Comercialización de productos y servicios · Cierre de la venta 6. Reacciones del cliente ante la...

Comercialización de

productos y servicios

Tema 17 El proceso de venta

financiera

2019

COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Tema 17. El proceso de venta

financiera

© Tea Cegos, S.A. 2019 2

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3

CONTACTO INICIAL Y PREPARACIÓN ................................................................. 4

CONCERTACIÓN DE LA ENTREVISTA ........................................................................ 4

El contacto telefónico .................................................................................... 5

PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA ............................................................................ 7

ENTREVISTA Y CIERRE D ELA VENTA ..................................................................... 8

INICIO DE LA ENTREVISTA ........................................................................................... 9

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES ........................................................................ 11

PRESENTACIÓN DE LA OFERTA ................................................................................ 17

Selección de argumentos ............................................................................ 17

Orden de los argumentos ............................................................................ 19

Argumentación profesional ......................................................................... 20

REACCIONES DEL CLIENTE ...................................................................................... 21

Indiferencia .................................................................................................... 22

Escepticismo .................................................................................................. 23

Objeciones ..................................................................................................... 24

CIERRE DE LA OPERACIÓN ...................................................................................... 29

Señales de compra ....................................................................................... 29

Tácticas de cierre .......................................................................................... 31

FIN DE LA ENTREVISTA ............................................................................................... 33

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ........................................................................... 35

EVALUACIÓN DE LA ENTREVISTA ............................................................................ 35

SEGUIMIENTO (ACTIVIDAD COMERCIAL POSVENTA) .......................................... 40


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INTRODUCCIÓN

En la venta, intervienen dos figuras: el cliente y el gestor comercial o asesor. Ambos

protagonizan una acción, más o menos compleja según las circunstancias, que

transcurre siempre de un modo parecido. Por eso decimos que la venta es un

proceso.

Aquí nos centramos en la comercialización de productos y servicios en la oficina

bancaria. En consecuencia, nos referiremos al proceso de venta personal, que

suele basarse en la entrevista de ventas.

Este proceso puede descomponerse en cuatro etapas:

• Contacto inicial y preparación de la entrevista

• Conducción de la entrevista

• Cierre de la venta

• Evaluación y seguimiento

Cada etapa consta de varias fases.

ETAPAS FASES

Contacto inicial y

preparación

1. Concertación de la entrevista.

2. Preparación de la entrevista.

Entrevista

3. Inicio de la entrevista (presentación o bienvenida).

4. Identificación de necesidades.

5. Presentación de la oferta (argumentación).

Cierre de la venta

6. Reacciones del cliente ante la oferta (tratamiento de la

indiferencia, el escepticismo y las objeciones).

7. Cierre de la operación.

8. Fin de la entrevista (despedida).

Evaluación y seguimiento

9. Evaluación de la entrevista.

10. Seguimiento. Actividad comercial posventa.

Cuando se hace alusión al profesional de la venta financiera nos referimos

genéricamente al gestor comercial (realice o no asesoramiento personalizado): al


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asesor propiamente dicho nos referimos de manera matizada cuando se trate

específicamente de éste tipo de servicio al cliente.

CONTACTO INICIAL Y PREPARACIÓN

En las entidades financieras, la venta personal de los productos y servicios

financieros puede iniciarse de tres maneras:

• Por iniciativa de la oficina. Las oficinas tienen que cumplir unos objetivos y,

para conseguirlo, llevan a cabo diversas acciones comerciales, por ejemplo,

mailings, llamadas telefónicas... Las ventas que se realizan mediante estas

acciones requieren una adecuada preparación y siguen un proceso que se

inicia al contactar con cada cliente para concertar la entrevista comercial.

Estos procesos comienzan antes de la entrevista de ventas.

• Por iniciativa de los servicios centrales de la entidad. En ocasiones, los servicios

centrales de las entidades bancarias se encargan de establecer el contacto

inicial con ciertos clientes, sobre todo cuando se trata de grandes empresas

u organizaciones. Seguidamente, la oficina de la zona se encarga de

continuar el proceso de venta. Algo parecido ocurre cuando se realizan

promociones de marketing directo, dirigidas a segmentos concretos de

clientes. Un ejemplo de este tipo de iniciativa es el telemarketing, que consiste

en conseguir citas con clientes potenciales, que posteriormente se canalizan

a la oficina bancaria más cercana. En estos casos, el proceso se inicia

también antes de la entrevista de ventas.

• Por iniciativa del cliente. También es frecuente que los clientes acudan a la

oficina por iniciativa propia para realizar operaciones o, simplemente,

consultas. A lo largo de su visita puede presentarse una oportunidad de venta

que el empleado bancario no habrá podido preparar. En estos casos, la

venta se inicia directamente en la segunda etapa del proceso: la entrevista.

Así pues, sólo existe la posibilidad de preparar la venta cuando surge por iniciativa

de la oficina o de los servicios centrales, aunque para este tipo de contactos el

gestor comercial ya debe estar debidamente preparado.

CONCERTACIÓN DE LA ENTREVISTA

El objetivo de esta fase es captar el interés del cliente para que acepte que haya

un contacto que tendrá un objetivo informativo y comercial.


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Este contacto inicial puede ser:

• Directo, cuando el propio gestor comercial se pone en contacto con el

cliente.

• Indirecto, cuando el contacto se establece a través de un conocido común

o de un cliente actual de la entidad.

Quien establece un contacto indirecto suele concretar cómo se realizará el

encuentro entre cliente y gestor comercial. Por ejemplo, el conocido recomienda

al nuevo cliente que acuda a la oficina y pregunte por una determinada persona.

Cuando el contacto inicial es directo, se suele realizar a través del teléfono, para lo

cual es necesario utilizar determinadas técnicas.

EL CONTACTO TELEFÓNICO

Para conseguir buenos resultados, el gestor comercial debe planificar

cuidadosamente la conversación telefónica. Un modo práctico de lograrlo consiste

en redactar un pequeño guión en el que se detalle qué información se quiere dar,

en qué orden, cómo se puede reaccionar ante posibles respuestas u objeciones

del cliente…

Es probable que, al realizar la llamada telefónica, el gestor comercial no siga el

guión al pie de la letra, pero el simple hecho de prever diversas dificultades,

resistencias u objeciones a la entrevista, y preparar sus respuestas, le dará mayor

seguridad y tranquilidad, por lo que tendrá más probabilidades de éxito.

Es conveniente realizar los contactos telefónicos antes o después de las “horas

pico” (hora de entrada al centro laboral, hora de comida y hora de salida). Eso da

la posibilidad de conversar con mayor tranquilidad, con lo que seguramente los

resultados serán más positivos.

Las claves para realizar el contacto telefónico con éxito son:

• Preparar la conversación telefónica (guión).

• Despertar el interés por el ofrecimiento que se va a realizar.

• Asegurarse de dejar una impresión agradable en el interlocutor

(especialmente en la presentación y la despedida).


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• Dar la información estrictamente indispensable (no aburrir a su interlocutor

con datos que tal vez en ese momento no le ha solicitado).

• Cerrar la conversación proponiendo una cita para la entrevista. Si el cliente

plantea algún inconveniente, hay que adaptarse a su agenda.

Una buena opción para registrar esos contactos es llevar una agenda de las

llamadas realizadas, de las personas contactadas y del resultado obtenido.

Seguramente, esta información completará la base de datos de los clientes.

Esta tabla resume las principales ventajas e inconvenientes de la técnica del

contacto telefónico.

TÉCNICA DEL CONTACTO TELEFÓNICO

VENTAJAS INCONVENIENTES

• Rapidez

Tan rápido como marcar el número de

teléfono del cliente.

• Eficacia

Permite obtener información, ya que se

puede identificar a la persona a quien

presentar la oferta y sondear su grado

de interés inicial.

• Flexibilidad

El gestor comercial podrá adaptar su

mensaje en función de la información

que obtenga acerca de los intereses,

necesidades o motivaciones del cliente.

• Personalización

Permite un contacto directo entre el

gestor comercial y el cliente que puede

dar lugar a un compromiso: una reunión

o entrevista sobre el tema planteado.

• Filtros telefónicos

No siempre es fácil conseguir que la

persona indicada atienda la llamada.

Son frecuentes las excusas: “está en

una reunión”, “está atendiendo a un

cliente”, “en estos momentos está

ocupado, déjeme su teléfono, por

favor, y enseguida le llamará”,

etcétera.

• Riesgo de desvirtuar la entrevista

Posibilidad de que el cliente exija por

teléfono una información tan amplia

sobre el objetivo de la entrevista que

anule la eficacia de la misma (después

habrá poco que explicar).

• Ausencia de contacto visual

El contacto visual siempre aporta más

información al gestor comercial.


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PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA

Una vez que el cliente ha accedido a conversar con el gestor comercial, éste no

puede arriesgarse a que la entrevista fracase por culpa de una mala improvisación;

debe prepararla anticipadamente.

Veamos, a continuación, cuatro pasos clave que debe seguir el gestor comercial

en la preparación de su entrevista:

1. Identificar cuáles son sus objetivos para esa entrevista de ventas. No debe

abordar una entrevista si no tiene claro qué espera conseguir con ella.

2. Reunir toda la información de su cliente que pueda serle de utilidad para

conseguir el objetivo de la entrevista. Éste es un buen momento para repasar

las características y condiciones de contratación de los productos y servicios

financieros interesantes para ese cliente.

3. Organizar la información conseguida y preparar el material que

necesite durante la entrevista: folletos informativos sobre productos o

servicios financieros concretos, contratos en blanco, etcétera.

