INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LA MONTAÑA

INGENIERÍA INFORMÁTICA

Asignatura:

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Docente:

ING. FREDDY RAMÍREZ VILLALOBOS

Reporte de investigación del marco de trabajo (CMMI)

Alumna:

EUFEMIA MARTÍNEZ MARTÍNEZ

N11120005

Tlapa de Comonfort, Gro., Marzo de 2015.

INTRODUCCIÓN

El CMMI (Modelo de Madurez de Capacidades Integrado). Es un enfoque de mejora

de procesos que provee a las organizaciones de los elementos esenciales para un

proceso efectivo. Fue desarrollado por la SEI (Software Enginnering Institute). Mide

la madurez del desarrollo del software en una escala de 1 al 5. Integra disciplinas

como sistemas y software en un solo marco de trabajo.

Describe las formas efectivas y probadas de hacer las cosas, no es un enfoque

radical. Algunos de los objetivos del CMMI y que beneficien al negocio son:

Producir servicios y productos de alta calidad.

Mejorar la satisfacción del cliente.

Incrementar la participación en el mercado.

Ganar reconocimiento en la industria.

El modelo CMMI tiene 4 áreas de disciplinas que incluyen: Ingeniería de Software,

Ingeniería de Sistemas, Desarrollo Integrado de Productos y Procesos y Acuerdo

con Proveedores.

El CMMI tiene dos representaciones:

Por Etapas (Staged).

Continuo (Continuous).

El marco de trabajo para la mejora de procesos CMMI

Historia y evolución

En 1984. El Congreso del Gobierno Americano aprobó la creación de un organismo

de investigación para el desarrollo de modelos de mejora para los problemas en el

desarrollo de los sistemas de software, y evaluar la capacidad de respuesta y

fiabilidad de las compañías que suministran software al Departamento de Defensa.

Creación del SEI (Instituto de Ingeniería del Software), fundado por el Departamento

de Defensa Americano y la Universidad Carnegie Mellon.

En 1985 SEI empieza a trabajar en un marco de madurez de procesos que permita

evaluar a las empresas productoras de software. La investigación evoluciona hacia

el “Modelo de Madurez de las Capacidades (CMM)”.

En 1991 En agosto SEI publica la versión 1.0 del Modelo de Madurez de las

Capacidades para el Software (SW-CMM, Capability Maturity Model for Software).

En 1993 SEI publica la versión 1.1 de SW-CMM

En 1997 Publicación de la versión 1.2

En 2000 SW-CMM fue integrado y relevado por el nuevo modelo CMMI.

En un intento de integrar la amalgama de modelos que se habían desarrollado

(incluyendo sus propios modelos), el SEI se embarcó en un nuevo programa para

desarrollar un modelo de capacidad integrado (CMMI). Éste sustituye al software y

a los sistemas de ingeniería basados en CMM e integra a otros modelos de

ingeniería. Tiene dos instancias, en etapas y continuo, y trata algunas de las

debilidades del CMM de software.

El modelo CMMI intenta ser un marco de trabajo para la mejora del proceso que sea

aplicable en un amplio abanico de compañías. Su versión en etapas es compatible

con el CMM de software y permite un desarrollo del sistema de la organización, la

gestión de los procesos a valorar y su asignación a un nivel de madurez entre 1 y

5. Su versión continua permite una clasificación más detallada y considera 24 áreas

de procesos.

El modelo es muy complejo (su descripción tiene más de 1.000 páginas), por lo que

hemos tenido que simplificarlo:

1. Areas de proceso. El CMMI identifica 24 áreas de procesos que son relevantes

para la capacidad y la mejora del proceso software. Éstas están organizadas en

cuatro grupos en el modelo CMMI continuo.

2. Metas. Las metas son descripciones abstractas de un estado deseable que

debería ser alcanzado por una organización. El CMMI tiene metas específicas

asociadas a cada área de procesos y que definen el estado deseable para esta

área. También tiene metas genéricas que son asociadas con la institucionalización

de buenas prácticas.

