Comercialización y optimización del cultivo de calas
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B OCALAS COMERCIALIZACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE CALAS (ZANTEDESCHIA AETHIOPICA) UTILIZANDO BIOCONTROL SOBRE BACTERIAS ERWINIA CARATOVORA EQUIPO PROMOTOR: MARÍA EUGENIA ESCUDERO UGARTE FRANKLIN ANTONIO ROMÁN CÁRDENAS CHOUKRI ABALAAF MARÍA ASTRID VALENCIA QUIÑÓNEZ TUTOR: RAMÓN BAILÓN MANZANO MÁSTER EN BIOTECNOLOGÍA XVII PROMOCIÓN ALITER ESCUELA INTERNACIONAL DE NEGOCIOS OCTUBRE 2010
Transcript of Comercialización y optimización del cultivo de calas
B OCALAS
COMERCIALIZACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DEL
CULTIVO DE CALAS (ZANTEDESCHIA
AETHIOPICA) UTILIZANDO BIOCONTROL SOBRE
BACTERIAS ERWINIA CARATOVORA
EQUIPO PROMOTOR:
MARÍA EUGENIA ESCUDERO UGARTE FRANKLIN ANTONIO ROMÁN CÁRDENAS
CHOUKRI ABALAAF MARÍA ASTRID VALENCIA QUIÑÓNEZ
TUTOR: RAMÓN BAILÓN MANZANO
MÁSTER EN BIOTECNOLOGÍA XVII PROMOCIÓN
ALITER
ESCUELA INTERNACIONAL DE NEGOCIOS OCTUBRE 2010
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ÍNDICE
RESUMEN EJECTIVO ................................................................................................... 5
1.NATURALEZA DEL PROYECTO ........................................................................... 11
1.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 11
1.2. BIOCALAS S.L. ................................................................................................. 13
1.2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................ 13
1.2.2. CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA .......................................... 15
1.2.3. UBICACIÓN FÍSICA .................................................................................. 15
1.2.4. PLANOS ....................................................................................................... 16
1.2.5. PRODUCTO ................................................................................................. 17
1.3. PRESENTACIÓN DEL EQUIPO PROMOTOR. .............................................. 19
1.4. MATERIALES. ................................................................................................... 20
1.5. INSTALACIONES. ........................................................................................... 20
1.6. EQUIPAMIENTO. ............................................................................................. 21
1.7. PROVEEDORES. ............................................................................................ 21
1.8. PROCESO ........................................................................................................... 22
1.8.1. PROTOCOLO ESQUEMATIZADO. .......................................................... 22
1.8.2. LABORES CULTURALES ......................................................................... 23
2.- ANÁLISIS EXTERNO. PEST .................................................................................. 38
2.1. PARÁMETROS .................................................................................................. 38
2.1.1. POLÍTICO LEGISLATIVO ......................................................................... 38
2.1.2. ECONÓMICO .............................................................................................. 39
2.1.3. SOCIAL. ....................................................................................................... 42
2.1.4. TECNOLÓGICO. ......................................................................................... 42
3. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................ 44
3.1. PRODUCCIÓN ................................................................................................... 44
3.2. CONSUMO ........................................................................................................ 44
3.3. AMÉRICA ....................................................................................................... 45
4.4. OCEANÍA ....................................................................................................... 50
4.5. ASIA ................................................................................................................ 52
3.6. ÁFRICA ........................................................................................................... 55
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3.7.1. PRODUCCIÓN ....................................................................................... 59
3.7.2. CONSUMO .................................................................................................. 61
3.8. CUOTA DE MERCADO .................................................................................... 88
4. PLAN DE MARKETING ...................................................................................... 92
4.1. PRODUCTO ........................................................................................................ 92
4.2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................... 95
4.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................. 97
4.4. PRECIO ............................................................................................................... 97
4.5. LOGÍSTICA ........................................................................................................ 99
4.6. ESTRATEGIA DE VENTAS ........................................................................ 101
4.7. PUBLICIDAD Y MARKETING DIRECTO .................................................... 103
4.8. ANÁLISIS DE CLIENTES. .............................................................................. 105
4.8.1. MONCEAU FLEURS ................................................................................ 105
4.8.2. CLIENTES POTENCIALES ..................................................................... 106
4.9. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. ................................................................. 109
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ................................................................................... 112
5.1. DAFO ................................................................................................................ 112
5.2. VENTAJAS COMPETITIVAS Y FUNCIONAMIENTO. .............................. 114
5.3. PROPUESTA DE VALOR DE LA EMPRESA: .............................................. 115
6. PLAN OPERATIVO ................................................................................................ 118
7. RECURSOS HUMANOS. ....................................................................................... 121
7.1. ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA .......................................... 122
7.2. CAPACITACIONES NECESARIAS ............................................................... 123
8.PLAN DE CONTINGENCIA ................................................................................... 125
9. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO .......................................................... 129
9.1. PREVISIÓN VENTAS POR LINEA DE PRODUCTO ................................... 129
9.2. PLAN DE INVERSIÓN .................................................................................... 131
9.3. PLAN DE AMORTIZACIÓN .......................................................................... 132
9.6. PLAN DE FINANCIACIÓN ............................................................................ 135
9.7. BALANCE GENERAL ..................................................................................... 137
9.8. CUENTA DE RESULTADOS .......................................................................... 141
9.9. CALCULO DE LOS RATIOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS ............... 142
10. CONCLUSIONES. ................................................................................................. 147
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11. ANEXOS ................................................................................................................ 149
12. RECURSOS, INFORMES, PÁGINAS WEB, BIBLIGRAFÍA ............................. 172
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RESUMEN EJECTIVO
Para realizar cultivo y comercio internacional de “Zantedeschia aethiopica”
mediante sistema de biocontrol hemos creado la empresa “BIOCALAS”. está
integrada por cuatro socios y fundadores que son, a la vez, compañeros del
Máster de Biotecnología en su Edición XVII. Todos los socios participaran en
la gestión de la empresa y en la toma de decisiones de forma equitativa.
Su centro de operaciones el Cantón San Marcelino, Km. 4 ½ carretera al
Cerro Verde, dpto. De Santa Ana en San Salvador. En dicha área se cuenta
con el terreno, con infraestructura para oficina, almacenamiento, recepción de
equipos, carga y descarga, servicios básicos y acceso directo a través de calles
principales.
La empresa comenzará su actividad en enero de 2011. El número total
de personal en plantilla será de cuatro empleados, se necesitaran dos
empleados para el área administrativa, dos empleados para producción y
marketing respectivamente. BioCalas externalizará toda la gestión de los
recursos humanos, que incluye la contratación temporal de personal. Además
de la gestión de personal, la contabilidad y gestión fiscal también será
externalizada.
Los objetivos de la empresa son:
Cultivar y producir la flor Cala de variados colores en el Salvador
utilizando biocontrol para su exportación a Francia.
Participar en el desarrollo de San salvador en el cultivo de flores,
creando fuentes de trabajo y capacitando mediante charlas y conferencias
sobre producción, utilización de tecnología.
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Otros objetivos a corto y mediano plazo son poder ampliar la gama de
colores dependiendo de la temporada climática y del país de acogida.
Convertirse en empresa agroexportadora, trabajar en investigación para
obtener su propio material vegetal, incluir otras variedades de flores exóticas al
cultivo.
Presentar un plan de negocios rentable, eficaz y eficiente y que se
constituya en un punto de partida para el desarrollo de tecnologías que lleven
insertada la biotecnología y sean amigables con el medio ambiente al disminuir
el uso de sustancias toxicas.
Cumplir con la última etapa en la realización del máster en Biotecnología
en la Escuela Internacional de Negocios ALITER que es la realización,
presentación y exposición de la tesis de fin de máster.
Se producirá 4 variedades de flor Zantedeschia aethiopica de las
variedades Florex Gold (amarillo), Mango (naranja), Lilac Mistic (lila
aterciopelado) y Magestic Red (roja). La flor se clasificará en dos categorías de
primera y de segunda categoría, las de primera categoría se enviaran a nuestro
Cliente en Francia (Monceau Fleurs) y las de segunda categoría se destinarán
al mercado interno siendo la única diferencia el tamaño del tallo para esta
clasificación.
Los ingresos se darán por la venta de la flor mediante envíos
quincenales a nuestro cliente en Francia a € 0,90 Euros por flor y mediante
entrega a las floristerías de San Salvador a un valor de € 0,40 Euros por unidad
en ramos de 10 unidades. La cantidad de venta el primer año será de €
270.000 euros con un incremento de venta del 300% para el segundo año y un
300% de incremento, los años sucesivos hasta el quinto año de operación.
BioCalas también percibirá ingresos de la venta de bulbos, tubérculos y
otro material vegetativo, excedente de producción. La venta de bulbos se
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destinará al mercado nacional e internacional a un precio de € 0,2 Euros con un
ingreso para inicial de € 20.000 Euros.
Se necesitarán 6 invernaderos y una superficie de 2.000 m², que
equivalen a 200 camas de 10 m² cada una que albergan 160 plantas,
sembrándose mediante ciclos semanales durante 6 meses, para obtener una
cosecha constante y poder cumplir con nuestras previsiones de ventas con un
nivel adecuado de existencias.
Las producciones se estiman en 1.5 flores por planta a la primera
cosecha, la cual se incrementa a 4, 5 y 6 las siguientes cosechas. Para cumplir
con nuestro contrato con Monceau Fleurs, teniendo en cuenta las expectativas
del mercado y de acuerdo con el crecimiento y desarrollo de la empresa, se
necesitan producir 50.000 unidades el primer año.
La inversión requerida requiere un préstamo a largo plazo (cinco años),
por un importe de € 400.000 Euros, que ha sido concedido por la entidad
bancaria con sede en El Salvador Procredit, a un interés fijo anual del 9%.El
total del préstamo se destinará para el inicio de actividad que exige la
adquisición de instalaciones, tecnología, obtención de permisos, gestión del
personal, inversión pagadera a cinco años. El proyecto refleja pérdidas en el
primer año, como es normal en la actividad agrícola, y es hasta el año dos
cuando empieza a generar beneficios. El valor actual neto (VAN) muestra una
cifra positiva de € 1.355.057 y el TIR equivale al 36% por lo que Biocalas
ofrece una buena oportunidad para el inversor. El período de recuperación de
la inversión empieza a partir del segundo año a los 19 meses.
La buena rentabilidad del proyecto, así como el periodo de recuperación
es habitual para los proyectos de flores ornamentales confirmando que el
negocio es financieramente viable y técnicamente factible.
El éxito de nuestro negocio radicará en los bajos costos de producción
ya que se va aprovechar las características geográficas y climáticas del país,
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el bajo costo por mano de obra y ser la única empresa en el Salvador que se va
a dedicar a este cultivo mediante tecnología de punta con personal profesional
asegurando el éxito de la empresa.
El biocontrol se realizará mediante Bacillus subtilis que en su fase
exponencial de multiplicación genera el antibiótico surfactina que elimina la
bacteria Erwinia carotovora que es la principal causa de enfermedad en este
cultivo.
Actualmente no existen empresas que cultiven esta flor en el salvador y
las que se comercializan en el País son importadas de Guatemala, lo que da
ventaja competitiva al ser la única empresa en la producción de este tipo de
flor.
El transporte de la Flor está garantizado por las líneas aéreas de carga
que operan desde El Salvador hacia Francia ofreciendo rapidez en la entrega y
en condiciones de calidad al realizar las entregas más rápido y a tiempo.
El equipo promotor esta conformado por
María Eugenia Escudero (España) con formación de Químico.
María Astrid Valencia (El Salvador) con formación en Ingeniería de los
Alimentos.
Choukri Abalaaf (Marruecos) con formación de Químico.
Franklin Román Cárdenas (Ecuador) con formación de Médico
Veterinario Zootecnista.
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CRONOGRAMA DE TRABAJO:
Todo el equipo promotor ha participado en la realización de la tesis al
75% que es la parte general del plan de negocio. El 25% restante se ha
repartido de la siguiente forma:
María Eugenia Escudero: Mercado mundial, Análisis Financiero
Choukri. Mercado de las flores en la UE: Francia, clientes (Monceau)
Astrid: Mercado en El Salvador, Producto, BioControl, Barreras de Entrada
Franklin: BioControl, Cultivo, Tecnología, Producto
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1.- NATURALEZA DEL PROYECTO
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1.NATURALEZA DEL PROYECTO
1.1. INTRODUCCIÓN
La madurez del mercado de las flores y el potencial de este en el ámbito
de la biotecnología crea en nuestro grupo de tesis la motivación suficiente para
plantearnos este tema que tiene que ver con la biotecnología en el sector de la
agricultura y más específicamente con el cultivo y comercio internacional de la
flor Cala (Zantedeschia aethiopica) flor ornamental exótica de gran interés
comercial.
La Cala procedente de Sudáfrica se la conoce como lirio de agua,
alcatraz, que en su forma natural da una flor de color blanco y actualmente con
un proceso de transformación genético se obtiene flores de diferentes colores.
Este cultivo se ve afectado por la invasión de Erwinia caratovora (bacteria) que
causa pudrición de la planta. Nuestra tesis contempla la utilización de
biocontrol por medio de Bacillus subtilis para evitar la pérdida de la producción.
El cultivo de flores en los actuales momentos da trabajo alrededor del
planeta de forma directa e indirecta, ha adquirido madurez, desarrollo y cada
vez se dispone de equipo tecnológico variado y especializado en las diferentes
áreas para lograr productos de calidad.
Los principales países exportadores de flores son los países europeos
liderando el mercado Holanda, le siguen Reino Unido, países del norte de Asia
y Estados Unidos. Estos mercados importan miles de toneladas de flores por
año, tan variadas como rosas, claveles, orquídeas, gladiolos, crisantemos, a las
cuales se les agrega follajes, ramas y hojas para los diferentes arreglos
florales, permitiendo a muchos un ingreso significativo de capitales.
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Al analizar el mercado de las flores hemos observado que la producción de
este tipo de flor es un nicho de mercado garantizado por la demanda que existe
y por que la producción en El Salvador, país centro americano permitirá bajos
costos de producción y por un ende un bajo precio de la flor que permita
exportar y competir.
Con este estudio hemos creado BIOCALAS empresa Agrobiotecnología
dedicada a la producción de flores exóticas de la variedad Cala (Zantedeschia
aethiopica)
La empresa ha firmado un contrato con la empresa CALLAS PACIFIC de los
Estados Unidos para adquirir el material vegetativo patrón y con la Universidad
Austral de Chile para qué a través de su Laboratorio fitosanitario nos provee de
biocontrol para garantizar el cultivo que se ve afectado por la bacteria Erwinia
caratovora.
La venta se la realizará a nuestro principal cliente, el mayorista MONCEAU
FLEURS de Francia al cual ira el total de nuestra producción de primera
calidad. Por lo mencionado anteriormente nuestro objetivo con las ventas para
el primer año, es alcanzar un 0, 018% de cuota de mercado en Francia, cuyo
valor total asciende a € 11.407.600 euros.
La estrategia empresarial de BioCalas incluye el mantener un
crecimiento constante y sostenible en este sector para llegar a ser una
empresa pionera en producción y exportación de la flor Cala de color. En El
Salvador, BioCalas pretende captar el 20% del mercado de la exportación de
las flores exóticas.
Por las características propias de la flor no se requieren productos
químicos peligrosos para su cultivo lo que no producirá ningún problema en la
salud del personal encargado del cultivo.
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El personal directivo que conforma la empresa es de diferentes países
España, Marruecos, San Salvador y Ecuador que permitirán a corto plazo
garantizar el establecimiento de otros mercados de ingreso de nuestro producto
obteniendo de esta forma una amplitud en la difusión de esta flor. Es
importante este capital humano que tiene diferente perfil profesional que
permitirá abarcar los diferentes sectores del conocimiento que se necesita en el
desarrollo de este negocio, además de contar con el capital inicial de
producción e instalación, garantizando disminuir costos por préstamos
bancarios.
1.2. BIOCALAS S.L.
1.2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
BIOCALAS S.L. es una empresa Agrobiotecnología creada para
producción de flores que va a incluir en su paquete la producción de la Flor
Cala (Zantedeschia aethiopica.) Para el mercado francés de las variedades
Florex Gold, Mango, Lilac Mistic y Majestic Red, de los colores amarillo,
naranja, lila aterciopelado y rojo.
Para montar la empresa de producción y venta de flores se ha realizado
contratos con las siguientes empresas: De Estados Unidos Pacific Callas para
transferencia de la tecnología y los patrones de la flor para la siembra. Asi
como contrato de exclusividad para proveernos del material vegetativo a
nuestra empresa
Con la empresa Monceau Fleurs de Francia nuestro cliente que
distribuirá las flores por Europa siendo los únicos por un período de no menor
de cinco años para proveer de flores de estas variedades a esta empresa.
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Para el transporte de la flor se ha establecido un contrato con la
empresa de transporte aéreo Salvador Cargo para el envío cada quince días de
la Flor desde el Salvador hacia Francia.
Con la Universidad Austral de Chile se ha firmado un contrato para que
el laboratorio de análisis bacteriológico realice provisión del biopesticida y
todos los exámenes fitosanitarios que se necesiten. En la actualidad, se han
obtenido todos los permisos para el legal funcionamiento.
Los envíos de flores a Francia se realizarán en cajas de 250 flores y se
realizarán mediante transporte aéreo San Salvador-Paris. BioCalas asume los
gastos de logística y seguros hasta el aeropuerto de Francia. Todas las
condiciones quedan definidas en el contrato que, de común acuerdo, se firma.
Nuestra flor se entrega como flor cortada de tallo largo en dos categorías
de primera y de segunda categoría variando únicamente el tamaño, 41 y 50 cm
Y 30 y 40 cm El precio por flor para el distribuidor es de 0,90 céntimos de euro
y el precio por bulbo maduro es de 0,20 céntimos de Euro.
Nuestros objetivos son:
Posicionarnos en el mercado francés de flor cortada y
extendernos al mercado Europeo.
Ser líderes en la producción y venta de la flor cala con las cuatro
variedades.
Ampliar nuestra distribución al Mercado de Estados Unidos y Asia
Pacifico.
Se cumplirán los objetivos realizando una planificación adecuada en la
producción, en el cumplimiento de las labores culturales de siembra y cosecha
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en la entrega a tiempo del producto cumpliendo los parámetros de calidad y en
una campaña agresiva de información hacia nuestros potenciales clientes.
1.2.2. CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA
La empresa está legalmente constituida en San Salvador en el registro
de la pequeña empresa respectivo con número 0509 folio 059 de 28 de febrero
de 2010. Ante autoridad legalmente designada. Al constituir una nueva
entidad legal la empresa se registrará en el Ministerio de Hacienda para los
efectos fiscales y cualquier otro requisito para poder operar.
SLOGAN: EL COLOR DE VIDA
Nombre: B OCA AS
1.2.3. UBICACIÓN FÍSICA
El terreno destinado al cultivo se encuentra en el Cantón San Marcelino,
Km. 4 ½ carretera al Cerro Verde, departamento de Santa Ana. El área total es
de 6000 m2, de las cuales se usará 2500 m2 para producción. Se cuenta con
instalaciones de luz y agua con acceso directo por carreteras y área de carga
con entrada directa de la calle. A lo largo de la carretera se encuentran
unidades de la PNC y hay un puesto policial a 300 m de distancia. El clima y la
altitud de 900 msnm.
