento. - Indicadores del Departamento y del puesto. - Métodos de Medición de Resultados. - Reglas del Departamento. - Explicación y
Informar al colaborador de los principales objetivos y metas de su departamento, así como de sus funciones y responsabilidades y cómo estas contribuyen al logro de los objetivos de la Cooperativa.
- Jefe Inmediato
- Exposición Magistral - Lectura Comentada
- POA del Departamento - Descripción del Puesto
163
entrega de la Descripción del Puesto
17:15 17:30 Receso
17:30 18:00
Presentación con Compañeros de Trabajo Dinámica de Trabajo del Equipo
Favorecer la integración del nuevo colaborador con su equipo de trabajo.
- Jefe Inmediato Dinámica de Presentación
PASARLA AL PRIMER DIA DE TRABAJO, ES DECIR DIA NO 3
DIA 2
TIEMPO TEMAS Y SUB-TEMAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
RESPONSABLE TECNICAS O ACTIVIDADES
RECURSOS
8:00 11:00
Capacitación Técnica en uso de Sistemas de Información: - Creación de usuario y contraseña - Ingreso y búsqueda de Información en el sistema. - Modificación de datos.
Proporcionar al colaborador los conocimientos básicos necesarios para la comprensión y operación del sistema Bankworks y los módulos que sean de su competencia.
- Jefe de Informática
- Exposición magistral - Técnica demostrativa
-Manual del Usuario Bankworks -2 Computadoras con conexión a servidor de prueba. - Cañonera - Comprobaciones de Lectura.
164
- Creación de datos.
11:00 11:15 Receso
11:15 13:00
Capacitación Técnica en uso de Sistemas de Información: - Preguntas y respuestas. - Acceso a Módulos según perfil (en servidor de pruebas). - Mecanismos para solventar dudas posteriores.
Proporcionar al colaborador los conocimientos básicos necesarios para la comprensión y operación del sistema Bankworks y los módulos que sean de su competencia.
- Jefe de Informática
- Exposición magistral - Técnica demostrativa
-Manual del Usuario Bankworks -2 Computadoras con conexión a servidor de prueba. - Cañonera - Comprobaciones de Lectura.
13:00 14:00 Almuerzo
14:00 16:00
Ley contra el Lavado de Dinero u otros activos y Ley para prevenir el financiamiento al Terrorismo:
Conocer las leyes y el reglamento vigentes que rigen la normativa de la empresa y las políticas internas para dar cumplimiento a dichas leyes y
Oficial de Cumplimiento
- Técnica Expositiva - Resolución de Casos
- Cañonera. - Computadora. - Presentación Power Point. - Formulario IVE-CO-01
165
- Preguntas y respuestas en la lucha contra el lavado de dinero. - Política: "Conozca a su Cliente" - Manual de Cumplimiento
prevenir que nuestra institución sea utilizada como medio para cometer delitos de lavado de dinero.
- Formulario IVE-CO-03 - Reporte de Transacciones sospechosas e inusuales.
16:00 16:15 Receso
16:15 18:00
Ley contra el Lavado de Dinero u otros activos y Ley para prevenir el financiamiento al Terrorismo: - Reglamento de la Ley contra el Lavado de Dinero - Reglamento de la Ley para Prevenir el Financiamiento al Terrorismo.
Conocer las leyes y el reglamento vigentes que rigen la normativa de la empresa y las políticas internas para dar cumplimiento a dichas leyes y prevenir que nuestra institución sea utilizada como medio para cometer delitos de lavado de dinero.
Oficial de Cumplimiento
- Técnica Expositiva - Resolución de Casos
- Cañonera. - Computadora. - Presentación Power Point. - Formulario IVE-CO-01 - Formulario IVE-CO-03 - Reporte de Transacciones sospechosas e inusuales.