3. Prácticas. Las prácticas en el CMMI son descripciones de vías para conseguir

una meta. Se pueden asociar hasta siete prácticas específicas o genéricas con cada

meta dentro de cada área de procesos.

Figura 1. Áreas de proceso en el CMMI.

La valoración de un CMMI implica examinar los procesos en una organización y

clasificarlos en una escala de seis puntos que reflejan el nivel de madurez en cada

área de proceso.

Las metas y prácticas genéricas no son técnicas, pero están asociadas con la

institucionalización de las buenas prácticas, lo que significa que dependen de la

madurez de la organización.

Por lo tanto, en una organización nueva que se halla en una etapa temprana del

desarrollo de la madurez, la institucionalización puede significar el seguimiento de

los planes y los procesos establecidos. Sin embargo, en una organización con más

madurez, procesos avanzados, la institucionalización puede significar controlar los

procesos utilizando técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas.

A un proceso se le asigna el nivel en la escala de seis puntos como sigue:

1. No productivo. No se satisfacen una o más de las metas específicas asociadas

con el área de proceso.

2. Productivo. Se satisfacen las metas asociadas al área de proceso, y para todos

los procesos el ámbito del trabajo a realizar es fijado y comunicado a los miembros

del equipo.

3. Gestionado. A este nivel, las metas asociadas con el área de proceso son

conocidas y tienen lugar políticas organizacionales que definen cuándo se debe

utilizar cada proceso.

Debe haber planes documentados, gestión de recursos y monitorización de

procedimientos a través de la institución.

4. Definido. Este nivel se centra en la estandarización organizacional y el desarrollo

de procesos. Cada proyecto de la organización tiene un proceso de gestión creado

a medida desde un conjunto de procesos organizacionales. La información y las

medidas del proceso son recogidas y utilizadas para las mejoras futuras del

proceso.

5. Gestionado cuantitativamente. En este nivel, existe una responsabilidad

organizacional de usar métodos estadísticos y otros métodos cuantitativos para

controlar los subprocesos. Esto significa que en el proceso de gestión debemos

utilizar medidas del proceso y del producto.

6 Optimizado. En este nivel superior, la organización debe utilizar medidas de

proceso y de producto para dirigir el proceso de mejora. Debemos analizar las

tendencias y adaptar los procesos a las necesidades de los cambios del negocio.

Por supuesto, esto es una descripción simplificada de los niveles de capacidad, pero

se puede pensar en estos niveles como algo progresivo, con una descripción

explícita de los procesos en los niveles más bajos, y donde las mediciones de

proceso y producto dirigirán la estandarización del proceso para cambiarlo y

mejorarlo.

El modelo CMMI en etapas

El modelo CMMI de niveles es comparable con el modelo C MM de software en el

sentido en que provee una forma de valorar la capacidad del proceso de una

organización clasificándola en uno de cinco niveles. El modelo describe las metas

que se deben alcanzar en cada uno de estos niveles. La mejora de procesos se

lleva a cabo implementando prácticas en cada nivel, subiendo desde el nivel inferior

hasta el superior del modelo. Cinco niveles de madurez del modelo CMMI.

Cada nivel de madurez tiene asociado un conjunto de áreas de proceso y metas

genéricas.

Por ejemplo, las áreas de proceso definidas para el segundo nivel del modelo (nivel

gestionado) son:

1. Gestión de requerimientos. Gestiona los requerimientos del proyecto y de sus

componentes, e identifica inconsistencias entre estos requerimientos y el plan y los

productos del proyecto.

2. Planificación del proyecto. Establece y mantiene los planes, los cuales definen

las actividades del proyecto.

3. Seguimiento y control del proyecto. Provee la comprensión del progreso del

proyecto y la aplicación de medidas correctivas cuando el rendimiento del proyecto

se desvía significativamente del plan.

4. Acuerdos con los proveedores. Gestiona la adquisición de productos y

servicios de proveedores extemos al proyecto con los cuales existen acuerdos

formales.

5. Análisis y mediciones. Desarrolla y mantiene una capacidad de medición que

se utiliza en el soporte de gestión de la información.