4. Si la entrevista se va a realizar en el domicilio u oficina del cliente,

preparar su salida (de la oficina) con bastante anticipación, para evitar

demoras o asuntos de último momento.

La obtención de información acerca del cliente puede ser uno de los objetivos de

la entrevista. Si el gestor comercial es consciente de ello de antemano, puede

preparar las preguntas más adecuadas, pensar en qué momento plantearlas,

etcétera. Más adelante nos referiremos a las técnicas que deben seguirse al realizar

preguntas.

En ocasiones, el cliente le hará preguntas inusuales para las cuales no esté

preparado. En ese caso, no deberá perder la calma, sino explicarle que existe un

área especializada dentro de su entidad encargada de esos asuntos, y que

recabará de inmediato la información que requiere. El gestor comercial siempre

debe proyectar confianza ante el cliente.

Si ha concertado la entrevista con una persona que ya es cliente de su oficina,

puede encontrar la información básica para prepararla en las bases de datos de

su entidad; en concreto, es interesante consultar la ficha de seguimiento comercial

del cliente, si dispone de ella.


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El registro de las acciones comerciales emprendidas o planificadas se lleva en una

ficha de seguimiento del cliente. A continuación, mostramos un ejemplo de ficha

que, generalmente, se gestiona a través de una aplicación informática.

Cliente: Publicidad, SA Número: 020055777753-54

Dirección: Ejército Nacional 43, Col. Los Morales Teléfono: 5254 - 8874

Profesión o Negocio: Agencia de publicidad

Persona contactada: Jaime Muñoz Rivas

Otras circunstancias:

Fecha de

contacto

Resultado Fecha de próximo

contacto

15/03/XX Ofrecimiento de un arrendamiento financiero

para equipo de oficina. Decidirán la próxima

semana.

30/03/XX

Este tipo de ficha se utiliza como herramienta básica en la actividad comercial de

posventa.

Efectuados los cuatro pasos previos a la realización de la entrevista, el gestor

comercial ya está listo para entrevistarse con el cliente.

ENTREVISTA Y CIERRE DE LA VENTA

La entrevista es el medio utilizado por quienes practican la venta personal, que

tiene por objetivos informar al cliente y ayudarle a tomar una decisión de compra.

En la tabla siguiente mostramos una relación de las fases que forman parte de la

entrevista y del cierre de la venta, con su correspondiente contenido.

FASES CONTENIDO

ENTREVISTA

Inicio de la entrevista La presentación o acogida

Identificación de necesidades El arte de hacer preguntas


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Presentación de la oferta La argumentación comercial

CIERRE DE LA VENTA

Reacciones del cliente El tratamiento de la indiferencia, el

escepticismo y las objeciones del cliente

Cierre de la operación La detección de las señales de compra y

las tácticas de cierre

Fin de la entrevista La despedida

INICIO DE LA ENTREVISTA

Los primeros minutos de cualquier entrevista son siempre cruciales; es el momento

en que los interlocutores se forman una idea inicial de cómo es la persona con la

que están conversando. Esa primera impresión suele condicionar la relación

posterior.

En el caso de la entrevista de ventas, esta primera impresión es aún más

determinante: si es negativa puede suscitar la desconfianza del cliente e impedir

que el diálogo se desarrolle correctamente. De todos modos, y para ser más

exactos, la primera impresión también puede producirse con motivo del contacto

inicial, ya que el cliente puede recibir una imagen del gestor comercial a través del

contacto telefónico.

En la primera idea que el cliente se forma al inicio de la entrevista influyen diversos

factores relacionados con el gestor comercial: el aspecto físico, el lenguaje, la

forma de expresarse, el tono de voz, la gesticulación, los modales...

Para iniciar correctamente la entrevista y evitar que el cliente se forme una primera

impresión negativa, pueden utilizarse las siguientes técnicas:


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TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN O BIENVENIDA

Puntualidad • No llegue nunca tarde a una cita concertada. Si se

retrasa, llame por teléfono, antes del inicio previsto,

para explicar el motivo.

Cuidado de la

apariencia

• Antes de que empiece a hablar, muchos clientes ya

le habrán “revisado”. Sería lamentable que la

capacidad de comunicación del gestor comercial se

viera empañada por una imagen desaliñada.

Naturalidad

• Sonría y estreche la mano de su cliente con firmeza.

Adopte una postura corporal correcta, sin mostrar

exceso de confianza. Actúe con sencillez y

espontaneidad, sin tomarse confianzas ni forzar

sonrisas o actitudes exageradamente afables.

• Si el gestor comercial acude a la oficina del cliente,

no debe comportarse como si estuviera en su casa.

Evite sentarse o extender sus papeles sobre el

escritorio hasta que le inviten a hacerlo.

Presentación al cliente

• Esta presentación se realiza en caso de clientes

desconocidos. Si el gestor comercial los recibe en su

oficina, debería decir: “Soy Juan Gómez, director de

la oficina. ¿En qué puedo ayudarle?”.

• Si es el gestor comercial quien visita al cliente, como

ambos conocen el motivo de la entrevista —gracias

al contacto inicial—, sólo necesita presentarse y

estrechar su mano.

Trato personalizado al

cliente

• Uno de los mejores sonidos que podemos escuchar es

nuestro nombre. No limitarse a un “Hola” o a un

“Buenos días”. Decir “Hola, señora Navarro” o “Buenos

días, señor Herrera”.

Iniciativa

• El gestor comercial es el profesional; el cliente, por

regla general, confía en él. Debe tomar las riendas de

la entrevista para conducirla a buen término.

El objetivo de la técnica de presentación o bienvenida es provocar una primera

impresión favorable y lograr que el cliente se sienta bien recibido y cómodo cuando

acude a la oficina, o que tenga idéntica sensación si es el gestor comercial quien

lo visita.


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Para que la entrevista se desarrolle con efectividad, el gestor comercial debe

asumir la iniciativa desde el primer momento y encauzar, cuanto antes, la

conversación hacia la fase de identificación de necesidades.

Recuerde las principales técnicas que debe aplicar para iniciar correctamente las

entrevistas de ventas:

• Puntualidad

• Cuidado de la apariencia

• Naturalidad

• Presentación al cliente

• Trato personalizado al cliente

• Iniciativa

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

El objetivo de esta fase es descubrir qué necesita el cliente, qué expectativas tiene

respecto al producto o servicio que desea contratar y cuáles son sus motivaciones

de compra.

Es indispensable que el gestor comercial identifique y confirme las necesidades

financieras de su cliente antes de ofrecerle cualquier producto o servicio de su

entidad.

Para descubrir las necesidades, expectativas y motivaciones de compra de un

cliente, el gestor comercial debe dominar el arte de hacer preguntas; esto es, tiene

que saber cuándo plantearlas y cómo formularlas, de modo que no molesten al

cliente y cumplan su finalidad.

Las preguntas adecuadas, es decir, aquellas que le aportarán la información que

el gestor comercial necesita y que no ofenden al cliente, se caracterizan por ser:

• Oportunas. Se plantean cuando el hilo de la conversación las requiere. Si, por

cualquier circunstancia, su pregunta extraña al cliente o éste la percibe

como inconveniente, justifique las razones profesionales por las que necesita

tal información.


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Por ejemplo: “En sus inversiones, ¿prefiere ganar un poco menos que

arriesgar un poco más?”

• Eficaces. Deben ir dirigidas a obtener la información exacta que el gestor

comercial necesita y que el cliente está en condiciones de dar. No pregunte

por preguntar, ni formule preguntas que el cliente no pueda contestar por

falta de conocimientos o por otra circunstancia.

Por ejemplo: “Para encontrar la inversión que usted y su esposa realmente

necesitan, ¿puede decirme cuántos hijos tienen y cuál es su edad?”

• Claras. El cliente no debe tener dudas sobre qué le está preguntando;

conviene evitar, asimismo, las preguntas que se presten a más de una

interpretación.

Un ejemplo de pregunta poco clara para un cliente común podría ser:

“¿Aceptaría suscribir valores con elevada volatilidad?”

• Sencillas. Deben referirse a un solo concepto. Además, deben estar

articuladas de forma sencilla, huyendo de construcciones sintácticas

extremadamente largas y complejas, y de un lenguaje demasiado técnico

para el cliente.

Un ejemplo de pregunta compleja y poco adecuada para un cliente que

es propietario de una pyme familiar sería: “¿Le gustaría adquirir

participaciones de empréstitos de otras empresas, negociables en el

mercado secundario y, por tanto, muy líquidas, o tal vez invertir sus puntas

de tesorería en cesiones temporales de Deuda Pública con pacto de

recompra?”


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Aun formulando preguntas adecuadas que cumplan estas cuatro características,

es posible que un cliente conteste de forma impertinente; es algo que debe

aceptar quien trabaja en contacto con el público.

Para actuar como vendedor o asesor profesional hay que quitar importancia a las

descortesías de los clientes y tratar siempre de reconducir la conversación del

mejor modo posible.

Ya conocemos las cuatro condiciones que debe cumplir una buena pregunta. Pero

¿cuándo y cómo debe plantear el gestor comercial sus preguntas? ¿Y cuál es la

técnica para formular preguntas?

Hay que aclarar que esta técnica no debe utilizarse sólo en la fase de identificación

de necesidades. Es posible que, una vez realizada su oferta y en medio de la

argumentación, se vea obligado a volver a realizar preguntas al cliente por diversos

motivos. Por ejemplo, porque:

• La entrevista se complica, de manera que se vuelve a una fase anterior del

proceso de venta.

• Se descubre una motivación de compra no detectada anteriormente.