166
Coopera tiva Moyutan, R.L. Departamento de Talento Humano
Guía Taller de Inducción General
DIA 1
TIEMPO TEMAS Y SUB-TEMAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
RESPONSABLE TECNICAS O ACTIVIDADES
RECURSOS
9:00 10:00
Encuadre - Bienvenida. - Presentación del Instructor. - Bienvenida y presentación de objetivos estratégicos de la Cooperativa por parte del Gerente General. - Fechas y horarios del Taller - Objetivos del Taller - Contenido Temático
Crear un ambiente de confianza
- Jefe de Talento Humano - Gerente General
Exposición Magistral
- Papel. - Lapiceros. - Marcadores. - Cuaderno de notas. - Computadora - Cañonera
10:00 Integración Conocer las -Jefe de Talento Lluvia de Ideas -Pizarra
167
10:30 grupal: - Manejo de expectativas - Presentación de participantes
expectativas del grupo y encuadrar el taller.
Humano -Marcadores
10:30 10:45 Receso
10:45 12:00
Reglamento interior de trabajo -Condiciones de ingreso -Jornadas de Trabajo -Incentivos formales -Incentivos adicionales Código de Ética -Objetivos. -Declaración de principios. -Administración de bienes.
Dar a conocer el Reglamento Interior de Trabajo y el Código de Ética de la Cooperativa
-Jefe de Talento Humano
Lectura Comentada
- Reglamento Interior de Trabajo - Código de Ética
168
-Transparencia en las operaciones. -Confidenciales en la información.
12:00 13:00
Políticas Administrativas y de personal -Obligaciones de los trabajadores. -Obligaciones de la empresa. -Prohibiciones de los trabajadores. -Prohibiciones de la empresa. -Medidas de seguridad e higiene. -Medidas disciplinarias.
Informar al colaborador las políticas que la administración ha definido para regular el comportamiento de los trabajadores.
-Jefe de Talento Humano
Lectura Comentada
- Computadora - Cañonera
13:00 14:00 Almuerzo
Almuerzo para los participantes
14:00 15:00
El Cooperativismo -Fundamentos
Dar a conocer qué es el cooperativismo y
- Mercadeo - Lectura Comentada
- Computadora - Cañonera
169
cooperativismo. -Principios del cooperativismo. -Tipos de cooperativas. -Federación Nacional de Cooperativas. -Columna Compañía de Seguros. -Fondo de Garantía
sus bases, así como informar sobre quién es FENACOAC R. L., COLUMNA S A. y FONDO DE GARANTIA MICOOPE
- Exposición Magistral - Técnica Demostrativa
- Página Web - Volantes informativos - Material Didáctico
15:00 16:00
Organización Cooperativa - Estructura Organizacional, nivel de Directivos - Estructura Organizacional, nivel de ejecutivos y empleados. - Organigrama General.
Conocer la estructura organizacional de la cooperativa por área y a nivel general a todos los niveles.
- Mercadeo / Jefe TH
- Lectura Comentada - Exposición Magistral - Técnica Demostrativa
- Computadora - Cañonera - Página Web - Material Didáctico
16:00 16:15 Receso
170
16:15 17:15
Filosofía cooperativista - Nuestra Identidad. - Nuestra Misión. - Nuestra Visión. - Ventaja Competitiva. - Principio Gobernante. - Enfoque mercadológico. - Declaración de principios. - Reseña Histórica de la Cooperativa. - Mercado de acción. - Menú de servicios.
Conocer quién es COOPERATIVA MOYUTAN, R.L., y sus fundamentos filosóficos
- Mercadeo
- Exposición Magistral - Técnica Demostrativa
- Computadora - Cañonera - Material Didáctico
171
17:15 18:00
Política de Seguridad Informática - Objetivos - Utilización de los recursos informáticos - Seguridad Administrativa - Correo, mensajería y colaboración electrónica e Internet - Administración de la información
Conocer la política de seguridad informática que contribuye a resguardar los recursos tecnológicos de la cooperativa y que buscar la seguridad de la información
- Jefe de Informática
- Exposición Magistral - Técnica Demostrativa
- Computadora - Cañonera - Material Didáctico
DIA 2
TIEMPO TEMAS Y SUB-TEMAS OBJETIVOS
ESPECIFICOS RESPONSABLE TECNICAS O
ACTIVIDADES RECURSOS
8:00 10:00
- Tipos de asociados. - Asociado Activo. - Requisitos de ingreso para los asociados.
