Clima Organizacional Uru

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

FACULTAD DE C. P. ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES ESCUELA: PSICOLOGÍA

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DE LA EMPRESA JARDINES LA CHINITA, C.A.

PRESENTADO POR: Br. ANTÚNEZ PATRICIA

MARACAIBO, ENERO 2007

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Clima Organizacional y Desempeño Laboral de la Empresa Jardines La Chinita C.A.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

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1.- EL PROBLEMA

1.1. - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, enfrentamos una crisis económica, política y

social que afecta el comportamiento emocional de los ciudadanos y el

desarrollo de las organizaciones en general, puesto que los individuos se

encuentran sometidos a un conjunto de presiones del entorno que pueden

trasladar a las empresas donde laboran, ameritando que se ejecuten

estudios sistemáticos para conocer con exactitud las variables

psicológicas involucradas y sus posibles vinculaciones con la actuación de

los trabajadores dentro de la empresa Jardines la Chinita, C.A.

El desempeño de los trabajadores está determinado, en parte por

sus características psicológicas, por el cual el estudio de estás variables

es prioritario para estar en condiciones de diseñar las estrategias

aplicadas a cada población en beneficio del rendimiento y actuación del

trabajador.

Muchos han sido los estudios acerca de clima organizacional y

desempeño laboral considerándose como un de los principales objetos de

estudio de la Psicología Industrial, razón por la cual diversos autores han

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aportado numerosas definiciones.

Se plantea igualmente que las actitudes implican predisposiciones

aprendidas por el individuo, como resultado de la interacción con el

medio ambiente y en efecto lo predisponen para la ejecución de una

conducta ante un estímulo de interés, sin embargo sólo arrojan una

aproximación acerca del comportamiento futuro más no pueden arrojarse

como entre sí.

Las actitudes se desarrollan en el proceso de satisfacción de una

necesidad, el sujeto desarrolla una serie de actitudes favorables hacia los

objetos y hacia aquellas personas que satisfacen sus impulsos sino que

sufren el impacto modelador de la información a la que se haya expuesto

el individuo. (Krech, D, 1978, citado por Harai y Mc David, 1979).

Se ha establecido que el conjunto de opiniones y7o creencias que

posee un individuo acerca de un objeto, determina las actitudes que él

tendrá respecto a ese mismo objeto y a su vez, que tiene una actitud que

se puede decir que está predispuesto o no a realizar una variedad de

conductas con respecto o en presencia del objeto.

Se plantea que el Desempeño Laboral del trabajador, no es una

simple consecuencia del incentivo económico, tal y como lo propone

Taylor (1961) en su enfoque mecanicista, sino que están en función de

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varios factores tales como: La Motivación, la Satisfacción, la Necesidad de

logro, entre otros.

Actualmente dentro de las organizaciones se están viendo

reflejados una serie de problemas de los trabajadores que afectan el Clima

Organizacional y por ende se relacionan con el Desempeño Laboral.

¿Cuál es la relación entre el Clima Organizacional y el desempeño

Laboral?

2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.- OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación entre el Clima Organizacional y

Desempeño Laboral en los trabajadores de la empresa Jardines la Chinita

C.A.

2.2.- OBJETIVO ESPECÍFICO

A. Describir el Clima Organizacional que se desarrolla dentro de

la organización.

B. Identificar el nivel de Desempeño Laboral entre los

trabajadores de la empresa Jardines la Chinita C.A.

C. Establecer la relación entre Clima Organizacional y

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Desempeño Laboral en los trabajadores de la empresa

Jardines la Chinita C.A.

3.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El desarrollo científico de la Psicología Organizacional se apoya en

los estudios realizados que sustentan el comportamiento del hombre

dentro de las organizaciones y que guían las acciones de los profesionales

en el área. Es por ello que este estudio enfocado para determinar la

relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral es un aporte

para el avance de esta rama científica, ya que contribuirá en el desarrollo

de nuevos estudios dirigidos a generar estrategias de entorno empresarial.

Para los Psicólogos en ejercicio del campo organizacional, la

investigación representa la oportunidad de conocer el comportamiento de

las variables hacia el Clima Organizacional y Desempeño Laboral para

ampliar su base de datos y estar en condiciones de diseñar las

herramientas psicológicas necesarias para favorecer sus intervenciones.

Especialmente este estudio derivará aportes para la empresa

Jardines la Chinita, C.A. ya que la información proporcionada les permitirá,

en primer término, determinar si el nivel de Clima Organizacional es una

variable vinculada en forma inversa al Desempeño Laboral, lo cual

representa la base para modificar los procedimientos actuales y realizar

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talleres o entrenamientos para reconocer si las variables influyen la una en

la otra.

Del mismo modo, esta investigación genera beneficios para el

departamento de Recursos Humanos y la Coordinación de la Empresa

objeto de estudio, ya que apoya los esfuerzos que realiza ésta unidad y el

personal que en ella laboran en proceso del conocimiento, evaluación y

diagnóstico de los trabajadores de dicha empresa.

4.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación será realizada durante el período de tiempo

comprendido desde Marzo 2003 hasta Junio 2004; dentro de la empresa

Jardines la Chinita, C.A.

La investigación va a estar sustentado en la Teoría del Clima

Organizacional de Lickert (<biblio>), los lineamientos del Desempeño

Laboral de Schultz (1991) y con relación al Clima Organizacional lo

indicado por Brunett (1992.

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

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2.- MARCO TEÓRICO

2.1.- BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas de este estudio están dirigidas al

desarrollo de los tópicos de Clima Organizacional y Desempeño Laboral

pues constituyen temas de interés para esta investigación.

2.2.- CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.1.- Definición de Clima Organizacional

El Clima Organizacional es un concepto relativamente

nuevo el ámbito de la Psicología Industrial/ Organizacional y su definición

a menudo varía en función de los investigadores que la estudian por lo

que se considera un concepto controversial.

El Clima Organizacional consiste en un método de acción

tradicional y cultura, es la suma de actitudes del trabajador dentro de una

empresa. (Sikula, 1979).

Se conceptualiza el Clima Organizacional como, las percepciones

que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión

que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructuras,

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recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura, este se genera

de la interacción personal y grupal, como consecuencia del estilo de

liderazgo, cultural, moral y estructural de la organización que rodea al

individuo en un período determinado. (Dressler, 1992).

El Clima Organizacional, es el ambiente favorable o desfavorable

para las personas de una empresa (Werther y Davis, 1990).

El Clima Organizacional consiste en un grupo de características

permanentes, estructurales y estables que describen una conducta

organizacional y que resulta de las percepciones y opiniones que los

empleados tienen sobre el ambiente de trabajo que los rodea (Howell,

1990).

Brunett (1992), quien constituye el autor base de este estudio,

define el Clima Organizacional en tres formas diferentes:

Por la medida múltiple de los atributos organizacionales; que

considera el Clima como un conjunto de características que describen una

organización y las distinguen de otras, son relativamente estables en el

tiempo e influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la

Organización.

Por la medida perceptiva de los atributos individuales, es una

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definición deductiva que vincula la percepción del Clima a los valores,

actitudes, opiniones y grado de satisfacción de los empleados.

Por la medida perceptiva de los atributos organizacionales, que está

definido como una serie de características que son percibidas sobre la

organización y son deducidas, según como actúa con sus miembros.

Para Brunett (1992), el Clima Organizacional es la percepción o

atributos que tiene el trabajador con respecto a las características de la

organización, que las distinguen de otras, e influyen en el comportamiento

de los individuos.

Esta definición postula que las variables del medio organizacional y

las variables personales influyen sobre las variables resultantes, como por

ejemplo; la satisfacción y la productividad, siendo éste el enfoque que se

tomará como base en este estudio.

2.2.2.- Teorías sobre el clima Organizacional

Como resultado de la dificultad de explicar con

exactitud el Clima Organizacional, existen diversos enfoques que han

intentado explicar el comportamiento de esta variable. Algunos de estos

enfoques se explican a Fin de ampliar la comprensión del Clima

Organizacional.

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Para Dressler (1990), la explicación del Clima Organizacional

responde a tres enfoques teóricos: Estructuralista, Subjetivo y

Estructuralista-Subjetivo, definiéndolos de la siguiente manera:

• Enfoque Estructuralista: En este enfoque las variables

estructura, tamaño y complejidad de la organización junto a las

pautas de liderazgo y las metas, influyen en el comportamiento

de las personas, afectando así el Clima existente dentro de la

organización.

• Enfoque Subjetivo: Bajo este enfoque se conceptualiza el Clima

Organizacional de forma subjetiva con relación a la opinión que

tiene el empleado sobre la satisfacción o no que tiene de sus

necesidades sociales y del funcionamiento de la organización.

También toma en cuenta las dimensiones de intimidad,

alejamiento y obstaculización del superior y la importancia de los

diversos factores del clima sobre la producción.

• Enfoque Estructuralista-Subjetivo: Considera el Clima

Organizacional como una variable interpuesta entre una amplia

gama de variables organizacionales; es el efecto de la

percepción que tiene el empleado del sistema formal, el estilo de

los administradores, los factores ambientales así como también

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de las actitudes, creencias, motivación y valores que él mismo

tiene hacia la organización en que trabaja.

El Clima Organizacional varía a lo largo de un continúo entre

favorabilidad, neutralidad y desfavorabilidad. (Werther y Davis, 1990).

Todos los trabajadores a cualquier nivel de estructura

organizacional anhelan tener un clima favorable, existiendo varios factores

claves que contribuyen a crearlos, como lo son: la Calidad de liderazgo, el

grado de confianza, la comunicación, las recompensas y las

oportunidades justas y presión razonable del empleo.

Los autores concluyen que los empleados que los empleados

sienten que el clima es favorable cuando están haciendo algo útil que les

proporciona un sentido de valor personal.

Por su parte, para Brunett (1992) los enfoques que aborda el Clima

Organizacional son: Enfoque Gestáltico, Enfoque Funcionalista y la teoría

del clima Organizacional de Lickert (1967), explicado a continuación:

• Enfoque Gestáltico: Se centra en que la organización depende

de la percepción que posee el empleado del medio de trabajo

pues esto influirá discretamente sobre su compromiso.

• Enfoque Funcionalista: Según esta escuela, el pensamiento y

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el comportamiento de un individuo depende de las diferencias

individuales y el medio que lo rodea, los cuales son factores

importantes en su adaptación al medio, ya que, al interactuar y

elaborar su percepción sobre sí mismo, participa en la

determinación del clima de éste.