• Hay que averiguar si la entrevista de ventas se va encaminando

correctamente hacia la fase de cierre.

Una buena forma de contestar a las objeciones ante la compra es preguntando.

TIPOS DE PREGUNTAS

DE VERIFICACIÓN DE INDAGACIÓN

(Nueva información) DE COMPROMISO

Objetivo

• CONFIRMAR si la

información es

correcta y está

actualizada.

• COMPROBAR que

comprendió

correctamente lo que

el cliente le explicó.

• CONSEGUIR nueva

información sobre

cuestiones objetivas:

datos sobre el cliente y

su actividad, resultados

esperados del

producto...

• OBTENER nueva

información sobre

actitudes y valores del

cliente.

• CERRAR la venta.

• DETERMINAR

dónde se halla el

gestor comercial,

cómo avanza

hacia el cierre.


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Cuándo

plantearlas

• Al empezar la

entrevista, para dejar

claro el propósito de

la reunión.

• Al inicio de la fase de

identificación de

necesidades.

• Justo antes de la

presentación de la

oferta.

• Siempre que necesite

constatar que ha

comprendido al

cliente

correctamente.

• En la fase de

identificación de

necesidades, cuando

se necesite información

específica.

• Tras haber recibido una

respuesta inesperada a

una pregunta de

verificación.

• Cuando el gestor

comercial quiera

comprender qué hay

detrás de los resultados

que pide el cliente.

• Cuando quiera ayudar

al cliente a identificar

los beneficios que

espera.

• Cuando desee saber su

opinión sobre alguno

de los argumentos de

ventas que haya

presentado.

• En la fase de cierre.

También en la

etapa de

presentación de la

oferta

(argumentación) y

en la de

tratamiento de las

reacciones del

cliente.

• Cuando necesite

saber qué progreso

logró con su

argumentación.

• Para decidir si va

en la línea correcta

o si debe

reconducir la

entrevista.

Cómo

formularlas

• Preguntas cerradas.

• Si resulta complicada

de articular, combinar

una afirmación con

una pregunta del tipo:

¿Es correcto? ¿Sigue

siendo así?…

• Palabras clave

utilizadas: seguir,

permanecer,

continuar, como

siempre, ahora,

actualmente, si he

entendido bien, por lo

que dice…

• Preguntas abiertas: qué,

dónde, cuándo, cómo,

cuánto…

• Palabras clave en

preguntas de

indagación sobre datos

objetivos: explíqueme,

cuénteme,

muéstreme…

• Palabras clave en

preguntas de

indagación sobre

actitudes: opinión,

sentimientos, reacción,

riesgo, preferencias…

• Preguntas

cerradas.

• Palabras clave:

decidir, firmar,

planear, acceder

a, quedar en, tener

intención de,

proponer,

recomendar,

comprometerse a,

asegurar, ir a…


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Veamos algunos ejemplos de preguntas en relación con sus objetivos y su

oportunidad.

FORMULACIÓN DE

LA PREGUNTA OBJETIVO MOMENTO OPORTUNO

“Explíqueme,

¿cómo financian

estas inversiones?”

Es una pregunta de indagación

con la que el gestor comercial

desea obtener datos objetivos,

posiblemente de los productos

y las condiciones que ofrecen

las entidades de la

competencia.

Este tipo de pregunta se suele

plantear en la fase de

identificación de necesidades,

ya que es información que

puede ayudar al gestor

comercial a adecuar más su

oferta al cliente.

“¿Accede entonces a

que su departamento

de

tesorería pruebe las

ventajas de nuestro

servicio de descuento

de efectos a través de

Internet, durante un

trimestre?”

Es una pregunta de

compromiso.

El gestor comercial la planteará

en la etapa de cierre.

Posiblemente el cliente es reacio

a contratar este servicio y el

gestor comercial le propone un

periodo de prueba, que implica

un compromiso menor.

“¿Qué opina de los

costes que asume en

sus financiaciones

actuales?”

Es una pregunta de

indagación con la que el

gestor comercial desea

conocer si el cliente está

satisfecho con los productos

de financiación. La plantea de

modo abierto para darle la

oportunidad de explayarse y

para obtener más información

sobre sus actitudes.

Se debe plantear en la etapa de

identificación de necesidades,

ya que no sería aconsejable

interrumpir una argumentación o

el tratamiento de una objeción,

por ejemplo, para hacer esta

pregunta.

“Entonces, ¿no

conoce nuestros

nuevos productos de

leasing?”

Es una pregunta de verificación

con la que el gestor comercial

desea confirmar que el cliente

no conoce estos productos.

Se plantea justo antes de iniciar

la presentación del producto

que se cree que conviene al

cliente. Según la respuesta de

éste, el gestor comercial

argumentará de una manera u

otra: si no los conociera,

iniciaría la argumentación

explicando en qué consisten

estos productos antes de

argumentar los beneficios.


financiera


Los expertos recomiendan a los gestores comerciales determinados tipos de

preguntas que facilitan la entrevista y, por lo tanto, las ventas.

Transcribimos aquí algunos consejos sobre las preguntas que ayudan a vender.

La parte más importante del proceso de la entrevista son las preguntas. Entrevistar

a un cliente sin hacerle preguntas es algo parecido a ofrecer un regalo a alguien

sin conocer absolutamente nada de esa persona; su opción probablemente no

dará en la diana y provocará cierta perplejidad en ambos.

He aquí una serie de informaciones e ideas que puede usar en sus preguntas:

• Crea profundamente en la eficacia de las preguntas. Hay vendedores y

asesores tímidos que opinan de un modo preconcebido que la gente se

ofende por hecho de ser preguntada. Absurdo. ¡Esto forma parte del proceso

de ventas! Precisamente, hay muchas personas que se molestan cuando el

vendedor no les pregunta. Preguntar proyecta una imagen de confianza en

uno mismo y un interrogatorio correcto es una parte del proceso que

conduce a determinar el modo de ayudar al cliente. Déjele bien claro que

espera una respuesta.

• Si tiene que pedir información confidencial o privada no se disculpe. En lugar

de decir: “Espero que no piense que me entrometo en sus cosas...”, puede

afirmar, por ejemplo: “La razón de la pregunta que voy a hacerle es ofrecerle

la mejor la solución a su problema...”.

• Formule preguntas que faciliten respuestas concretas. En lugar de preguntar:

“¿Qué problemas tiene el cliente con la gestión de su tesorería?”, diga:

“¿Cómo resuelve el cliente su gestión de tesorería?”. Pida al cliente que

cuantifique y le explique sus problemas.

• Utilice las preguntas “loro”, o sea, la técnica de devolver como pregunta lo

que el cliente acaba de decir. Por ejemplo, cuando él dice: “No hemos

tenido mucha suerte con esta inversión”, el gestor comercial puede repetir:

“¿No han tenido suerte...?” El comentario del cliente es sólo la punta del

iceberg. Repitiendo una parte de ese comentario le impulsa a continuar.

• Busque preguntas con respuestas estructuradas. No pida información, es

demasiado genérico. Pregunte lo que quiere saber. Utilice frases como:

“Hábleme un poco acerca de...”, “Explíqueme como...”, “Póngame un

ejemplo sobre...”, “Cuáles son sus razones para...”.

• Recuerde que los beneficios que los productos de su entidad pueden

producir a los clientes no son generalizables. Cada beneficio entraña la

formulación de una o varias preguntas. Por ejemplo: “¿Qué significa para

usted el concepto de buena rentabilidad...?”


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• Pregúntese a sí mismo antes de contactar con el cliente, para conseguir

preparar mejores preguntas: “¿Qué quiero que haga el cliente como

resultado de esta entrevista?” o “¿Qué necesito hacer para que mi cliente

confíe en mí?” La respuesta a esta pregunta le permitirá descubrir lo que tiene

que hacer para que el cliente le diga lo que piensa, que es siempre más de

lo que dice.

• Después de que formule esta clase de preguntas, el cliente estará

probablemente más abierto a escuchar sus ofertas.

PRESENTACIÓN DE LA OFERTA

Una vez obtenida la información que necesita, el gestor comercial debe presentar

al cliente el producto o servicio financiero que más se ajusta a sus necesidades y

motivaciones de compra.

Para conseguir una presentación eficaz, el gestor comercial debe convencer al

cliente, mediante argumentos, de que el producto o servicio financiero que le

ofrece cubrirá efectivamente sus necesidades.

Hay que tener en cuenta estas tres recomendaciones básicas:

• Seleccionar los argumentos más apropiados para cada cliente.

• Ordenar los argumentos.

• Exponer la argumentación de un modo profesional.

SELECCIÓN DE ARGUMENTOS

Muchas empresas —y entre ellas las entidades bancarias— facilitan a sus gestores

comerciales y asesores argumentarios de venta. Son repertorios de diversos motivos

que sirven para apoyar la venta de cada producto. Recopila las ventajas e

inconvenientes de cada producto o servicio financiero y está pensado para dar

respuesta a las necesidades y objeciones de diversos tipos de clientes.

Los argumentarios de ventas son útiles como guía para orientar su presentación de

la oferta. Pero un argumentario es un instrumento inútil en manos de un gestor


financiera


comercial que no sepa seleccionar los argumentos más adecuados para cada

cliente.

Argumentar es demostrar las ventajas y la utilidad que tiene un producto para

satisfacer las necesidades únicas y diferenciadas de un cliente concreto. Por lo

tanto, el gestor comercial debe adaptar el argumentario de su entidad al cliente

con el que está manteniendo la entrevista de venta.