Conocer los servicios y productos de la cooperativa.
Jefe de Agencia Central / Mercadeo
- Lectura Comentada
- Material Didáctico - Cuaderno de notas
172
Aportaciones - Valor de las aportaciones. - Para qué sirven las aportaciones. Ahorros - Principios de los ahorros - Tipos de Ahorros - Clases de Ahorros Otros servicios - Remesas Familiares - Intersistemas - Pago a terceros - Pago de Colegiatura - Seguros Colectivos - Seguro gratis para depositantes. - Beneficio renta diaria por hospitalización. - Seguro gratis para deudores.
- Lapiceros - Solicitudes de ingreso de asociados adultos e infanto. OBS: tomar en cuenta el tiempo dependiendo del área de los participantes
173
- Seguro de vida especial. - Seguro de accidentes personales infanto juvenil.
10:00 11:00
Créditos - Clases de créditos - Montos y Tasas de interés - Garantías - Requisitos para solicitar créditos - Resumen del proceso de Créditos - Créditos para empleados
Conocer los diferentes planes de créditos, las condiciones y los principales requisitos
Jefe de Créditos y Cobros
- Lectura Comentada - Técnica Demostrativa (solicitud de crédito)
- Material Didáctico - Cuaderno de notas - Lapiceros - Solicitud de crédito manual y creditscoring - Planes de inversión - Expediente de crédito completo - Tablas de amortizaciones
11:00 11:15 Receso
11:15 13:00
Cultura de Servicio - Objetivos - Estándares de calidad
Conocer la política de servicio al asociado que se debe aplicar para lograr la calidad
Jefe de Mercadeo / Gerente de Negocios
- Lectura Comentada - Dinámicas - Video Foro
- Material Didáctico - Cuaderno de notas
174
*Cortesía *Profesionalismo y Eficiencia *Imagen personal *Servicio en llamadas telefónicas - Campaña de Servicio al asociado
en el servicio y la satisfacción de los asociados
- Lapiceros - Video
13:00 14:00 Almuerzo
Almuerzo para los participantes
14:00 14:30
Seguridad Física/Industrial/Sistema de reacción ante siniestros - Medidas de protección - Procedimientos de seguridad relacionados con personal y los bienes de la Cooperativa
Conocer las políticas que previenen la seguridad física relacionados con el personal y bienes de la cooperativa.
Jefe de Seguridad
- Técnica Expositiva
Ampliar
14:30 15:00
Identificación de riesgos - Identificación de riesgos - Medidas de Seguridad de la información
Conocer las políticas que previenen la seguridad y resguardo de información en aplicación de procedimientos
Auditor Interno
- Técnica expositiva - Técnica demostrativa
-Cañonera - Presentación Power Point - Material didáctico - Formularios
175
relacionados con el personal y bienes de la cooperativa
IVE-CO-01 - Formulario IVE-CO-03 (Manuales y Sistemas) - Reporte de transacciones sospechosas e inusuales
15:00 18:00
Taller de Ventas - Prospección y análisis de clientes - Manejo de objeciones
Mercadeo / Gerente de Negocios
Solo para personal de Negocios
16:00 16:15 Receso
16:15 17:45
Taller de Ventas - Cierre de ventas - Análisis financieros, Estadísticos y reportes
Mercadeo / Gerente de Negocios
17:45 18:00
Clausura de Inducción - Palabras de agradecimiento - Evaluación de la actividad - Entrega de artículos promocionales de la Cooperativa
Conocer la opinión de los nuevos colaboradores sobre el proceso de inducción para que este tenga una mejora continua.