2.2.3.- Teoría del Clima Organizacional de Lickert

(1967)

Este autor elaboró una teoría sobre el Clima

Organizacional, también llamada de los sistemas de organización, donde

considera que el comportamiento asumido por los subordinados depende

directamente del comportamiento administrativo, de las condiciones

organizacionales que ellos perciben y de sus respectivas informaciones,

percepciones, esperanzas, capacidades y valores. Esta teoría toma como

elemento básico a la percepción, ya que la misma es la que determina el

comportamiento que un empleado va a adoptar dentro de la organización,

existiendo cuatro factores que influyen sobre la percepción individual del

clima, a saber:

• La tecnología y estructura de la organización.

• La posición jerárquica y el salario que devenga el empleado.

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• Los factores que poseen los subordinados, colegas y superiores

sobre el clima que domina dentro de la organización.

El mismo autor indica que existen tres tipos de variables que

determinan las características propias de una organización: Causales,

Intermedias y Finales.

Las variables causales, son variables independientes que

determinan la evolución y logros de la organización, pudiendo ser

modificados por los miembros de la misma.

Las variables intermedias, son las que constituyen todos los

procesos organizacionales de la empresa y reflejan el estado interno de la

misma.

Las variables finales, son las resultantes de las dos procedentes ya

que, son las que reflejan los resultados de la organización.

La combinación e interacción de estas variables permite determinar

dos grandes tipos de Clima Organizacional como lo son: Clima Autoritario

y el Clima Participativo, los cuales a su vez se subdividen en dos

subsistemas:

• Clima Autoritario:

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Sistema I: Autoritarismo Explorador: en este clima, la dirección no

le tiene confianza a sus empleados, la toma de decisiones se realiza en el

clima de la organización, la atmósfera reinante es de miedo, castigo y

amenazas, casi siempre se desarrolla una organización informal que se

opone a los fines de organización formal.

Sistema II: Autoritarismo Paternalista, en este sistema, la dirección

tiene poca confianza en sus empleados, ya que la mayoría de decisiones

se toman en el clima, pero al igual que en los procesos de control, a veces

juega con las necesidades sociales, de sus empleados y aparenta un

ambiente de trabajo estable y estructurado.

• Clima Participativo:

Sistema III: Consultivo, dentro de este tipo de sistema, la dirección

le otorga confianza a sus empleados, siendo la comunicación de tipo

descendente, las recompensas y los castigos se utilizan para motivar a los

trabajadores, tratando de satisfacer las necesidades de prestigio y estima

de los mismos, prestándose un ambiente dinámico donde se administra

bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Sistema IV: Participación por grupo; en este clima la dirección tiene

plena confianza en sus empleados, ya que la toma de decisiones está

integrada en todos los niveles de la organización. Las comunicaciones se

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presentan de manera ascendente, descendente y lateral; la motivación es

alta en los empleados, ya que genera en la participación y la implicación,

el establecimiento de los objetivos, el mejoramiento de los métodos de

trabajo y la evaluación del rendimiento en base a los objetivos

preestablecidos.

Esta teoría de Lickert (1967), es sobre la cual Brunett (1992)

desarrolla sus propuestas, y por ende, se toma como basamento teórico

en el desarrollo de la presente investigación.

2.2.4.- Características del Clima Organizacional

Las características del sistema organizacional generan

un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las

motivaciones de los miembros de la organización y sobre su

correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente

una gran variedad de consecuencias para la organización como, por

ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros.

(Dressler, 1992.

Litwin y Stinger (citados por Dressler 1992), mencionan la

existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una

determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con

ciertas propiedades de la organización, tales como:

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• Estructura: Representa la percepción que tienen los

miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,

procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven

enfrentados en el desarrollo de su trabajo, la medida en que

la organización pone énfasis en la burocracia, versus el

énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e

inestructurado.

• Responsabilidad (empowerment): Sentimiento de los

miembros de la organización acerca de su autonomía en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en

que la supervisión que recibe es de tipo general y no

estrechar, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no

tener doble chequeo en el trabajo.

• Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros

sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo

bien hecho. En la medida en que la organización utiliza más el

premio que el castigo.

• Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros

de la organización acerca de los desafíos que impone el

trabajo. Es la medida en que la organización promueve la

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aceptación de riesgos calculados a fin de lograr objetivos

propuestos.

• Relaciones: Percepción por parte de los miembros de la

empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo

grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como

entre jefes y subordinados.

• Cooperación: Sentimiento de los miembros de la empresa

sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los

directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está

puesto en el apoyo mutuo, tanto de los niveles superiores

como inferiores.

• Estándares: Percepción de los miembros acerca del énfasis

que pone la organización sobre normas de rendimiento.

• Conflicto: Sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las

opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los

problemas tan pronto surjan.

• Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organización y que

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de

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trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos

personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona

retroalimentación acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir

cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,

como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas

que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de

que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de

los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la

realidad y condicionan los niveles de motivación los niveles de motivación

laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de

las siguientes dimensiones:

• Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.

• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.

• Actitudes hacia el contenido del puesto.

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• Actitudes hacia la supervisión.

• Actitudes hacia la recompensa financiera.

• Actitudes hacia las condiciones de trabajo.

• Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

2.2.5.- Áreas del Clima Organizacional

Según Dressler (1992), las áreas o dimensiones del

Clima Organizacional son muy amplias, ya que los diferentes

investigadores no han logrado un acuerdo en cuanto al número y tipos de

dimensiones que deben ser evaluadas, ya que una organización está bajo

la influencia de numerosos estímulos y es sumamente difícil medirlos a

todos. De todas las investigaciones realizadas hasta el momento, se

encuentran entre dos y once dimensiones resaltantes, pero todos

coinciden en cuatro dimensiones comunes del clima, a considerar.

• Autonomía Individual: Incluye la responsabilidad,

independencia de los individuos y rigidez de las leyes de la

organización, siendo el aspecto primordial, la posibilidad la

posibilidad que posee el trabajador de ser su propio patrón y

conservar cierto poder de decisión.

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• Grado de Estructura que Impone el Puesto: Mide el grado en

que los objetivos y los métodos de trabajo son comunicados a los

trabajadores.

• Tipos de Recompensa: Abarca aspectos monetarios y de

promoción de los trabajadores.

• Consideración, Agradecimiento y Apoyo: Esta parte se refiere

al estimulo que los empleados reciben de sus supervisores.

Al respecto, Brunett (1992), señala algunas dimensiones

fundamentales del Clima Organizacional, definiéndose a continuación las

de interés para el estudio:

• Identificación Institucional: Abarca el grado al cual el miembro

valora pertenecer a la organización, y el sentimiento que la

comunidad tiene sobre los servicios desarrollados por la misma.

• Conformidad Institucional: Está relacionada con la adaptación

y aceptación del empleado a nuevas prácticas, ideas o políticas

organizacionales.

• Comunicación: Se refiere a la cantidad de la información que se

maneja en la organización para incrementar el concepto de

seguridad e identidad.

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• Liderazgo: Se relaciona con la influencia, dirección o autoridad

existente en el ámbito organizacional.

• Trabajo en Equipo: Consiste en las habilidades que poseen los

trabajadores para funcionar como equipo cohesivo.

• Toma de Decisiones: Se refiere a la habilidad que posee el

trabajador para participar e influenciar las decisiones hechas en

la organización, monto de participación en ellas, y que tan

adecuadas y confiables son las decisiones.

• Presión en el Trabajo: Abarca el grado por el cual los miembros

de la organización sienten ciertas demandas normales y

razonables puestas en ellos.

• Recompensas Institucionales: Consiste en el grado de justicia

y equidad del pago recibido por su labor, siendo éstas intangibles

y entre las tangibles se clasifican el sentido de logro que obtiene

la persona de su trabajo, y el reconocimiento informal que le

proporciona la organización.

• Establecimiento de Metas: Consiste en la presencia clara y

concisa de objetivos que son aceptados, es decir, el grado al

cual los miembros sienten que sus esfuerzos individuales

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contribuyen al logro de dichos objetivos.

• Relaciones Laterales: Se refiere a la interacción entre distintos

departamentos o grupos de trabajo para resolver problemas

comunes. El grado de aislamiento o separación de varios grupos

de trabajo en la organización.

Estas dimensiones permiten trazar el clima reinante de una

empresa, pero mientras más dimensiones sean incluidas mayor será la

exactitud con que pueda diagnosticar e intervenir.

Para evaluar el Clima Organizacional, no es necesario entrevistar a

todos los empleados. Para ser válido, se necesita una muestra

representativa de los trabajadores por cada unidad o departamento. Los

resultados obtenidos en el proceso, constituyen la personalidad de la

organización y contribuyen a que esta se proyecte hacia sus empleados y

al exterior.

La estrategia de medición por excelencia, es el cuestionario escrito,

donde en su mayoría presentan preguntas que describen hechos

particulares de la organización. Las escalas de respuestas de estos

cuestionarios son de tipo nominal o de intervalo, donde a veces, es

bastante difícil, establecerse una validez y estadística. (Brunett 1992).

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Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en las investigaciones

que se basan en la percepción que poseen los empleados de la práctica y

los procedimientos organizacionales de la empresa.

Diferentes investigadores han tomado en cuenta diversas

dimensiones al realizar instrumentos de esta naturaleza, debiéndose

resaltar que según Brunett (1992), se deben tomar en cuenta por lo menos

cuatro dimensiones de las anteriormente indicadas, las cuales son:

Autonomía individual, Grado de estructura y obligaciones impuestas, Tipos

de recompensas, Consideración, Agradecimiento y Apoyo.

Junto a estas dimensiones, se puede incluir cualquier otra que

considere importante el evaluador, pudiendo explotar las características

específicas de alguna dimensión, anexando más preguntas sobre la

misma, mejorando así la capacidad del instrumento, en la delimitación del

clima y cómo lo viven los miembros de la organización.

En la medición del Clima Organizacional, debe solicitarse a los

trabajadores su opinión respecto a los diversos elementos y atributos

presentes en la empresa, a través de la aplicación de una encuesta,

donde se evaluarán variables como: toma de decisiones, comunicación,

estructura de metas, motivación, liderazgo, entre otros. (Gibson, 1993).