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1.2.4. PLANOS
Sede de la empresa, oficina, embalaje, guardianía, e invernaderos.
FIGURA No. 1 Ubicación de instalaciones
Elaboracion Propia
CARRETERA AL CERRO VERDE
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5
I.6
Oficina
Guardiania
Embalaje
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1.2.5. PRODUCTO
Flor. Zantedeschia aethiopica
Nombre común. Cala, Calla, Ricarda, alcatraz, lirio de agua
Su clasificación botánica es la siguiente:
Clase: Monocotiledóneas
Orden: Spadiciflorae
Familia: Araceae
Subfamilia: Philodendrae
Tribu: Zantedeschia
Género: Zantedeschia
(Mohsen y Ebrahim, 2004, citado por Giacaman, 2006).
Los productos ofrecidos por la empresa serán las flores cortadas de la
especie Zantedeschia en cuatro tonos de colores durante los cinco primeros
años
Calla Lily Florex Gold. Flor de color amarillo, con un estándar de
producción alto, vástago de altura, temporada de envío de enero a julio,
hojas de color verde manchado, para post cosecha prefiere lugar fresco
y luminoso, es sobresaliente [para el uso de flor cortada. Tamaño del
bulbo 1 1 / 4 ", 1 1 / 2 ", 1 3 / 4 ", 2 "y más.
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Calla Lily Mango. Flor de color naranja intenso que emite un suave
brillo con poca luz, altura de la planta 14 a 24 pulgadas, tamaño del
bulbo de 3 pulgadas en adelante, es el bulbo más grande en el mercado,
flor envío temporada inicio en marzo.
Lilac Mistic. Flor de color lila aterciopelado con tallos compactos. Planta
de 8 a 17 pulgadas de altura.
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Calla Lily Magestic Red. Flor de color Rojo altura de la planta de 14 a
24 pulgadas, tamaño del bulbo de 2 pulgadas en adelante.
Para la venta serán clasificadas las cuatro variedades de primera y
segunda categoría. Las flores de segunda categoría corresponden a aquellas
que no pasan los estándares de calidad de la Unión Europea (UE). A partir del
segundo año se realizara la venta de material vegetativo (tubérculos) de 5 cm.
de diámetro en adelante.
1.3. PRESENTACIÓN DEL EQUIPO PROMOTOR.
La empresa BIOCALAS está integrada por cuatro compañeros del Máster de
Biotecnología en su Edición XVII.
María Eugenia Escudero (España) con formación de Químico.
María Astrid Valencia (El Salvador) con formación en Ingeniería de los
Alimentos.
Choukri Abalaaf (Marruecos) con formación de Químico.
Franklin Román Cárdenas (Ecuador) con formación de Médico
Veterinario Zootecnista.
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La experiencia de cada uno de los integrantes, su solidez en
conocimientos será un factor de éxito de la empresa.
Los cuatro promotores del proyecto trabajan desde hace años en la
realización de proyectos y conocen del mercado de las flores. En el documento
anexo figuran los currículos de los fundadores.
1.4. MATERIALES.
- Superficie de plantación de 2500 m2
- Bulbos de la flor Cala de las siguientes variedades. Calla Lily Florex Gold
de color, amarillo, Calla Lily Mango de color naranja, Lilac Mistic de color
Lila aterciopelado, Calla Lily Magestic Red de color Rojo un total de
18000 bulbos de material vegetal. 4500 bulbos de cada variedad.
- Cepa BC 10en presentación liquida para Bio control a base de Bacillus
subtilis
- Fertilizantes.
1.5. INSTALACIONES.
- Bodega de insumos y materiales 8m2
- Casa prefabricada para cuidador 45 m2
- Packing 142,5 m2
- Oficina con baño 20 m2
- Cerco perimetral de 1000 m
- Torre de Hormigón de 5m para depósito de agua.
- 6 invernaderos de 250m2
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1.6. EQUIPAMIENTO.
- Cámara de refrigeración de 72 m2
- Cámara de curado de 25m2
- Sistema de riego por cintas
- Bomba hidráulica
- Balanza electrónica de 5 kg.
- Bomba de espalda a motor 20 L.
- Depósito de 5000 L.
- Muebles y equipo de oficina
- Herramientas y ropa de trabajo
- Materiales de aseo
- Mesones
- Postes
- Instalación eléctrica, telefónica (servicios básicos)
- Construcción de pozo profundo.
1.7. PROVEEDORES.
Los túberos de calas serán importados directamente desde la empresa
Pacific Callas desde California Estados Unidos. Dirección: 23367 W. Park
Colombo Calabasas, Ca 91302.
Figura No 2. PACIFIC CALLAS' TOP-QUALITY BULBS
(FUENTE: Pacific Callas, California, EE.UU)
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El biopesticida se comprara al laboratorio de la Universidad Austral de
Chile que proveerán el biopesticida en presentación liquida.
El asesoramiento técnico y los fertilizantes se comprarán en los agros
servicios de la zona y con los distribuidores mayoristas como DISAGRO y
DUWEST, quienes manejan fungicidas especializados.
Los servicios de Laboratorio que fueran necesarios serán obtenidos en
FUSADES y en CENTA.
1.8. PROCESO
1.8.1. PROTOCOLO ESQUEMATIZADO.
- Selección y descarte de túberos con pudrición.
- Desinfección de túberos mediante inmersión por 20 minutos en una
solución fungicida, Benlate 1 g + Captan 2g + surfactante, por litro de
agua por 10 minutos.
- Preparación de cama con sistema de platabandas de 25m de largo por
1m de ancho y 0,40m de pasillo.
- Siembra de túberos 60 por m2 con yema dirigida hacia fuera.
- Adición de aserrín de pino a las camas para mantener la humedad y
evitar el crecimiento de malezas.
- Programa de mantenimiento.
- Aplicación de programa biológico.
- Cosecha de flores.
- Pos cosecha clasificación de primera y segunda categoría.
- Embalaje.
- Cosecha de túberos, preparación y almacenado.
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1.8.2. LABORES CULTURALES
Requerimientos.
a. Suelos
De textura franco arenoso, que retenga la humedad con buen drenaje.
Rango ideal de pH del suelo es de 6-6,5. Suelo libre de enfermedades y
malezas, realizando una desinfección química.
b. Condiciones ambientales
Temperatura mínima de crecimiento de 12ºC a 13ºC a las dos semanas
a medida que aumenta el crecimiento se requiere temperatura diurna de 16ºC
a 20ºC y una temperatura nocturna de 13ºC. Se debe mantener la temperatura
ambiental bajo los 25 ºC en el día y la del suelo no debe superar los 23º C.
Temperaturas superiores incrementan la susceptibilidad de los túberos a
pudriciones bacterianas. Con mantenimiento del promedio de la temperatura
nocturna para aumentar el color de la flor será y que sea más intenso.
Buena ventilación y aireación del cultivo para prevenir enfermedades.
En cuanto a los requerimientos de luz, son altos, de más de 10 horas
día.
Las horas de luminosidad van a influir positivamente en el vigor de la
planta y la intensidad del color de la flor, mayor luminosidad flores de mayor
calidad.
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c. Desinfección de túberos:
Antes de la plantación se deben revisar los túberos y descartar aquellos
que presenten signos de podredumbre bacteriana. La desinfección mediante
inmersión por 20 minutos en una solución fungicida (Benlate 1 g + Captan 2g
+surfactante, por litro de agua) y como alternativa una solución al 10% de
hipoclorito de sodio por 10 minutos.
d. Preparación de la cama.
Se va a utilizar un sistema de platabandas de 1,2 m de ancho por 25 m
de largo levantadas a unos 20 a 25 cm del suelo, para favorecer el drenaje, y
con pasillos de 40 a 50 cm. Se utilizará viruta de pino para evitar la pérdida de
humedad y evitar el crecimiento de malezas.
e. Siembra.
En cada invernadero de 250 m2 se ubicaran 7 platabandas de 25 m de
largo por 1 m de ancho y pasillos de 30 cm por cada una. Realizando siembras
alternadas por invernadero con diferencia de 1.5 meses para obtener
disponibilidad de flores todo el año.
El Sistema de siembra es por hilera, 4 hileras de planta, depende la
densidad de plantación del tamaño del túbero y del sistema de producción. Por
lo que vamos a considerar el siguiente marco de plantación.
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CUADRO No 2. Densidad de siembra de túberos
Fuente: elaboración Propia
Calibre del túbero
(diámetro)
Aire libre
1m2
Bajo plástico
1 m2
1 cm 80 100
2 cm 60 80
3 cm 35 60
4 25 40
6 + cm 15 30
FIGURA No. 3. Plantacion de cala mediante túberos
(Fuente. Universidad Nacional de Colombia)
La profundidad de plantación promedio de 12 cm con los brotes hacia arriba.
Para garantizar la producción de flores (200 a 400%) se empleara ácido
giberélico, que ayuda al aumento de yemas florales y al número de flores por
túbero y para inducir una floración precoz en los túberos pequeños (3 cm
diámetro), siendo capaces de emitir el vástago floral cuando se ha desarrollado
sólo una hoja y no dos hojas como sucede con un patrón normal de floración.
Para esto vamos a sumergir o aspergear los túberos con una solución de ácido
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giberélico (50 -100 ppm). Siendo secados antes de la plantación para que el
ácido giberélico tenga efecto.
f. Manejo del cultivo
Los requerimientos nutricionales están estrechamente correlacionados
con los patrones de crecimiento de las plantas. La mayor tasa de crecimiento
se produce entre las 6 - 12 semanas después de la plantación. Con la
información del análisis químico de suelo se va a utilizar una fertilización
balanceado con Salitre sódico 90 Kg., Por ha, superfosfato triple 306 kg., por
ha, muriato de potasio 22 Kg., por ha., boronato de calcita 12 kg., por ha,
fertiyes 236 Kg., por ha., y los fertilizantes foliares Urexal cal y nitrofosca 2 L,
por ha., C/u. N P K, (10-30-10) y microelementos.2 Kg por metro cuadrado. El
nitrógeno no debe superar los límites, dado que un exceso en la fertilización
nitrogenada puede producir una disminución en el crecimiento del cultivo así
como aumentar la susceptibilidad de la planta a enfermedades (Erwinia
caratovora).
En cuanto al control de malezas se usa como herbicidas no selectivos al
Glifosato y como pre emergente simazina (2 a 3 kg/ha).
g. Manejo Fitosanitario
En cuanto al manejo sanitario del cultivo de calas, se va a establecer un
programa preventivo contra el ataque de insectos: como trips y áfidos, que son
los principales problemas de este cultivo.
Contra las enfermedades fungosas más comunes en los tubérculos
como: Pythium, Fusarium y Rhizoctonia, y en el follaje: Botrytis, Acremonium y
Alternaria.
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h. Control Biológico
El control biológico se va a realizar sobre la bacteria Erwinia caratovora que
pertenece a la familia Enterobacteriaceae, anaerobios facultativos, gram
negativos con tamaño de 0,5 um x 1,0-1,3 un que son responsables de la
pudrición blanda en el túbero y en la base de tallos de las plantas.
FIGURA No. 4. Síntomas de pudrición blanda causados por
Erwinia caratovora en túberos de cala
(FUENTE: WWW.BIOINSUMOS.CL)
Las bacterias biocontroladoras o antagonistas tienen potencial para
biocontrol se encuentran en muchos géneros, incluyendo Actinoplanes,
Agrobacterium, Alcaligenes, Amorphosporangium, Arthrobacter, Azotobacter,
Bacillus, Cellulomonas, Enterobacter, Flavobacterium, Hafnia,
Micromonospora, Pseudomonas, Pasteuria, Rhizobium y Bradirhizobium,
Serratia, Streptomyces y Xanthomonas, según lo señalado por WELLER
(1988).
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Vamos a utilizar la bacteria del género Bacillus. La taxonomía de este
género es la siguiente (MADIGAN y MARTINKO, 2005):
Reino Bacteria
Phylum Firmilicutes
Clase Bacilli
Orden Bacillales
Familia Bacillaceae
Género Bacillus
El Género Bacillus son bacterias GRAM POSITIVAS, son aerobios
estrictos o anaerobios facultativos presentan una forma esporulada y que es
resistente a las altas temperaturas y a los desinfectantes químicos corrientes.
La mayoría de las especies dan positivo a la prueba de catalasa y son
saprofíticas. Viven en el suelo, agua de mar y ríos. Para el biocontrol se utiliza
el Bacillus subtilis con bioantagonista cuyo hábitat natural es el suelo
desarrollándose a temperaturas de 25 a 35 ºC (BANDOW et al., 2002).
La acción que ejercen sobre especies enemigas es al termino de la fase
exponencial de crecimiento asociando a la esporulación la producción de un
gran número de metabolitos secundarios o antibióticos son producidos por la
bacteria perturbando el metabolismo de especies enemigas, al punto que
mueran o sean incapaces de reproducirse estos metabolitos tienen
propiedades antibacterianas y fungicidas. El antibiótico producido es la
surfactina con poder bactericida, modificando la superficie hidrófoba bacteriana.
(CARRILLO, 2003).
Según lo señalado por BUTT et al. (1999) esta bacteria es capaz de
lograr el antagonismo por diversos mecanismos tales como:
- Competencia por nutrientes en la rizósfera en lo que respecta a la utilización
de carbohidratos y nitrógeno.
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29
- Exclusión de sitio, en la que el antagonista debe ser más rápido que el
patógeno al momento de colonizar la rizósfera.
- Colonización de la bacteria en el patógeno y liberación de componentes
celulares (antibiótico) durante el crecimiento, inhibiéndola.
- Además, esta bacteria ha demostrado inducir la resistencia sistemática
natural de la planta contra patógenos bacterianos y fúngicos.
Cuadro No. 3. Programa del control Biológico
Fuente. Universal Austral de Chile.
i. Riego:
Inmediatamente después de la siembra, manteniendo el suelo
ligeramente húmedo hasta que la planta se haya establecido y sus primeras
hojas se hayan desarrollado enteramente. A partir de ese momento riego
frecuente hasta un mes después de la floración. El riego se suspende una vez
que las hojas comiencen a senescer en forma natural, para así facilitar la
cosecha de los túberos. Se utilizara el sistema de riego por cintas (goteo).
Bacillus
subtilis
Cepa BC 10 Dosis-aplicación
Presentación Base liquida
( 106 ufc mL-1)
Aplicación Dilución en bidones de acuerdo a
formulación de la empresa adición
demelazay antiespumante.
Aplicación cada
21 días
crecimiento 4 a 6 horas en fase exponencial Gran actividad
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Se considera el indicar de necesidad de riego al no observarse humedad
en las hojas.
j. Cosecha y Pos cosecha:
Al momento de cosecha de las flores se va a arrancar (esto permite una
mayor longitud de tallo) para cortar nuevamente y asegurar el consumo de
agua adecuado. De preferencia en la mañana temprano o a última hora de la
tarde, por ser horas en que las temperaturas son menores. Además de llevar
los tallos florales a la sala de empaque para bajarles la temperatura antes de
su selección y embalaje.
Las calas serán cosechadas cuando la Espata haya abierto bastante y el
espádice pueda ser visto, cuidando que el corte no sea demasiado apretado
para evitar que la flor se dañe.
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FIGURA No. 6. Cosecha por observación de espata y apice
(FUENTE. UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE)
Se usará agua limpia fría con cloro por al menos dos horas para permitir
una hidratación de los tallos antes del embalaje. Antes del embalaje se procede
al secado de los tallos y se va hacer ramos de 10 tallos, todos de la misma
longitud y variedad. El almacenaje de los tallos es de 0 a 1 ºC con un 80% de
humedad relativa.
Para la recolección de túberos se realizará una vez hay secado el follaje
procediendo al curado y almacenaje. Para comenzar, el curado debe ser rápido
y a una temperatura de 20 a 25º C por 3 a 7 días, siempre con una buena
ventilación y movimiento de aire, eliminando el exceso de humedad. Aquí
comienza la suberización (la piel del túbero comienza a secarse y cambia de
color blanco a café) del tejido, lo cual lo protege de la deshidratación y el
ingreso de enfermedades. Luego se deja a una temperatura de 12-15º C por 3
a 4 semanas; si se requiere prolongar el almacenaje se va a mantener entre 8 y
10º C con un 70% de humedad relativa, manteniendo la temperatura uniforme y
con buena circulación de aire. Posteriormente al curado, se calibran y limpian
los túberos del resto de raíces y tallo y están listos para la siembra.
ESPATA
ESPÁDICE
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k. Selección
Se tomará parámetros de primera selección para varas de 41 a 50 cm de
largo y de segunda selección de 30 a 40 cm. Y los túberos que sean mayores
de 5 cm de diámetro.
FIGURA No 7. EJEMPLO DE LONGITUD DE TALLO DE CALA (FUENTE: UNIVERSIDAD DE CHILE)
El ciclo de producción se muestra a continuación. Desde la siembra del
tubérculo hasta la cosecha de la flor.
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FIGURA No 8. Fases de crecimiento (FUENTE. UNC COLOMBIA)
NORMAS DE CALIDAD
Es importante que los clientes reciban siempre calas de colores de la
mejor calidad, por lo tanto deberán aplicarse los respectivos controles para
alcanzar esto.
Hay varios factores que influyen en la obtención de un estándar de flores,
sin embargo, se tomaran en cuenta principalmente los siguientes:
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- Tubérculos: se clasificarán en la primera recepción del material
vegetativo y en las siembras subsecuentes, apartándose aquellas que
presenten lesiones abiertas y síntomas de enfermedades después de su
debida desinfección se utilizaran los que pasen los 5 cm., de diámetro.
Los que no cumplan los requisitos se desecharán.
- Flores cortadas: se tomarán como parámetros de calidad: el color, el
tamaño del tallo y la ausencia de lesiones por factores externos. Se
clasificarán en primera y segunda en base a estos puntos. En el manejo
pos cosecha: para que llegue al cliente en las mejores condiciones, se
verificara las temperaturas del agua para hidratación, el cual debe ser
constante en 10ºC por un período de 2 horas.
Los Sistemas de Calidad en los que se acreditará la empresa serán:
ISO 9000: Son normas establecidas por la Organización Internacional
para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios.
Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y
herramientas específicas de implantación, como los métodos de
auditoría. El ISO 9000 especificará la manera en que nuestra
organización opere, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y
niveles de servicio. Su implantación, aunque supone un duro trabajo,
ofrece numerosas ventajas:
- Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la
organización por medio de la documentación.
- Incrementar la satisfacción del cliente
- Medir y monitorear el desempeño de los procesos
- Disminuir re-procesos
- Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de
sus objetivos
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- Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
- Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios
NORMAS GlobalGAP: Es un conjunto de normas internacionalmente
reconocidas sobre las buenas prácticas agrícolas, ganaderas y de
acuicultura (GAP). Con esta certificación, los ganaderos, piscicultores y
agricultores pueden demostrar que cumplen con todos los requisitos de
la norma.
Para los consumidores y distribuidores, el certificado GlobalGAP es una
garantía de que los productos cumplen con los niveles establecidos de
calidad y seguridad, y de que se han elaborado siguiendo criterios de
sostenibilidad, respetando la seguridad, higiene y bienestar de los
trabajadores, el medio ambiente, y teniendo en cuenta el respeto a los
animales. Sin esta garantía, los productos agropecuarios pueden ver
obstaculizado su acceso al mercado.