Jefe de Talento Humano
- Evaluación - Lapiceros - Artículos promocionales de la Cooperativa
176
GUIA DE INDUCCIÓN INICIAL Colaborador:_______________________________ Fecha: ____________ Departamento:_____________________________ Puesto: ____________ Marque con una X si le han brindado la información o entregado los siguientes documentos y firme como constancia de haber concluido cada fase.
TALENTO HUMANO
INF
OR
MA
CIÓ
N
GE
NE
RA
L D
E L
A
CO
OP
ER
AT
IVA
Presentación del Colaborador
Datos históricos de la Cooperativa
Quienes somos y cobertura de las agencias
Productos y Servicios de la Cooperativa Firma Colaborador
Estructura, misión, visión y valores
PR
ES
TA
CIO
NE
S Y
B
EN
EF
ICIO
S
Fechas, días y medios de pago
Prestaciones de ley
Fenafore
Prestaciones adicionales a la ley Firma Colaborador
Toma de fotografía para carné de identificación
OB
LIG
AC
ION
ES
Y N
OR
MA
S
Horarios de trabajo, almuerzos y recesos
Lugares de ingreso a la Cooperativa
Uso del uniforme
Reglamento de Trabajo
Código de ética
Solicitud de permisos
Solicitud de vacaciones Firma Colaborador
Días festivos
Políticas de Recursos Humanos
Entrega de papelería para expediente
177
JEFE INMEDIATO
Info
rmac
ión
del
dep
arta
men
to
y p
ues
to d
e tr
abaj
o
Reglas generales del departamento
Metas y objetivos del área
Presentación de proyectos actuales
Indicadores del departamento y del puesto
Métodos de medición de resultados
Explicar y entregar la Descripción del puesto
Presentación con compañeros de trabajo y/o agencia
Firma Colaborador
Dinámica de trabajo del equipo
INFORMÁTICA
Sis
tem
a B
ankw
ork
s
Creación de usuario y contraseña
Ingreso y búsqueda de información en el sistema
Modificación de datos
Creación de datos
Tiempo de preguntas y respuestas
Acceso a módulos según perfil en el servidor de prueba
Mecanismos para solventar dudas posteriormente
Firma Colaborador
DUDAS, COMENTARIOS O SUGERENCIAS:
178
GUIA DE INDUCCIÓN AL PUESTO
PUESTO: Oficial de Créditos
CONOCIMIENTOS TÉORICOS DEL PUESTO OBSERVACIONES
1 POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
1.1 Reglamento de Prestamos vigente
1.2 Tarifas y lineamientos para la realización de Avalúos
1.3 Procedimientos para Registro de Información física y electrónica
1.4 Procedimiento para legalizaciones del crédito
1.5 Procedimiento para archivo del expediente de crédito
2 CONOCIMIENTO DEL ENTORNO FINANCIERO
2.1 Ventajas competitivas de la Cooperativa
2.2 Micro financieras locales
2.3 Técnicas de comercialización de productos financieros
2.4 Uso correcto del material promocional del crédito
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL PROCESO INTEGRAL DEL CREDITO