Dichas evaluaciones serán influidas por la percepción que tiene el

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empleado acerca de las variables que se investiguen, la cual será el

resultado de los atributos personales del trabajador y lo satisfecho o

descontento que se encuentre con la organización.

2.2.6.- Importancia del Clima Organizacional

La importancia del Clima Organizacional, según

Brunett (1992), se apoya en tres planteamientos a saber:

• Permite evaluar las fuentes de conflictos, de estrés o de

insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes

negativas frente a la organización.

• Inicia y sostiene un cambio que le indica al administrador, los

elementos específicos hacia los cuales debe dirigir sus

intervenciones.

• Mantiene el seguimiento del desarrollo de la organización y prevé

los problemas que pueden surgir.

El administrador, al ejercer un control sobre la determinación del

clima, puede administrar eficazmente su organización, ya que cuando el

Clima es demasiado rígido y existe una estructura organizacional mal

definida y no evolutiva, harán que la empresa se deje aventajar fácilmente

por sus Competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable.

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Afirma que para cualquier gerente es indispensable conocer como

sus empleados perciben el Clima de la organización, ya que, a partir de

este conocimiento podrá planificar las intervenciones para modificar el

comportamiento de sus trabajadores

El desconocimiento del ambiente interno que existe en las áreas

funcionales de la empresa, contribuye a producir un creciente número de

fracasos empresariales, por lo cual la evaluación interna es indispensable

para una gestión satisfactoria de la gerencia. (Davis 1990.

2.2.7.- Causas y Efectos del Clima Organizacional

El Clima Organizacional interactúa con los diferentes

componentes organizacionales y por ello, acarrea consecuencias

específicas para el ambiente en general. Explica que algunas variables

tales como el tamaño y la dimensión de una empresa así como

reglamentos y políticas que adoptan, son susceptibles de influir sobre la

percepción del Clima, pudiendo crear un sentimiento de anonimato u

opresión en los empleados. (Brunett, 1992.

En función de esto, el Clima actúa como un marco de análisis a

partir del cual los empleados interpretan las exigencias de la empresa y el

comportamiento que debe tener frente a la misma.

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2.3.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

2.3.1.- Definición De Evaluación De Desempeño

Durante el desarrollo de los diferentes estudios sobre

la evaluación de desempeño han surgido diversas formas de

conceptualizar la misma. Al respecto, Chiavenato (1990) indica que este

proceso comprende la apreciación del individuo en el cargo que

desempeña y la estimación de su potencial de desarrollo, lo cual implica

emitir juicios de valor sobre el aporte que realiza el individuo a la

organización.

Según Schultz (1991), es un proceso que permite valorar la calidad

del rendimiento y se basa en criterios, objetivos y sistemáticos, los cuales

comprenden los factores relacionados con la capacidad del individuo para

ejecutar bien la tarea que le corresponde.

Por otro lado, se define la Evaluación del Desempeño como un

proceso mediante el cual se ofrece información constante a los

subordinados en cuanto a su desempeño laboral. Igualmente explica que,

puede ser definida como el proceso mediante el cual se mide el

rendimiento del empleado, definiendo rendimiento como el grado en el

cual los empleados cumplen con los requisitos de su trabajo. (Stoner,

1994.

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Coincidiendo con lo anterior, se define la Evaluación de Desempeño

como un sistema formal de Revisión y Evaluación periódica del

Desempeño de un individuo o un equipo en el trabajo. (Mondy y Noé,

1997.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se puede concluir que

los diferentes autores coinciden en que la Evaluación del Desempeño es

un proceso sistematizado y que permite, además de otras cosas, medir la

capacidad de un individuo para realizar eficazmente una tarea

determinada.

2.3.2.- Objetivos y Funciones de la Evaluación de

Desempeño

Son diversos los objetivos que cumplen la Evaluación

del desempeño entro del área organizacional. (Schultz 1991), expone que

la finalidad global es proporcionar una estimación exacta de la eficiencia

con que sé ésta ejecutando un trabajo. Estas evaluaciones cumplen

algunas funciones detalladas seguidamente:

• Los gerentes desean un sistema que identifiquen a los que

tienen posibilidades de progresar y a los que habitualmente

rinden poco y a quienes se deben alentar para que abandonen la

empresa.

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• Los supervisores desean un sistema objetivo de estimulación

para justificar los aumentos salariales y motivar a los

subordinados.

• Tanto el gerente como el personal que trabaja en el

departamento quieren disponer de información objetiva y

completa para tomar decisiones sobre incrementos salariales,

promociones, transferencias y terminaciones de contrato.

• Los subordinados querrán saber en que concepto lo tiene su

supervisor y que les depara el futuro en esa empresa.

Chiavenato (1994), afirma que la Evaluación del Desempeño no es

en sí misma un fin, sino un instrumento para mejorar los resultados de los

Recursos Humanos de la empresa, el cual sería objetivo básico. Los

objetivos intermedios en estas evaluaciones de Desempeño, se exponen a

continuación:

• Adecuación.

• Entrenamiento.

• Promociones.

• Incentivo salarial por buen Desempeño.

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• Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisores y

subordinados.

• Autoperfeccionamiento del empleado.

• Informaciones básicas para las investigaciones en Recursos

Humanos.

• Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

• Estímulo a la mayor productividad.

• Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de

la empresa.

• Retroalimentación.

• Otras decisiones de personal, como transferencias, aumentos,

entre otras.

Por su parte la Evaluación de Desempeño cumple varios objetivos,

entre los cuales se encuentran servir para la planeación de Recursos

Humanos, Reclutamiento y Selección de Persona, Desarrollo de Recursos

Humanos, Planeación y Desarrollo de la Carrera, programas de

compensación, relaciones internas con los empleados y evaluación del

potencial del empleado. (Mondy y Noé, 1997.

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En conclusión, se observa que la Evaluación del Desempeño

posee finalidades específicas que abarcan el proceso de desarrollo del

personal dentro de la empresa, razón por la cual se convierte en una

herramienta fundamental para las empresas o instituciones que desean

mejorar la calidad de su personal.

2.3.3.- Características de la Evaluación de Desempeño

En cuanto a las características de la Evaluación del

Desempeño, Zerilli (1990) cita un conjunto de elementos que determinan

las propiedades de las evaluaciones de desempeño en general, entre ellos

se incluye:

• Globalidad: Consiste en que la Evaluación de Desempeño

considera todas las variables pertinentes al proceso de

evaluación con el fin de evitar concentración o dispersión en

alguna de ellas.

• Sencillez: Cualquier Evaluación de Desempeño debe propiciar

su aplicación y claridad de pautas para los supervisores y

empleados.

• Homogeneidad: Deben existir conceptos y criterios específicos

dentro de una terminología común en el ámbito corporativo.

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• Flexibilidad: El sistema de Evaluación de Desempeño debe

cumplir con pautas generales que faciliten la evaluación justa y

objetiva de los trabajadores en el cargo y al mismo tiempo estar

con correspondencia con los objetivos de evaluación de la

empresa.

Tal como se observa, cualquier sistema de Evaluación de

Desempeño debe cumplir con pautas generales que faciliten la evaluación

justa y objetiva de los trabajadores en el cargo y al mismo tiempo estar

con correspondencia con los objetivos de evaluación de la empresa.

2.3.4.- Métodos para la Evaluación de Desempeño

Dependiendo de las características de la empresa y de

las necesidades específicas que presente, Dressler (1991), exponen

varios métodos o técnicas para la evaluación del desempeño, las cuales

son explicadas brevemente a continuación:

• Técnica de Escala Gráfica de Clasificación: Consiste en una

escala que enlista varias características y un rango de

desempeño para cada una. Al trabajador se le clasifica al

identificar la clasificación que describa mejor su nivel de

desempeño para cada característica.

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• Método de Alternativa en la Clasificación: Clasifica a los

empleados del mejor al peor en torno a una característica en

particular.

• Método de Comparación de Pares: Clasifica a los

subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de

individuos par cada característica e indicar cual es el mejor

empleado de ese par.

• Método de Distribución Forzada: Similar a la graduación en

una curva, se colocan los porcentajes predeterminados de

empleados en varias categorías de desempeño.

• Método de Incidentes Críticos: Lleva un registro de ejemplos

poco comunes, buenos e indeseables, de la conducta de un

colaborador relacionado con el trabajo, y revisarlo con él en

momentos predeterminados.

• Escala de Clasificación Basadas en el Comportamiento: Es

un método de evaluación que apunta a combinar los beneficios

de incidentes críticos narrativos y clasificaciones al basar una

escala cuantificada en ejemplos narrativos específicos de buen o

mal desempeño.

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35


Al respecto con los planteamientos antes señalados, indicando que

la clasificación comprende la estimación de méritos, por punto de

estimación, clasificación por rangos y evaluación de resultados. (Schultz,

1991.

• Estimación de Méritos: Consiste en la emisión de juicios con

criterios preestablecidos que servirán de punto de comparación

y se propone evaluar con toda objetiva el rendimiento laboral del

trabajador.

• Escalas por Puntos de Estimación: Busca que el supervisor se

limite a especificar cómo o en qué grado el empleado posee

características deseada, al apreciar la calidad del trabajo,

basándose en observaciones sobre el desempeño del empleado.

El supervisor expresará un juicio conforme a la escala, y decidirá

en que punto se sitúa la calidad del trabajo.

• Sistema de Clasificación por Rangos: En esta técnica los

supervisores enumeran o clasifican a sus subordinados por

orden jerárquico, lo cual implica desde el primer lugar hasta el

último.

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36


• Elección Forzada: Este método se caracteriza por impedirle al

empleado conocer si está dando buenas o malas respuestas, en

el cual se le muestra al empleado una serie de enunciados

descriptivos y ha de seleccionar la frase que mejor describa al

empleado y la que menos se ajuste a la personalidad de ellos.

También menciona varios métodos entre los cuales indica el

Método de Investigación de Campo, el cual está desarrollado basándose

en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato,

mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados,

determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,

por medio del análisis de hechos y situaciones (Chiavenato, 1994.

Otro método considerado por el autor, esta referido al Método de

Autoevaluación, que consiste en pedirle al empleado hacer un análisis

sincero de sus propias características de desempeño.

El tercer método propuesto incluye el Método de Evaluación por

Resultados, que se basa en una comparación periódica entre los

resultados asignados o esperados para cada trabajador y los resultados

efectivamente alcanzados (Chiavenato, 1994).