Los Beneficios Clave que nuestra empresa percibiría al certificarse con
esta norma son:
• Demuestra a los clientes (distribuidores, intermediarios, importadores)
que nuestros productos se elaboran siguiendo las buenas prácticas
agrícolas.
• Inspira confianza al consumidor.
• Garantiza el acceso a los mercados.
• Mejora la eficacia operativa y la competitividad en el mercado.
• Implanta procesos para la mejora continua.
• Reduce el número de inspecciones realizadas por segundas partes en
las explotaciones agrarias, puesto que la mayoría de los grandes
distribuidores aceptan este esquema.
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Entrega: al momento de la entrega se hará la última inspección,
pudiéndose cambiar aquellas que por alguna razón hayan salido
disconformes.
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2.- ANÁLISIS EXTERNO - PEST
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2.- ANÁLISIS EXTERNO. PEST
INDICADORES BÁSICOS La República de El Salvador está localizada en la parte noroeste de
Centroamérica, limita al norte y este con Honduras, en el extremo sureste con
el Golfo de Fonseca, al sur con el océano Pacífico, y al oeste y noroeste con
Guatemala. Según el MARN/Sistema de Información Ambiental (1999), la
superficie de El Salvador es de 21.041 km2. Es el más densamente poblado de
Centroamérica.
FIGURA No 9. Mapa del Salvador FUENTE. Maps of the word
2.1. PARÁMETROS
2.1.1. POLÍTICO LEGISLATIVO
Se han implementado muchas reformas durante las últimas décadas, que
reflejan la decisión de la integración económica regional se ha fomentado y se
han negociado tratados de libre comercio cruciales, el dólar de EE.UU. fue
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adoptado como moneda de curso legal, las normas de competencia se han
aplicado y segmentos claves de la economía han sido privatizados.
LEY DE SANIDAD VEGETAL Decreto Legislativo No. 524 Fecha:
30/11/1995 Publicado DO: 18/12/1995. Ley que tiene por objeto establecer las
disposiciones para protección sanitaria de los vegetales.
Por la que realiza ACREDITACION FITOSANITARIA: La autorización
conferida por el MAG para ejercer funciones oficiales relacionadas con la
sanidad vegetal y animal, así como para instalar y operar empresas dedicadas
a dichas actividades o para prestar asesorías y servicios en el mismo sentido.
2.1.2. ECONÓMICO
Actualmente, la economía está más orientada hacia la manufactura y los
servicios, en lugar de la agricultura (cultivo del café). Sus principales industrias
son la de alimentos y bebidas, productos del petróleo, tabaco, productos
químicos, textiles y muebles.
Hay actualmente quince zonas de libre comercio en El Salvador. El
beneficiario más grande ha sido la industria de la maquila textil, que
proporciona 88.700 trabajos directos, y consiste sobre todo en el corte de las
ropas que montan para la exportación a los Estados Unidos.
El Salvador fue el primer país en firmar e implementar el Tratado de
Libre Comercio entre Estados Unidos, Centroamérica y República Dominicana
(CAFTA), así como acuerdos de libre comercio con México, Chile, la República
Dominicana, y Panamá, y ha aumentado sus exportaciones a dichos países. El
Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua también están negociando un
acuerdo de libre comercio con Canadá. Así mismo, se ha terminado la
negociación de un Tratado de Libre Comercio con Colombia y otro con Taiwán.
En el 2007 se iniciara un proceso de negociación con la Unión Europea, para
lograr un Acuerdo de Asociación.
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La política fiscal ha sido el desafío más grande para el gobierno de El
Salvador. Los Acuerdos de Paz del 1992 comprometieron al gobierno a los
gastos para los programas de la transición y los servicios sociales. Aunque la
ayuda internacional era abundante y caritativa, el gobierno se ha centrado en
mejorar la colección de sus ingresos corrientes. Un impuesto de valor añadido
del 10% (IVA), implementado el septiembre de 1992, fue aumentado hasta el
13% en julio de 1995. El IVA es la fuente más grande del rédito, contabilidad
para cerca de 52,3% de ingresos fiscales totales en 2004.
El progreso económico ha permitido que reconocidas instituciones
financieras internacionales, como es el caso de Moody´s, le haya otorgado a El
Salvador una calificación de "Grado de Inversión", la cual solo la gozan además
en Latinoamérica, Chile, México, Perú y, recientemente, Panamá. En la
actualidad, la banca salvadoreña se ha expandido a toda Centroamérica,
convirtiéndose en los bancos más grandes de la región. Así mismo, la línea
aérea regional más grande, TACA, pertenece en un 70% a empresarios
salvadoreños. La inversión privada salvadoreña se encuentra en toda la región,
especialmente en el área de servicios.
En la actualidad, El Salvador, junto a México, todos los países
centroamericanos y Colombia, llevan a cabo el Plan Puebla Panamá, que es un
esfuerzo de integración regional, algunos piensan que traerá inmensos
beneficios a cada uno de las naciones involucradas, debido a la magnitud de
inversión en infraestructura y desarrollo social.
En 2002 la Población Económicamente Activa (PEA) fue de 2,572.997. El
porcentaje de la población femenina ocupada fue de 96.5 y el de hombres de
91.9. El Producto Interno Bruto en US dólares corrientes fue de 2,192.El
comercio exterior de El Salvador en el 2002, de sus principales productos de
exportación (café en diversas formas, azúcar, camarones, otros y maquila) tuvo
en la maquila a su mayor generador de dólares con US $ 1,758 millones, que
utiliza insumos del exterior por US $ 1,287 Millones, con una diferencia
favorable de US $ 471 millones.
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41
Estados Unidos es el mayor socio comercial con US $ 2,005 millones, pero a la
vez es el país de donde se importa más con US $ 2,575 millones con un déficit
en la balanza comercial de US $ 570 Millones para El Salvador.
Las condiciones de acceso a los mercados de los Estados Unidos y la
Unión Europea son bastante parecidas. En el primer caso, el arancel general
contempla diferencias para algunos tipos de flores cortadas. Sin embargo, a los
productos de los países de la región se les aplica el arancel cero, ya que están
acogidos al Sistema Generalizado de Preferencias (SGP), o a la Ley de
Preferencias Comerciales.
Además, no se aplican cuotas de importación a ningún producto florícola,
independientemente de su país de procedencia. Vale destacar que, si se
demuestra que las flores importadas se venden a precios subvencionados o a
precios inferiores al valor de mercado, pueden imponerse derechos
antidumping y compensatorios, al igual que en el caso de otros productos. El
arancel general de la UE para flores cortadas varía según las estaciones del
año. No obstante, a las exportaciones de la mayoría de los países
latinoamericanos se les aplica el arancel cero y no están sujetas a cuota.
La mayor fuente de divisas son las remesas que envían los
salvadoreños en el exterior que pasaron de US $ 1,374 Millones en 1999 a US
$ 2,105 Millones en 2003. Al respecto se ha comentado por los medios de
comunicación televisiva sobre la migración y al porcentaje de las remesas
familiares en el concierto mundial, que El Salvador tiene el 1 % de la población
migrante mundial y el 7 % de las remesas familiares dentro de ese grupo, lo
que hablaría en bien del arraigo familiar de los salvadoreños y el gran aporte
que estos dan para sostener el país, puesto que estarían superando los
ingresos provenientes de las maquilas.
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2.1.3. SOCIAL.
Casi un 94% de la población de El Salvador es mestiza; el 5% está
conformada por indígenas y el 1% por blancos de origen europeo. En el 2003
la población salvadoreña se estimaba en 6.6 millones de habitantes, de los
cuales 3.5 millones de mujeres y 3.5 de hombres. Con una densidad
poblacional de 315 hab/km2 y de acuerdo al BCR, un crecimiento demográfico
anual, en el 2002, de 1.9%. La esperanza de vida al nacer, en el 2003, fue de
73.5 años en las mujeres y de 67.5 años en los hombres. De la población total,
el 59.2% vive en el área urbana.
2.1.4. TECNOLÓGICO.
Ley del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
El artículo 53 de la constitución de la República establece la obligación
del Estado de propiciar la investigación y el quehacer científico. La actividad del
CONACYT está regulada por su ley de creación, Decreto Nº 287 del 10 agosto
de 1992. Siendo una Institución de carácter autónomo descentralizada del
Ministerio de Economía, de Derecho Público sin fines de lucro, y la autoridad
superior en materia de política científica y tecnológica.
Las dos principales funciones del CONACYT son: Dirigir y coordinar las
actividades y la ejecución de la política en materia de Normalización,
Metrología, Verificación y Certificación de la Calidad y Formular y dirigir las
Políticas y los Programas Nacionales de Desarrollo Científico y Tecnológico
orientados al desarrollo económico y social de la República.
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43
3.- ESTUDIO DE MERCADO
B OCA AS
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3. ESTUDIO DE MERCADO
3.1. PRODUCCIÓN
La producción mundial de planta y flor se ha ido extendiendo en los
últimos años, con numerosos centros productivos localizados en países en
desarrollo, que abastecen de una forma regular a los grandes consumidores.
En general, el comercio internacional ornamental sigue unos ejes Norte-Sur
definidos, con pocas conexiones transversales. Colombia y Ecuador tienen su
principal mercado en los EE.UU. Kenia, Europa y los países del Sudeste de
Asia en Japón.
Europa continúa líder del mundo en cuanto al valor de la producción con
€ 10.228 millones de euros, el 42% de la producción mundial. Si se usa el valor
como medida los países líderes son Holanda, Italia, Japón y EE.UU1.
Los principales países productores, medidos en superficie productiva,
son actualmente China e India.
Existen pocos países con una industria ornamental orientada
exclusivamente a la exportación, siendo Colombia, Ecuador y Kenia los más
representativos.
3.2. CONSUMO
En cuanto a consumo, en el mundo existen tres grandes centro de
consumo: Japón, Estados Unidos y Europa Occidental, que absorben el
1 Fuente: Plataforma horticom:
http://www.horticom.com/revistasonline/horticultura/rh211/rh211.pdf
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45
75% de la producción mundial de ornamentales, con un valor de € 80.000
millones de euros de la cual la fracción europea es del 40/50%2.
Aproximadamente la mitad 36.000 millones de euros corresponden a
Europa, siendo Alemania, Reino Unido y Francia quienes suman el 50% de
gasto en ornamentales europeo.
Suiza es el líder en el mundo como mayor consumidor de flor de corte.
A continuación se analiza el mercado mundial por continentes.
3.3. AMÉRICA
En el continente americano destacan Colombia y Ecuador como
naciones consolidadas en la exportación de flor cortada y, junto con Holanda,
son nuestros principales competidores. Tanto Colombia como Ecuador llevan
más de 20 años en el mercado norteamericano.
2Fuente: Plataforma horticom:
http://www.horticom.com/revistasonline/horticultura/rh211/rh211.pdf
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COLOMBIA
Colombia ocupa el segundo lugar en comercio internacional después de
Holanda y su principal mercado son los EE.UU. Tiene 17.000 ha en producción,
de las cuales 6.544 ha son invernaderos. Su principal especie producida es la
rosa, seguida del clavel y el crisantemo. Tiene un clima ventajoso y se han
realizado grandes inversiones que mantienen bajos los costos de producción.
La dependencia del mercado norteamericano ha ejercido un doble
efecto; por un lado, la pérdida de valor del dólar frente al peso colombiano ha
reducido sensiblemente los ingresos de los productores colombianos (ya que
es la moneda con la comercian).
Las flores colombianas poseen un sistema de preferencias arancelarias
otorgado por la comisión europea desde 2005 (reglamento del SGP, nº 980”3)
que le permite introducir en el mercado un mayor volumen de flores a menor
coste que otros países.
La importación de rosas y orquídeas colombianas no representan
competencia para nuestra empresa.
3 Fuente: http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=390&idcompany=1
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ECUADOR
Ecuador exporta el 60% de su producción a EE.UU. por lo que no es tan
dependiente como Colombia de ese mercado. Ecuador tiene 4.000 ha de
flores, en su mayoría rosas. La infraestructura y mano de obra es adecuada.
Sin embargo, tiene costes de transporte más elevados y una legislación social
más estricta que Colombia, lo que encarece la mano de obra.
Exporta a la UE y ha entrado en los últimos años en el mercado español
aunque de forma discreta (2% de sus exportaciones). Las mejoras en los
procesos de producción permitirán el crecimiento de la floricultura ecuatoriana.
La competitividad de Ecuador se basa en la implementación de nuevas
variedades de flor y la innovación en los procesos productivos (campo y fase
post-cosecha).
La competencia de la flor cortada sudamericana ha empujado a esta
industria hacia nichos especializados: flores de valor como gladiolos, iris,
orquídeas y tulipanes.
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ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA
La floricultura en EE.UU. ocupa el tercer lugar de cultivos agrícolas del
país. La industria floral estadounidense está compuesta por más de 60.000
pequeñas empresas, tales como productores, mayoristas, minoristas,
distribuidores e importadores.
El valor de venta al por mayor de producción doméstica de flor cortada
fue de US$ 422 millones de dólares en 2004, con California acaparando el
72%. Las tres variedades de flor cortada que lideran el ranking en cuanto a
valor, figuran en la siguiente figura, liderando la posición las calas con un valor
de la producción que asciende a US$ 78,2 millones de dólares4.
IMAGEN: CALIFORNIA CALLAS
(FUENTE: MAF)
4 Fuente: US Department of Agriculture’s Floriculture and Nursery Crops Outlook, Sept. 2005
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FIGURA 8. VARIEDADES DE FLOR CORTADA “TOP 3” EN EE.UU EN CUANTO A VALOR DE LA PRODUCCIÓN E IMPORTACIONES
(Cifras en US$ millones de dólares) (FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DATOS DE: NEW ZEALAND TRADE AND
ENTERPRISE5)
El valor de las importaciones para la flor cortada fue de US$ 700
millones de dólares en 2004 y las principales variedades importadas en valor
fueron las rosas.
Las importaciones representan el 67% de las flores frescas vendidas por
volumen de dólares en los Estados Unidos. Los seis principales países de
importación (en valor) son: Colombia (60%), Ecuador (16%), Países Bajos
(10%), Costa Rica (4%), México (3%) y Canadá (2%).
En la siguiente figura se muestran estos datos.
5 Fuente: New Zealand Trade & Enterprise: “Sector Profile for Floriculture in the USA”
250,2
58,9 47,4
050
100150200250300
En millones de US$
Variedades "Top 3" importadasen valor
78,2
43,136,2
0
20
40
60
80
Calas Lilies Rosas Tulipanes
En millonesde US$
Variedades "Top 3" producidasen valor
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FIGURA. EE.UU. COMERCIO DE LAS FLORES
PRINCIPALES PAÍSES IMPORTADORES Y ESTADOS
DONDE SE COMERCIALIZAN (En porcentaje – Fuente: Elaboración propia)
4.4. OCEANÍA
AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDA
Australia forma parte integral de la expansión del comercio mundial de
flores, con un valor estimado en 2000 de US$ 7.000 millones. El valor de la
industria de flores cortadas de Australia se estima en menos del 1% del
comercio mundial total.
60%16%ECUADOR
10%PAÍSES BAJOS
4%Costa Rica
3%México
2% Canadá
77%
7%Washington
4%Hawai
3%Florida
3%Oregon 3%
New Jersey
77% CALIFORNIA
60% COLOMBIA
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51
Los productores comerciales de flores con un enfoque hacia la
exportación son una minoría; la mayoría de los floricultores en Australia
producen flores tradicionales y el 90% de las flores producidas se venden en el
mercado interno.
Japón sigue siendo el mayor mercado para las flores de Australia (más
del 50% de las exportaciones) aunque los últimos años ha aumentado la
demanda de los EE.UU. con un 30% de las exportaciones. Otros mercados
importantes son los Países Bajos (11%) y Alemania (3%).
La horticultura en Nueva Zelanda se caracteriza por su enfoque dirigido
hacia la exportación. Posee una gran variedad de productos que exporta
principalmente a Japón y Australia. Japón es el mercado dominante para las
flores (56%).
Por variedades, exportan de orquídeas,
lirios, Sandersonia, y peonías. Las plantas
ornamentales, bulbos, cormos, tubérculos y
follaje, y el musgo Sphagnum también se
exportan. En 2002/03 las exportaciones de
plantas ornamentales y flores alcanzaron más de
$ 88 millones de dólares, con un 45%.
Las flores cortadas se producen en todo el país, donde el clima y el
suelo adaptarse a las condiciones del tipo de flor. Más del 50 por ciento de la
producción es en Northland, Auckland Sur, Waikato y la bahía de Plenty.
Muchas flores cortadas se cultivan en invernaderos, por lo que son menos
dependientes de las condiciones climáticas locales para el éxito.
Las Calas se han convertido en el segundo cultivo floral destinado a la
exportación en Nueva Zelanda. El éxito se debe a la gran variedad de calas
B OCA AS
52
coloreadas producidas por técnicas de hibridación, que conservan su linaje y
están presentes en los jardines neozelandeses desde 1930.
En 1980, los horticultores conscientes del gran valor del recurso genético
(50 años de hibridación para el desarrollo de un germoplasma único), junto con
agentes comerciales y de marketing, constituyeron la base para una nueva
industria floral con enfoque hacia la exportación. Posteriormente, un fuerte
apoyo para la financiación además de una serie de innovaciones en la industria
y en la ciencia, han sustentado el desarrollo.
Este modelo ilustra cómo la industria y la ciencia se unen para
desarrollar un nuevo producto para el negocio de la exportación. A menudo, la
industria define el problema o la oportunidad mostrando un nuevo reto que la
ciencia debe afrontar.
En consecuencia, la nueva industria floral neozelandesa necesita
desarrollar un gran número de variedades de plantas de corte para cubrir la
demanda y, para ello, desarrolla nuevas tecnologías como la
micropropagación, actualmente una técnica de rutina para los agricultores.
El sistema de gestión exige la producción de flores de calidad y
tubérculos de acuerdo al calendario previsto y en un entorno comercial.
4.5. ASIA
En Asia, los gigantes de la industria floral son China e India.
CHINA
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53
China tiene una superficie estimada de 40.000 ha en flor cortada y
60.000 en planta en maceta además de áreas reservadas para viveros de
árboles, plantas medicinales, etc.
Las empresas familiares dedicadas a la horticultura ornamental son muy
numerosas y se han triplicado desde el año 2000. Aunque gran parte de la
superficie es en campo abierto, se están extendiendo rápidamente la utilización
de invernaderos.
China ha desarrollado la industria ornamental a grandes pasos,
diferentes climas para su cultivo, abundante mano de obra de bajo costo.
Existe, sin embargo, un problema con las infraestructuras, sobre todo para
hacer frente a las exportaciones aunque se están mejorando rápidamente.
La calidad de las plantas y flores producidas en China está también
mejorando y, por tanto, ganando competitividad en los mercados donde opera
como Japón, EE.UU., Singapur o Tailandia. Disponen de tecnología e inversión
necesaria para abrirse a nuevos mercados con la ayuda de Holanda que
invierte en la producción de flores para abastecer su demanda doméstica en
expansión, la de Japón, otros países del sudeste asiático y la UE.
Es un competidor pasivo que puede convertirse en activo antes del 2015
por su gran crecimiento económico.
INDIA
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La superficie productiva en India es de 100.000 ha, de las cuales
aproximadamente la mitad se dedican a la producción al aire libre de una gran
variedad de especies de flor cortada.