3 PROMOCION DEL CREDITO
3.1 Requisitos y condiciones del crédito.
3.2 Beneficios de convertirse en asociados.
3.3 Procedimiento para obtener el crédito
179
3.4 Verificación de cumplimiento de requisitos.
3.5 Venta cruzada de productos y servicios.
3.6 Planificación de visita de evaluación inicial para crédito
4 COLOCACIÓN
4.1 Recibir y tramitar la solicitud
4.2 Verificar la información
4.3 Analizar, evaluar y calificar la solicitud (CRESCOR)
4.4 Estudio Socioeconómico
4.5 Realización y análisis del Avalúo
4.6 Realización del dictamen del Crédito
4.7 Participación en el Comité de Créditos
4.8 Comunicar decisión al asociado
4.9 Dar seguimiento a la Legalización del Crédito
4.10 Ingreso de datos del crédito al Sistema Bankworks
4.11 Velar por el desembolso del Crédito
5 ADMINISTRACIÓN DE CARTERA VIGENTE
5.1 Clasificación del cartera morosa
5.2 Generación y verificación de reportes de morosidad
5.3 Tipos de Cobranza
5.4 Control de morosidad
5.5 Supervisión del Crédito
180
5.6 Monitoreo telefónico
5.7 Seguimiento de cobro pre-jurídico y jurídico
6 RE-VENTA
6.1 Promoción de un nuevo crédito
6.2 Elementos para ofertar un nuevo crédito
6.3 Beneficios de desarrollar record crediticio
6.4 Iniciar el ciclo del crédito
__________________________ ______________________
Firma Colaborador Firma Tutor
181
EVALUACION DEL NUEVO COLABORADOR
INSTRUCCIONES: De acuerdo al avance manifestado por el nuevo trabajador, por favor califique cada uno de los temas facilitados, tomando en consideración los siguientes criterios de valoración.
0 Dominio nulo 1 Retroalimentación obligatoria del tema 2 Dominio bajo, pero puede mejorar con la práctica 3 Dominio aceptable, mejorará con la práctica 4 Alto Dominio 5 Domino por encima de lo esperado
PUESTO: Oficial de Créditos
CONOCIMIENTOS TÉORICOS DEL PUESTO
M
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ació
n
Fin
al
1 POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
1.1 Reglamento de Prestamos vigente
1.2 Tarifas y lineamientos para la realización de Avalúos
1.3 Procedimientos para Registro de Información física y electrónica
1.4 Procedimiento para legalizaciones del crédito
1.5 Procedimiento para archivo del expediente de crédito
PROMEDIO
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M
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ito
reo
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n
Fin
al
2 CONOCIMIENTO DEL ENTORNO FINANCIERO
2.1 Ventajas competitivas de la Cooperativa
2.2 Micro financieras locales
2.3 Técnicas de comercialización de productos financieros
2.4 Uso correcto del material promocional del crédito
PROMEDIO
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL PROCESO INTEGRAL DEL CREDITO
M
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Fin
al
3 PROMOCION DEL CREDITO
3.1 Requisitos y condiciones del crédito.
3.2 Beneficios de convertirse en asociados.
3.3 Procedimiento para obtener el crédito.
3.4 Verificación de cumplimiento de requisitos.
3.5 Venta cruzada de productos y servicios.
3.6 Planificación de visita de evaluación inicial para crédito
PROMEDIO
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M
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al
4 COLOCACIÓN
4.1 Recibir y tramitar la solicitud
4.2 Verificar la información
4.3 Analizar, evaluar y calificar la solicitud
4.4 Estudio Socioeconómico
4.5 Realización y análisis del Avalúo
4.6 Realización del dictamen del Crédito
4.7 Participación en el Comité de Créditos
4.8 Comunicar decisión al asociado
4.9 Dar seguimiento a la Legalización del Crédito
4.10 Ingreso de datos del crédito al Sistema Bankworks
4.11 Velar por el desembolso del Crédito
PROMEDIO
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Fin
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5 ADMINISTRACIÓN DE CARTERA VIGENTE