Por otra parte así como esta añade nuevos métodos a los antes

descritos por los otros autores a continuación una breve explicación de los

DERECHOS RESERVADOS

37


mismos:

• Ensayo: Este método, el calificador simplemente prepara una

breve narración sobre el desempeño del empleado.

• Normas de trabajo: El método de estándares de trabajo

compara el desempeño de cada empleado con una norma

predeterminada o un nivel esperado.

• Jerarquización: Se coloca a los empleados en un orden

jerárquico de desempeño general.

• Informes de Desempeño con Lista de Verificación

Ponderada: Exige que el supervisor o encargado de calificar,

escoja entre una serie de declaraciones acerca de un individuo,

aquellas que definen mejor o peor al empleado.

• Administración por Objetivos: En este método se utilizan los

atributos personales del empleado como criterio para evaluar su

desempeño.

Tal como se ha señalado, se pueden utilizar diferentes métodos

para evaluar el desempeño del trabajador, los cuales pueden ser

seleccionados de acuerdo a los objetivos de la organización.

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38


2.3.5.- Aportes de la Evaluación de Desempeño al Ámbito

organizacional

La Evaluación de Desempeño implica múltiples

beneficios para a gestión organizacional. Al respecto, Chiavenato (1994),

sostiene que la Evaluación de Desempeño es un instrumento de

relevancia que interviene en la toma de decisiones respecto al

entrenamiento del empleado, las promociones, los incentivos,

transferencias, especialización y estimación de los niveles de

productividad de la empresa.

Agrega el autor, que la Evaluación de Desempeño beneficia a la

empresa, al supervisor y al supervisado. Para la empresa, representa la

forma de conocer si cuenta con el Recurso Humano que facilite el logro de

los objetivos y permite fijar los planes motivacionales y de desarrollo

personal. Para el supervisor, implica la aplicación, y el perfeccionismo en

las tareas de liderizar al grupo, mejor conocimiento de sus subordinados e

incentiva la relación con los trabajadores. Por último, para los empleados,

implica la valorización de su trabajo, mejora sistemáticamente la moral del

trabajador y aumenta la posibilidad de aumentar su desarrollo general.

Con lo señalado que la evaluación de desempeño, además de ser

un proceso indispensable para una empresa, también facilita el desarrollo

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39


de la negociación al igual que el de sus integrantes. Para la negociación y

para la empresa en sí, ayuda a reconocer quienes requieren más

adiestramiento y quienes no están contribuyendo a la prosperidad y la

productividad de la misma. En cuanto a los empleados, el resultado de esa

evaluación va a influir directamente a lo largo de su carrera o tiempo de

permanencia dentro de la empresa, sobre sus ingresos y su nivel de vida,

lo mismo que sobre su autoestima, seguridad emocional y satisfacción

general. (Schultz, 1991).

El mismo autor señala, que los resultados de la Evaluación de

Desempeño detectarán las cualidades y deficiencias, ya que el uso

correcto de la información resultante de las mismas, facilitará el

mejoramiento en el ámbito global, tanto de la organización como de la

ejecución individual de tarea.

La parte más importante del papel que juega la Evaluación del

Desempeño dentro de las organizaciones, se encuentra en la capacidad

de la misma de mejorar la motivación del empleado en el trabajo. Explica

el autor, que los empleados necesitan constantemente y desean

retroalimentación con respecto a la manera en que actúan y ésta

evaluación ofrece una oportunidad para darles esa retroalimentación.

(Dressler, 1991).

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40


Tal y como se observa la Evaluación del Desempeño constituye una

herramienta esencial par organización y también para el desarrollo integral

de sus integrantes.

3.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Sobre el tema objeto de investigación, a continuación se citarán

aquellos relacionados con el mismo, en los cuales se han estudiado las

variables Clima organizacional y Desempeño Laboral.

Para la variable Clima Organizacional, se analizó es estudio

realizado por Andrade (2000), en su trabajo de investigación titulado

“Incidencia del Clima Organizacional en el Desempeño Laboral del

personal administrativos de Consultores Occidentales, S.A. (COSA)”,

con la finalidad de determinar la incidencia de determinar la incidencia del

Clima Organizacional en el Desempeño Laboral. El trabajo realizado fue

de tipo no experimental descriptivo, con un diseño transeccional

correlacional, utilizando como instrumento desarrollado por la

investigación un cuestionario para conocer los factores del Clima con una

escala Lickert con cinco alternativas de respuesta y una confiabilidad de

0.60 y un instrumento de Evaluación del Desempeño utilizado por la

empresa para determinar el Desempeño Laboral sobre el personal

administrativo. La población fue de quince empleados, dividido en cinco

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41


empleados del Departamento de Contabilidad, cuatro en el Departamento

e Recursos Humanos. Los resultados fueron analizados por medio de

estadísticas descriptivas, las cuales señalaron que existe tendencia

desfavorable en los indicadores del Clima Organizacional tales como

Motivación, Liderazgo, Comunicación, Toma de Decisiones. Los

trabajadores percibieron el clima como Autoritario Paternalista y

Autoritario Consultivo, con respecto al Desempeño Laboral resultó alto

pero la correlación de las variables se determinó aceptable lo que indica

que no existe ninguna relación..

En esta misma perspectiva se inserta el trabajo de Galeno (1999),

“Comportamiento Organizacional y Calidad de Servicio en los

Juzgados de Primera Instancia en lo Penal del estado Zulia”. Esta

investigación tuvo como propósito determinar las características del

Comportamiento Organizacional en cuanto a Motivación al trabajo,

Liderazgo y Calidad de Servicio al Cliente externo en los Juzgados. La

metodología utilizada fue de tipo descriptivo aplicado, de carácter

transversal. La población estuvo representada por una muestra de

trabajadores de los Juzgados de carácter probabilística accidental de los

clientes externos y una muestra de trabajadores de los Juzgados de

carácter probabilística por conglomerados de sesenta y cinco personas a

los cuales se le aplicó un instrumento por escala tipo Lickert, elaborados

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42


por separado y para cada una de las muestras a estudiar. Para los

resultados se aplicaron estadísticas descriptivas. Concluyendo que el

Comportamiento Organizacional mostró una muy alta Motivación de los

trabajadores hacia el logro y la afiliación con fallas de Liderazgo. La

Calidad de Servicio de la Organización se califica moderadamente bueno.

Recomendando fortalecer las líneas de mando del Juez hacia los

empleados y el adiestramiento del personal para el conocimiento de la

atención al cliente.

En cuanto a la variable Desempeño Laboral, se analizó el estudio

realizado por Fernández (2000), en su trabajo de investigación titulado

“Incidencia del Desempeño Laboral y la Satisfacción del Personal

Administrativo en el logro de la efectividad en la gestión de la

Contraloría del Municipio Mara”, con la finalidad de determinar la

incidencia del Desempeño Laboral y la Satisfacción Laboral en el logro

de la Efectividad. El trabajo realizado fue de tipo descriptivo

correlacional, con una población conformada por nueve personas. La

recolección de datos se obtuvo a través de cuestionarios validados por

cinco expertos.

Por otra parte, Ludovic (2000), presentó un estudio acerca de la

relación entre Motivación al Logro y el Desempeño Laboral en la empresa

Luselago, C.A. la investigación tuvo como propósito determinar la relación

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43


que existe entre la Motivación al Logro y el Desempeño Laboral, se realizó

un estudio descriptivo de tipo correlacional con una población

conformada por quince personas, para la recolección de la información

se aplicaron los instrumentos, Motivación al Logro, Escala de Meraban,

(Versión Salón Bustamante) transformado por Ludovic y evaluación al

desempleo. El tratamiento estadístico de los datos se realizó e forma

automatizada, utilizando para tales efectos, hoja de cálculo Excel, que

permitió obtener los resultados de la investigación. Estos determinaron

que existe correlación alta positiva y significativa entre las dos variables

estudiadas.

La revisión de estos antecedentes sirvió como base para

desarrollar el estudio propuesto en esta investigación por cuanto hacen

referencia a las variables Clima Organizacional y Desempeño Laboral.

Asimismo, las técnicas e instrumentos diseñados para la recolección y

procesamiento de los datos, aportan ideas en cuanto a diseñados para la

recolección y procesamiento de los datos, aportan ideas en cuanto a la

metodología a utilizar para la interpretación de la información que se

recolectará mediante el instrumento que se diseñará para la medición de

las variables y su comportamiento.

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4.- MAPA DE VARIABLES

Tabla 1 – Mapa de variables

Variables Indicadores Items

Clima Organizacional

Autonomía Confianza Identidad Participación Valores

10, 15, 25, 27, 32, 50 1, 9, 35, 45, 48 4, 6, 38, 46 11, 22, 33, 44 2, 3, 8, 29, 37, 49

Desempeño Laboral

Adiestramiento Comunicación Desempeño Liderazgo Mejoramiento Profesional Toma de Decisiones

12, 20, 23, 31 7, 14, 19, 30, 42 18, 26, 34, 36, 47 13, 17, 24, 39, 40 5, 28, 41 6, 21, 43, 51

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CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

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46


3.- MARCO METODOLÓGICO

3.1.- TIPO, NIVEL Y MODELO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de tipo descriptivo ya que se

busca describir la relación que existe entre Clima Organizacional y

Desempeño Laboral de los empleados de la empresa Jardines la Chinita

C.A., interesándose por los eventos que puedan surgir en cada individuo,

y esto esté afectado la variable objeto de estudio.

Hernández, y otros (2001), sostienen que en el estudio investigativo

descriptivo se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada una de

ellas independientemente, para así describir lo que se investiga.

El modelo de investigación que se empleará es un estudio de

campo, Rísquez y otros (1999), plantea que la investigación será de

campo, cuando se basa en métodos que permitan recoger datos en forma

directa de la realidad donde se presentan en el sitio del acontecimiento.

En cuanto al nivel de investigación se trabajará de modo explicativo

ya que implica la relación causa - efecto entre dos o más variables.

Hernández y otros (2001), mencionan que éstos están dirigidos a

responder las causas de los eventos físicos y sociales, su interés se

centra en explicar porqué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da

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47


éste, o porqué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste o

porqué dos o más variables están relacionadas.

4.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación presenta un diseño no experimental, transeccional

de tipo correlacional, de acuerdo a lo planteado por Hernández y otros

(2001) quienes sostienen que en las investigaciones con este tipo de

diseño se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, se

recolectan los datos en un solo momento, en u tiempo único para luego

analizarlos y estudiar el grado de relación que existe entre las variables.