Para lograr lo anterior, una vez que tenga en su poder el argumentario de ventas,

el gestor comercial debe:

• Pensar en las posibles preguntas que le podría hacer el cliente y darles

respuesta apoyándose en el material que tiene en sus manos.

• Proyectar seguridad en cada una de sus respuestas; de lo contrario, el cliente

no creerá nada de lo que le está diciendo.

Además, debe procurar:

• Definir las características del producto que va a promocionar.

• Determinar las ventajas hipotéticas por las cuales el cliente compraría ese

producto.

• De acuerdo con esas ventajas hipotéticas, descubrir los beneficios reales por

los que el cliente adquiriría ese producto.

• Tener claramente definida la descripción del producto o servicio que

promocionará.

Al realizar la selección de argumentos no debe:

• Abrumar al cliente con reflexiones excesivas: de acuerdo con las

conclusiones que el gestor comercial haya extraído en la identificación de

necesidades, debe explicar brevemente al cliente los beneficios que el

producto o servicio le reportarán.

• Hablar mal de la competencia: el cliente espera que el gestor comercial le

diga por qué sus productos son buenos y cómo cubren sus necesidades. Si

habla mal de otras entidades, el cliente podría interpretar que se ataca a los

demás porque quien le atiende no es capaz de defender lo suyo. Por otra

parte, si el cliente está satisfecho de cómo lo trata la competencia, la

descalificación coloca al gestor comercial en una posición sospechosa. Sin

embargo, puede utilizar ciertos datos de la competencia si con ello mejora


financiera


su argumentación. En este supuesto, lo más aconsejable es no citar

particularmente a los competidores, sino hacerlo de modo genérico.

En ocasiones, un buen argumento puede consistir en dar referencias de otros

clientes, siempre respetando las normas del secreto bancario. A veces, para el

cliente, no son tan importantes las grandes referencias (“este servicio lo utiliza la

empresa tal o cual”) como la opinión directa de algún amigo, vecino o compañero

de profesión, al que puede consultar con facilidad.

El gestor comercial no debe abrumar al cliente con argumentos o características

que no tengan interés para él.

ORDEN DE LOS ARGUMENTOS

Una forma de aumentar la eficacia persuasiva del mensaje consiste en ordenar los

argumentos según el propósito del gestor comercial.

Si con su argumentación el gestor comercial pretende evidenciar o resaltar ciertas

ideas o requerimientos que ha deducido durante la fase de identificación de

necesidades, pero que el cliente no ha manifestado abiertamente, debe proceder

en este orden:

1. Plantear una pregunta de verificación que resuma lo que el gestor comercial

ha entendido como necesidades del cliente.

2. Poner el elemento más consistente de su argumentación justo después del

“sí” del cliente a la pregunta de verificación. Esto se debe a que los primeros

elementos expuestos son los que consiguen mayor atención del interlocutor.

En cambio, si la intención es transmitir la idea de que “por este motivo ese producto

es el que mejor satisface las necesidades expuestas”, entonces el argumento más

concluyente debe guardarse para el final, a modo de conclusión lógica de su

argumentación.

Al determinar el orden de los argumentos, hay que garantizar el cumplimiento de

estos dos principios:

• No mezclar conceptos. Hay que presentar un argumento detrás de otro, pero

evitando cueste lo que cueste aburrir al cliente.


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• Reservar para el final los argumentos más convincentes o impactantes. Los

últimos argumentos suelen ser los que el cliente recuerda mejor.

ARGUMENTACIÓ PROFESSIONAL

Las siguientes son algunas características que indican profesionalidad:

• Transmitir convicción. Para que sus argumentos surtan efecto, el gestor

comercial debe estar plenamente convencido de lo que expone. El cliente

percibirá la seguridad y el convencimiento que tiene y eso hará que los

argumentos resulten más elocuentes.

• Observar al cliente en todo momento. Es posible que las reacciones que el

gestor comercial detecte le aconsejen variar el curso de su argumentación.

• Utilizar el silencio de forma inteligente. A veces conviene que el gestor

comercial guarde unos segundos de silencio para reflexionar sobre la

respuesta del cliente a una de sus preguntas o bien sobre una objeción a uno

de sus argumentos. Por otra parte, debe conceder al cliente un tiempo para

que reflexione sobre sus preguntas o argumentos. De este modo obtendrá

respuestas u objeciones más sólidas y confiables.

• No incurrir en exageraciones o verdades a medias. Tarde o temprano, eso iría

en contra de la venta.

• No presionar al cliente. Si el gestor comercial actúa de este modo, puede

producir inseguridad o falta de confianza en el cliente.


financiera


La siguiente tabla resume los principales recursos que puede utilizar el gestor

comercial al presentar sus argumentos:

RECURSOS PARA MEJORAR SUS PRESENTACIONES

Usar material

gráfico

Las personas recuerdan mejor lo que ven que lo que oyen. Por eso,

cualquier campaña comercial de una entidad bancaria se planifica

con el apoyo de todo tipo de material visual: publicidad televisiva,

folletos informativos, trípticos, etcétera.

Es necesario aprovechar los folletos que edita la entidad. Están

diseñados para que “entren por los ojos” y ofrecen la información

necesaria, sin entrar en detalles excesivos. Una señal o un subrayado

sobre determinadas frases o esquemas del folleto servirán para

enfatizar visualmente las peculiaridades del producto.

Ilustrar los argumentos con

esquemas

Mientras el gestor comercial expone sus argumentos, puede

reproducirlos gráficamente utilizando esquemas, diagramas,

enumeraciones... Esta técnica no sólo aporta claridad a la

explicación; también ayuda a mantener el interés del cliente.

Aportar

ejemplos y

casos reales

Se trata de aportar ejemplos o casos reales en los que el producto

ha resultado beneficioso, siempre con la precaución de guardar el

secreto bancario.

Los tres pasos clave para realizar una presentación eficaz de su oferta son:

1. Seleccionar los argumentos más adecuados para cada cliente.

2. Ordenar los argumentos de acuerdo con los objetivos a alcanzar.

3. Exponer la argumentación de un modo profesional.

REACCIONES DEL CLIENTE

Un cliente puede adoptar diversas actitudes mientras el gestor comercial le

presenta un producto; algunas favorecen el buen clima de comunicación, pero

otras lo obstaculizan y convierten sus esfuerzos en un trabajo casi inútil.

Los principales obstáculos con que el gestor comercial puede encontrarse al

presentar su oferta son la indiferencia, el escepticismo y las objeciones.


financiera


CONCEPTO DEFINICIÓN EJEMPLO

Indiferencia

Indiferente es aquella persona

a quien le da lo mismo una

cosa que otra (o incluso

ninguna).

“Estoy convencido de lo que

usted me dice; lo que pasa es

que me da lo mismo una

entidad que otra. No tengo

ningún interés por las finanzas”.

Escepticismo

El escepticismo aparece

cuando el cliente pone en

duda lo que el gestor

comercial ha explicado sobre

los beneficios o ventajas de un

producto.

“No acabo de creer que su

entidad vaya a cumplir todo lo

que usted me está ofreciendo;

los bancos van siempre a lo

suyo”.

Objeciones

Una objeción es una razón o

una dificultad que presenta el

cliente, contraria a algún

argumento del gestor

comercial.

“El problema es que esta

inversión supone un riesgo que

un padre de familia no puede

correr, ¿me entiende?”

La indiferencia y el escepticismo son actitudes con las que el cliente interpone

barreras a la comunicación con el gestor comercial. Si éste no las supera, perderá

la oportunidad de venta. Las objeciones, por el contrario, indican atención e interés

por parte del cliente y pueden constituir auténticas oportunidades de negocios

para un gestor comercial que sepa darles respuesta mediante los argumentos

adecuados.

INDIFERENCIA

Para tratar la actitud indiferente con la que un cliente reacciona a la presentación

que el gestor comercial hace de un producto o servicio financiero, lo primero que

debe hacer es saber si conviene o no insistir.

La insistencia ante un cliente indiferente encierra un riesgo pero, a la vez, es una

oportunidad que no se debe perder. Al gestor comercial le corresponde decidir si

insiste o no; dependerá de su conocimiento del cliente, de las necesidades de éste

y de las circunstancias en las que se ha venido desarrollando la entrevista.


financiera


Vale más perder una venta que correr el riesgo de perder al cliente.

Si el gestor comercial decide insistir para vencer la indiferencia del cliente, debe

comenzar por determinar qué hay tras esa actitud indiferente, hacerle preguntas

para detectar la causa de su desinterés y descubrir el motivo a través de preguntas

abiertas.

A partir de estas preguntas, el gestor comercial debe tener en cuenta las respuestas

del cliente:

• Si descubre que el cliente tiene o cree tener razones para no adquirir ese

producto, su indiferencia está encubriendo objeciones. (Por ejemplo, no le

convence alguna condición del préstamo que le ofrece). En ese caso,

deberá reaccionar tratando estas razones como objeciones.

• Si la causa es que no necesita ese tipo de producto (por ejemplo, no necesita

un préstamo), la indiferencia es la respuesta a una oferta inadecuada. Hay

que detectar de modo inequívoco la necesidad del cliente. Volver a la fase

de identificación de necesidades y recoger nueva información para

seleccionar los argumentos con los que el gestor comercial presentará el

nuevo producto.

• Si descubre que el cliente no quiere contratar ningún producto ni servicio

financiero, la indiferencia es su forma de evitar un enfrentamiento hostil del

tipo: “Oiga, no me interesa contratar nada”. No debe insistir; si lo abruma

demasiado, puede llegar a perderlo.