Las condiciones de India son las típicas de un País en Vías de
Desarrollo (PVD), es decir, muy pequeñas empresas familiares trabajando con
un alto uso de mano de obra y bajo de capital, con un nivel tecnológico
adaptado a las circunstancias de PVD, con la producción destinada a los
mercados locales.
Además de esta producción en pequeña escala, existe una floricultura
orientada a la exportación que utiliza tecnologías muy desarrolladas. Sólo
ocupa el 1% del área de producción pero suministra a los mercados de EE.UU.,
Japón, Holanda o Alemania.
Además de estos dos países, existen otros como Japón, Malasia,
Taiwán, Tailandia y Vietnam con distinto grado de desarrollo. Japón tiene una
floricultura tradicional y madura. Tiene problemas estructurales, pequeño
tamaño de las empresas, envejecimiento de los productores y severa
competencia de importaciones procedentes de China y otros países asiáticos.
Malasia produce crisantemos y orquídeas, tercer productor del mundo de esta
flor por detrás de Tailandia y Singapur. Estos dos países también se
especializan en la producción de la orquídea como Taiwán. Vietnam la
producción se orienta principalmente al consumo interior.
B OCA AS
55
3.6. ÁFRICA
El negocio de las flores ha experimentado un crecimiento silencioso en
África oriental durante la última década tanto en su producto final, la rosa, sino
también en la obtención de material vegetativo. La floricultura se ha visto
favorecida por las excelentes condiciones naturales en tierras altas
ecuatoriales, bajos costos de producción, superficie abundante y actitud
positiva de los gobiernos de la región. El incremento del valor del euro frente al
dólar también ha favorecido a estas empresas.
La producción africana tiene salida en Europa occidental, en Europa
oriental y Medio Oriente.
KENIA
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56
Kenia se ha convertido en el cuarto exportador del mundo de flor
cortada. Kenia tiene 2.200 ha dedicadas a este sector y unas 140 empresas.
Las exportaciones de flores, en su mayoría rosas, han crecido un 20%
anual en los últimos ocho años y están destinadas a Holanda para su
comercialización a través del sistema de subastas.
Sus principales productos de exportación son las rosas, alstroemerias y
claveles. No produce Calas y en la actualidad, no le consideramos país
competidor aunque lo puede ser en el futuro, así que se convierte en
competidor pasivo.
Kenia dispone de infraestructura buena que le permite exportar a Europa
(desde el aeropuerto de Nairobi).
MARRUECOS
Marruecos es un gran exportador de flores y plantas a Europa, en
concreto a España. Como el caso anterior, es un competidor pasivo porque no
produce, en la actualidad, calas de colores.
4.7. UNIÓN EUROPEA
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57
La Unión Europea (UE) es el mayor importador mundial de flores y
consume más del 50% de las flores del mundo. El mercado de las flores en la
UE incluye dos grandes grupos: flor cortada y follaje que, para fines
ornamentales, tienen el mismo mercado y canales de distribución. Holanda es
el principal proveedor a otros países miembros de UE.
Europa es un mercado muy competitivo y consciente de la calidad. Los
mayores consumidores en la UE son Alemania y Reino Unido que realizan casi
la mitad de las importaciones totales de la UE. Además de estos dos países
también hay una gran demanda en los Países Bajos, Francia, Italia y España.
Alemania es el pilar del comercio internacional de flores y es el mercado
más grande y más influyente en la UE. El Reino Unido es actualmente el
segundo mayor importador de productos de flores y la mitad de todas las
ventas de flores se realiza a través de supermercados y cadenas de tiendas.
Colombia y Ecuador, Kenia e Israel son proveedores importantes de
flores.
La evolución de los mercados de ornamentales es muy diferente en
ambas mitades del continente europeo. Europa Occidental es un mercado ya
maduro, con posibilidades de crecimiento de consumo relativamente limitadas,
aunque no ausentes. Sin embargo, en Europa Oriental, el crecimiento de los
B OCA AS
58
últimos años ha sido espectacular, aunque partiendo de niveles iniciales muy
bajos.
De esta manera, se establece la siguiente clasificación:
1.- Mercados maduros. Son países como Alemania, Países Bajos,
Francia y países escandinavos. Estos mercados se caracterizan
principalmente porque tienen un consumo per cápita de flores relativamente
alto. Alemania es el mayor consumidor (seguido de Reino Unido, Francia e
Italia por orden de importancia). En general el mercado de Europa Noroeste es
un mercado maduro caracterizado por un alto nivel de saturación. El tamaño
de estos mercados permanece estable a pesar de ligeros descensos puntuales.
El consumidor de estos mercados realiza un gasto elevado en flores para su
uso personal, está familiarizado con el producto y está interesado en adquirir
nuevas variedades.
2.- Mercados en crecimiento. Son países como España y Reino Unido
que son los mercados con mayor crecimiento. Estos mercados son
generalmente considerables en tamaño (el Reino Unido es uno de los
mercados más grandes en consumo), pero hay una gran expectación en
cuanto a su evolución en los próximos años. El gasto per cápita todavía de
estos países es relativamente bajo comparado con los mercados maduros.
3.- Mercados en desarrollo. Son países del Este de Europa y Grecia.
Estos países se están expandiendo rápidamente y como el poder adquisitivo de
estos consumidores está creciendo, tienden a comprar más flores. A pesar de
ello, las flores se consideran todavía como artículo de lujo y se adquieren
principalmente como objeto de regalo.
Los importadores europeos están muy interesados en novedades y
variedades poco conocidas. Las flores tropicales constituyen un nicho de
mercado. Un gran número de países en desarrollo ostenta una fuerte posición
en el abastecimiento de flores tropicales a la UE.
B OCA AS
59
En cuanto a variedades florales destacan algunas especies como: rosas,
claveles, crisantemo y orquídeas.
3.7.1. PRODUCCIÓN
La producción de flor cortada y follaje en algunos mercados del noroeste
europeo como Reino Unido, Alemania y Bélgica está sufriendo un
decrecimiento en los últimos años (tanto en el área de producción como en el
número de productores). Esta tendencia decreciente en la producción también
se observa en otros países como Holanda, Italia, España, Suiza y Dinamarca.
Sin embargo, a pesar de ello, la producción media por compañía sigue en
aumento confirmando la estabilidad de la producción total. Países del este de
Europa como Polonia o Hungría han mostrado en los últimos años una
recuperación y crecimiento en la producción de flor cortada. Se estima que en
total el valor de la producción de la UE se mantendrá estable en los próximos
años.
También destaca la especialización en determinados productos (por
ejemplo, la producción de la rosa) como consecuencia de la elevada
competitividad, potenciada en los últimos años por los países en vías de
desarrollo.
Se ha producido un desplazamiento de la producción de Europa Central
y del Norte hacia la Europa periférica, así como una sobreproducción de
determinadas variedades, como en la rosa, que provoca que caigan los
precios.
B OCA AS
60
TABLA. PRODUCCIÓN DE FLOR CORTADA EN LA UE POR PAÍSES (2004-2007)
(Unidades: en millón de Euros)
(FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DATOS DE FLOWER COUNCIL OF HOLLAND)
TABLA 3.3.3. PRODUCCIÓN DE FLOR DE CORTE (EN HECTÁREAS) 2004-2007
EN LOS PRINCIPALES PAÍSES
(FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DATOS DE FLOWER COUNCIL OF HOLLAND, Statistisches Bundesamt Deutschland 2006, Danmarks
Statistik – 2006)
PAÍS FLOR DE CORTE
(en hectáreas producidas en campo abierto e invernadero)
Alemania Rosa, Crisantemo, Follaje, Gerbera, Tulipán
España Clavel, Rosa, Gladiolo, Crisantemo, Lirios, Iris
Francia Rosa, Clavel, Tulipán, Gladiolo, Crisantemo
Italia Rosa, Clavel, Gerbera, Crisantemo, Gladiolo
Holanda Rosa, Crisantemo, Tulipán, Lirios, Gerberas, Orquídeas
Reino
Unido
Narciso, Gladiolo, Crisantemo, Alstroemeria, Clavel, Freesias, Iris, Rosa, Callas
Lillies
Polonia Rosa , Gerbera, Clavel, Crisantemo, Freesia, Callas
Hungría Clavel, Gerbera, Rosa
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61
3.7.2. CONSUMO
El consumo total ha permanecido relativamente estable entre los años
2002 y 2006 con algunas diferencias entre los países. El consumo en Italia
(uno de los líderes en flor cortada) ha descendido notablemente, tendencia que
también se observa, en menor grado, en otros mercados destacados como
Alemania, Francia o Países Bajos. El descenso significativo en el consumo se
debe principalmente a dos factores: la saturación del mercado, la debilidad de
las economías por la situación de crisis, con el consiguiente descenso en el
poder adquisitivo de los consumidores en algunos países.
FIGURAS. PAÍSES CONSUMIDORES y CONSUMO PER CÁPITA DE FLOR CORTADA Y FOLLAJE EN LA UE
2002-2006 (Unidades: en millón de Euros) (Fuente: Elaboración propia. Datos de Flower Council of Holland 2007)
El norteamericano medio compra alrededor de 31 dólares en valor de flor
cortada al por menor en un año, cifra que es bastante baja en comparación
con los holandeses, que compran un promedio de alrededor de 56 euros. Sin
embargo muy superior, en comparación con los chinos con un consumo medio
per cápita de flores de corte es inferior a 1 dólar por año. Suiza, como se ha
B OCA AS
62
indicado anteriormente, es líder del mundo en consumo de flor de corte y el
consumidor promedio suizo gasta US$ 112 por año en flores cortadas.
En la figura siguiente se muestran los datos de 2007, referidos al
consumo per cápita en la UE incluyendo Suiza, el conjunto de la UE, EE.UU. y
Japón.
TABLA.CONSUMO PER CÁPITA DE FLOR CORTADA EN LA UE:
2007 (Unidades: GNI-Per Cápita PPP 1000 Euros)
(Fuente: Elaboración propia a partir de Datos de: BBH, VBN, PT, HBAG (Dutch Floricultural Wholesale Board), Netherlands Population: Stat. Bundesamt 2008;
Statistisch es Jahrbuch. Berlin. GNI (PPP): The World Bank, 2009: World Development Indicators)
En cuanto al consumo de flor cortada en valor, Reino Unido lidera la
posición con un consumo de € 2.989 millones de euros en 2007 y le sigue
Alemania y Francia con € 1.922 millones de euros, como se muestra a
continuación en el gráfico.
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63
TABLA.CONSUMO DE FLOR CORTADA EN LA UE: VALOR DE MERCADO
ESTIMADO
2007 (Unidades: millón de EUROS)
(Fuente: Elaboración propia a partir de Datos de: BBH, VBN, PT, HBAG (Dutch Floricultural Wholesale Board), Netherlands Population: Stat. Bundesamt 2008;
Statistisch es Jahrbuch. Berlin. GNI (PPP): The World Bank, 2009: World Development Indicators)
TABLA.CONSUMO DE FLOR CORTADA y PLANTA VERDE EN LA UE
2007 (Unidades: millón de EUROS)
(Fuente: Elaboración propia a partir de Datos de: BBH, VBN, PT, HBAG (Dutch Floricultural Wholesale Board), Netherlands Population: Stat. Bundesamt 2008;
Statistisch es Jahrbuch. Berlin. GNI (PPP): The World Bank, 2009: World Development Indicators)
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En la mayoría de los países como Francia, Reino Unido, Suiza, Italia y
España el consumo de flor cortada es superior al de planta, al contrario de lo
que ocurre en Alemania, Suecia, Finlandia y Austria.
HOLANDA
Holanda continúa siendo el mayor productor de flor cortada y el principal
exportador, actuando también como intermediario en la cadena de
comercialización de las flores.
La UE es un gran productor de flores a escala mundial, principalmente
por la contribución de Holanda, cuya producción anual ronda los US$ 4
billones; le siguen en importancia Italia, Alemania, Francia y España. Holanda,
también es el principal exportador de la UE, con un 85% de las exportaciones
totales. Las exportaciones siguen siendo la piedra angular del crecimiento
económico holandés. A finales de 2008, la exportación total holandesa de
productos de floricultura fue valorada en € 6,4 millones de euros.
Se observa un rápido aumento de las exportaciones de flores y plantas a
los países de Europa del Este, en concreto Rusia (16%) y Polonia (+22%).
Todos los países del Este de Europa contribuyeron al crecimiento del 12%
liderado por Rusia y República Checa. Bélgica ha demostrado un aumento de
más del 10% por segundo año consecutivo.
B OCA AS
65
Las mayores pérdidas se registraron en el Reino Unido (-17%) y en los
Estados Unidos (-19%). Una de las razones principales detrás de la caída se
encuentra en la disminución de los tipos de cambio de la libra esterlina y el
dólar de EE.UU.
En la flor de corte en el grupo líder (Top 10), Clavel (-15%), Fresia (-
10%) y Crisantemo (spray) (-9%) mostraron un descenso considerable. Sin
embargo el Tulipán y Amaryllis mostraron un crecimiento del 9% y 4%
respectivamente. La rosa sigue siendo el más popular, manteniendo el número
1 con ventas totales en las subastas, seguido por el Crisantemo, Tulipán, Lilly y
Gerbera.
TABLA. INDUSTRIA FLORAL HOLANDESA EXPORTACIONES 2006
(FUENTE: EUROPE INNOVA CLUSTER MAPPING)
CASE FLOWERS HOLLAND)
El papel de los Países Bajos como centro de distribución de rosas
procedentes de África continúa creciendo. En los tres primeros trimestres de
B OCA AS
66
2008 las importaciones de rosas de Kenia, Etiopía, Uganda, Zambia, Zimbabwe
y Tanzania crecieron un 6 %.
En el período comprendido entre el 1 de enero y el 30 de septiembre
2008, 1700 millones rosas fueron exportados a países de la UE a través de
Holanda. Esto equivale a 87% del total de las exportaciones de rosas. De
estas rosas exportadas, el 36% (720 millones de rosas) fueron hacia Alemania.
Mientras tanto, África es responsable del 95 por ciento de las
importaciones de rosas en los Países Bajos, Kenia sigue siendo el socio
comercial más importante en este ámbito. El país registra cerca de la mitad de
las rosas de África, lo que equivale a 1,3 billones de tallos. Casi el 40% son en
su conjunto originarias de Etiopía, Uganda, Zambia, Zimbabwe y Tanzania.
Cada vez vienen más rosas procedentes de Etiopía. En los tres
primeros trimestres de 2008 se registraron unos 440 millones de rosas
importadas de Etiopía. Esto es 50% más que en el mismo periodo de 2007.
De hecho, es más que todo de 2007 con una cifra de 415 millones rosas
importadas de Etiopía. Actualmente Etiopía tiene una cuota de mercado de
16% del mercado de las rosas y hace cinco años sólo tenía un 0,5%.
A continuación analizamos el mercado de las flores en los países más
relevantes de este sector.
REINO UNIDO
El principal país exportador a Reino Unido de flor cortada y planta
ornamental es Holanda que representa el 70% de las importaciones totales del
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67
sector. España se sitúa en torno al 6º puesto de países exportadores, siendo
los claveles y los crisantemos las especies más exportadas.
El consumo de flores y plantas ha ido incrementándose progresivamente
en los últimos años y actualmente, el valor total del mercado en el Reino Unido
se cifra en 2.200 millones de libras, lo cual supone un gasto per cápita
aproximado de 36 libras al año (de las cuales 28 son en flores y 8 en plantas),
cifra que aún está lejos de la media europea (que se sitúa entre las 66 y las
100 libras anuales, dependiendo del país). La proporción de gasto entre flores y
plantas de interior es de nueve a uno: se gasta nueve veces más en flores que
en plantas de interior. Un 60% del gasto total en flores y plantas corresponde a
gente que las adquiere para sí mismos o sus casas, con lo que se aprecian
cambios en la tendencia a reservar estos productos para ocasiones especiales.
En el Reino Unido las flores cortadas y las plantas se comercializan a
través de tiendas especializadas, supermercados, invernaderos,
establecimientos ambulantes, tiendas de producto fresco, gasolineras y otros.
El producto llega al Reino Unido a través de mayoristas o importadores, así
como directamente desde los exportadores. La tendencia actual es a reducir el
número de intermediarios comerciales, simplificando así el camino que sigue el
producto desde su cultivo hasta que es adquirido por el consumidor.
En cuanto a legislación general sobre flores y plantas, el Reino Unido
sigue la normativa general europea (Directiva del Consejo 2000/29/EC de 8 de
mayo de 2000). Esta legislación se implementa con el “Plant Health (Great
Britain) Order 1993”, en la cual se especifican los requisitos de entrada de
plantas en el Reino Unido, así como los productos que necesitan certificados
fitosanitarios.
Actualmente, y tras una serie de problemas con la salud de algunas
plantas, el DEFRA (Department for Environmental Food and Rural Affairs) ha
lanzado la propuesta de establecer los “plants passports”, para identificar así la
procedencia de las plantas que entren en el Reino Unido. Relacionado con
B OCA AS
68
esto, están trabajando en la nueva directiva 91/414/ECC para la protección de
los productos derivados de las plantas.
Para consultar la normativa aplicable a cada producto hay que contactar
con el DEFRA (Department for Environmental Food and Rural Affairs). Se
puede acceder a esa información en la siguiente página:
http://www.defra.gov.uk/planth/ph.htm.
Asimismo, el “British Retail Consortium” (Consorcio Británico de
Minoristas) ha desarrollado una serie de estándares que conciernen a todo tipo
de productos, y que engloban desde la trazabilidad al empaquetado, etc.
Muchos minoristas aceptan trabajar solamente con productores que han
conseguido la certificación del correspondiente BRC Global Standard. Se
puede acceder a la información sobre estos estándares y cómo obtenerlos en
la página del British Retail Consortium (http://www.brc.org.uk). Con respecto a
los impuestos, estos productos soportan un IVA del 17,5%.
El canal de distribución más habitual es a través de mayoristas. Hay un
gran número de establecimientos donde se venden flores y plantas. En los
últimos años las floristerías tradicionales han perdido mucha fuerza a favor de
otros canales como grandes cadenas detallistas.
La producción de flor cortada y planta ornamental ha experimentado un
lento pero continuado crecimiento durante los últimos cinco años. El Reino
Unido ha sido un país tradicionalmente con escaso desarrollo de la producción
y con gran dependencia de las importaciones, debido fundamentalmente a
factores climáticos y a los altos costes que supone producir, sobre todo en los
meses de invierno. Sin embargo, en los últimos años se observa una tendencia
al aumento de las plantas cultivadas en invernaderos o con cultivos protegidos,
mientras que el cultivo de plantas al aire libre (donde se experimentaba mayor
desventaja comparativa) sufre una disminución.
B OCA AS
69
También se observa que se está produciendo un fenómeno de
concentración de la oferta doméstica de flores y plantas, de tal manera que los
productores, mayoristas, etc., se agrupan en asociaciones y cooperativas para
hacer frente a la competencia extranjera.
Según DEFRA, las especies que más se producen en el Reino Unido
son: las violetas, azaleas, begonias, narcisos, tulipanes, crisantemos y
lisianthus.
En general podemos decir que la flor más importada es la rosa, seguida
del clavel. También hay una gran importación de plantas de interior. Otras
especies que se importan son los crisantemos, las orquídeas y la strelizia.