5.- SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

5.1.- POBLACIÓN

Se define Población como el conjunto total de unidades de

observación que considera en estudio (nación, estados, personas e

individuos), Baresco, (1997. La población que se empleará en la siguiente

investigación estará conformada por 153 trabajadores de ambos sexos de

la empresa Jardines la Chinita C.A., que se encuentra ubicada en la

Ciudad de Maracaibo, en dos sucursales ubicada en el Centro Comercial

Las Tejas y en la Av. Delicias respectivamente.

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5.2.- MUESTREO

En esta investigación se prescinde del Muestreo y se aplica

el Censo Poblacional. El censo Poblacional puede definirse como la

muestra total de la población objeto de estudio, donde se toma la

población total para realizar el estudio. www.monografias.com y

www.bibliotecavirtual.com

5.3.- MUESTRA

La selección de la muestra estuvo basada en una muestra no

probabilística, es decir, no interviene el azar. Según Sabino (2002), el tipo

de muestra fue intencional pues se escogen de forma arbitraria los sujetos

objeto de estudio y de acuerdo a las características que resulten

relevantes al investigador. La muestra tomada fue de 153 sujetos que

conforman el total de empleados de la empresa Jardines la Chinita C.A.

5.4.- INVESTIGADORES

La investigación será realizada por estudiantes del noveno

semestre de Psicología de la Universidad Rafael Urdaneta, Acuña Rojas

Mónica Beatriz y Antúnez Vegas Patricia Zaray portadoras de la Cédula de

Identidad V- 16.469.508 y V- 16 080.905.

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49


6.- DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

6.1.- CLIMA ORGANIZACIONAL: Por medio de un instrumento

de medición estudiaremos el entorno en que se desempeñan los

empleados, sus actitudes de acuerdo a la exigencia que el Clima

Organizacional que los rodea. De acuerdo con lo planteado por Sikula

(1979.

6.2.- DESEMPEÑO LABORAL: Medición por medio de un

instrumento sé estudiará el desempeño que tienen los empleados de

acuerdo con las exigencias del puesto. Sustentado de acuerdo a la teoría

planteada por Chiavenato (1990.

7.- TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

7.1.- DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Los estudios de naturaleza descriptiva requieren técnicas

específicas en la Recolección de Información, en esta investigación se

utilizarán la observación y la utilización de un instrumento de medición.

El instrumento utilizado para recolección de datos es el

cuestionario, con preguntas cerradas debido a que contienen categorías o

alternativas de respuesta que ha sido delimitado; Es decir que, se

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50


representan a los sujetos las posibilidades de respuesta y ellos deben

circunscribirse a éstas.

De ésta forma, las diferentes alternativas de respuesta están

constituidas por el método de escalamiento Lickert, el cual consiste en un

conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los

cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les determinará.

Hernández y Otros (2000.

El cuestionario elaborado por los investigadores para la

investigación recoge la información sobre las dimensiones de la variable

Clima Organizacional con cincuenta y un ítems de en formato tipo Lickert.

La observación se realizo durante la aplicación del instrumento.

Según Rísquez y otros, (1999), dice que la observación es aquella técnica

en el cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su

propia observación, apoyado en sus sentidos (Conocimiento Empírico.

7.2.- DESCRIPCIÓN DEL INSTRUMENTO

En esta investigación se empleará un cuestionario tipo

encuesta. Consta de veinticinco reactivos que miden la variable Clima

Organizacional y veintiséis reactivos para medir las variables Desempeño

laboral. (Ver anexo 3).

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51


Este cuestionario mide indicadores de autonomía, confianza,

identidad, participación y valores referidos al Clima Organizacional.

Adiestramiento, comunicación, desempeño, liderazgo, mejoramiento

profesional y toma de decisiones relativas al Desempeño Laboral.

El contenido de las preguntas es cerrado debido a que, según

afirman los autores, contienen categorías o alternativas de respuesta que

han sido delimitadas; Es decir, se presentan a los sujetos las posibilidades

de respuesta y ellos deben circunscribirse a éstas.

El tipo escala utilizada es el escalamiento tipo Lickert con cuatro

alternativas de respuestas: Totalmente de Acuerdo, Parcialmente de

Acuerdo, Parcialmente en Desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. A

cada alternativa de respuesta se le asignó un valor o puntaje ubicado

entre 1 y 4 puntos; donde uno indica una percepción muy favorable, dos

medianamente favorable, tres medianamente desfavorables y cuatro una

percepción muy desfavorables.

7.3.- PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

7.3.1.- Validez Del Instrumento

Según Chávez (1994) la validez es la eficacia con que

un instrumento mide lo que se pretende.

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52


Por otra parte, Sierra Bravo (1994) afirma que la validez de un

instrumento está dada por la comprobación que se hace acerca de sí las

preguntas o ítems son comprensibles y si las respuestas a éstos son

significativas en atención a las variables que se estudian.

Según Hernández y Otros (2000) la validez, en términos generales,

se refiere al grado en que un instrumento realmente mide las variables que

se pretende medir.

La validez del instrumento diseñado fue de contenido mediante la

técnica de juicio de expertos, la cual se basa en la necesidad de

discernimiento y juicio independiente de expertos.

Para cumplir con este requisito se solicitó la colaboración de cinco

expertos profesionales que poseen amplia experiencia en la temática de

estudio y en la elaboración de instrumentos de investigación, quienes

aportaron juicios y sugerencias sobre la relación y pertinencia de los

indicadores con los ítems, al igual que las ambigüedades de las preguntas

con respecto al contexto de las variables (Ver anexo 1).

La versión inicial del instrumento estuvo constituida por ciento

cuatro ítems: cuarenta y nueve para la variables Clima Organizacional y

cincuenta y cinco para la variables Desempeño Laboral y cinco

alternativas de respuestas: Totalmente de Acuerdo, Parcialmente de

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53


Acuerdo, Ni de acuerdo ni en desacuerdo, Parcialmente en Desacuerdo y

Totalmente de Acuerdo. (Ver anexo 2).

Una vez revisada la versión inicial, atendiendo a las sugerencias

hechas por los expertos, se eliminaron aquellos ítems que no guardaban

relación con el indicador que se pretendía medir y los que resultaron

ambiguos pues medían dos indicadores diferentes. Asimismo, se eliminó

la alternativa de respuesta, Ni de acuerdo Ni en desacuerdo.

Finalizadas las correcciones, se elaboró el instrumento en su

versión definitiva la cual quedó constituida por veinticinco reactivos que

miden la variable Clima Organizacional y veintiséis reactivos y cuatro

alternativas de respuestas (Ver anexo 3).

7.3.2.- Confiabilidad del Instrumento

Habiendo obtenido la validación del instrumento a

través de la evaluación de dos expertos en el área para diagnosticar las

pertinencias de las preguntas, con los objetivos, variables e indicadores

que se debían medir (Ver anexo 4), la verificación de la contabilidad del

mismo se realizó con la finalidad de constatar que realmente que

realmente dicho instrumento aporta de manera veraz la información

necesaria para el logro de los objetivos que se desean alcanzar en la

investigación.

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54


Chávez (1994), sostiene que la confiabilidad de un instrumento es

el grado con que se obtienen resultados similares en diferentes

situaciones.

La confiabilidad según Hernández y Otros (2000) es el margen de

error que posee un instrumento en su medición, es decir, el grado de

congruencia con que se realiza dicha medición.

Para determinar la confiabilidad del instrumento se utilizó el

coeficiente de estabilidad, este se basa en obtener la confiabilidad por test

– retest, el cual consiste en aplicar el mismo instrumento en dos

oportunidades a los mismos sujetos, en dos períodos diferentes, dejando

un lapso de una semana para la segunda aplicación.

En consecuencia, se realizó una prueba piloto a la cual se le aplicó

el coeficiente de confiabilidad obteniéndose un valor de uno. (ver anexo 4)

Según Hernández y Otros (2000) los coeficientes de confiabilidad

pueden oscilar entre cero y uno. Entre más se acerque el coeficiente a

uno, mayor es su confiabilidad.

Por tanto la confiabilidad que arrojó el instrumento luego de la

aplicación del test – retest es de cero punto cinco. (0.5).

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8.- CONSIDERACIONES ÉTICAS

Según la Ley de Ejercicio del Psicólogo, Federación de psicólogos

de Venezuela (1998); la presente investigación se basó en el código de

Etica Profesional de psicólogos de Venezuela tomando en cuenta que se

trabajará directamente con personas.

A continuación se mencionarán los artículos más importantes que

sustentaron el presente trabajo de investigación.

Artículo 54:

“La investigación en Psicología debe inspirarse en los más

elevados principios éticos y científicos”.

Para la aplicación de la escala de medición se respetarán los

derechos de los sujetos y de los investigadores, considerando todos los

principios éticos aplicables, principalmente el respeto hacia los otros como

persona, reuniendo así todos los requisitos para que se considere un

estudio científico.

Artículo 55:

“La investigación en Psicología debe ser realizada y supervisada

por personas técnicamente entrenadas y científicamente calificadas”

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56


Los investigadores están debidamente entrenadas para la

aplicación de la escala de medición ya que este estudio se está llevando a

cabo por estudiantes del noveno semestre de Psicología, como requisito

para optar al Grado, por lo tanto están siendo supervisadas y orientadas

por el Tutor Experto y los respectivos Tutores de Cátedra.

Artículo 57:

“Para proteger la integridad física y mental de las personas, la

experimentación con humanos deben cumplirse los siguientes

requisitos”:

• Toda persona debe expresar con absoluta libertad su voluntad

de aceptar o rechazar su condición de sujeto de

experimentación. Se le pedirá a cada uno de los sujetos

experimentales su colaboración respetando su voluntad de

aceptar o rechazar su participación.

• Toda persona debe tener facultad de suspender la experiencia

en cualquier momento. Se le especificará a los sujetos que de no

estar de acuerdo con la participación en la investigación o

continuación en la misma tiene plena libertad de retirarse.

• Toda persona debe estar suficientemente informada acerca de la

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57


naturaleza, alcance, fines y consecuencias que pudieran

esperarse de la experimentación, excepto en aquellos casos en

que la información pudiera afectar los resultados. Se le explicará

a los sujetos la información necesaria que no puede intervenir en

la validez de la investigación.