ESCEPTICISMO

El escepticismo es un problema de desconfianza que puede tener distintos

orígenes:

• Información deficiente: el cliente no ha entendido bien parte de las

explicaciones o argumentos y reacciona con incredulidad.

• Experiencias negativas anteriores con esta entidad bancaria o con otras.

• Manera de ser del cliente: algunas personas son escépticas por naturaleza.


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En los dos primeros casos, el gestor comercial se encuentra ante un escepticismo

circunstancial, mientras que en el tercer caso debe hacer frente a un escepticismo

habitual o consustancial. Para tratar el escepticismo circunstancial del cliente, el

gestor comercial tiene que plantear preguntas para descubrir lo que no ha

entendido correctamente o para conocer su mala experiencia anterior. En

ocasiones, deberá despejar sus dudas proporcionándole la información que

necesite.

Para contrarrestar el escepticismo habitual no existe ninguna fórmula mágica; es

cuestión de tiempo y de una labor eficaz de atención al cliente. Ambos factores le

permitirán llegar a ganarse su confianza.

Las reglas básicas para tratar con un cliente habitualmente escéptico son:

• Evitar la discusión o el enfrentamiento.

• No herir la susceptibilidad del cliente.

• No ponerlo en evidencia explicándole, ante otras personas, por qué está

equivocado.

Evidenciar de modo poco delicado la equivocación de un cliente es exponerse

a perderlo.

OBJECIONES

El sueño de cualquier gestor comercial o asesor es que, una vez acabada la

argumentación de su oferta, el cliente acceda a adquirir el producto sin más

comentarios ni contraargumentos: “Me ha convencido, ¿dónde hay que firmar?”

Sin embargo, incluso los clientes más complacientes ponen objeciones a la

argumentación de un gestor comercial.

Una objeción es un argumento del cliente en contra del producto o servicio

financiero que usted le ha ofrecido y argumentado. En principio, una objeción no

tiene nada que ver con una queja o con una reclamación, aunque las quejas y

reclamaciones que se hayan producido anteriormente pueden esgrimirse como

objeciones. Ocurre esto último cuando el cliente intenta hacer valer su experiencia

para fundamentar una negativa o para asegurarse de que no va a tener

problemas si contrata el producto.


financiera


En muchas ocasiones, el cliente utiliza excusas. Una excusa es simplemente un

pretexto, una barrera con la que el cliente se defiende ante el gestor comercial. En

algunos casos, lo más adecuado es ignorar las excusas y, si el cliente lo admite,

proseguir con la argumentación. El vendedor tendrá que determinar el límite de su

insistencia, según cuál sea la actitud del cliente. Si éste sigue rehuyendo el diálogo,

es preferible dejarlo para otra ocasión.

Una objeción es un argumento del cliente en contra del producto o servicio

financiero que el gestor comercial le ha ofrecido y argumentado.

Para el gestor comercial es una verdadera oportunidad de venta, porque le

permite centrar su argumentación en los aspectos que más interesan al cliente.

La técnica para tratar las objeciones de los clientes pasa por aplicar las siguientes

pautas:

• Prevenir aquellas objeciones que el gestor comercial puede intuir.

• Intentar superar las objeciones con las respuestas más adecuadas. Eso sólo lo

logrará cuando tenga un conocimiento total del tema.

• Evitar enfrentamientos con el cliente. Recordar que “el cliente siempre tiene

razón”. El gestor comercial debe dejar que el cliente exprese su opinión;

después él podrá hacer lo mismo.

• Hacer reflexionar al cliente. Cuando presente alguna objeción, hay que tratar

de hacerlo reflexionar, cuestionarlo hasta que deje en claro lo que no le

gusta.

Aunque es posible prevenir algunas objeciones, el gestor comercial no siempre

podrá evitarlas todas. Por lo tanto, no queda otra solución que intentar superar las

que vayan surgiendo.

Consejos para prevenir las objeciones

Es fundamental para cualquier gestor comercial saber cómo manejar las

objeciones. Sin embargo, es mucho más importante saber cómo evitarlas.

He aquí cinco tácticas de venta útiles para descubrir las objeciones que se

interponen entre el vendedor y la venta, y reducirlas al mínimo.

• Vender ventajas, no precio. Lo que importa a la mayoría de los clientes

no es cuánto pagan por el producto, sino qué pueden conseguir con su

dinero. Los compradores agradecen precios razonables, pero si el


financiera


producto de una entidad es el más barato (por ejemplo, los intereses de

una hipoteca), pueden sospechar que hay gato encerrado. Explique las

ventajas del producto, sus características personalizadas, la seguridad

que ofrece, la calidad del servicio...; todo aquello que justifique su precio

real. Muestre interés por el presupuesto del cliente, pero asegúrele que

desea venderle un producto en el que puede confiar.

• Centrarse en los beneficios. Los vendedores y asesores expertos saben

que vender beneficios es más efectivo que vender características. Pero

hay que tener en cuenta que esos beneficios pueden ser distintos para

cada cliente. A un cliente concreto le puede interesar pagar un poco

más en comisiones para conseguir mayores prestaciones (por ejemplo,

una tarjeta “oro”), mientras que otro tal vez prefiera ahorrarse las

comisiones (de tenencia de tarjetas, por ejemplo) y suscribir un producto

menos caro por razones de presupuesto. Analice cuidadosamente qué

clase de beneficios corresponden a cada tipo de clientes, antes de

argumentar.

• Intentar cuantificar esos beneficios. Al adquirir el producto de su entidad

financiera: ¿cuánto tiempo ahorra su cliente?, ¿qué reducción obtiene

en sus costes?, ¿qué incremento de beneficios consigue?, ¿qué clase

de trato personalizado recibe? Recuerde a sus clientes qué puede

hacer un determinado producto por ellos y cuantifíquelo siempre que

sea posible.

Enfatice la diferencia entre lo que el cliente paga y lo que recibe.

• Vender a las personas, no a las empresas. Aunque esté convencido de

que quien necesita su producto es una empresa en concreto, no olvide

que son las personas quienes deciden comprar o no. Pregúntese cómo

beneficia su producto a los responsables de la compra y explíqueselo

con ejemplos concretos. Si ese producto o servicio (por ejemplo, la

gestión integrada de tesorería a cargo de la entidad) permite mejorar

de algún modo la gestión de su departamento, dígaselo. Destaque las

ventajas que aporta el producto a su comprador, e infórmele de cómo

ha beneficiado este producto a otros clientes que lo adquirieron.

• Apelar a las emociones de sus clientes. Algunas personas emplean

estrictamente la lógica en sus decisiones de compra, pero todos somos

más o menos vulnerables al poder de nuestras propias emociones.

Presente una imagen emocional de sus clientes utilizando su producto,

incluyendo los sentimientos positivos que experimentarán. Un ejemplo

sería: “Lo tranquilo que estará usted pensando que nosotros nos

encargaremos de la gestión de su tesorería. Usted podrá dedicarse a

otras cosas mientras nos ocupamos de todo. Realmente usted recibe

mucho por el precio que paga”. Describa la satisfacción que produce

una decisión acertada y un negocio en que ambos, gestor comercial y

cliente, resultan ganadores.


financiera


¿Qué debe hacer el gestor comercial cuando el cliente plantee su objeción? En

primer lugar, escucharle atentamente. El cliente debe percibir que tiene interés por

lo que dice y piensa.

Es conveniente dejar que el cliente acabe y aprovechar la pausa que él mismo

hace, tras haber expuesto sus razones. Al permitir que se exprese libremente,

favorecerá también que se relaje. Interrumpirlo, en cambio, propicia que el cliente

se impaciente, tienda a exagerar sus argumentos y, lo que es peor, acabe

creyendo sus propias exageraciones. Además, escuchar la objeción sin interrumpir

dará al gestor comercial más tiempo para estudiar la forma de superarla.

Una vez oída la objeción, el gestor comercial debe intentar identificarla con

claridad y responder al cliente.

INTERPRETAR, HACIENDO SUPOSICIONES

Objeción del

cliente “Necesito más rapidez”.

Respuesta

equivocada “Sé que usted necesita que le concedamos la hipoteca en ocho

días”.

Respuesta

correcta “Cuando usted habla de rapidez, ¿a cuánto tiempo se refiere?”.

Reflexión

El concepto de rapidez del gestor comercial y el del cliente pueden

estar a años luz. Para uno una semana puede ser un tiempo muy

breve y para el otro una eternidad. Tiene que prestar atención a las

palabras que pueden interpretarse de distintos modos y concretar lo

que significan para el cliente.

DESPRECIAR LA OPINIÓN DEL CLIENTE

Objeción del

cliente “Encuentro sus comisiones excesivas”.

Respuesta

equivocada “No olvide que la calidad tiene un precio”.

Respuesta

correcta

“Comprendo que el coste de las comisiones es un aspecto esencial

de cualquier decisión. Para estar seguro de que comparamos cosas

homogéneas, ¿puede decirme con respecto a qué encuentra

excesivas nuestras comisiones?”.


financiera


Reflexión

Muchas ventas se pierden porque en sus respuestas a las objeciones

el gestor comercial desprecia implícitamente al cliente. En la

respuesta correcta, él intenta saber qué incluye este precio; por

ejemplo, prestaciones que la competencia excluye.

PONERSE A LA DEFENSIVA

Objeción del

cliente “Francamente, su servicio es deficiente”.

Respuesta

equivocada “¿Qué es lo que usted espera de nuestro servicio?”.

Respuesta

correcta “Está claro que ha ocurrido algo para que usted tenga esta opinión.

¿Puede explicármelo?”.