184
5.1 Clasificación del cartera morosa
5.2 Generación y verificación de reportes de morosidad
5.3 Tipos de Cobranza
5.4 Control de morosidad
5.5 Supervisión del Crédito
5.6 Monitoreo telefónico
5 .7 Seguimiento de cobro pre-jurídico y jurídico
PROMEDIO
M
on
ito
reo
d
e A
van
ces
E
valu
ació
n
Fin
al
6 RE-VENTA
6.1 Promoción de un nuevo crédito
6.2 Elementos para ofertar un nuevo crédito
6.3 Beneficios de desarrollar record crediticio
6.4 Iniciar el ciclo del crédito
PROMEDIO
PROMEDIO GENERAL
185
Fortalezas y Áreas de Mejora identificadas por el Tutor:
Fortalezas y Áreas de Mejora identificadas por el Jefe Inmediato:
CONCLUSIÓN DEL JEFE INMEDIATO
1 El colaborador SI tiene el nivel adecuado para desempeñarse en su
puesto de trabajo
2 El colaborador requiere una extensión de ____ días para reforzar los
temas de:
3 El colaborador NO está apto para el puesto, se recomienda su despido y el inicio de un nuevo proceso de selección
Tutor Jefe Inmediato
Nombre Nombre
Vo. Bo. Jefe de Talento Humano
186
EVALUACION DEL PERIODO DE PRUEBA
Nombre: ___________________________________________________ Fecha de Ingreso: ________________ Puesto: ___________________________________________________ Fecha de Evaluación: _____________ INSTRUCCIONES: Coloca en la columna de la derecha la calificación del colaborador según el comportamiento que presente el evaluado en la mayoría de situaciones, en función a la siguiente escala: 2, 4, 6, 8 ó 10 puntos.
CONDUCTA LABORAL
Cal
ifica
ción
Factores de evaluación Grado
1. Relaciones interpersonales: Habilidad de interactuar, establecer y mantener relaciones de trabajo con diferentes tipos de personas en diferentes contextos, haciendo uso de la empatía, diplomacia y la cordialidad correspondiente.
2 Trabaja mal
con los demás.
4 Cierta
dificultad para trabajar
con otros.
6 Trabaja bien
con los demás
8 Va más allá
de lo satisfactori
o
10 Excepcionalmente
bien aceptado.
2. Compromiso Institucional: Capacidad para asumir y transmitir el conjunto de valores cooperativistas. En su comportamiento y actitudes demuestra sentido de pertenencia hacia la cooperativa.
2 No
demuestra compromis
o con la cooperativa
.
4 No es
consistente la
demostración de
compromiso.
6 Se muestra
comprometido e
identificado(a) con la
cooperativa.
8 Transmite efectivame
nte los valores
cooperativistas en su actuación
diaria.
10 Siempre antepone la cooperativa en sus decisiones y actuaciones así
como los valores.
3. Sentido común y toma de decisiones: Capacidad para tomar decisiones en la ejecución del puesto,
2 Siempre
4 Se engaña
6 Demuestra
8 Logra
10 En todas las
187
haciendo uso de la información disponible, con lógica y de acuerdo a la situación.
toma la decisión
equivocada.
con frecuencia al momento de
tomar decisiones.
razonable sentido
común en circunstancias normales.
resoluciones efectivas
en problemas sencillos y complejos,
aún en situaciones
difíciles.
situaciones piensa con velocidad y
lógica. Siempre se puede confiar en sus decisiones.
4. Cooperación y actitud: Es la voluntad de cooperar, prestar ayuda a los compañeros de trabajo y acatar órdenes.
2 Poco
dispuesto a cooperar y constantem
ente demuestra
falta de educación.
4 A veces es
difícil de motivar, le
falta entusiasmo.
6 Generalmente cumple de
buena manera lo que se le dice. Está satisfecho
con su trabajo.
8 Siempre
está dispuesto a cooperar y a ayudar a
sus colegas.
10 Coopera al máximo y se esfuerza por
ayudar a sus colegas.
5. Atención al cliente interno y/o externo: Comportamiento y cortesía con el que se solucionan las preguntas, problemas o solicitud de información del asociado o compañeros de la cooperativa.
2 No se
comporta de forma adecuada
con los asociados y compañero
s de trabajo.
4 Ocasionalme
nte brinda apoyo o
buen servicio a los
asociados y compañeros.