Artículo 60

“Cómo científico, el Psicólogo debe, en lo posible comunicar los

resultados de su investigación a otros Psicólogos”. Se comunicará a

todos lo Psicólogos que están participando en la investigación y ésta

investigación estará disponible en la Biblioteca de la Universidad Rafael

Urdaneta, para aquellas personas que deseen consultarla.

Artículo 70

“En la Publicación de los libros, artículos y trabajos de

investigación el Psicólogo debe adjudicar justo reconocimiento a la

labor que tomaron parte del proyecto”. Quienes hayan contribuido a

una publicación, debe recibir mención adecuada en proporción a su

trabajo y tomando en cuenta solo éste. También debe expresarse

claramente la índole de la colaboración, aclarando si se trata de proyectos

de investigación, recopilación de datos. Se mencionarán la participación

de los colaboradores al culminar la investigación y se agradecerá por su

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58


valioso aporte al estudio.

Artículo 73

“Los materiales publicados por un autor y utilizados por otros en

una publicación ulterina, deben utilizarse sólo con el permiso de

quien posee derechos de autor sobre el material”. En caso de que no

exista título de propiedad sobre los materiales publicados se debe obtener

permiso del autor del trabajo original y hacerse la apropiada declaración

de procedencia. El Psicólogo debe hacer reconocer con sumo cuidado y a

través de citas específicas, el origen de sus ideas y materiales. Los

derechos de autor pertenecen a la Universidad Rafael Urdaneta en el caso

de que se desee utilizar el material se deberá pedir permiso a la

institución.

Artículo 74

“Los materiales preparados por los miembros de una organización

como parte de sus obligaciones en la misma y con recursos de ésta,

son propiedad de la organización. Dichos materiales sólo deben

utilizarse o publicarse con la autorización de los mismos o beneficios

que de ellos provinieren, deben ser justamente repartidas entre los

colaboradores”. Toda ganancia o beneficio será otorgada a la

Universidad Rafael Urdaneta.

DERECHOS RESERVADOS

59


CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

DERECHOS RESERVADOS

60


4.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1.- ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Tal como lo refieren Selltiz, Jahoda y otros (citado por

Balestrini 2000, p. 169),… “el propósito del análisis es resumir las

observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcionen respuestas

a las interrogantes de investigación”.

Es así como para el análisis e interpretación de resultados, las

investigadoras calcularon la frecuencia absoluta y relativa a cada ítem del

instrumento. Estos resultados fueron agrupados por indicador y

representados gráficamente mediante gráficos de barra (histogramas)

para facilitar su interpretación.

Asimismo, codificaron las alternativas de respuestas y determinaron

los niveles correspondientes para cada alternativa, tal como se indica en la

siguiente tabla:

Tabla 2 – Codificación de las Alternativas de Respuestas

Alternativa de Respuestas Código Puntaje Niveles Totalmente de acuerdo TA 1 1 – 1, 75

Parcialmente de acuerdo PA 2 1,76 – 2,51 Parcialmente en desacuerdo PD 3 2,52 – 3,27 Totalmente en desacuerdo TD 4 3,28 – 4,03

Fuente: Acuña y Antunez (2004)

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61


De tal manera que, los valores ubicados entre 1 y 1,75 indican una

actitud muy favorable; entre 1,76 y 2,51 favorable; entre 2,52 y 3,27

medianamente desfavorable y entre 3,28 y 4,03 desfavorable. Esta

ponderación permitió determinar la percepción que tienen los trabajadores

de la empresa Jardines de la Chinita, C.A., hacia el tipo de Clima

Organizacional y el Desempeño Laboral presente en la organización.

Con base en lo anterior, en primer término se analiza el

comportamiento de la variable Clima Organizacional medido a través de

los indicadores autonomía, confianza, identidad, participación y valores.

En segundo lugar, se analizó el comportamiento de la variable

Rendimiento Laboral a través de los indicadores adiestramiento,

comunicación, desempeño, liderazgo, mejoramiento profesional y toma de

decisiones.

Finalmente, se determinó la relación existente entre las variables

Clima Organizacional y Rendimiento Laboral mediante el coeficiente de

correlación de Pearson.

Antes de presentar el análisis de las 11 tablas correspondientes a

los indicadores que miden las variables, es conveniente describir el

prototipo de estas.

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Todas las tablas son semejantes a la tabla 3. Como se puede

observar, la misma tiene 7 secciones cuyas denominaciones aparecen en

negrita. Estas secciones son: Alternativas de Respuestas, Frecuencia

Absoluta, Frecuencia Relativa, Niveles, Puntaje, Estadísticos y Valor del

Indicador.

La primera sección corresponde a las categorías o alternativas del

instrumento que se usó para recoger la información. La segunda

corresponde a la frecuencia absoluta o numero de datos que están

ubicados en la categoría o alternativa y la tercera a la frecuencia relativa o

porcentaje (%) en relación al número total de datos: 153.

La cuarta y quinta sección corresponde a los niveles y puntaje de la

codificación, previamente explicada en párrafos anteriores. La sección

sexta denominada Estadísticos contiene las medidas de tendencia central,

sus valores y la suma en cada uno de los estratos, cuya explicación es la

siguiente: En cada una de las alternativas de respuestas se multiplican los

valores de las frecuencias relativas por el puntaje que le corresponde.

Por ejemplo, en la tabla 3, las frecuencias relativas, los puntajes de

las alternativas y los resultados de los productos de estos valores son los

siguientes: 31 x 1 = 31; 41 x 2 = 82; 15 x 3 = 45; y 13 x 4 = 52. La suma de

estos resultados es 210.

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63


La sección séptima contiene el Valor del Indicador. El mismo se

obtiene de dividir el valor del Estadístico “Suma” entre el numero total de

datos. Por ejemplo, el valor del indicador en la tabla 3 se obtiene de dividir

210 entre 153. Luego 210 ÷ 153 = 1,4.

Este valor permite la ubicación del indicador en una de las

categorías y decir su tendencia. Por ejemplo, el valor del indicador 1,4

indica que la percepción que tiene la población entrevistada hacia el nivel

de autonomía que impera en la empresa es muy favorable.

A continuación se presenta el análisis y discusión de los resultados

enfocados a determinar la relación entre Clima Organizacional y

Desempeño Laboral en los trabajadores de la Empresa Jardines de la

Chinita, C.A.

Análisis e Interpretación de los Resultados

Tabla 3 – Indicador Autonomía

Alternativa de Respuesta F. Absoluta F. Relativa Niveles PuntajeTotalmente de acuerdo 47 31 1 – 1,75 1

Parcialmente de acuerdo 63 41 1,76 – 2,51 2 Parcialmente en desacuerdo 23 15 2,52 – 3,27 3 Totalmente en desacuerdo 20 13 3,28 – 4 4

Total 153 100 Estadístico Valor del Indicador Media 1,6 Mediana 1,5 Moda 1,5 Suma 210

1.4


DERECHOS RESERVADOS

64


La población manifestó tener cierto grado de autonomía en el

desempeño de sus labores. Los resultados obtenidos así lo confirman al

ubicar el 31% de las respuestas en la categoría de totalmente de acuerdo

y un 41% en la categoría parcialmente de acuerdo. Solo un 13% contestó

estar totalmente en desacuerdo y un 15% parcialmente en desacuerdo.

(Véase grafico 1)

El valor del indicador de 1,4 lo ubica en la categoría de totalmente

de acuerdo. Sin embargo, la media de 1,6; la mediana y la moda se

ubicaron en 1,5 lo que indica que existe una tendencia hacia la alternativa

parcialmente de acuerdo por eso se infiere que existe “cierto grado” de

autonomía y no una autonomía total (Véase Tabla 3)

Grafico 1 – Indicador Autonomía


Leyenda: TA= Totalmente de acuerdo; PA= Parcialmente de acuerdo; PD= Parcialmente en desacuerdo; TD= Totalmente en desacuerdo

1 -

DERECHOS RESERVADOS

65


Tabla 4 – Indicador Confianza

Alternativa de Respuesta F. Absoluta F. Relativa Niveles PuntajeTotalmente de acuerdo 57 37 1 – 1,75 1

Parcialmente de acuerdo 63 41 1,76 – 2,51 2 Parcialmente en desacuerdo 17 11 2,52 – 3,27 3 Totalmente en desacuerdo 17 11 3,28 – 4 4


1.3

Fuente: Acuña y Antunez

En relación al indicador confianza, los mayores porcentajes se

ubican en las categorías parcialmente de acuerdo con un 41% y

totalmente de acuerdo con 37%, 11% de la población (menos de la cuarta

parte), se ubicaron en las alternativas de parcialmente en desacuerdo y

totalmente en desacuerdo. (Véase gráfico 2)

El valor de este indicador fue de 1,3 y las medidas de tendencia

central se ubicaron como sigue: media 1,5; mediana 1,4 y moda 1,3, Estos

resultados permiten inferir que existe una percepción favorable sobre el

nivel de confianza que existe por parte de los supervisores hacia sus

supervisados por cuanto los valores del estadístico están por encima del

valor del indicador. (Véase Tabla 4)

DERECHOS RESERVADOS

66


Gráfico 2 – Indicador Confianza


Leyenda: TA= Totalmente de acuerdo; PA= Parcialmente de acuerdo; PD= Parcialmente en desacuerdo; TD= Totalmente en desacuerdo

Tabla 5 – Indicador Identidad

Alternativa de Respuesta

F. Absoluta

F. Relativa

Niveles Puntaje

Totalmente de acuerdo 58 38 1 – 1,75 1

Parcialmente de acuerdo

64 42 1,76 – 2,51 2

Parcialmente en desacuerdo

20 13 2,52 – 3,27 3

Totalmente en desacuerdo

11 7 3,28 – 4 4

Total 153 100 Estadístico Valor del Indicador

Media 1,5 Mediana 1,4 Moda 1,3 Suma 189

1.3


DERECHOS RESERVADOS

67


En cuanto al comportamiento mostrado por el indicador identidad,

se puede inferir que gran parte de la población está identificada con los

objetivos y lineamientos establecidos por la organización. En el gráfico 3

puede apreciarse como los mayores porcentajes de respuesta se ubican

hacia las categorías de parcialmente de acuerdo (42%) y totalmente de

acuerdo (38%), alternativas que indican una percepción positiva en el nivel

de medición.