Reflexión

En lugar de ponerse a la defensiva, el gestor comercial acepta la

objeción y anima al cliente a exponerla con detalle. Al identificar la

causa de la insatisfacción, tiene la oportunidad de corregir ese

problema en el futuro. Por el hecho de preguntar, no se asegura la

venta, pero la respuesta puede conferir una imagen de

responsabilidad a la empresa.

DESPLAZAR LA RESPONSABILIDAD

Objeción del

cliente “Tardan demasiado en abonarme las remesas”.

Respuesta

equivocada

“Me gustaría hacer algo para mejorarlo, pero después de la admisión,

yo no soy responsable de los abonos en cuenta”.

Respuesta

correcta

“Entiendo que la rapidez en el abono en cuenta de sus efectos

descontados es importante para usted. ¿Qué es lo que le hace

calificar de demasiado lento el abono?”.

Reflexión

El gestor comercial no “carga el muerto” a otros departamentos de la

entidad, sino que intenta averiguar dónde están los fallos para buscar

soluciones. Además, mediante la pregunta, conoce exactamente

cuáles son las necesidades del cliente en lo relativo al tiempo de

abono, lo cual puede potenciar la oferta de soluciones alternativas.

LLEVAR LA CONTRARIA AL CLIENTE

Objeción del

cliente

“Parece que a los empleados de esta oficina los clientes les

importamos un bledo. Siempre hay que hacer cola”.

Respuesta

equivocada

“No. No es correcto. ¿Sabía usted que no hemos recibido ninguna

queja de nuestros clientes por este motivo?”.


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Respuesta

correcta

“Sí, realmente, hace algún tiempo hubo algunos problemas de

atención a clientes por falta de personal, pero desde hace varios

meses tenemos la plantilla completa. De todas formas, estoy

interesado en conocer cualquier problema que le afecte. ¿Puede

explicarme si últimamente ha tenido que esperar excesivamente para

ser atendido?”.

Reflexión

En esta situación, el gestor comercial acepta la percepción que tiene

el cliente en relación con el problema y procura obtener la

información necesaria para concretarlo y tomar las medidas

necesarias para resolverlo. Después, enfoca la atención del cliente a

la realidad actual.

Al responder a las objeciones de un cliente, el gestor comercial debe:

• Intentar concretar cuál es el motivo de la objeción, más allá de valoraciones

generalistas, opiniones difusas, etcétera.

• Destacar los aspectos positivos de la entidad, del servicio que da la oficina,

o del producto o servicio financiero relacionado con la objeción.

• Tratar de que sea el mismo cliente quien dé respuesta a sus objeciones, que

se dé cuenta de que sus dudas y temores pueden ser resueltos.

Una vez contestadas y amortiguadas las objeciones, oriente la conversación para

destacar los beneficios del producto o servicio, restando así intensidad a los

aspectos negativos que hayan surgido en la conversación.

CIERRE DE LA OPERACIÓN

Para culminar con éxito una entrevista de ventas, es necesario saber cuándo iniciar

el cierre y cómo llevarlo a cabo. El cuándo lo puede averiguar mediante las señales

de compra.

SEÑALES DE COMPRA

Durante la entrevista, el cliente suele poner de manifiesto algunos indicios que

permiten al gestor comercial valorar el grado de aceptación de sus argumentos y

la predisposición a adquirir el producto.


financiera


Estos indicios se conocen como señales de compra. Se trata de acciones,

expresiones o preguntas de un cliente que demuestran su interés por el producto o

servicio financiero que le están ofreciendo. Estas señales evidencian qué estímulos

necesita el cliente para decidirse a comprar.

Las señales de compra pueden ser explícitas o implícitas. Lógicamente, el gestor

comercial tendrá que prestar especial atención a las señales implícitas, ya sean

verbales o no verbales (gestuales), por ser menos perceptibles. A continuación

enumeramos algunas de las más habituales.

SEÑALES DE COMPRA IMPLÍCITAS

Verbales

• Pide la opinión del gestor comercial.

• Pregunta y solicita aclaraciones sobre puntos concretos de la

oferta.

• Formula objeciones específicas, en relación con el producto

argumentado.

• Habla como si ya hubiese comprado el producto.

• Intenta obtener alguna ventaja adicional.

No verbales

• Se relaja y su postura se hace menos tensa.

• Su mirada denota interés.

• Sonríe levemente, con expresión de satisfacción.

• Toma notas.

• Hojea el folleto que le ha ofrecido, como si buscara algo,

deteniéndose en los puntos que le llaman la atención.

Éstos son algunos ejemplos de señales de compra implícitas y explícitas:

SEÑALES DE COMPRA TIPO

“Me ha convencido, voy a comprar ese seguro de vida que me

recomienda”.

Explícita

“¿Cree usted que cambiar de sociedad de inversión me

proporcionará mayores rendimientos?”.

Implícita

“Concretando, ¿qué comisión cobran ustedes por el préstamo

hipotecario?”.

Explícita


financiera


“Nos interesa concretar cómo podemos disponer de la línea de

crédito que nos propusieron en su visita”.

Explícita

“¿Cuánto me costaría traspasar la hipoteca a su entidad?”. Implícita

“Sí. Tengo un amigo muy satisfecho con su tarjeta de crédito”. Implícita

El cliente sonríe y asiente con interés a su argumentación sobre las

particularidades de los créditos en línea.

Implícita

Al detectar una o más señales de compra, sabrá que ése es un buen momento

para proponer al cliente la adquisición del producto.

TÁCTICAS DE CIERRE

Si el gestor comercial ha sido capaz de crear un ambiente positivo, presentar las

características del producto como beneficios, superar las objeciones del cliente y

detectar las señales de compra, está a punto de culminar con éxito la entrevista.

Pero:

• ¿Ha vendido ya su producto? Todavía no.

• ¿Qué falta para acabar el proceso? Formular una propuesta concreta de

compra ya que, muchas veces, el cliente no da, por sí mismo, el paso

definitivo para cerrar la operación

Vender no es otra coas que ayudar a comprar


financiera


A continuación, se listan las diez reglas básicas del cierre de una entrevista.

El proceso de cierre se regula por algunas reglas básicas. Si las practica con

entusiasmo, pueden colaborar al éxito de sus remates de ventas.

1. Nunca tema realizar un cierre. Es su privilegio, su derecho y su forma de

ganarse la vida.

2. Nunca tema una negativa. Es el derecho del cliente. Además, a usted le

da la oportunidad de analizar qué ha sucedido y aprender.

3. Prepare el mejor momento para obtener los mejores resultados de su

proceso de cierre. No intente rematar la venta cuando el cliente muestra

dudas. Proponga el cierre cuando el cliente esté convencido de que han

considerado todas sus necesidades.

4. Pruebe diversas técnicas de cierre.

5. Cuando sea posible, exprese el cierre en términos de beneficios

concretos para el cliente. Será la mejor manera de conseguir su

aceptación.

6. Si el cliente está aceptando el cierre, manténgase a distancia, no

interrumpa. Acepte que determinados clientes dialoguen consigo mismos

en el momento del cierre.

7. Si es posible, evite los cierres exigiendo una decisión. Mejor, cierre

solicitando preferencias u opiniones.

8. Utilice las informaciones del cierre para recordar al cliente sus

necesidades, deseos y ventajas. La venta es un trabajo conjunto —

vendedor y cliente— y el cliente tiene derecho a reconocer su

participación preferente en el proceso.

9. Dé respuestas apropiadas a las señales de compra (por ejemplo,

respondiendo a una objeción) e intente cerrar cuando detecte una señal

de compra más intensa.

10. Planifique sus futuras ventas y recuerde sus mejores cierres para utilizarlos

con otros clientes. Aprenda de su propia experiencia.

En la fase de cierre hay que formular directamente una propuesta de compra; la

mayoría de los clientes la esperan. Podría decir, por ejemplo: “¿No le parece la

mejor opción posible? Creo que la elección está clara”.

Si la señal de compra es clara, el simple gesto de empezar a rellenar los documentos

para la contratación del producto es una forma correcta de cerrar la venta. Esto

se puede materializar proponiendo una firma al pie de un formulario, tramitando

determinado impreso, extendiendo un contrato, etcétera.


financiera


Por regla general, corresponde al gestor comercial formular una propuesta de

compra (con todas las cautelas debidas si se trata de productos complejos)

porque:

• El cliente, seguramente, lo está esperando (y, si es así, se lo agradecerá).

• Es la mejor forma de ayudar al comprador

• Es responsabilidad suya asegurar el cierre.

• De no hacerlo, el gestor comercial estaría prestando un mal servicio, tanto al

cliente como a la entidad para la que trabaja.

El éxito o el fracaso de las propuestas, y en definitiva de la venta, depende, en

buena parte, de la seguridad con la que el gestor comercial aborde el cierre.

No debe temer nunca cerrar una venta si es adecuada para el cliente y este es

consciente de lo que contrata.

FIN DE LA ENTREVISTA

Si ha conseguido la venta, el gestor comercial debe:

• Confirmar al cliente lo acertado de su decisión, en términos de beneficios.

• No hablar más de lo estrictamente necesario.

• Despedirse correctamente, tanto si el cliente ha comprado como si no lo ha

hecho.

Toda acción de venta persigue un doble objetivo:

• Cerrar la venta.

• Fidelizar al cliente.

Si el gestor comercial ha conseguido rematar la venta, ha alcanzado el primer

objetivo; pero también tiene que ocuparse del segundo. La despedida es el último

eslabón de una cadena que debe enlazar con el primer eslabón de la siguiente,

que será la próxima entrevista con el cliente. Su trato siempre debe ser cortés y

jamás debe presionar al cliente.


financiera


La imagen que el gestor comercial deje en esa despedida es la que el cliente

recordará posteriormente y puede, incluso, condicionar su retorno a nuestra oficina.