TABLA. CONSUMO APARENTE DE FLOR CORTADA* (2002-2006) EN REINO UNIDO
(ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DATOS DEL ICEX 2009)
2002 2003 2004 2005 2006
Crecimiento
2002-2006
Unidades Millones de Libras %
Producción 503,01 519,14 517,24 515,20 517,57
2,89
+ Importaciones 548,89 552,19 528,21 522,47 552,44 0,64
- Exportaciones 12,58 11,56 15,30 22,42 23,05 83,22
Indicador de
consumo aparente 1.039,32 1.059,77 1.030,15 1.015,25 1.046,98 0,74 %
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70
ESPAÑA
España es uno de los países que figura en nuestra estrategia de
expansión y por ello, hacemos un análisis más riguroso.
En España, según los datos de la encuesta sobre superficies del
Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino del año 2008 la superficie
dedicada a cultivos ornamentales fue de 3.239 ha, lo que supone una
reducción del 16% con respecto al año anterior.
El valor de la producción nacional en origen se estima en 930 millones
de euros, crea empleo tanto de manera directa como indirecta para unas
50.000 personas y supone un 4,3% de la producción vegetal final.
El 53% de la superficie dedicada a ornamentales en nuestro país se
dedica a la planta, mientras que un 45% a flor y un 1,6% a esquejes. El 42% de
superficie del sector de la flor está dedicada al clavel, el 15% a rosas y el 43%
restante a otras flores. El sub-sector de la planta ornamental se encuentra
mejor posicionado con respecto al de la flor, puesto que existe una menor
competencia de países terceros y las principales zonas productoras españolas
cuentan con ventajas comparativas importantes, como son las buenas
condiciones climáticas y la buena relación calidad/precio.
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71
Por especies, el 65% de la superficie cultivada está representada por los
cultivos de clavel monoflor y el miniclavel, y en menor medida se producen
crisantemos (7,5%), Lilium (7%), Gypsophilla (2,5%), gladiolos (2%) y rosas
(2%).
El sector de la flor y la planta ornamental se encuentra presente en la
mayoría de las Comunidades Autónomas (CC.AA.) destacando Andalucía (26%
de la superficie total nacional), la región de Murcia (con un 26%), Comunidad
Valenciana (20%), Cataluña y Canarias (con un 10% cada una) y Galicia (con
un 7%).
GRAFICO. DISTRIBUCIÓN DE LA SUPERFICIE DE ORNAMENTALES POR CC.AA. EN 2008
(Fuente: Análisis agroganadero – Planta ornamental y Flor Cortada - Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG)- Anuario 2009 – Datos de la encuesta de
superficies del MARM)
B OCA AS
72
La comunidad autónoma que más vende fuera de España, según datos
aportados por el ICEX y FEPEX es la Comunidad Valenciana que alcanza el
liderazgo este año superando a Andalucía con un valor de 55 millones de euros
(27,4% del total). Le siguen Andalucía con un 26,9% del total y 54 millones de
euros y Cataluña con un 20,1% y 40 millones de euros.
EXPORTACIONES DE FLOR CORTADA EN ESPAÑA
La exportación total de flores y plantas ornamentales en España ha
experimentado un crecimiento del 15,6% en 2009 con respecto al 2008, con un
valor de exportación de 200,4 millones de euros. Esto rompe la tendencia
decreciente mostrada tanto en las exportaciones como en las importaciones
desde el comienzo del 2008. Los principales destinos de las producciones
españolas son los estados miembros de la UE destacando Francia, Países
Bajos, Portugal e Italia.
El principal mercado para la planta y flor de España es Francia. Las
ventas al país vecino en 2009, según FEPEX, supusieron más de 58 millones
de euros (54 millones corresponden a planta viva, 2 millones a flor cortada y un
millón a follaje).
FIGURA. EXPORTACIONES ESPAÑOLAS DE FLORES Y PLANTAS
2005-2009 (UNIDADES: EUROS)
(ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DATOS DE FEPEX-2010)
B OCA AS
73
Por el contrario, la evolución de las exportaciones de la flor cortada es
muy preocupante, habiéndose observado una fuerte pérdida de rentabilidad,
que tiene sus causas en la caída de los precios medios obtenidos derivados de
la fuerte competencia de países terceros y en la reducción de la producción.
Desde el año 2000 la exportación española de flor cortada ha caído un 50%.
En relación con el consumo, la crisis ha paralizado el consumo de flor y
planta ornamental en nuestro país, el cual era ya de por sí bajo si comparamos
con la inmensa mayoría de los países europeos. El consumo de ornamentales
en España sólo supera a Grecia y Portugal a nivel europeo.
Las últimas cifras disponibles, del 2006, indican un consumo per cápita
de unos 34 euros (22 euros en flor cortada y 12 euros en plantas), mientras que
en Suiza se sitúa en 125 euros y en Noruega en 124.
TABLA. EXPORTACIONES ESPAÑOLAS DE FLORES Y PLANTAS 2005-2009 (UNIDADES: EUROS)
(ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DATOS DE FEPEX-2010)
SEGMENTOS 2005 2006 2007 2008 2009
BULBOS 2.062.660 2.473.326 3.203.182 2.023.103 338.766
ESQUEJES 15.316.019 1.410.374 10.038.355 6.367.606 6.541.104
ARBOLES Y
ARBUSTOS 14.186.322 19.225.691 25.601.175 20.529.617 21.187.928
ROSALES 1.541.161 721.260 576.891 526.845 712.808
PLANTAS DE
EXTERIOR 73.487.253 75.637.312 85.242.316 70.784.178 77.819.451
PLANTAS DE
INTERIOR 18.812.916 24.419.249 31.405.932 32.176.491 33.565.161
RODODENDRO Y
AZALEA 97.221 115.025 163.637 109.401 591.210
OTRAS PLANTAS 15.944.050 18.596.092 24.170.393 8.896.413 23.086.939
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VIVAS
TOTAL PLANTA
VIVA 139.384.942 152.818.303 177.198.699 139.390.551 163.504.601
CLAVEL 33.168.465 27.881.565 21.160.858 17.830.876 16.765.026
ROSA 1.058.804 946.793 1.519.279 1.369.529 1.399.292
ORQUÍDEA 122.710 105.001 255.531 176.016 164.649
GLADIOLO 289.163 234.147 28.040 20.148 25.585
CRISANTEMO 1.661.259 1.923.660 1.242.657 529.606 515.450
OTRAS FLORES
CORTADAS 14.139.758 13.560.430 11.880.645 7.926.224 8.772.808
TOTAL FLOR
CORTADA 50.440.158 44.651.596 36.087.010 27.852.399 27.642.810
FOLLAJE 5.576.666 5.882.881 4.714.167 4.105.509 5.818.906
T O T A L
EXPORTACIONES 197.464.427 205.826.106 221.203.058 173.371.562 200.355.083
Dentro de la flor cortada, las exportaciones más importantes son las de
clavel que sufrieron la mayor caída, crisantemo y rosa. Las exportaciones de
clavel se situaron en 16.8 millones de euros (-6%), las de crisantemo en
515.450 euros (-3%) y las de rosa se situaron en 1.399.292 euros (+2%).
TABLA. EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES ESPAÑOLAS DE FLORES
Y PLANTAS 2007-2009 (UNIDADES: EUROS)
(ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DATOS DE FEPEX-2010)
SEGMENTOS
EXPORTACIONES
2009
%
%
CRECIMIENTO
2008/2007
%
CRECIMIENTO
2009/2008
BULBOS 338.766 0,17 -36,84 -83,26
ESQUEJES 6.541.104 3,26 -36,57 2,72
ARBOLES Y
ARBUSTOS 21.187.928 10,58 -19,81 3,21
ROSALES 712.808 0,36 -8,68 35,30
B OCA AS
75
PLANTAS DE
EXTERIOR 77.819.451 38,84 -16,96 9,94
PLANTAS DE
INTERIOR 33.565.161 16,75 2,45 4,32
RODODENDRO Y
AZALEA 591.210 0,30 -33,14 440,41
OTRAS PLANTAS
VIVAS 23.086.939 11,52 -63,19 159,51
TOTAL PLANTA
VIVA 163.504.601 81,61 -21,34 17,30
CLAVEL 16.765.026 8,37 -15,74 -5,98
ROSA 1.399.292 0,70 -9,86 2,17
ORQUÍDEA 164.649 0,08 -31,12 -6,46
GLADIOLO 25.585 0,01 -28,15 26,99
CRISANTEMO 515.450 0,26 -57,38 -2,67
OTRAS FLORES
CORTADAS 8.772.808 4,38 -33,28 10,68
TOTAL FLOR
CORTADA 27.642.810 13,80 -22,82 -0,75
FOLLAJE 5.818.906 2,90 -12,91 41,73
T O T A L
EXPORTACIONES 200.355.083 100% -21,62% 15,56%
La importación total de flores y plantas ornamentales en España ha
experimentado también un crecimiento del 20,4% en 2009 con respecto al
2008, alcanzando un valor de exportación de 171.6 millones de euros.
Las importaciones de plantas vivas totalizaron algo más de 78 millones
de euros (superando los 75 millones de euros de 2008), y la flor cortada 69
millones de euros (valores superiores a 2008 donde se importó por valor de 49
millones de euros), las de bulbos superaron los 16 millones de euros (frente a
los 12 millones de euros en 2008) y las de follaje con 9 millones de euros en
2009 (7 millones de euros en 2008).
B OCA AS
76
TABLA. IMPORTACIONES ESPAÑOLAS DE FLORES Y PLANTAS 2005-2009 (Unidades: EUROS)
(Elaboración propia a partir de datos de FEPEX-2010)
SEGMENTOS 2005 2006 2007 2008 2009
BULBOS 18.851.445 17.548.436 17.635.263 11.554.837 15.609.296
ESQUEJES 6.363.462 4.942.434 5.577.150 4.009.746 4.534.514
ARBOLES Y
ARBUSTOS 18.526.790 15.523.007 14.381.190 9.213.391 8.343.237
ROSALES 1.146.172 1.093.943 867.273 419.536 525.701
PLANTAS DE
EXTERIOR 33.754.904 34.765.494 38.367.986 20.876.662 21.330.630
PLANTAS DE
INTERIOR 48.169.154 48.149.712 52.153.589 35.234.621 35.760.343
RODODENDRO Y
AZALEA 1.555.216 1.429.100 1.267.955 757.927 1.173.366
OTRAS PLANTAS
VIVAS 4.011.775 3.936.972 3.718.755 4.008.145 6.403.765
TOTAL PLANTA
VIVA 113.527.473 109.840.662 116.333.898 74.520.028 78.071.556
CLAVEL 14.261.684 14.708.220 15.810.353 6.936.391 12.561.819
ROSA 21.163.260 25.388.896 27.198.918 20.846.493 26.238.150
ORQUÍDEA 2.236.269 2.602.659 2.635.167 1.765.165 2.206.510
GLADIOLO 245.490 116.954 139.163 136.597 91.615
CRISANTEMO 6.432.904 7.169.729 5.918.075 3.413.714 6.048.970
OTRAS FLORES
CORTADAS 24.119.766 28.214.104 27.523.974 15.939.801 21.982.341
TOTAL FLOR
CORTADA 68.459.373 78.200.562 79.225.650 49.038.161 69.129.405
FOLLAJE 10.888.505 10.053.738 12.210.342 7.456.434 8.791.598
T O T A L
IMPORTACIONES 211.726.796 215.643.738 225.405.153 142.569.460 171.601.855
B OCA AS
77
FIGURA. EVOLUCIÓN DE LAS IMPORTACIONES ESPAÑOLAS DE FLORES Y PLANTAS
2007-2009 (Unidades: EUROS) (Elaboración propia a partir de datos de FEPEX-2010)
SEGMENTOS
EXPORTACIONES
2009
%
%
CRECIMIENTO
2008/2007
%
CRECIMIENTO
2009/2008
BULBOS 15.609.296 9,10 -34,48 35,09
ESQUEJES 4.534.514 2,64 -28,10 13,09
ARBOLES Y
ARBUSTOS 8.343.237 4,86 -35,93 -9,44
ROSALES 525.701 0,31 -51,63 25,31
PLANTAS DE
EXTERIOR 21.330.630 12,43 -45,59 2,17
PLANTAS DE
INTERIOR 35.760.343 20,84 -32,44 1,49
RODODENDRO Y
AZALEA 1.173.366 0,68 -40,22 54,81
OTRAS PLANTAS
VIVAS 6.403.765 3,73 7,78 59,77
TOTAL PLANTA
VIVA 78.071.556 45,50 -35,94 4,77
CLAVEL 12.561.819 7,32 -56,13 81,10
ROSA 26.238.150 15,29 -23,36 25,86
ORQUÍDEA 2.206.510 1,29 -33,02 25,00
GLADIOLO 91.615 0,05 -1,84 -32,93
CRISANTEMO 6.048.970 3,53 -42,32 77,20
OTRAS FLORES
CORTADAS 21.982.341 12,81 -42,09 37,91
TOTAL FLOR
CORTADA 69.129.405 40,28 -38,10 40,97
FOLLAJE 8.791.598 5,12 -38,93 17,91
T O T A L
IMPORTACIONES 171.601.855 100% -36,75% 20,36%
B OCA AS
78
El mercado español de la flor cortada es un mercado con mucho
crecimiento, pese a la negativa evolución de las exportaciones españolas,
sustentadas por el segmento de “planta viva”, la flor cortada sigue una
evolución creciente, ofreciéndonos un buen nicho de mercado para nuestras
calas de color.
En cuanto a los retos a los que se enfrenta el sector caben destacar la
necesidad de diversificación de la producción, la mejora de la calidad de los
productos (los productos españoles se está desvalorizando en los mercados
internacionales), el incremento de los costes (principalmente gasóleo y abonos)
así como la prohibición de varias sustancias activas importantes.
La producción española sufre además una importante competencia
directa, con países que disponen de ventajas arancelarias, presentan precios
sensiblemente inferiores y poseen una buena calidad de sus productos, siendo
los principales competidores Colombia, Kenia, Israel y Marruecos.
FRANCIA
Este apartado se refiere de un lado a la reestructuración del mercado
europeo para las flores cortadas analizado a partir del caso francés, que es
representativo de todo el mercado europeo. Analiza el impacto de estas
mutaciones sobre los actores del inicio de la cadena de valor situados
principalmente en los países en vía de Desarrollo-PVD, basándose en el caso
africano de Kenia.
B OCA AS
79
La industria de flores cortadas es una de las mas globalizadas, con un
consumo por una parte concentrado en el norte en los países desarrollados
como los EE.UU., Europa o Japón, y por otra la producción mayoritariamente
situada al Sur en PVD como Kenia, Colombia o Brasil, por ejemplo. En Europa,
Holanda ha sido siempre el actor principal, a la vez productor y pivote central
de aprovisionamiento del mercado europeo asociando su producción a sus
importaciones, para su reventa luego a intermediarios relacionados con
detallistas. A pesar de un consumo global que tiende a estancarse, Europa
sigue siendo el mayor mercado mundial de flores cortadas donde Francia
ocupa el tercer lugar en consumo alcanzando € 2.280 millones de Euros en
2010, después de Alemania y el Reino Unido como se muestra en la figura.
TABLA. IMPORTACIONES DE FLORES Y PLANTAS EN LA UE (Unidades: EUROS)
(Elaboración propia a partir de datos de FEPEX-2010)
Los nuevos canales de distribución aparecen en el mercado europeo en
los albores de la década de 2000, son el origen de trastornos intervenidos en la
CGV de flores cortadas. Acentúan una deslocalización de la producción
europea hacia países del Sur iniciada en la década de los años 1990 y que
B OCA AS
80
tiende a poner en cuestión el papel de la hasta entonces dominante de los
cardanes holandesas.
Si esta deslocalización ofrece a los productores de PVD una
oportunidad de inserción en el mercado internacional, también genera
profundos trastornos en términos de adaptabilidad de estos productores a las
exigencias de los mercados en el extranjero, principalmente europeos. De
hecho, su integración en ese mercado obliga estos productores del Sur a
adquirir competencias nuevas a las cuales no estaban sometidos en sus
mercados habituales domésticos. Además, la consolidación de canales
europeos de venta detallada conduce a la aparición de estructuras de
gobernanza mas verticales, lo que provoca una fuerte asimetría de poder entre
productores y minoristas (detallistas) a favor a esos últimos.
En el caso del estudio europeo en respeto a Francia, el comercio de
detalle era muy fragmentado hasta mediados de la década de 1990, con miles
de pequeños floristas en tiendas y otros canales de venta (floristerías en el
mercado, la venta directa por el productor). La GMS (grandes y medianas
superficies) entran en ese mercado durante la década de 1990 (ver Tabla 1),
con una estrategia de popularización (divulgación) del producto basada sobre
una oferta a bajo precio.
Sin embargo este objetivo de precio bajo ha impuesto una
reorganización de la estructura de suministro asentada hasta ahora sobre los
mayoristas-en-mercado francés, que se proporcionaban de las cardanes y / u
otros grandes intermediarios holandeses suministrando también las tiendas de
floristería tradicional. Esta estructuración inicial de su cadena de suministro
limita su competitividad frente a los floristas en tiendas tradicionales, sobre todo
en términos de regularidad en volumen y calidad, y especialmente en términos
de posicionamiento en materia de precios.
B OCA AS
81
TABLA EVOLUCIÓN DE PRINCIPALES CANALES
DE VENTA AL DETALLE EN FRANCIA
(1998-2008, EN % DE VENTAS. Fuente: Adapté de FranceAgriMer, 2009)
Canales 1998 2003 2008
Floristas en tiendas independientes 67 51 35
Floristas en tiendas de franquicias 2 16 30
GMS 12 14 15
Otros 19 19 20
(Centros de jardinería, floristas del mercado, Internet)
TOTAL 100 100 100
Para evitar estas limitaciones, los GMS franceses implementaron a
partir de la década de 2000 canales de suministro directos con los países del
Sur, especialmente en África a través de importadores holandeses, con quien
desarrollaron relaciones de asociación a largo plazo. Esta nueva organización
de su cadena de suministro les ha permitido continuar en su estrategia de
precios eliminando así algunos intermediarios (mayoristas-en-mercado) para
aumentar su poder de negociación. Reforzado por las grandes cantidades
compradores, este poder les permiten controlar la formación de precios que se
basa entonces principalmente sobre los costes de producción y no solamente
sobre las cotizaciones del mercado.
A principios de la década de los años 2000, la consolidación de GMS en
el mercado francés de flores cortadas en Francia, se acompaño por el
surgimiento de un nuevo tipo de detallistas especializados y fuertemente
concentrados: los floristas franquicias. Estos han participado en una
competición muy rápida con las tiendas tradicionales de floristas que han visto
caer su cuota de mercado del 67 a 35% entre 1998 y 2008, mientras que
durante el mismo período, ha aumentado la de las floristas franquicias de 2 a
30% (ver Tabla 1). Como por los GMS, el creciente poder de franquicias se
basa en una estrategia estructurada de suministro, en torno a las compras
directas en los nuevos países productores. Aunque el factor precio es
relativamente menos importante para ellos en comparación con el GMS dado
su posicionamiento en la gama media-alta es el factor decisivo en su éxito.
B OCA AS
82
Todos estos cambios intervenidos a nivel de la distribución, tuvieron
repercusiones a lo largo del CGV. Han surgido nuevos actores, el papel de
otros ha sido modificado y otros fueron excluidos (ver Figura 1). La
reestructuración del mercado ha reforzado el papel desempeñado por los
importadores y mayoristas-fuera del mercado holandés, que asumieron las
funciones desempeñadas anteriormente por mayoristas-en-mercado francés.