6. Garantía de la calidad del proceso y del producto. Provee personal y gestión

con comprensión objetiva del proceso y los productos de trabajo asociados.

7. Gestión de configuraciones. Establece y mantiene la integridad de los

productos de trabajo usando identificación, control y estado de configuraciones, así

como auditorías.

Así como estas prácticas específicas, la operativa de las organizaciones en el

segundo nivel en el modelo CMMI debe haber alcanzado metas genéricas de

institucionalización donde cada uno de los procesos sea un proceso gestionado.

Figura 2. Niveles del modelo CMMI

El modelo CMMI continuo

Los modelos de madurez continuos no clasifican a las organizaciones en niveles

discretos. Éstos son modelos que hilan más fino y que consideran prácticas

individuales, grupos de éstas y sus valoraciones. La valoración de la madurez no

es, por lo tanto, un solo valor, sino un conjunto de valores que muestran la madurez

de la organización para cada proceso o grupo de procesos.

Nivel 0 (incompleto): El proceso no se ejecuta o se hace parcialmente.

Nivel 1 (Ejecutado): El proceso se ejecuta y se producen productos basados

en productos de entrada identificados.

Nivel 2 (Administrado): El proceso es reactivo y se caracteriza por su

aplicación a proyectos.

Nivel 3 (Definido): El proceso es proactivo y se ve a nivel de la organización.

Nivel 4 (Administrado Cuantitativamente): El proceso es medido y

controlado.

Nivel 5 (Optimizado): El proceso se enfoca en la mejora continua.

El modelo CMMI continuo evalúa cada área de proceso (véase la Figura 3.) y le

asigna una nivel de valoración entre 1 y 6 a cada área de proceso.

Normalmente, las organizaciones operan a diferentes niveles de madurez en

distintas áreas de proceso. En consecuencia, el resultado de una valoración con el

modelo CMMI continuo es un perfil de capacidad que muestra cada área de proceso

y su correspondiente valoración de capacidad.

Figura 3. Perfil de capacidad de proceso

La Figura 3 muestra un fragmento de un perfil de capacidad donde podemos ver

diferentes procesos con diferentes niveles de capacidad. Las organizaciones

pueden desarrollar perfiles de capacidad actuales o futuros, donde estos perfiles

futuros reflejarían el nivel de capacidad en cada área de proceso que se espera

alcanzar.

La principal ventaja del modelo continuo es que las organizaciones pueden elegir

procesos de mejora de acuerdo con sus propias necesidades y requerimientos. La

experiencia demuestra que diferentes tipos de organizaciones tienen distintos

requerimientos en su mejora de procesos. Por ejemplo, una empresa que desarrolla

software para la industria aeroespacial puede centrarse en mejoras de la

especificación del sistema, gestión de configuraciones y validación, mientras que

una empresa de desarrollo Web estaría más interesada en los procesos que se dará

al cliente. El modelo de niveles requiere que las compañías se centren en los

diferentes niveles sucesivamente. Sin embargo, el modelo CMMI continuo permite

más flexibilidad manteniendo la ayuda del CMMI.

CONCLUSIÓN

El modelo CMMI es un modelo que se estableció para mejorar las capacidades de

la industria de un software. Este marco de trabajo permite el desarrollo del sistema

de la organización, la gestión de procesos a valorar y su asignación a nivel de

madurez entre 1 y 5. El objetivo de este marco es proveer las mejores prácticas

para que puedan emplearse para evaluar y mejorar procesos en el desarrollo del

software, sistemas, productos, procesos integrados y adquisición.

El modelo tiene dos representaciones por etapa y continuo.

Etapa. Da una secuencia probada para la mejora en donde cada una es base para

la siguiente.

Continuo. Cada nivel de madurez es una plataforma bien definida para evolucionar

la mejora. Existen cinco niveles de madurez. Cada nivel es una base para la mejora

utilizando una secuencia probada desde sus bases.

Cualquiera de las dos representaciones del modelo CMMI ayudaría en una

organización en desarrollo de software pero también dependiendo de los objetivos

que se desea lograr.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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S.A.. Pág. 619.

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