En consecuencia, debe dejar un grato recuerdo y estrechar el vínculo con el

cliente.

La despedida tiene que ser amable, muy en especial si el gestor comercial no ha

conseguido cerrar la venta. No deben establecerse diferencias en la despedida en

función de la importancia de la compra que haya realizado el cliente.

He aquí los pasos que deben realizarse para conseguir una despedida correcta.

TÉCNICA DE LA DESPEDIDA

Gestos y

conducta

• Sonreír.

• Mirar al cliente con franqueza.

• Levantarse para despedirle y estrechar su mano.

• Si se encuentran en un despacho cerrado de su oficina,

acompañarle hasta la puerta.

Expresión de

agradecimiento

• Si el cliente no ha comprado nada, darle las gracias por su

atención y ponerse a su disposición para cualquier otra

consulta.

• Si el cliente ha comprado, agradecerle la confianza puesta en

su entidad.

Frase cordial de

despedida

• “Que le vaya bien. Y gracias por su visita”.

• “Hasta luego, buenos días/buenas tardes”.

• “Hasta la vista”.

• “Espero verlo pronto, señor/a... Ya me contará cómo le ha ido”.

Además de conocer las fases del proceso de venta, es importante que el gestor

comercial conozca el valor que tiene cada una de ellas dentro del proceso mismo.

• Crear confianza en el cliente equivale a un 40 % del tiempo del proceso de

venta.

• Detectar necesidades corresponde a un 30 % del tiempo del proceso.

• Presentar y promocionar los productos o servicios equivale a un 20 %.

• Cerrar la venta constituye tan sólo un 10 %.


financiera


EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN DE LA ENTREVISTA

El resultado de la entrevista de ventas puede ser:

• El cierre de la operación de venta.

• El compromiso explícito o implícito de una nueva entrevista en la que se cierre

la venta.

• La no aceptación de la oferta por parte del cliente.

En ninguno de los tres casos, el proceso de venta acaba con la entrevista o con el

cierre y formalización de la operación. En el momento en que el cliente sale de la

oficina —o en el que el gestor comercial abandona el lugar de la entrevista—, se

inicia una nueva etapa del proceso de venta.

En esta etapa hay que evaluar el proceso que ha terminado e iniciar el seguimiento

posventa.

El gestor comercial no debe dar por terminado el proceso de venta cuando se

produzca el cierre de la misma.

Si en la entrevista no ha conseguido convencer al cliente de que el producto que

le ofrecía cubre sus necesidades, posiblemente se halle ante una venta que

requiere un proceso más largo. Quizá sea necesaria una nueva entrevista.

En el peor de los casos, se tratará de una entrevista fallida que no puede continuar.

En esta situación hipotética el gestor comercial no debe desmoralizarse; tiene que

analizar los motivos del fracaso y evitar así, en la medida de lo posible, que se repita

en futuras entrevistas. Este análisis también es necesario cuando el proceso de

venta requiere otra entrevista e, incluso, cuando la entrevista se cierra con éxito.

Después de la entrevista de ventas, llega el momento de reflexionar sobre cómo se

ha desarrollado y de evaluar la actuación del gestor comercial. Conviene redactar

un pequeño informe. La ficha de cliente que sirvió para preparar la entrevista de

ventas suele utilizarse como soporte para realizar las anotaciones relacionadas con

dicha entrevista. El siguiente es un ejemplo de ficha con datos ahora ampliados.


financiera


Cliente: Publicidad, SA Número: 020055777753-54

Dirección: Ejército Nacional 43, Col. Los Morales Teléfono: 5254-8874

Profesión o Negocio: Agencia de publicidad

Persona contactada: Jaime Muñoz Rivas

Otras circunstancias:

Fecha de

contacto Resultado

Fecha de próximo

contacto

15/03/XX Ofrecimiento de un arrendamiento financiero

para equipo de oficina. Decidirán la próxima

semana.

30/03/XX

30/03/XX Fijada entrevista para concretar. 12/04/XX

12/04/XX Nuestra oferta les gusta más que la de la

competencia.

Nos comprometemos a presentar un estudio

más ajustado en el plazo de una semana.

19/04/XX

El objetivo de esta ficha es llevar un breve control sobre lo acontecido en cada

entrevista. No se trata de redactar un informe exhaustivo, sino de dejar constancia

de los aspectos más importantes, con vistas a posteriores entrevistas, para cerrar

una misma venta —como en el ejemplo— o emprender nuevas ventas. Así, estas

fichas serán extremadamente útiles para realizar el seguimiento posventa.

Por otra parte, el gestor comercial puede concentrar la información de las fichas

de sus clientes en un formato parecido al anterior. Esto le permitirá tener un informe

semanal en el que visualizará todas las actividades realizadas con cada uno de sus

clientes.


financiera


A continuación presentamos un formato que podría emplear:

Semana:

del 3 al 7 de noviembre de XX

Nombre del empleado:

Rodrigo González Arteaga

Nombre del cliente Fecha de

visita

Producto o

servicio que se

promoverá

Resultado y comentarios

sobre la visita

Lucía Aquino González 3 junio XX Seguro de auto Lo pensará; busca plan

mensual de pago.

Carlos Aguilar Méndez 3 junio XX Cuenta de

cheques Busca cuenta que le

ofrezca intereses altos y le

permita expedir más de

tres cheques sin comisión.

Teresa Enríquez López 4 junio XX Crédito

hipotecario Requiere un crédito

hipotecario que no

penalice por pago

anticipado.

Gerardo Martínez Robles 5 junio XX Tarjeta de crédito Busca una tarjeta de

crédito con bajos

intereses y comisiones.

Daniel Gutiérrez García 6 junio XX Préstamo para

adquirir

automóvil

No se encontró; necesario

visitar nuevamente (12

junio XX).

Además de controlar lo acontecido en cada una de las entrevistas, es necesario

evaluar cómo se han desarrollado éstas. Se trata de examinar detenidamente qué

cosas han ido bien y cuáles son mejorables. Una forma práctica de realizar este

análisis consiste en utilizar un cuestionario. El examen de las respuestas le

proporcionará pistas para saber cómo y por qué ha obtenido el resultado que ya

conoce. A modo de ejemplo, proponemos un modelo estándar. Cada ítem puede

ser calificado como insuficiente (intervención negativa), suficiente (intervención

correcta) o excelente (intervención muy positiva).


financiera


Cliente:

Fecha de la entrevista:

Motivo:

INICIO DE LA ENTREVISTA

Primera toma de contacto con el cliente.

Aplicación de la técnica de presentación o bienvenida.

Reacción ante el comportamiento inicial del cliente.

Exposición de los motivos de la entrevista.

DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

Iniciativa para dirigir el desarrollo de la entrevista.

Habilidad para formular preguntas y hacerlo en el momento adecuado.

Comprensión de las necesidades del cliente.

Capacidad para escuchar atentamente.

Adecuación de la oferta del producto a las necesidades del cliente.

Capacidad para argumentar en términos de ventajas para el cliente.

Habilidad para prevenir las objeciones.

Capacidad para discernir las objeciones del cliente de otros obstáculos.

Capacidad para superar las objeciones.

FIN DE LA ENTREVISTA

Habilidad para detectar las señales de compra del cliente.

Habilidad para proponer la venta en el momento oportuno.

Destreza para finalizar la venta con pocas palabras.

Capacidad de encajar positivamente una venta fallida.

Habilidad para dejar una puerta abierta al cliente (en una venta fallida).

Aplicación de la técnica de la despedida.

Este análisis para evaluar la entrevista de ventas es necesario en todos los casos,

pero resulta imprescindible si la operación fracasa.


financiera


Hay gestores comerciales que perciben la negativa del cliente casi como una

ofensa personal y se sienten contrariados cuando un cliente les dice que no.

Muchas entrevistas de ventas bien preparadas y realizadas no llegan a buen fin en

un momento determinado. En ocasiones, la negativa del cliente es temporal o

circunstancial y, en estos casos, la perseverancia del gestor comercial es la clave

para llegar a materializar la venta.

El fracaso de una entrevista de ventas puede tener su origen en:

• La idiosincrasia del cliente.

• Las condiciones y el precio de nuestro producto —por sí mismo o en relación

con los de la competencia.

• El propio gestor comercial.

En cuanto a las causas imputables al gestor comercial, las más frecuentes son las

siguientes:

• Fijación de objetivos poco realistas. Generalmente, los objetivos vienen

determinados desde la dirección de zona y debemos considerar, como

buenos profesionales, que son realistas. Cuando haya objetivos que fije el

mismo gestor comercial, debe procurar que sean posibles de alcanzar.

• Falta de motivación. Se trata de poner entusiasmo en lo que se hace. De este

modo el trabajo resulta más gratificante, al tiempo que se abre la posibilidad

de progresar dentro de la entidad.

• Existencia de influencias externas negativas. Aunque la actitud del gestor

comercial sea positiva, ni él ni ningún otro profesional resultarán inmunes a la

influencia de las personas que los rodean y a los acontecimientos que se

producen en su entorno. Nos estamos refiriendo, por ejemplo, a dificultades

en las relaciones con los compañeros, cambios en la empresa y en el nivel de

exigencia de su puesto de trabajo, traslados, decepción por la política

salarial, problemas de salud, crisis familiares, problemas económicos,

etcétera. Trabajar intensamente para mantener un alto nivel de motivación

incluye defenderse de los factores que pueden entorpecer la actividad

comercial.