Estos intermediarios (importadores y mayoristas-fuera-de-mercado) se han
centrado en poner en marcha diversas estrategias de alianza (ver tabla 2).
FIGURA: EVOLUCIÓN DE LA CGV FLORES CORTADAS EN FRANCIA
(1980-2000) (Fuente: Manoel Xavier Pedroza Filho. French National Institute For Agricultural
Research - Inra / Umr Moisa)
PVD: Países en vía de desarrollo. Cadrans: Creados en el siglo XX, los cadrans (o Veiling en holandes) son cooperativas formados
únicamente de productores holandés, y que se han abierto en 2006 los productores extranjeros. . GMS: Grandes y medianos superficies.
B OCA AS
83
TABLA. PRINCIPALES IMPORTADORES Y MAYORISTAS-FUERA-DE- MERCADO DE FLORES CORTADAS EN FRANCIA (2008)
(Fuente: Adapté d´AMADEUS, 2008. (*) V.N. de la joint venture (Dutch Flower Groupe).
Tipo Nombre V.N en millones € Afiliación a joint venture
Importador Qualiflor *800 Si (Dutch Flower Groupe)
Mayoristas-fuera-de-mercado Zurel Flowers 150 Non
Mayoristas-fuera-de-mercado Metz BV France 70 Si (Mondial Flower international).
Mayoristas-fuera-de-mercado Floris 35 Si (Mondial Flower International).
Mayoristas-fuera-de-mercado Thomas Fleurs 26 Si. Fusion con Gouverneur et
Flora Provence
Después de una disminución de la producción francesa y europea en
beneficio de los productores extranjeros (especialmente Holanda), el suministro
del mercado europeo se basa mayoritariamente sobre los países del Sur donde
las condiciones climáticas y los costos de producción son más favorables
(Pedroza, 2010), especialmente en África con Kenia la principal exportador de
la región. Esta deslocalización corresponde a una búsqueda permanente de
nuevas fuentes de suministro para los distribuidores europeos, que buscan
precios bajos y alto volumen. Y esto da lugar a una intensificación de la
competencia internacional.
Concentración y dominación en el aval
El mercado francés y europeo de floras cortadas presenta un
desequilibrio entre fuente y aval, la potencia de los detallistas e intermediarios
se ha fortalecido con su consolidación e internacionalización. Estos ejercen una
fuerte presión sobre los productores, sobre todo en términos de precio,
logística, entrega y calidad con las normas que imponen (MPS-Florimark por
ejemplo). Estos nuevos requisitos requieren grandes inversiones en
producción, y se pueden alcanzar solamente por grandes empresas o
B OCA AS
84
estructuras colectivas que permiten a pequeños y medianos productores de
pequeñas y medianas de compartir los gastos.
De ello se desprende una fuerte caída de la partí de exportaciones
realizadas por los pequeños productores, como Kenia o el 1% del total de
productores, son 50 grandes empresas, que aseguran hoy el 75% de las
exportaciones (véase la tabla 3). Esta caída que se ha afirmado en finales de
los 90, se relaciona con la incapacidad de estos pequeños productores non
organizados para realizar las inversiones necesarias para alcanzar los
estándares de calidad y volumen de demandados por partí de los detallistas
(minoristas) europeos.
TABLA. CARACTERIZACIÓN DE PRODUCTORES DE FLORES CORTADAS
EN KENIA
(Fuente: World Bank, 2006)
Superficie
media
cultivada (ha)
Numero Porción del
número de
productores
(%)
Porción de
exportaciones
(%)
Grandes 20 a 100 50 1 75
medianas 4 a 10 450 9 15
Pequeñas Menos de 1 4500 90 10
Total 5000 100 100
El mercado francés y europeo de flores cortadas, tradicionalmente
basado en la gobernanza de tipo mercado, se oriento hacia modos de
coordinación más relacionales con estrategias competitivas de las GMS y de
floristerías franquicias. Con la gobernanza de tipo mercado hasta la década de
1980, los comerciantes compraban los productos en las granjas o en mercados
mayoristas en Kenia para exportarles luego hacia los cardanes
holandeses. Desde la década de 1990, los GMS comenzaron a utilizar los
criterios de calidad y precio como la principal fuente de diferenciación
B OCA AS
85
competitiva. Los atributos de diferenciación se han expendido a la capacidad
para garantizar el suministro durante todo el año, garantiza la trazabilidad, las
normas ambientales y sociales. Para lograr sus objetivos, los GMS han
desarrollado una relación más estrecha con los importadores holandeses y los
productores de Kenia. El sistema de suministro ha sido objeto a vigilancia y de
auditoría regular en todos los niveles de la cadena.
Esta reestructuración de la CGV se intensifico durante la década de
2000 con la aparición de redes de franquicias floristas causando una fuerte
presión sobre los precios. Para controlar la cadena de suministro y reducir los
costos, los franquicias han reducido el número de proveedores, y les ha
transformando nuevas responsabilidades en la gestión de la cadena de
suministro, el desarrollo de nuevos productos y estudios de mercado. El tipo de
gobernanza se ha vuelto más relacional y la fragmentación en la fuente se ha
reducido, los principales exportadores aumentaron sus volúmenes mediante la
compra de pequeños explotaciones.
Para satisfacer las nuevas necesidades los minoristas retransmiten en
producción de sus intermediarios (importadores), los productores se vieron
obligados a actualizar algunas de sus competencias. Estas consistían en la
trazabilidad, la normalización de los productos, la innovación tecnológica
(variedades, embalajes) o los requisitos ambientales y sociales, por
ejemplo. Un gran número de pequeños productores que no podían alcanzar
esas exigencia fueron excluidos de la CGV y los que se han mantenido han
sido capaces de de adaptarse organizándose en Organizaciones de
Productores (OP). Esta estrategia se hace común entre los productores de
flores cortadas en los principales países exportadores (véase Tabla 4), para
seguir siendo competitivos en la CGV y compensar así los efectos de la
asimetría de poder relacionados con la concentración (fusión) de los
distribuidores europeos.
B OCA AS
86
TABLA. PRINCIPALES OP DE LOS MÁS GRANDES PAÍSES
EXPORTADORES DE ÁFRICA (Fuente: investigación de Manoel Xavier Pedroza Filho. French National Institute for Agricultural
Research - INRA / UMR MOISA. * Incluye empresas comerciales y ganaderos)
País OP Número de miembros
Zimbabue Export Flower Growers Association of Zimbabwe (EFGAZ) *306
Etiopia Ethiopian Horticulture Producers & Exporters Association (EHPEA) 80
Kenia Kenya Flower Council (KFC) 71
África del sur South Africa Protea Producers and Exporters (SAPPEX) n.d
El establecimiento de las OP a menudo conduce a una integración en
aval que empuja al sector productivo a asegurar funciones de comercialización
y marketing. Las ganancias de escala resultantes de la OP viabilizan el
establecimiento de una estructura comercial que integra vendedores y expertos
en comercio internacional. Ofreciendo una gama más amplia de productos, los
productores en OP se convierten en socios comerciales más atractivos por los
distribuidores europeos (ver Figura 2). Las organizaciones de productores han
permitido a los productores de seguir la demanda de canales de distribución
europeos, y al mismo tiempo incorpora nuevas actividades en la CGV, cuyo
principales objetivos, la aumentación de la escala de producción, la reducción
de los costos asociados con la certificación y etiquetas, la optimización de los
procesos logísticos o el fortalecimiento de los grupos de presión (lobbying)
respeto a actores políticos e institucionales nacionales e internacionales, por
ejemplo.
B OCA AS
87
GRÁFICO No. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
(Fuente: Manoel Xavier Pedroza Filho. French National Institute for
Agricultural Research - INRA / UMR MOISA, 2009)
Esta estrategia de integración hacia el aval (adelante) ha reducido el
número de pequeños agricultores en Kenia, también ha dado lugar a de joints
ventures reagrupando productores, criadores de plantas, operadores logísticos
y distribuidores europeos. Entre estas joints ventures, podemos citar Tele
Flower Auction y el Grupo Mavuno.
CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS DEL MERCADO FRANCÉS
El estudio del impacto de la reorganización de la gobernanza de CGV de
flores cortadas al aval, muestra que los productores han sido fuertemente
sometidos a nuevas exigencias por parte de compradores en términos de
volumen, innovación, precios competitivos y normas de calidad. La falta de
capacidad de adaptación a la demanda de las GMS, ha provocado que la
producción francesa que ya estaba debilitada por altos costos de producción,
su exclusión de la CGV durante el decenio de 1990 en favor de los productores
extranjeros. Luego las franquicias floristas y los GMS han reforzado su
B OCA AS
88
estrategia de acercamiento de la producción extranjera a partir de la década de
los 2000, principalmente en África. Estos productores, ya presentes en el
mercado francés a través de varios intermediarios (exportadores, cardanes,
mayoristas), deben directamente a abastecer a los minoristas franceses con la
disminución de intermediario a menudo único (Importadores de Holandeses).
A nivel de volumen, precio, calidad del producto y procesos de
producción, las nuevas exigencias interpuestas por los nuevos distribuidores
cada vez más concentrados, han obligado a los productores a adquirir nuevas
competencias tales como la innovación genética, el marketing y la logística, por
ejemplo, de ese defecto algunos han sido excluidos de la CGV. En
consecuencia, la producción ha evolucionado hacia las grandes explotaciones
agrícolas y los pequeños productores que no han sido capaces de organizarse
se han visto obligados a la exclusión. Todos estos resultados se deben
vincularse con la posición defendida por varios expertos de la CGV a destacar
una tendencia creciente del control de los canales globalizados por los
distribuidores de detalle cada vez más concentrados. El precio es el factor
determinante de esta situación son los productores del Sur que deben suportar,
a través de márgenes progresivamente y inversiones en tecnológicas cada vez
más costosas, la carga de un consumo masivo asimétrico orientado a la
consumación de masa.
3.8. CUOTA DE MERCADO
BioCalas tiene como principal objetivo entrar en el mercado de la UE a
través de Francia y que sea reconocida por los consumidores y clientes como
empresa basada en ofrecer nuevos y atractivos productos basados en la
innovación con la ayuda de la biotecnología.
Nuestro objetivo es lograr una cuota de mercado que nos permita en
cinco años ser la empresa líder en el comercio internacional de calas de color.
La permanencia en el mercado europeo durante ese periodo de cinco años,
B OCA AS
89
nos permitirá establecer nuevos planes de expansión dada la creciente
estimada demanda de nuestro producto. En este sentido, BioCalas tiene en
consideración el desarrollo de su propia marca y futuras inversiones en I+D
para la creación de nuevas variedades. La gestión de nuestra propia marca
nos proporcionará mayor reconocimiento y prestigio a nivel mundial.
España es uno de los países objetivo, las importaciones de flor cortada
siguen una evolución creciente y no se cultivan las calas de color. Muchos
clientes (ver documento anexo) han expresado su intención de establecer
relaciones comerciales directas con BioCalas.
En Francia, el valor del mercado total de las flores asciende a € 22.800
millones de euros, que incluye tanto flor cortada como planta verde. Si
consideramos exclusivamente el mercado de la flor cortada, el valor del
mercado se sitúa en € 722.000.000 millones de euros, de los cuales un 5%
corresponde a las calas de color. El crecimiento estimado de este subsector
para los próximos 10 años es del 3,17% y ha sido considerado para el cálculo
de la cuota de mercado que se muestra a continuación.
En general podemos elaborar el siguiente ranking para flor cortada y planta
ornamental:
1. Holanda, de la que se importan todo tipo de flores y planta
ornamental.
2. Kenia, de la que destacan sus importaciones de claveles y rosas.
3. Colombia, que al igual que Kenia también es un destacado
exportador de claveles y rosas.
4. Italia, que destaca como exportador de plantas de interior. También
exporta crisantemos y claveles.
5. Bélgica, exportador principalmente de planta ornamental.
6. España que exporta principalmente claveles y crisantemos. Cabe
destacar la popularidad de las rosas y los crisantemos procedentes
de las Islas Canarias.
B OCA AS
90
TABLA. PREVISIÓN DE VENTAS
(PRIMEROS 5 AÑOS)
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
TABLA. CUOTA DE MERCADO EN FRANCIA
(PRIMEROS 5 AÑOS)
(Elaboración propia a partir de datos de mercado y previsión de ventas)
B OCA AS
91
4.- PLAN DE MARKETING
B OCA AS
92
4. PLAN DE MARKETING
4.1. PRODUCTO
En los últimos años se han observado ciertos cambios de tendencia en
el consumo del producto. Por una parte se ha aumentado la compra de plantas
y flores para el hogar mientras que la adquisición de estos productos para
ocasiones especiales se ha estancado. En general el consumo medio per
cápita se ha incrementado bastante en los últimos años. El consumo de flores y
plantas ha ido incrementándose progresivamente en los últimos años.
Otra de las características del mercado es que está marcado por una
fuerte estacionalidad: las ventas de flores tienden a concentrarse en los meses
de febrero y marzo, como resultado del Día de San Valentín, el Día de la
Madre, Semana Santa y durante el periodo navideño principalmente. Las
plantas exteriores de estación (caducas) se compran una o dos veces al año,
especialmente en primavera. Los bulbos se compran a finales del otoño.
Política del producto y servicio.
Se había indicado que tenemos tres líneas de ofrecimiento del
producto.
- Durabilidad de la flor
Esta característica se la obtendrá por la utilización y empleo de
técnicas de cultivo y cosecha adecuadas con realización de las
diferentes normas técnicas y la utilización del biocontrol que
permitirá enviar una flor sana prolongándose su duración.
- Presentación
B OCA AS
93
El color abundante de la cala en la naturaleza es blanco y con la
utilización de ingeniería genética se pueden obtener calas de
diferentes colores y mediante técnicas de control y su plantación en
invernaderos posibilita colores más intensos.
- Conocimiento del mercado francés
La experiencia empresarial de los socios y el conocimiento y relación
con el mercado de flores francés les permitirán negociar y entregar
sus productos a tiempo.
Las tres estrategias son diferentes pero que unidas van a dar una
excelentes resultados para los clientes y para la empresa.
Caracterización de la oferta nacional (El Salvador) de Flores
La producción nacional de flores se encuentra en manos de un número
mayoritario de pequeños productores, que carecen de la capacitación técnica y
de recursos financieros que les permitan desarrollar una actividad productiva y
rentable.
Y en un pequeño número se encuentran los grandes productores, que
poseen conocimientos y recursos necesarios para el desarrollo de cultivos de
alta calidad, con mayor tecnificación que les permite obtener mayor
productividad.
Los principales problemas que se han observado en la cadena de valor
en la comercialización están en.
Producción y cosecha, con carencia de los conocimientos técnicos e
implementación de tecnologías, especialmente en pequeños productores y falta
B OCA AS
94
de material vegetativo de calidad para la propagación de nuevas especies y
variedades.
Post cosecha, traslado y acopio en las que se produce carencias en la
mantención de la cadena de frío que acorta la vida de la flor luego del corte.
Adicionalmente, el transporte, en muchos casos, es deficiente, las flores se
manejan de manera brusca y descuidada produciéndose considerables
pérdidas de producción, aumentando los costos innecesariamente a medida
que se avanza en la cadena de valor. Tal aumento de los costos es luego
traspasado a los precios que paga el consumidor final.
Existe dos centros importantes en donde se acopian alrededor del 80% de
la producción nacional: Flores de El Salvador, que albergan las
comercializadoras entre 100 y 150 siendo al mismo tiempo productores y
comercializadores.
Comercialización, existe falta de capacitación en el ámbito de la
comercialización de flores factor clave a superar para lograr el desarrollo del
sector. Se percibe un cierto estancamiento en la demanda de los consumidores
nacionales, centrada principalmente en las flores tradicionales (Rosa y Clavel)
lo que dificulta la introducción de nuevas especies al mercado.
Los dos aspectos más importantes que determinan la dinámica del mercado
de las flores, son, primero, la alta estacionalidad de la oferta que se produce
por los procesos de siembra y cosecha que son propios de la producción
agrícola, y que provoca que en los meses de invierno en que la producción es
muy baja que los precios aumenten de forma importante, mientras que durante
los meses de verano cuando se produce la cosecha los precios se depriman
fuertemente. Esta estacionalidad sin embargo, se ha suavizado durante los
últimos años, debido al ingreso de flor importada de alta calidad y del uso más
intensivo de la tecnología de invernadero y cultivos forzados, que permite
cosechar flores en periodos en los cuales el mercado se encuentra
desabastecido.
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95
Y segundo, la existencia de hitos durante el año, en los cuales la demanda
de flores crece fuertemente, los hitos más importantes para la industria florícola
son el Día de la Madre y el Día de Difuntos, periodos en los cuales la demanda
crece de manera importante, y con ello, los precios de las flores alcanzan su
máximo valor.
Las características más importantes de los consumidores de flores son:
El 70% de ellos son mujeres
Los consumidores de flores compran de manera bastante frecuente:
El 70% adquiere flores por lo menos una vez al mes. El 30%
restante compra flores con menos frecuencia porque piensa que son
muy caras o porque se les olvida y no tienen presente a las flores
como una alternativa.
Compran flores principalmente para adornar la casa u oficina (35,5%
de los encuestados) o por la asistencia a un funeral o visita a un
cementerio (27.7% de los encuestados). Por otra parte, al segmentar
a los encuestados por género se observa que los hombres compran
flores para regalar y las mujeres para adornar casa u oficina.
Las flores más demandadas son la Rosa (34% de los encuestados),
el Clavel (26%) y el Lilium (15% de los encuestados). Esto reafirma la
percepción de los comercializadores, los cuales afirman tener
dificultades para introducir nuevas especies y variedades. Y por nivel
económico los claveles son demandados por personas de más bajos
recursos. Gastándose entre 3 y 5 dólares por ocasión de compra.
4.2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los canales de venta minorista más importantes son los puestos de
flores (kioscos de flores) y las florerías: entre ambos superan el 40% de los
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casos. En las ciudades grandes se venden flores en los cementerios (14% de
los casos) o los supermercados (11,2% de los encuestados).
Tradicionalmente las floristerías eran el canal más importante de
distribución, pero en los últimos años se ha producido un cambio importante
como consecuencia de la entrada en el mercado de las grandes cadenas de
supermercados, que han llegado a acaparar el comercio de la flor cortada para
uso doméstico. Aparte de plantas y ramos mono y multivarietales, las grandes
cadenas ofrecen en la actualidad servicios de composición floral, pedidos por
teléfono y por internet. Algunas incluso contratan a floristas conocidos para el
asesoramiento en el diseño de sus ramos de flores. El éxito de las grandes
cadenas se debe, por una parte, a que ofrecen el producto a precios inferiores
a las floristerías tradicionales, estimulando por tanto la compra impulso, y por
otra parte a la constante mejora y diversidad de su oferta.
Este auge de los supermercados está dando como resultado la
progresiva reducción del sector mayorista. Tanto los supermercados como los
mayoristas están creando centros de distribución donde acuden los minoristas
independientes para conseguir productos en mejores condiciones de calidad y
precio.
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4.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
En el estudio de mercado realizado nos permite identificar a nuestros
principales competidores, en cuanto a países que producen y comercializan
calas de color. En este sentido, sin tener en cuenta aquellos países que de
forma pasiva compiten en el mercado con otros productos florales, nuestros
principales competidores son: Holanda, Colombia y Ecuador.