No obstante, los estadísticos indican una tendencia por encima del

valor del indicador que fue de 1,2 por cuanto sus resultados fueron: Media

1,5 – Mediana 1,4 y Moda 1,3 (Véase tabla 5). De lo anterior se infiere que

la percepción de los trabajadores hacia este indicador es favorable.

Gráfico 3 – Indicador Identidad

Fuente: Acuña y Antunez (2004) Leyenda: TA= Totalmente de acuerdo; PA= Parcialmente de acuerdo; PD= Parcialmente en desacuerdo; TD= Totalmente en desacuerdo

DERECHOS RESERVADOS

68


Tabla 6 – Indicador Participación


F. Absoluta

F. Relativa Niveles Puntaje

Totalmente de acuerdo 50 33 1 – 1,75 1 Parcialmente de acuerdo 61 40 1,76 – 2,51 2


23 15 2,52 – 3,27 3


18 12 3,28 – 4 4



1.3


Al medir el comportamiento del indicador participación, se puede

inferir que la percepción de los trabajadores sobre su participación en la

información es favorable por cuanto en su opinión tienen una buena

participación en lo relacionado a la planificación del trabajo. Además;

opinan que sus supervisores intercambian información con ellos y buscan

su apoyo, existiendo un buen flujo de información entre ambas partes.

(Véase gráfico 4).

Los valores del indicador y los resultados obtenidos en los

estadísticos demuestran lo anteriormente planteado al obtener valores de

1,3 para el indicador; 1,6 para la media; 1,5 para la mediana y para la

moda en 1,36.

DERECHOS RESERVADOS

69


Gráfico 4 – Indicador Participación


Tabla 7 – Indicador Valores


F. Absoluta


Totalmente de acuerdo 55 36 1 – 1,75 1 Parcialmente de acuerdo 60 39 1,76 – 2,51 2


23 15 2,52 – 3,27 3


15 10 3,28 – 4 4



1.3


Los resultados correspondientes al indicador valor permiten inferir

DERECHOS RESERVADOS

70


que en la población los valores están bien arraigados por cuanto los

mayores porcentajes de respuestas se ubicaron en las categorías

totalmente y parcialmente de acuerdo que indican una actitud positiva.

Solo un pequeño porcentaje 15% y 10% se ubicaron en las categorías de

parcialmente en desacuerdo y totalmente en desacuerdo,

respectivamente. (Véase Gráfico 5).

La media se ubicó en 1,6 y la mediana y la moda se ubicaron en 1,4

cada una. El valor del indicador fue de 1,3.

Gráfico 5 – Indicador Valores


DERECHOS RESERVADOS

71


Tabla 8 – Indicador Adiestramiento


F. Absoluta


Totalmente de acuerdo 47 31 1 – 1,75 1 Parcialmente de

acuerdo 63 41 1,76 – 2,51 2


20 13 2,52 – 3,27 3


23 15 3,28 – 4 4



1.4


Los resultados obtenidos para el indicador adiestramiento, permiten

inferir que la población tiene una percepción favorable sobre el

adiestramiento, por cuanto los mayores porcentajes en las respuestas se

ubican en las categorías de totalmente y parcialmente de acuerdo,

manifestando que participan en programas de adiestramiento en función a

las labores que realicen y que dicho adiestramiento lo reciben

periódicamente. (Véase gráfica 6).

El valor del indicador se ubicó en 1,4 y en cuanto al valor de los

estadísticos para la media y la mediana fue 1,6 y para la moda 1,4. Esto

refuerza lo indicado anteriormente.

DERECHOS RESERVADOS

72


Gráfico 6 – Indicador Adiestramiento


Tabla 9 – Indicador Comunicación


F. Absoluta



acuerdo 61 40 1,76 – 2,51 2


26 17 2,52 – 3,27 3


20 17 3,28 – 4 4


1.4


Se puede inferir por los resultados que la población percibe que la

DERECHOS RESERVADOS

73


calidad de la comunicación es buena ya que en términos generales se les

informa oportunamente de los cambios organizacionales y el personal

tiene acceso a la información casi de manera generalizada. Solo un 17% y

un 13% se ubicaron en las categorías parcialmente en desacuerdo y

totalmente en desacuerdo, respectivamente, con lo anteriormente

indicado. (Véase gráfica 7).

Los estadísticos fueron 1,6 para la media; 1,5 para la mediana y 1,6

para la moda. El valor del indicador se ubicó en 1,4. Estos datos refuerzan

los resultados obtenidos.

Gráfico 7 – Indicador Comunicación


DERECHOS RESERVADOS

74


Tabla 10 – Indicador Desempeño


F. Absoluta



acuerdo 61 40 1,76 – 2,51 2


23 15 2,52 – 3,27 3


14 9 3,28 – 4 4



1,3


En relación al indicador desempeño, la población manifiesta que

con cierta periodicidad recibe información sobre su rendimiento y los

aspectos que debe mejorar, al mismo tiempo reconoce que el medir el

desempeño es un proceso que sirve para motivar la capacitación del

personal. (Véase gráfico 8). No obstante, una pequeña parte de la

población no está de acuerdo con lo anterior ya que sus respuestas se

ubicaron en 15% y 9% para las alternativas de parcialmente en

desacuerdo y totalmente en desacuerdo, respectivamente.

El valor del indicador fue de 1,3. La media se ubicó en 1,6 y la

moda y la mediana en 1,4. Por lo tanto, se infiere que la tendencia es

DERECHOS RESERVADOS

75


hacia una percepción favorable en cuanto al desempeño.

Gráfico 8 – Indicador Desempeño


Tabla 11 – Indicador Liderazgo


F. Absoluta

F. Relativa

Niveles Puntaje


acuerdo 60 39 1,76 – 2,51 2


26 17 2,52 – 3,27 3


24 16 3,28 – 4 4


1.4


DERECHOS RESERVADOS

76


Los resultados obtenidos para el indicador liderazgo, ubican al 28%

de la población en la categoría de totalmente de acuerdo; 39%

parcialmente de acuerdo; 17% parcialmente de acuerdo y 16% totalmente

en desacuerdo (Véase gráfico 9).

Los aspectos medidos por este indicador están relacionados con la

calidad de la retroalimentación sobre el desempeño; el respeto de los jefes

hacia los subordinados, entre otros. El valor del indicador 1,4 y el de los

estadísticos (1,7 para cada uno), permiten inferir que la población tiende a

tener una percepción favorable hacia el estilo de liderazgo que impera en

la empresa a pesar de que el valor del indicador lo ubica en la categoría

totalmente de acuerdo que implica una percepción muy favorable. (Véase

tabla 11).

Gráfico 9 – Indicador Liderazgo


DERECHOS RESERVADOS

77


Tabla 12 – Indicador Mejoramiento Profesional

Alternativa de Respuesta F. Absoluta


Totalmente de acuerdo 47 31 1-1,75 1 Parcialmente de acuerdo 67 44 1,76 – 2,51 2 Parcialmente en desacuerdo 20 13 2,52 – 3,27 3 Totalmente en desacuerdo 18 12 3,28 – 4 4

Total 153 100 Estadístico Valor del indicador


1,3


La percepción de la población en cuanto al indicador mejoramiento

profesional es favorable por cuanto casi la mitad de la población (44%) se

ubicaron en la categoría de parcialmente de acuerdo. (Gráfica 10). El valor

del indicador se ubicó en 1,3 mas sin embargo, la media y la mediana se

ubicaron en 1,6 y la moda en 1,3.

Gráfico 10 – Indicador Mejoramiento Profesional


DERECHOS RESERVADOS

78


Tabla 13 – Indicador Toma de Decisiones

Alternativa de Respuesta F. Absoluta


Totalmente de acuerdo 58 38 1-1,75 1 Parcialmente de acuerdo 55 36 1,76 – 2,51 2 Parcialmente en desacuerdo

23 15 2,52 – 3,27 3

Totalmente en desacuerdo 17 11 3,28 – 4 4 Total 153 100

Estadístico Valor del indicador Media 1,6 Mediana 1,5 Moda 1,4 Suma 199

1,3


En cuanto a la toma de decisiones, se infiere por los resultados que

la percepción que los trabajadores tienen sobre este indicador es

favorable. Un 38% de la población esta totalmente de acuerdo en que se

les permite tomar decisiones en su área de trabajo lo que les otorga

libertad en cuanto a los aportes que realizan en función a lo planificado y

un 36% está parcialmente de acuerdo. Solo un 15% y un 11% contestaron

estar parcialmente en desacuerdo y totalmente en desacuerdo,

respectivamente.

El valor del indicador fue de 1,3. La media fue de 1,6; la mediana

1,5 y la moda 1,4. Por tanto, se infiere que la población tiene una

percepción favorable en cuanto a la toma de decisiones.

DERECHOS RESERVADOS

79


Gráfico 11 – Indicador Toma de Decisiones


Relación entre variables

Para establecer o determinar esta relación, se aplico la Correlación

de Pearson; que es una herramienta estadística que permite analizar la

relación entre dos variables y se calcula a partir de las puntuaciones

obtenidas en una muestra en dos variables, en los mismos sujetos.

En esta perspectiva de análisis se cuantificaron las variables que

intervinieron en la investigación de tal manera que se hiciera posible

aplicar el Coeficiente de Correlación de Pearson y poder tomar la decisión

de opinar científicamente respecto a la descripción de la relación existente

entre ellas. La tabla 13 muestra la distribución de valores por indicadores

DERECHOS RESERVADOS

80


para cada variable.

Tabla 14 – Distribución de valores por indicadores por variables

Variable Indicador Valor

Clima Organizacional

Autonomía Confianza Identidad Participación Valores

1,4 1,3 1,3 1,3 1,3

Desempeño Laboral

Adiestramiento Comunicación Desempeño Liderazgo Mejoramiento Profesional Toma de Decisiones

1,4 1,4 1,3 1,4 1,3 1,3


En la tabla 14, se observan los valores correspondientes a cada

uno de los indicadores, distribuidos según las variables. Esto permite

cuantificar las mismas expresándolas en forma de conjuntos numéricos.

En este sentido se tiene que:

Variable Clima Organizacional = {1,4; 1,3; 1,3; 1,3; 1,3}

Variable Desempeño Laboral = {1,4; 1,4; 1,3; 1,4; 1,3; 1,3}

Los valores de las variables se procesaron mediante Excel a través

del Coeficiente de Correlación de Pearson obteniéndose un valor de r =

0,5 en un nivel de significación de 0,05%.