• Falta de preparación de la venta. En muchos casos, la diferencia entre

quienes triunfan y quienes fracasan estriba en la preparación. La preparación

de una venta requiere un esfuerzo que tiene una importante recompensa: la

consecución de los objetivos.


financiera


• Falta de capacidad para afrontar un fracaso anterior. Los fracasos pueden

ser positivos cuando sirven para aprender de ellos y siempre que no sean

causa de desmotivación. A veces, hay que aceptar muchos “noes” para

conseguir un “sí”. Del mismo modo, es normal que se fracase algunas veces

antes de conseguir éxitos.

Ante cada oportunidad de venta, hay que preguntarse: “¿Qué es lo peor que me

puede suceder con este cliente?”. Así tendrá una visión anticipada de un

hipotético fracaso. No hay que dudar de que se pueda conseguir esa venta pero,

al mismo tiempo, hay que ser consciente de que puede fracasar.

Si, a pesar de que el gestor comercial evitó todas las causas de fracaso, la venta

no acabó con éxito, no debería preocuparse: no se trata de una derrota irreversible

ante un cliente, ni mucho menos de algo que deba condicionar su carrera

profesional.

Ahora bien, ¿qué ocurre si el gestor comercial cierra la venta con éxito? En tal caso,

comienza una nueva fase en su actividad comercial con el cliente: la posventa. En

ella debe aplicar la técnica del seguimiento del producto que ha vendido, para

asegurarse de que el cliente ha quedado satisfecho. Ésta es una de las vías más

efectivas para consolidar la relación comercial con el cliente, obtener su confianza

y llegar a fidelizarlo.

SEGUIMIENTO (ACTIVIDAD COMERCIAL POSVENTA)

En esta etapa, posterior a la entrevista, si la venta se ha cerrado con éxito, al gestor

comercial le interesará saber si se han satisfecho las expectativas del cliente, es

decir, si éste ha obtenido lo que esperaba: por ejemplo, si su hipoteca se ha

aprobado en un plazo aceptable, si la rentabilidad de su inversión ha sido la

deseada, etcétera.

Si el primer objetivo de su actividad comercial es vender los productos y servicios

que comercializa su entidad bancaria, el segundo consiste en fidelizar al cliente.

A continuación nos referimos a las acciones de seguimiento.

El gestor comercial puede verificar la satisfacción del cliente, por ejemplo,

preguntándoselo cuando vuelva a verlo en la oficina o llamándolo por teléfono. ¿Y

si resulta que el cliente dice que está francamente descontento? ¿Y si se queja del

trato recibido o del mal funcionamiento de algún servicio de la entidad o de la

oficina bancaria? No hay que preocuparse, porque ahora el vendedor tendrá la

ocasión de intentar enmendar la situación. La mayoría de los clientes insatisfechos


financiera


ni siquiera se quejan; se limitan a no volver. Un cliente agradecido pronto traerá a

otros clientes.

Como es lógico, no es posible realizar un seguimiento exhaustivo de todas las

personas que acuden a su oficina a lo largo del día. Sería negativo por sus costos y

poco útil por sus resultados.

Entonces, ¿qué clientes deben ser objeto de un seguimiento posventa exhaustivo?

• Aquellos clientes a los que les haya vendido un producto especialmente

complejo o que conlleve algún tipo de riesgo, ya sea para la entidad o para

el cliente.

• Los mejores clientes de la oficina, porque en esos clientes está concentrada

la parte más importante de nuestro negocio. (Las entidades financieras

ponen a disposición de sus empleados aplicaciones informáticas de

consultas en tiempo real que muestran a sus mejores clientes por criterios de

fidelización, rentabilidad, etcétera).

• Algunos clientes potencialmente importantes aunque ahora compren poco.

Y ¿qué ocurre con el resto de los clientes? También debe realizar una tarea de

seguimiento, aunque más genérica e informal. En este caso, la labor de seguimiento

con sus clientes habituales debe consistir en:

• Reconocerlos y saludarlos, cuando se acerquen a la oficina.

• Preguntarles qué tal les va con los productos o servicios que les recomendó.

• Preguntarse a usted mismo qué nuevos productos o servicios puede

ofrecerles.

El seguimiento completo, más metódico y organizado, reservado a los tipos de

clientes mencionados más arriba, es un proceso compuesto por cuatro pasos o

actividades:

1. Seleccionar a los clientes que requieren seguimiento sistematizado.

2. Analizar las fichas de los clientes seleccionados.

3. Decidir las acciones comerciales más adecuadas.

4. Llevar un control de las acciones comerciales.


financiera


Las entidades bancarias poseen fichas informatizadas de clientes en las que se

describen las características financieras del interesado. En esas fichas se concentra

toda la información relacionada con las diversas cuentas que maneja el cliente en

una misma entidad bancaria. También se muestra la rentabilidad generada por el

cliente, los detalles de cada uno de los contratos formalizados con él y el nivel de

riesgo que ha representado el cliente en algún momento para alguna entidad

bancaria.

Cuando un gestor comercial visita a un cliente, es necesario que tenga

conocimiento de todos esos datos. Esto le dará la posibilidad de ofrecerle los

productos que realmente requiere.

A continuación se muestra un modelo estándar de ficha de cliente:

Ficha de cliente Fecha 9/12/XX BANCO HISPANIA

Nombre

Pedro García Duarte NIF/CIF 38556744S Antigüedad jun-YY Dirección Plaza Nogal, 7 1-1 Cod. Postal 97289 Edad 38 Población Fraga Provincia Huesca

PASIVO CONCEPTO

Saldo

actual Variación

año actual saldos medios acumulados a (Importes en euros)

mes n-1 mes n-2 mes n-3 31/12/XX-1 31/12/XX-2

Vista 5.030 480 4.500 4.200 4.090 4.020 3.500

Plazo 9.000 2.100 9.000 8.110 7.630 6.900 6.150

Fondos de Inversión 0 0 0 0 0 0 0

Otros saldos 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 14.030 2.580 13.500 12.310 211.720 10.920 9.650

Dep. Valores 0 0 0 0 0 0 0

ACTIVO CONCEPTO

Puntual Saldos medios dispuestos a

Mes n-1 Mes -2 Mes n-3 31/12/-1 31/12/-2 Dispuesto Concedido

Prést. Hipotecario 0 0 0 0 0 0 0

Prést. Personal 0 0 0 0 0 0 0

Créditos 0 0 0 0 0 0 0

Descuento 0 0 0 0 0 0 0

Tarjeta de crédito 90 1.800 120 445 180 222 0

Leasing 0 0 0 0 0 0 0

Descubiertos 0 0 0 0 0 0 0

Financiación exterior 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 90 1.800 120 445 180 222 0

Avales, fianzas 0 0 0 0 0 0 0


financiera


SERVICIOS Tarjeta

débito Extranjero Cobros y Nóminas y Operativa pagos

pensiones valores Facturación

tpv Otros

Posición 12 últ. meses 2.300 0 0 25.446 0 0 0

ALERTAS

Operaciones Cirbe Rai Devoluciones Morosidad Contratos con impagos denegadas mes n-2

ASNEF de recibos actual/histórica Número Deuda NO 0 NO/NO 0 0 0 234

RENTABILIDAD

Acumulada año actual Año anterior Variación

2,73% 2,98% -8%

DETALLE CONTRATOS PASIVO Clase Saldo actual Saldo medio Saldo retenido Interés medio Apertura

8212-9970038921 Cuenta corriente 5030 4500 0 0,15% 01/02/XX-7

8212-9000035209 Imposición a plazo fijo 9000 9000 0 4,27% 01/10/XX-3

ACTIVO Clase Concedido Deuda actual Interés Vencimiento Situación

9999-5670290724 Tarjeta de crédito 1800 90 18,50% 01/08/XX+3 Normal

Tras el estudio de la ficha de cliente, el gestor comercial posiblemente decida

emprender alguna acción comercial. Por ejemplo, si se detecta que la rentabilidad

de determinado cliente es muy baja o negativa para la oficina, el profesional

podría optar por ofrecerle algún producto de la entidad que, satisfaciendo sus

necesidades financieras, permitiera una mejora de la rentabilidad de ese cliente.

Para controlar las acciones comerciales, el gestor comercial puede utilizar las fichas

en las que realiza el informe de cada entrevista con clientes. El complemento

indispensable para conseguir un seguimiento eficaz de las acciones que se deben

realizar con todos los clientes es una ordenación de las acciones por fechas.

Si las fichas son manuales, el gestor comercial debe transcribir en su agenda todas

las actividades que decida emprender (llamadas, gestiones, visitas...) por orden

cronológico. Si utiliza un sistema informático, lo más normal es que las fichas de

seguimiento estén conectadas con la agenda, de modo automático.

En resumen, el gestor comercial, a lo largo del proceso de la venta, tendrá muchas

más posibilidades de éxito si está preparado para:

• Abordar con eficacia el primer contacto con el cliente.

• Preparar adecuadamente las entrevistas.

• Reconocer las necesidades del cliente mediante preguntas adecuadas y

eficaces.


financiera


• Plantear argumentos comerciales adecuados.

• Identificar las reacciones adversas de sus clientes para contrarrestarlas de

manera eficaz.

• Cerrar las operaciones comerciales.

• Reconocer y sacar provecho de los errores que haya podido cometer en una

entrevista de ventas.

• Realizar un seguimiento de la venta, para contribuir a la fidelización de sus

clientes.

Comercialización de productos y servicios · Cierre de la venta 6. Reacciones del cliente ante la...

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