6 Es
satisfactorio su
comportamiento ante los asociados y compañeros.
8 Muestra un servicio de excelencia
a compañero
s y asociados, así como efectiva
resolución de
problemas.
10 Las interacciones con compañeros y
asociados son altamente efectivas
en atención y solución de problemas.
188
PRODUCTIVIDAD
Cal
ifica
ción
Factores de evaluación Grado
1. Habilidad para aprender: Capacidad de comprender la nueva información y aplicarla en su trabajo.
2 No asimila la nueva
información.
4 Se le dificulta
aprender nueva
información.
6 Aprende nuevas
cosas pero no las aplica en su trabajo
8 Aprende con un
mínimo de supervisión y aplica los
nuevos conocimien
tos.
10 Aprende
velozmente la información y la
aplica en su trabajo.
2. Conocimiento del trabajo: Posee la información necesaria para ejecutar el puesto de trabajo con efectividad.
2 Sabe poco del trabajo.
4 Sabe parte del trabajo,
pero necesita capacitación.
6 Sabe lo
suficiente para realizar su trabajo.
8 Tiene
algunos conocimientos extras
de su trabajo.
10 Sabe más de lo necesario y no
cesa de aumentar sus conocimientos.
3. Iniciativa: Actúa sin necesidad de indicársele, tiene nuevas ideas y muestra originalidad al momento de hacer frente y manejar situaciones de trabajo.
2 Incapaz de
tomar la iniciativa en
alguna actividad.
4 Se le deben brindar las
instrucciones detalladas.
6 Cuando es necesario propone
acciones e ideas de
valor.
8 Casi
siempre tiene
buenas ideas y
proyectos.
10 Siempre muestra iniciativa en sus
actividades, aportando ideas
creativas y funcionales.
4. Ejecución: Capacidad para realizar las funciones y tareas asignadas en el puesto de trabajo.
2 Incapaz de cumplir con los planes asignados.
4 Se le deben brindar las
instrucciones detalladas
para que las pueda
ejecutar y las entrega con
dificultad
6 Trabaja
correctamente logrando
las entregas de sus tareas en el tiempo
y calidad esperada. La supervisión
8 Cumple
todas sus funciones, logrando
aportaciones de valor requiere
poca supervisión
10 Entrega más de lo que se le solicita, siempre muestra iniciativa en sus
actividades, aportando ideas
creativas y funcionales. No
requiere
189
que requiere es normal.
. supervisión.
5. Responsabilidad: Dedicación y tiempo requerido para cumplir su trabajo. Capacidad de realizar una tarea sin necesidad de supervisión directa.
2 Es
imposible depender
de sus servicios y necesita vigilancia constante.
4 No siempre se puede contar con
los resultados deseados
sino cuenta con bastante supervisión.
6 Se puede
depender de el/ella
aplicándole una
supervisión normal.
8 Tiene buena
dedicación y basta con darle una pequeña directriz.
10 Merece el máximo de confianza y no
necesita supervisión.
6. Calidad en el trabajo: Exactitud, mínimo de errores, orden y esmero que caracterizan el servicio del colaborador.
2 Comete
demasiados errores y el servicio demuestra desorden y
falta de cuidado.
4 Generalment
e satisfactorio,
pero en ocasiones no es suficiente.
6 En general trabaja con
cuidado.
8 Siempre
hace bien su trabajo.
10 Su trabajo
demuestra cuidado excepcional.
7. Cantidad de trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación, según el calendario de entregas.
2 No cumple
con los objetivos
planteados.
4 Generalmente cumple con los objetivos, pero no en el tiempo fijado.
6 Realiza un volumen
aceptable de trabajo y en un tiempo aceptable.
8 Siempre
cumple con el horario
establecido y los
objetivos planteados.
10 Su trabajo es excepcional,
realizando más de lo que se le solicitó en el menor tiempo
posible.