En el mercado local, en El Salvador, se producen y se comercializan
alrededor de 60 especies de flores, siendo las principales rosas, claveles, ave
del paraíso, crisantemo, corazón chino, acacia, azalea, bandera española,
bastón del rey. Estas especies se cultivan bajo dos modalidades de
producción: al aire libre y en invernaderos que además son enviadas al
mercado externo.
La flor cala no se está cultivando BIOCALAS será la única empresa
agroproductora de este especie de flores que introduce cuatro variedades que
tienen modificación genética y biocontrol en el cultivo.
4.4. PRECIO
En cuanto al precio del producto es muy difícil establecer los precios al
consumidor como los márgenes de beneficio de la distribución. Esto se debe a
que es un producto que depende de muchos factores ya que aún siendo el
mismo producto y de la misma procedencia, la calidad no siempre es la misma
por lo que no se aplican siempre los mismos precios.
Los precios en el mercado de la flor cortada y la planta ornamental
varían semana a semana. Es difícil establecer una horquilla dentro de la cual
varíen, ya que dependen de múltiples factores.
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98
Por un lado, son muy dependientes de la calidad del producto, que en
este tipo de bienes no suele ser homogénea. Dentro del mismo tipo de
flor/planta, la calidad puede establecer grandes variaciones en el precio final de
venta. Lo mismo ocurre con las características de las plantas, como pueden ser
por ejemplo, los colores: hay colores que se cotizan más alto que otros (como
es el caso de las rosas rojas, sobre todo en fechas señaladas, como puede ser
San Valentín).
Por último, los precios dependen también, en gran medida, de si el
producto se destina a un supermercado o a un establecimiento especializado.
El gran éxito de los supermercados en la venta de flores y plantas se debe,
sobre todo, a que ofrecen los productos a precios claramente inferiores a las
floristerías especializadas.
La empresa fijará los precios de los productos tomando en cuenta el
costo de cada flor en particular; sin embargo se tomarán en cuenta los precios
de los productos sustitutos como parámetro.
En este análisis se ha tomado como referencia los precios de venta de
las distintas flores en floristerías reconocidas, asumiendo un 30% de
sobreprecio como ganancia del establecimiento.
El precio de las flores se mantendrá aun en la diferente gama de colores,
por lo menos en los enunciados anteriormente, y la forma en que variará
depende del volumen o forma de compra. Si es por unidad, mantendrán un
20% más alto en su precio que si es vendido en docenas o más.
Las ventas serán, al contado si son al detalle en el área del cultivo, y al
contado y/o crédito si son entregados a nuestro cliente directo, siendo los
créditos de 2 meses en tiempo y equivalente únicamente al 60% del total del
pago. No serán aceptados tarjetas de debito ni crédito.
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4.5. LOGÍSTICA
ESTRATEGIA: TRANSPORTE Y ENVIO DE FLORES
Para poder establecer el precio de venta de las flores, es necesario
calcular los costes asignados al transporte correctamente porque hay costos
muy diferentes implicados. Los costes del transporte afectan en gran medida a
la rentabilidad del negocio.
Es importante comparar precios FOB (Free on Board) en el lugar de los
precios de venta. Los precios FOB (Free On Board, en español “Libre a Bordo”)
se diferencian de los precios CIF (Cost, Insurance and Freight) en que estos
últimos incluyen el flete y los seguros. También es importante comparar los
precios de temporada media y no solo los precios en una situación concreta del
mercado.
Para ello hemos tomado un ejemplo típico del envío de rosas a
Holanda desde Nairobi (Kenia) para su comercialización a través de subasta.
Las cajas kenianas para el envío de flores son un referente y las más utilizadas
en el comercio internacional de las flores por su diseño y dimensiones. Estas
cajas han sido optimizadas para poder realizar el transporte del mayor número
de flores, en las mejores condiciones, con el menor coste posible.
Características:
Precio subasta = € 0,23-0,24 Euros/unidad
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TABLA EJEMPLO: IMPACTO DE LOS COSTES ASOCIADOS A LA LOGÍSTICA
(Fuente: Elaboración Propia) (Datos “Guidelines for Exporters of Cut Flowers to the European Market -
2001”)
En el ejemplo mostrado se observa el gran impacto que tienen los costes
de transporte y nos indica el límite máximo de gasto para nuestro proceso
productivo (si realizamos nuestro negocio a través de las subastas
holandesas).
Las ventas y los costes de despacho representan el 35% sobre el precio
FOB y estos costos son más altos que la mayoría de los cálculos de beneficios
posibles en un proyecto específico.
El coste de producción (poscosecha y trasporte hasta punto de salida)
no puede exceder los 12 céntimos de Euro por flor vendida. Un coste superior
a 12 céntimos indicaría un beneficio nulo.
PRODUCTO Rosas
PROCEDENCIA Nairobi (Kenia) DESTINO Amsterdam (Holanda)
Características 1 caja que contiene 260 flores de 60 cm. La caja forma parte de un lote más grande
Precio subasta € 0,23-0,24 Euros/unidad
INGRESOS Céntimos de Euro
(€ cents)
Ingresos por flor 24,0
GASTOS 12,0
Coste de ventas: incluyendo costes de la subasta y
acondicionamiento (15%) 3,6
Certificados, Permisos, Despacho Mercancías –
Holanda (US$ 1,5/cartón) 0,7
Flete aéreo- (US$ 1,80 por Kg. Peso real:10,5 kg)
Tasa: tarifa plana - incluyendo el manejo local 7,7
Precio FOB 12,1
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INGRESOS POR FLOR: 24 céntimos € (-)Gastos producción 12 céntimos € (-)Gastos transporte 12 céntimos €
INGRESOS – GASTOS: 0 €
Para los gastos de transporte desde El Salvador en flete aéreo hay que
asignar un 5% más al precio anteriormente mostrado.
RESULTADOS DEL ANÁLISIS Y ESTRATEGIA DE MARKETING Con los resultados de este análisis, BioCalas decidió tomar una estrategia de
marketing diferente para obtener mayores beneficios para la empresa y evitar
la pérdida de rentabilidad debido a:
- Los bajos precios de venta de las flores a través de las subastas
holandesas y el elevado nivel de competitividad.
- Los elevados costes asociados de transporte, embalaje, seguros,
certificados
- Reducen el margen bruto de venta por unidad de flor vendida a la mitad.
- Pérdida de ventaja competitiva asociada a bajos costes de producción.
4.6. ESTRATEGIA DE VENTAS
El análisis anterior nos lleva a determinar una nueva estrategia de
ventas que nos permita ganar competitividad. Para poder entrar en el mercado
europeo, la vía habitual es a través de Holanda y su sistema de subastas. Sin
embargo, como hemos visto, el negocio se hace inviable por los elevados
costes de logística San Salvador-Holanda.
La estrategia de BioCalas se orienta hacia el comercio directo de flores.
La entrada de BioCalas en el mercado francés se realiza mediante un líder
mayorista, Monceau Fleurs. Se firmará, de común acuerdo, un contrato de
cinco años por el que Monceau Fleurs comprará toda la producción de
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BioCalas. En el contrato, cuyo borrador se adjunta en el documento anexo, se
estipulan todas las responsabilidades y obligaciones contraídas.
DESCRIPCIÓN DE VENTA
a. Política de servicio y atención al cliente.
Fundamentada en tres bases
- Seguridad en la satisfacción del cliente, información, feed
back y control
Nuestro lema ira anexado a la garantía de satisfacción de
nuestro cliente, adquiriendo compromiso y al cual nos
obligamos a cumplirlo, con estándares de calidad, teniendo a
cargo de esta la dirección y el encargado de control de
calidad. Se atenderán las reclamaciones recibidas y se darán
oportunamente las soluciones debidas por parte de la
empresa haciendo evaluación de los responsables. Se
incluye el documento respectivo de garantía de satisfacción.
- Personalización en la relación y excelencia de atención al
cliente.
Se seguirá el siguiente método:
a. Cada cliente tendrá su propio asesor
b. Recepción de quejas y sugerencias
- El personal recibirá información y formación para el trato
con los clientes.
b. Política de promociones y descuentos.
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La estrategia de ingreso al mercado y el acceso a nuevos clientes está
en el slogan EL COLOR DE LA VIDA.
Dando a conocer mediante la presentación de los colores de la flor como
reflejo de la intensidad de la vida, haciendo enamorar por la perfección del
color.
- Exposiciones en ferias.
4.7. PUBLICIDAD Y MARKETING DIRECTO
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO
En el primer año realicemos el mayor esfuerzo publicitario para alcanzar
nuestros clientes alcanzando posicionamiento en el mercado, tratando de que
los clientes finales nos conozcan y hagan la difusión boca, el segundo y tercer
año nuestro campaña disminuirá un mínimo porcentaje. Debemos lograr dos
metas en el primer año.
- Obtener interés de las empresas
- Llegar a empresas que necesitan otras flores
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
Para los clientes en el exterior.
- Publicidad y promoción en medios tradicionales
- Internet, webs
- Relaciones publicas
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Para lograr el reconocimiento de la empresa en la zona de San Salvador
y lograr que se conozcan las flores, se hará un recorrido por diferentes
floristerías del área Metropolitana de San Salvador a fin de familiarizarlos con el
producto y la empresa.
La ruta se establecerá basada en la demanda y ahorro
de combustible y tiempo. En cada establecimiento se
ofrecerán 12 flores, 3 de cada color, se adjuntará un afiche
promocional y se dará la tarjeta de presentación.
En el afiche se encontrarán en detalle los precios,
formas de entrega y promociones, que el primer mes serán
de bonificación o producto extra, los cuales se incrementarán si los volúmenes
pedidos crecen, por ejemplo, al comprar dos docenas se regalan 2 flores, al
comprar cuatro se ofrecen 5. Al mismo tiempo se ofrecerá producto gratis (2
paquetes de 5 flores) por recurrencia de 5 pedidos mayores a 50 unidades,
acumulables en los 3 primeros meses.
Por ser una nueva especie de flor en la industria se
les proporcionara a las floristerías diseños de arreglos que
la incluyan, dándoles ideas de la forma en que deben
utilizarla para realzar sus cualidades y crear más impacto al
consumidor. Estas citas podrán programarse en las fechas
de entrega de los primeros pedidos, se harán sugerencias sobre su manejo y
pruebas de combinaciones.
Después de transcurridos los primeros 3 meses de introducción se
cambiará de promociones y se tratará de cubrir las necesidades de los clientes
conseguidos como prioridad, orientándose las mismas a su satisfacción para
mantener su preferencia.
La comunicación estará enfocada a la introducción de una nueva
variedad en sus arreglos que le darán un toque de distinción y frescura, al
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105
mismo tiempo que las actividades de cultivo y que los servicios de entrega,
promociones y facilidades de pagos son efectivos. La coordinación de las
estrategias estará a cargo del Gerente General.
A nuestras flores se les agregara un adhesivo con el nombre de la
empresa para que se asocie por parte del comprador la empresa que produce
la flor.
4.8. ANÁLISIS DE CLIENTES.
4.8.1. Monceau Fleurs
Monceau Fleurs es nuestro principal cliente.
Monceau Fleurs, es un grupo francés, líder en Europa, en distribución y
venta de flores y plantas de autoservicio. En pocos años el grupo se convirtió
en el líder del mercado francés de la venta de flores y plantas en autoservicio
con precios democráticos. Gracias a su éxito, MONCEAU FLEURS exporta su
concepto a otros países como a Portugal, Japón, Reino Unido, Luxemburgo y
España.
La compañía ha experimentado desde fines del 90 una muy fuerte
aceleración de su actividad, debido principalmente a la puesta en marcha de la
franquicia en Francia y la búsqueda constante del control de su suministro
incluso mediante la eliminación de intermediarios, y la creación de una
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plataforma logística propia en 2004.
En 10 años, el Grupo de Monceau Fleurs se convirtió en el líder de la
venta al por menor de flores, con 144 puntos de venta situados en Francia, más
los situados en el extranjero: Reino Unido, Portugal, Japón, Luxemburgo, y
ahora en España.
Desde su creación el Grupo se ha construido alrededor de una fuerte
cultura de innovación en términos de productos y embalajes con una presencia
internacional en Francia, Portugal, Japón, Reino Unido, Luxemburgo y España.
El grupo está desarrollando su actividad internacional con la apertura de
varias tiendas, fortalecido por un nivel de clientes similar al mercado francés y
unas cifras financieras muy motivadoras.
Actualmente el grupo dispone de 150 tiendas al extranjero, y se estima
que tendrá alrededor de 1000 tiendas al extranjero en los próximos cinco años.
Monceau Fleurs dispone de un modelo fuerte a nivel de rentabilidad 50-70 %
del margen bruto, fuerte reconocimiento de marca, tanto en relación con los
clientes, como con los interlocutores institucionales y financieros.
Monceau Fleurs es una compañía que está en bolsa, con un numero de
accionistas de 2 000 178. La gestión del grupo está asegurada por un grupo de
expertos liderado por el señor Laurent AMAR principal dirigente y animador del
grupo. Monceau Fleurs es una sociedad anónima con capital social de 11 610
356 euros. El grupo está formado por tres marcas, Monceau Fleur, Hippy y
Rapid'fleur.
4.8.2. CLIENTES POTENCIALES
WORLD FLOWERS:
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World Flowers, es uno de los líderes del mercado de Reino Unido en el
suministro directo de las flores cortadas. Esta empresa importa flores de todas
las partes del mundo, y suministro a grandes cadenas, minoristas, floristerías
especializadas y el comercio electrónico de la industria.
La compañía emplea a más de 400 personas en el Reino Unido y ha
establecido estrechas relaciones de negocios de largo con más grande del
mundo técnicamente más avanzados productores de flores y el de más de 50
establecimientos en todo el mundo que cultivan específicamente para Flores
del Mundo.
Actualmente, la compañía tiene una facturación anual de más de 100
millones libras, y comercializa de más de 1,5 millones de flores al año para sus
clientes de todo el mundo.
La ubicación World Flowers en el norte de Warnborough, ofrece
excelentes conexiones por carretera a través de la M3 y se encuentra muy
cerca de los principales aeropuertos del Reino Unido, por lo que es la zona
perfecta para la importación de productos de todo el mundo.
World Flowers consta con una superficie de 70.000 metros cuadrados y
emplea a más de 400 trabajadores. Recientemente y con el crecimiento de su
actividad se ha visto la apertura de nuevas instalaciones, en Barnham, y
Sussex.
Esta empresa se centra en la calidad continua, unos excelentes niveles
de servicio, el desarrollo de categorías nuevas, y en iniciativas de productos
para ofrecer a sus clientes los mejores resultados posibles
ALL SEASONS FLOWERS LTD:
All Seasons Flowers se estableció en 1997 como un importador y
distribuidor de flores frescas por tres socios, con gran experiencia en la
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importación de flores frescas y en el sector empresarial.
La empresa cuenta con clientes, de la gran distribución y detallistas en el
Reino Unido, y con grandes distribuidores en los mercados europeos.
All Seasons Flowers está ubicada a pocos minutos del aeropuerto de
Heathrow en Londres, Inglaterra. Importa flores procedentes de países como:
Colombia, Ecuador, Israel, Turquía y Kenia, y cuenta con una oficina en
Bogota.
ROSSIFLOR:
ROSSIFLOR, mayorista importador distribuidor de flores cortas ubicado
en el Mercado de interés nacional de Nantes. Comercializa las flores francesas
e importadas de todo el planeta.
ROSSIFLOR vende en grande a profesionales: floristas, minoristas y a la
grande distribución. ROSSIFLOR está situada a 10 kilómetros del aeropuerto
de Nantes, lo que les permite tener una actividad diaria en la distribución y una
rotación rápida de sus flores de sus productos. El 40% de las flores
comercializadas por ROSSIFLOR vienen de países como: Ecuador, Costa
Rica, Holanda, España, Italia. ROSSIFLOR tiene tres objetivos para el desarrollo de su actividad:
1- Proponer a los profesionales franceses de la venta de flor cortada, la
gama más larga posible de flor francesa y extranjera, directamente
de su lugar de producción.
2- Invitar a los productores de todos los países, a contactar con ella
para completar la producción francesa.
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3- Exportar la flor de producción francesa de alta gama como: mimosa,
gerbera.
ALLFLOR:
Ubicada en Menen, Bélgica, Allflor es un cash & carry abierto a todos los
floristas de Flandes, Valonia y el norte de Francia. Allflor ofrece una amplia
gama de flores, follaje, y plantas, para los floristas.
Allflor tiene un área total de 20.000 metros cuadrados de ellos 13.000
metros cuadrados cubiertos.
Allflor suministra sus necesidades de las subastas de Aalsmeer,
Naaldwijk y Rijnsburg. Y también de importaciones procedentes de
directamente al sur de Francia, Italia y España, así como de América y Africa.
4.9. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
ROSAS: Son las más comercializadas de las flores de corte; son vendidas al
por mayor y en arreglos florales, en kioscos, en semáforos por vendedores
ambulantes. Se produce gran parte en el país para exportación se destina el
70% y en temporadas ocasionales se importan de Guatemala.
GERBERAS: Flores de diversos colores con gran demanda en el país.
Resultan según nuestro estudio de mercado la segunda variedad más vendida.
Se puede comparar a las calas por los colores y viveza que aporta a un
arreglo. La totalidad de estas proviene de Guatemala y Costa Rica.
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CARTUCHOS BLANCOS: Según las estimaciones en nuestra encuesta a
floristerías, el cartucho blanco es la flor nacional con mayor demanda por las
cualidades que presenta. Se cultiva principalmente las zonas del volcán de
Santa Ana y de San Salvador. Se da de forma silvestre pero según el manejo
se logran buenos volúmenes y un mejor precio que la flor del mismo tipo
importada. Estos productores venden a mercados o tiendas de mayoreo.
FLORES ARTIFICIALES: Pueden ser de diferentes materiales como plástico,
papel, etc. simulando diferentes formas y presentando muchos colores, Son
una competencia para la oferta de la flor natural. Para muchos, la mayor
ventaja que tienen sobre la flor natural es la vida útil, al igual que el precio.
Representa mayor competencia en el interior del país donde la demanda es
mayor.
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5.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO
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5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
5.1. DAFO
DEBILIDADES
DEBILIDADES
DETALLE
Empresa de reciente creación.
Dificultades de tramitación legal, financiera, ingreso al mercado, inexperiencia en el mercado.
Centros tecnológicos y profesionales
Ausencia de Centros tecnológicos y profesionales cualificados en el cultivo.
Inversión Inicial Necesidad de invernaderos automatizados y material vegetal que elevan el coste.
AMENAZAS
AMENAZAS
DETALLE
Irrupción de competidores
Empresas con mayores capitales que pretendan ingresar y disminuir los precios de venta de la flor. Controlar la mano de obra.
Inestabilidad política
Cambio de gobiernos, cambio de legislación de importación y exportación de flores.
Crisis económica actual
Continuación de la crisis con disminución de ventas y ocasionar cambio de tendencias. Aumento de interés de los bancos.
Sobre producción
De productos sustitutivos y no exóticos que disminuyan los precios de venta
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FORTALEZAS
FORTALEZAS DETALLE
experiencia
demostrable
Profesionales con conocimientos científicos y con
experiencia en ejecución de proyectos.
equipo sólido y
competitivo
Trabajo en equipo
Socios Socios de diferentes países con profesiones diferentes que
permiten conocer y garantizar el ingreso a otros mercados.
tecnología de
punta
La utilización de tecnología permitirá incrementar los
resultados de producción
Exclusividad El contrato con la empresa que provee el material vegetal
garantiza que somos los únicos en el país que van a
cultivar estas variedades de flor.