DERECHOS RESERVADOS

81


Atendiendo a los criterios establecidos en la tabla 15 – Rango de

Correlación, se puede inferir que las dos variables que intervienen en la

investigación están correlacionadas positivamente, en un nivel positivo

medio, dando respuesta al objetivo que busca establecer la relación entre

las variables.

Tabla 15 – Rango de Correlación

Rango de Correlación Valor

Correlación negativa perfecta - 1.00

Correlación negativa muy fuerte - 0.90

Correlación negativa considerable - 0.75

Correlación negativa media - 0.50

Correlación negativa débil - 0.10

No existe correlación entre las variables 0.00

Correlación positiva débil + 0.10

Correlación positiva media + 0.50

Correlación positiva considerable + 0.75

Correlación positiva muy fuerte + 0.90

Correlación positiva perfecta + 1.00

Fuente: Hernández y Otros (2001, p. 377)

Discusión de los Resultados

Al finalizar el análisis de las variables se puede inferir que el tipo de

clima que impera en la organización califica como del tipo participativo –

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82


consultivo (Sistema III), de acuerdo a lo planteado por la Teoría de Lickert

(1967) citado por Brunett (1992), por cuanto existe confianza de los

supervisores hacia los subordinados, se les es permitido a los empleados

tomar decisiones relacionadas con su área de trabajo. Asimismo, existe

interacción entre ambas partes, existe la delegación. Este tipo de clima

corresponde a un clima abierto con una estructura flexible creando un

clima favorable dentro de la organización.

El Clima Organizacional está relacionado con las percepciones que

el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se

haya formada de ella en términos de autonomía, consideración, el grado

de confianza, la comunicación, el apoyo, entre otros. Este se genera de la

interacción personal y grupal como una consecuencia directa del estilo de

liderazgo y su influencia en el comportamiento de las personas, afectando

así el clima existente dentro de la organización.

Es conveniente señalar, que la tendencia hacia una percepción

favorable del Clima Organizacional obedecer al estilo de liderazgo que

puede definirse como del tipo participativo.

Por otra parte, en la medida en que la supervisión que reciben es

de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe

y no tener doble chequeo en el trabajo, aumenta el sentido de autonomía

DERECHOS RESERVADOS

83


en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. La responsabilidad y

la independencia es un aspecto primordial, puesto que es la posibilidad

que posee el trabajador de ser su propio patrón y conservar cierto poder

de decisión.

Asimismo, la consideración, el agradecimiento y el apoyo que

recibe un trabajador de sus superiores, es un estimulo que les impulsa a

mantener una conducta adecuada y por ende influye en el mejoramiento

del clima organizacional.

La identidad se refuerza mediante la cantidad y la calidad de la

información que maneja el personal sobre la organización. Si existen fallas

en la comunicación poco a poco se pierde el sentido de identidad.

Un buen clima organizacional permite evitar las fuentes de

conflictos, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de

actitudes negativas frente a la organización. De allí la importancia de

conocer el clima que se desarrolla dentro de la organización puesto que a

través de su diagnostico se pueden planificar las acciones a tomar para

modificar el comportamiento de los trabajadores, mejorar la productividad,

incentivar las relaciones interpersonales, entre otros.

Adiestramiento y capacitación y por tanto su crecimiento dentro de

la organización se verá frenado y evitará que sus objetivos personales

DERECHOS RESERVADOS

84


vayan en línea con los objetivos dentro de la organización.

La evaluación del desempeño permite identificar a los que tienen

posibilidad de progresar y a los que habitualmente rinden poco. Por otra

parte, la información que se desprende de la evaluación del desempeño

motiva a los empleados eficientes a mejorar, puesto que esta información

influye en la toma de decisiones sobre incrementos salariales,

promociones, transferencias y términos de contrato. A los trabajadores les

interesa saber en que concepto lo tiene su supervisor y que les depara el

futuro en la empresa.

A través de la evaluación del desempeño laboral se pueden

conocer aspectos como necesidad de entrenamiento, promociones,

incentivos salariales por buen desempeño, por cuanto es un instrumento

relevante en el proceso de toma de decisiones. La parte más importante

del papel que juega la evaluación del desempeño dentro de las

organizaciones, se encuentra en la capacidad de la misma de mejorar la

motivación del empleado en el trabajo. Dessler (1991) explica que los

empleados necesitan constantemente y desean retroalimentación con

respecto a la manera en que actúan y esta evaluación ofrece una

oportunidad para darles esa retroalimentación.

En cuanto a la relación que existe entre las variables se pudo

DERECHOS RESERVADOS

85


evidenciar que ciertamente hay un grado de relación, en este caso,

medianamente positivo entre el Clima Organizacional y el Desempeño

Laboral.

Ciertamente, el Desempeño Laboral en esta investigación esta

siendo afectado por una variable interviniente como lo es la motivación.

Esto se infiere de las observaciones realizadas por las

investigadoras y de la aplicación del instrumento donde la población

manifestó no estar muy de acuerdo con los incentivos económicos

aplicados por la organización.

Para entender mejor lo anterior, es necesario mencionar que en

Jardines de la Chinita, C.A. la motivación que se aplica esta compuesta

por una serie de incentivos que van desde el reconocimiento hasta el

incentivo económico. Sin embargo, las políticas salariales, que forman

parte de los incentivos económicos, están establecidas en función a la

productividad por lo que aquellos trabajadores que no logran cubrir lo

establecido en dichas políticas (situación que ocurre con cierta

frecuencia), no logran percibir los ingresos suficientes para satisfacer sus

necesidades.

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86


5.- CONCLUSIONES

Se alcanza el objetivo 1 por cuanto se logra determinar el tipo de

Clima Organizacional que impera en Jardines de la Chinita, C.A.,

quedando clasificado como del tipo Consultivo – Participativo

Este tipo de clima se caracteriza por la confianza que tienen los

superiores en sus subordinados, por cuanto se les permite a los

empleados tomar decisiones específicas; se busca satisfacer necesidades

de estima; existe interacción entre ambas partes y existe la delegación.

Esta atmósfera esta definida por el dinamismo y la administración funciona

en base a objetivos por alcanzar.

En cuanto al objetivo 2, que indica identificar el nivel de Desempeño

Laboral en los trabajadores de la empresa, de acuerdo a los resultados se

infiere que es favorable. No obstante, existe una tendencia hacia

medianamente favorable por cuanto los mayores porcentajes se ubicaron

en la categoría de parcialmente de acuerdo.

Los resultados obtenidos permiten afirmar que en la empresa

Jardines de la Chinita, los trabajadores tienen una percepción positiva en

cuanto a los programas de adiestramiento, la comunicación y en lo

relacionado con el proceso de retroalimentación que les permite mejorar

su desempeño.

DERECHOS RESERVADOS

87


Es importante señalar que para conocer el nivel de desempeño

laboral es necesario contar con un sistema eficaz de evaluaciones que

permita otorgar ascensos, transferencias y tomar otras decisiones

relacionadas con los empleados de acuerdo con los resultados obtenidos

en la evaluación de su desempeño.

Del desempeño laborar se desprende la planificación de carreras y

el desarrollo de los recursos humanos, por lo tanto, una buena

retroalimentación es muy importante para obtener los mejores resultados

ya que en la medida en que los trabajadores estén al tanto de sus

debilidades podrán reforzarlas y alcanzar los niveles de desempeño que

aspiran obtener de ellos la organización para la cual trabajan.

Sin duda alguna, a través de la evaluación del desempeño laborar,

la organización podrá identificar los empleados que necesitan

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los

empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias. De esa

manera podrá dar mayor dinámica a su política de recursos humanos,

ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de promociones, sino

principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo y

consecuentemente el clima organizacional.

DERECHOS RESERVADOS

88


Finalmente, en lo relacionado con la relación que existe entre las

variables, se pudo determinar que existe una relación positiva en un nivel

medio, por cuanto el resultado del Coeficiente de Correlación de Pearson

fue de 0,5.

Esto demuestra la importancia que el estudio y la determinación del

Clima Organizacional tiene para el mejoramiento del desempeño laboral.

Un buen clima organizacional facilita la comunicación entre los

distintos equipos de trabajo de una organización, además de ayudar en la

administración de los conflictos que en un momento determinado se

pudieran generar dentro de la organización, producto de la presión, el

estrés, las deficiencias en los sistemas de incentivos, entre otros.

DERECHOS RESERVADOS

89


6.- RECOMENDACIONES

Entre las recomendaciones se encuentran las siguientes:

- Mejorar la motivación en lo relacionado con los incentivos

económicos por cuanto la población manifestó que este no cumple

con sus expectativas.

- Medir el desempeño laboral periódicamente para poder realizar la

planificación de necesidades de adiestramiento y desarrollo del

recurso humano. De esta manera, además de obtenerse mejores

resultados hará que el personal se sienta comprometido con su

desarrollo y el alcance de los objetivos de la organización.

- Mantener los niveles de comunicación para que el personal pueda

tener, oportunamente, la información necesaria sobre la evaluación

de su desempeño. De esa manera, supervisores y trabajadores

podrán beneficiarse del mismo. Recuérdese que la evaluación del

desempeño permite tomar decisiones sobre las necesidades de

adiestramiento, promoción y desarrollo que requiere el personal

para mejorar los niveles de productividad.

- Mantener una evaluación periódica sobre el clima organizacional,

para detectar cualquier cambio que pudiera afectar negativamente

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90


a la organización e implementar las acciones necesarias para

corregir los problemas que dichos cambios pudieren causar tanto al

grupo de trabajo como a la organización.

- Implementar programas de capacitación y desarrollo con la finalidad

de que los trabajadores puedan mejorar y/o mantener los niveles de

desempeño laboral, según sea el caso.

- De igual manera, es beneficioso comunicarse con los trabajadores

para hacerles comprender la mecánica de la evaluación de su

desempeño y la manera como está desarrollándose. Esto le permite

conocer las reglas del juego, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que la empresa valora mas y al mismo tiempo les

permite conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su

desempeño y sus fortalezas y debilidades.

- Asimismo, es beneficioso comunicarse con los trabajadores para

hacerles comprender la mecánica de la evaluación del desempeño

y la misma como esta desarrollándose. Esto le permite conocer las

reglas del juego, los aspectos de comportamiento y el desempeño

que la empresa mas valora y al mismo tiempo les permite conocer

cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y

sus fortalezas y debilidades.

DERECHOS RESERVADOS

91


7.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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