Fortalezas y Áreas de Mejora identificadas por el Jefe Inmediato:
190
CONCLUSIÓN DEL JEFE INMEDIATO 1 El colaborador SI tiene el nivel adecuado para desempeñarse en su puesto de trabajo
2 El colaborador NO está apto para el puesto, se recomienda su despido y el inicio de un nuevo proceso
de selección
Jefe Inmediato Vo. Bo. Jefe de Talento Humano
Nombre:
191
EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN
Estimado Colaborador: Su opinión es importante para nosotros, por lo que le pedimos que nos responda las siguientes preguntas relacionadas con su proceso de Inducción Inicial y la Tutoría. Marque con una "X" en el cuadro de la calificación que considere conveniente. Excelente Bueno Regular Malo Pésimo ¿Cómo considera la información proporcionada por el Departamento de Talento Humano?
¿Considera que la información proporcionada por su Jefe Inmediato fue suficiente para el buen desempeño de su trabajo?
¿Considera que la capacitación sobre el uso de Sistemas de Información fue suficiente, comprensible y útil?
¿Cómo considera la capacitación recibida por parte del Oficial de Cumplimiento?
¿Cómo califica la utilidad de los materiales entregados (manual de inducción, reglamento interior de trabajo, manual del usuario, etc.)
¿Cómo califica el trato recibido por parte de su Tutor?
¿El entrenamiento recibido por parte de su Tutor fue suficiente, útil y de fácil comprensión?
¿Cómo le fueron resueltas las dudas que le surgieron durante todo el proceso de Tutoría?
¿Considera que la información brindada a la fecha es suficiente para desempeñarse adecuadamente en su puesto de trabajo?
¿Cómo se ha sentido usted durante este período de integración a la Cooperativa?
¿Qué opinión tiene su familia de que esté trabajando con nosotros?
¿Considera que ya se encuentra listo para desempeñar sus funciones por sí solo?
SI NO Por qué?
192
¿Qué cosas haría diferente en la inducción de sus futuros compañeros?:
Nombre: _____________________________________________________ Puesto: ______________________________________________________ Fecha: ______________________________ Departamento: _______________________ Firma: _______________________________
193
EVALUACION DEL TALLER DE INDUCCIÓN GENERAL
Estimado Colaborador: A continuación encontrará una serie de preguntas relacionadas con el Taller de Inducción General, le pedimos que nos de su opinión marcando con una "X" la casilla correspondiente. TALENTO HUMANO Temas: Reglamento Interior de Trabajo, Código de Ética, Políticas Administrativas y de Personal.
Excelente Bueno Regular Malo Pésimo
¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
EDUCACIÓN COOPERATIVA Temas: El Cooperativismo, Organización Cooperativa, Filosofía Cooperativista
Excelente Bueno Regular Malo Pésimo
¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
INFORMÁTICA Política de Seguridad Informática Excelente Bueno Regular Malo Pésimo ¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
194
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
NEGOCIOS Asociados, aportaciones, ahorros, seguros, Excelente Bueno Regular Malo Pésimo
¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
CRÉDITOS Proceso de Crédito Excelente Bueno Regular Malo Pésimo ¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
SEGURIDAD Seguridad Física Excelente Bueno Regular Malo Pésimo ¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
195
AUDITORÍA INTERNA Identificación de Riesgos Excelente Bueno Regular Malo Pésimo ¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
NEGOCIOS Habilidades para la Venta Excelente Bueno Regular Malo Pésimo ¿Cómo califica la forma en que el instructor expuso el tema?
¿Cómo considera el orden y la secuencia de la presentación?
¿Le fue útil el material de apoyo proporcionado?
¿Cómo califica las dinámicas o ejercicios usados por el instructor?
¿Considera útil lo expuesto en esta parte del taller?
Comentarios, sugerencias para mejorar este taller:
Nombre: _____________________________________________________ Puesto: ______________________________________________________ Fecha: ______________________________ Departamento: _______________________ Firma: _______________________________