Mano de obra Con estabilidad laboral, buen trato, con dotación de equipo
adecuado de trabajo
Producción
permanente
Con los sistemas de control se garantizara producción
permanente sin limitarse a la época del año.
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OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES DETALLE
Sector con futuro
Dentro del cultivo de flores las flores exóticas Cala
tiene una gran demanda
Bajos costos de
producción
Mano de obra semicalificada barata, clima permite
cosechas todo el año, con invernaderos sin necesidad
de calefacción e iluminación.
Crecimiento elevado. Gran demanda de flores de alta calidad, de nuevas
variedades y colores
Productores Rebaja en el numero de productores de la unión
europea disminución del número de competidores
potenciales
Mercados potenciales Estados unidos y Asia
Nuevas líneas Consultorías, asesoramiento técnico, conferencias
otros países como fuentes de ingreso.
5.2. VENTAJAS COMPETITIVAS Y FUNCIONAMIENTO.
El éxito de nuestro negocio radicara en los bajos costos de producción
ya que se va aprovechar las características geográficas y climáticas del país el
bajo costo por mano de obra y ser la única empresa en el Salvador que se va a
dedicar a este cultivo mediante tecnología de punta con personal profesional
asegurando el éxito de la empresa.
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La plantación estará asentada en un lugar favorable para la floricultura,
es decir, en un valle donde existe suficiente iluminación y temperatura
adecuada que favorecen un alto rendimiento productivo.
La empresa tiene la capacidad de captar mano de obra barata, lo que
obviamente hace que el costo de la flor sea más competitivo en relación con
otros países.
Los ingresos económicos para el estado han permitido a nivel político
crear legislaciones que permitan garantizar el crecimiento. El apoyo a través de
los créditos preferenciales por parte del Gobierno de turno y entidades
financieras, quienes argumentan que esta actividad trae divisas al país.
Otro factor es que las exportaciones agrícolas están exoneradas del
pago de aranceles por exportación.
El monto de inversión es muy bajo comparado con otros países, por
ejemplo, para cultivar y producir una hectárea de flores se necesitan en Israel
600.000 dólares, en Holanda 1.300.000 y en Ecuador 350.000 dólares y en El
Salvador 150.000 dólares.
5.3. PROPUESTA DE VALOR DE LA EMPRESA:
Por el momento en El Salvador no se cultiva flores de la
variedad Zantedeschia aethiopica. La empresa le dará el manejo
necesario para destacar y explotar toda su belleza y color a través
de un buen sistema agrícola, con el que podemos ofrecer calidad
a nuestros clientes y precios más accesibles para ellos. Además
de la flor de corte en sí, se dará transporte y condiciones
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116
adecuadas de traslado, facilidades de pago y atención personalizada a sus
necesidades. La empresa buscara crear lazos estrechos con proveedores y
compradores.
Nos vamos a posicionar con los siguientes principios estratégicos.
- Durabilidad de la flor por 50% más de días
- Calidad y compromiso, garantía de satisfacción
- Presentación
- Especialistas
- Experiencia y éxitos, empresa joven con profesionales con mucha
experiencia
- Tecnología adecuada amigable con el medio ambiente.
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6.PLAN OPERATIVO
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6. PLAN OPERATIVO
Son cinco fases que contemplan nuestro proyecto y dentro de estas fases
las necesidades de recursos humanos de planta y contrataciones externas, las
compras a realizar y el total de costes que se han realizado.
Adquisición de material
vegetativo y
siembra
Construcción invernaderos
Marketing
Control
Biológico
RR HH
Contratos externos
Compras
Cosecha y post cosecha
1 DIRECTOR
+
4 operarios
1 Ingeniero Agronomo 2 jornales
1 Planta
encargado
finca
1 Planta 1 Comercial
y Ventas
1
Tecnico
4 jornales
Adquisicion de terrenos Material de oficina
Materials y equipo de invernaderos
Biocontrol
Equipo de embalaje
Publicidad
1 Planta
1 Planta
1 Planta
FASE I FASE II
FASE III
I
FASE IV
FASE V
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Fase I. Construcción de invernaderos. El director se hará cargo del
supervisión tendrá a su cargo un auxiliar que es la persona de planta y
contratara para tal efecto cuatro operarios.
Fase II. Adquisición del material vegetativo. Encargado a un profesional
conocedor por parte del director.
Fase III. Control Biológico. Fase de gran importancia realizada por un técnico
bajo supervisión del director para prevenir Erwinia caratovora.
Fase IV. Marketing. Ingresa un profesional a planta para llevar a cabo labores
de marketing y un proceso comercial y de ventas.
Fase V. Cosecha y post. Cosecha. El director contrata a cuatro jornales para
cosecha, embalaje y entrega a la exportadora de flores.
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7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
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7. RECURSOS HUMANOS.
Las labores de la empresa serán coordinadas por Director General
tendrá a su cargo al Encargado de Finca y al encargado de marketing que son
personal de Planta.
El encargado técnico reportará periódicamente al director y tendrá a
cargo las labores agrícolas destacan el control de túberos, químicos, y
materiales que se necesitan para la producción. y la contratación y control de
los demás trabajadores.
Habrá un equipo de operarios y jornaleros que serán contratados por
temporadas según los trabajos a realizar.
El director nombrará un Gerente General, que posteriormente ingresará
a una persona a planta en Marketing persona asignada para el área de
mercadeo y tendrá a su cargo la propuesta de las flores en las floristerías, el
despacho de las mismas y los controles de producción y calidad.
Deberá contratarse los servicios de una empresa de seguridad privada
para la vigilancia nocturna del cultivo. Para verificar los registros contables se
contratarán los servicios de un contador externo.
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7.1. ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO:
- Director General: Sexo indiferente, estado civil indiferente, entre 25 y 50
años, nivel universitario en áreas de administración o agricultura, con
conocimientos de Microsoft office. Tareas:
o Negociación con proveedores
o Negociación con compradores
o Despacho de producto y control de calidad
o Control de las cuentas por pagar
o Evaluación de tareas agrícolas
o Contratación de servicios externos
o Cobros y reclamo
- Marketing:
Conocimientos en ingreso al mercado,
Estrategias de ventas
Negocios y legislación
- Encargado de finca: sexo masculino, estado civil indiferente, entre 30 y
50 años, con experiencia de más de 5 años en cultivos y manejo de
personal, conocimiento en elaboración de planillas y control de
producción. Tareas:
o Coordinación de actividades con propietario
o Abastecimiento de insumos para obtención de cosecha
o Coordinación con trabajadores temporales
o Contratación de personal
o Control de volúmenes de producción
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123
o Manejo agrícola (fertilizaciones-control de plagas)
o Capacitaciones a subordinados
o Elaboración de planilla
- Operarios y Jornaleros:
o Habilidad en el manejo de cultivos de flores
o Reconocida responsabilidad y honradez
o Capacidad de trabajar sin supervisión
o Dedicación al trabajo
7.2. CAPACITACIONES NECESARIAS
Las capacitaciones que se darán al encargado de finca durante los 6
primeros meses de ejercicio son: “Buenas Prácticas Agrícolas”, “Manejo de
Agroquímicos”, “Principios de Floricultura”, para estos se buscará apoyo en la
calendarización otorgadas por OG´s u ONG´s de apoyo al agro.
El Director General deberá ser capacitado igualmente en “Principios de
Floricultura”, “Mercadeo” y “Administración de fincas”.
B OCA AS
124
8. PLAN DE CONTINGENCIA
B OCA AS
125
8.PLAN DE CONTINGENCIA
La planificación y el análisis de los puntos que puedan presentar un
peligro en nuestro negocio es necesaria para evitar problemas que se puedan
escapar de nuestras manos. Al reconocer los posibles imprevistos y buscar
soluciones a priori nos permitirán estructurar nuestros procedimientos y darles
una rápida solución en busca de vernos lo menos afectados ante un siniestro o
problema técnico/administrativo.
Los riesgos que existen principalmente en este rubro los hemos
identificado como naturales, humanos, tecnológicos y sociales.
Respecto a los riesgos naturales, podemos mencionar inundaciones,
huracanes, erupciones volcánicas, deslizamientos, etc. Teniendo en cuenta
que El Salvador se encuentra en una zona con características naturales muy
particulares y de relativa vulnerabilidad, será necesario contar con un Seguro
Privado que nos permita salir adelante en caso de encontrarnos perjudicados,
pero además, el tipo de cultivo, al estar escalonado, nos da cierta seguridad al
reconocer que el cultivo es rotativo y la cosecha está dividida en varios
períodos.
Si alguno de estos fenómenos llegara a suceder se cuenta con un
servicio de transporte que permite sacar el producto cortado hacia las
principales vías de acceso con personal especializado, en vista de que es el
transporte lo que más dificultad presenta.
Al tener el producto en invernadero, las condiciones de la flor no tienen
porque verse afectadas, ya que estaremos controlando la humedad, viento,
temperatura, etc. Esto garantiza que el producto esté libre de plagas y que
dependa de las condiciones climáticas externas.
Los riesgos humanos están asociados para este caso al mal uso de
agroquímicos o pesticidas. Aún cuando se le instruya al personal y se le
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126
capacite sobre Buenas Prácticas Agrícolas, se han elaborado boletines de
emergencia que se entregarán a los operarios y se colocarán en los lugares
más visibles para dar instrucciones de primeros auxilios y atender emergencias
o intoxicaciones.
Como todos estos problemas repercuten en el aspecto financiero de la
empresa, se ha analizado el caso del incumplimiento de contrato firmado con la
empresa Monceau, nuestro principal cliente. Para esto, en el apartado de
clientes se propone un nuevo cliente con el que se haría un acuerdo de
negocio si surgieran inconvenientes. Se contaría con la asesoría directa de un
abogado privado que es quien está en todo el proceso de negociación y que
mejor conoce las cláusulas del contrato.
Respecto a los proveedores, se fijarán análisis y se llevará libro de
incidencias y no conformidades para su evaluación. Si alguno dejara de
vendernos su producto siempre se deberá tener bajo estudio un nuevo
proveedor, al que se le solicitará un 25% del total de compras.
En caso de la empresa Pacific Callas, se comprarán tubérculos de
diferentes diámetros, que nos permitan conservar material vegetativo para
producir por lo menos durante 6 meses con nuestras propias yemas. Las
semillas sembradas serán importadas, con su respectiva certificación y se
realizará un sistema de reproducción tecnificada que dé lugar al desarrollo de
más plantas. Este método permitirá además de conservar las características de
las plantas y su rápida multiplicación, disminuir los costos de producción y
poder ofrecer mejores precios en las cosechas posteriores. A todos se les
evaluará por precio, ubicación geográfica y forma de pago.
Teniendo en cuenta que personas de zonas aledañas pueden estar
interesadas en cultivar este tipo de flor al ver su desarrollo, se deberá contar
con un plan o programa que permita ser competitivo en varios aspectos. Para
enfrentarlos, la empresa optimizará los costos de producción y brindará un
servicio integral producción y facturación enfocado en el servicio al cliente. Esto
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127
permitirá la fidelización del comprador. Se hará paralelamente planes de
promoción con el cliente ofreciéndole productos extras por sus compras y
publicidad por afiches en las tiendas comercializadoras.
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128
9. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
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129
9. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
Como se había especificado en las necesidades de pre inversión, la
adquisición de los bulbos iniciales es lo que absorbe la mayor parte de los
costos de inversión. Se importarán 50.000 bulbos y material de siembra
asociado cuyo coste total es de € 100.000 Euros.
Adicionalmente se adquirirá un equipo de riego con su respectiva bomba
para suplir a las plantas en la época de verano. Se ha contemplado la
adquisición de herramientas como palas, azadones, palas dúplex, piochas,
tijeras de podar y otros necesarios para las labores agrícolas. En el
documento anexo se muestran al detalle todas las inversiones iniciales
realizadas, el plan de amortización y los presupuestos generales.
9.1. PREVISIÓN VENTAS POR LINEA DE PRODUCTO
Las ventas proyectadas por unidades vendidas (por línea de negocio) se
muestran en la siguiente tabla. Como se observa, el primer año el número de
calas puestas a la venta es de 66.876. Las ventas proyectadas por unidades
vendidas (por línea de negocio) se muestran en las siguientes tablas.
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130
Tabla 1. BIOCALAS - PREVISIÓN
NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS POR LÍNEA DE NEGOCIO (Fuente: Elaboración propia)
LÍNEA DE NEGOCIO
(DESTINO) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL
1ª Categoría
(UE: Francia)
Precio/unidad:
€0 ,9 Euros
50.000 150.000 300.000 600.000 1.200.000 2.300.000
2ª Categoría
(El Salvador)
Precio/unidad:
€ 0,4 Euros
16.875
50.625 101.250 202.500 405.000 776.250
3ª Categoría
(tubérculos)
Precio/unidad:
€ 0,2 Euros
0 100.000 200.000 200.000 200.000 700.000
NUMERO TOTAL
DE FLORES 66.875 200.625 401.250 802.500 3.500.000 3.076.250
Número total
tubérculos 0 100.000 200.000 200.000 200.000 700.000
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131
TABLA 2. PREVISIÓN VENTAS TOTALES (CIFRAS EN EUROS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA)
PREVISIÓN VENTAS
TOTALES (en Euros)
AÑO 1 (Euros)
AÑO 2 (Euros)
AÑO 3 (Euros)
AÑO 4 (Euros)
AÑO 5 (Euros)
PRIMERA CATEGORÍA
Línea 1: BC Amarilla
45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
Línea 2: BC Naranja
45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
Línea 3: BC Lila 45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
Línea 4: BC Fucsia
45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
SEGUNDA CATEGORIA
Línea 1: BC Amarilla
6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
Línea 2: BC Naranja
6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
Línea 3: BC Lila 6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
Línea 4: BC Fucsia
6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
MATERIAL DE REPRODUCCIÓN
Línea5:Túberculos
0 20.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL VENTAS
207.000 € 641.000 € 1.282.000 € 2.524.000 € 5.08.0
9.2. PLAN DE INVERSIÓN
INFRAESTRUCTURAS Para iniciar la actividad, BioCalas contará con la infraestructura que se
describe a continuación:
Para el primer año los costes de infraestructura alcanzarán un coste
total de € 139.4188 Euros como se observa en la siguiente tabla.
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Tabla 3. INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA DE BIOCALAS (1er. año)
ESTIMACIÓN DE COSTES DE LAS INSTALACIONES (Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
INSTALACIONES TÉCNICAS
SUPERFICIES/LONGITUD (en m2/m)
Coste (por m2 o unidad)
TOTAL (En
Euros)
Terreno para cultivo 2000 20 40.000
Casa prefabricada /cuidador
45 100 4.500
Bodega de insumos y materiales
8 90 720
Producción 100 100 10.000
Almacén/Packaging (Cámaras 4ºC)
215 75 16.088
Oficinas con baño 20 125 2.500
Cerco perimetral 1000 5 5.000
Torre de hormigón 5m altura (agua)
5 90 450
Pozo profundo (desechos) 16 10 160
Invernaderos (x 6) 250 10000 60.000
TOTAL (Euros) - - € 139.418
9.3. PLAN DE AMORTIZACIÓN
BioCalas, SL adquirirá maquinaria, mobiliario, equipos informáticos y de
oficina necesarios para la actividad de la empresa.
El plan de amortización anual de la empresa se describe en la siguiente
tabla para el activo material e inmaterial. En el anexo figura el desglose
completo del plan de amortización.
Tabla 4. PLAN DE INVERSIONES EN INMOVILIZADOS (Datos en Euros. Fuente: Elaboración propia)
AÑO 1 (€)
AÑO 2 (€)
AÑO 3 (€)
AÑO 4 (€)
AÑO 5 (€)
TOTAL PERIODO
(€)
MAQUINARIA Y UTILLAJE 70.851 12.800 51.427 16.434 18.784 170.297
INSTALACIONES TÉCNICAS 139.418 0 39.869 0 0 179.287
MOBILIARIO LABORATORIO, OFICINA Y ALMACÉN
6.000 1.500 5.500 700 700 14.400
EQUIPOS INFORMÁTICOS Y DE COMUNICACIONES
7.500 500 5.500 0 1.000 14.500
APLICACIONES INFORMÁTICAS 10.500 1.500 15.000 2.000 2.000 31.000
GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y OTROS AMORTIZABLES
7.500 0 0 0 0 7.500
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133
TOTAL INVERSIONES EN INMOVILIZADOS
241.769 16.300 117.296 19.134 22.484 416.983
TABLA 5. PLAN DE AMORTIZACIÓN EN INMOVILIZADOS (Datos en Euros. Fuente: Elaboración propia)
CUOTAS DE AMORTIZACIÓN ANUAL Porcentaje (%)
MAQUINARIA Y UTILLAJE 20%
INSTALACIONES TÉCNICAS 20%
MOBILIARIO PRODUCCIÓN, OFICINA Y ALMACÉN 20%
EQUIPOS INFORMÁTICOS Y DE COMUNICACIONES 25%
APLICACIONES INFORMÁTICAS 25%
GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y OTROS AMORTIZABLES 20%
9.4. PLAN DE RECURSOS HUMANOS – GASTOS DE PERSONAL
BioCalas tiene una plantilla total fija de 4 empleados. A continuación se detallan
los gastos de personal.
Tabla 6. DESGLOSE DE LOS GASTOS DE PERSONAL (Datos en Euros. Fuente: Elaboración propia)
AÑO 1 (€)
AÑO 2 (€)
AÑO 3 (€)
AÑO 4 (€)
AÑO 5 (€)
PERSONAL DE PRODUCCION Y CALIDAD - Salarios
y Seguridad Social 12.046 12.287 12.532 12.783 13.039
TOTAL PERSONAL DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD 12.046 12.287 12.532 12.783 13.039
total personal Producción y Calidad (a final de año) 1 1 1 1 1
PERSONAL DE MARKETING Y COMERCIAL -
Salarios y seguridad social 19.739 20.181 20.633 21.096 21.570
TOTAL PERSONAL DE MARKETING Y COMERCIAL 19.739 20.181 20.633 21.096 21.570
total personal Marketing + Comercial 1 1 1 1 1
PERSONAL DE ADMINISTRACION Y DIRECCION -
Salarios y seguridad social 35.529 36.240 36.965 37.704 38.458
TOTAL PERSONAL DE ADMINISTRACION Y DIRECCION 35.529 36.240 36.965 37.704 38.458
total personal Administración y Dirección 2 2 2 2 2
TOTAL GASTOS DE PERSONAL + Seguridad Social Empresa
67.313 68.707 70.130 71.583 73.066
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TOTAL PLANTILLA 4 4 4 4 4
9.5. PRESUPUESTOS DE MARKETING PRESUPUESTOS DE MARKETING (Euros)
Año 1 (€)
Año 2 (€)
Año 3 (€)
Año 4 (€)
Año 5 (€)
Material promocional 3.000 3.000 4.500 4.500 4.500
Publicidad, promoción, mailings 3.000 3.300 3.630 3.993 4.392
Gastos viaje nacional 3.000 3.300 3.630 3.993 4.392
Gastos viaje internacional 5.000 5.500 6.050 6.655 7.321
Asistencia, organización y patrocinio de congresos y seminarios
5.000 5.500 6.050 6.655 7.321
Otros gastos diversos: (suscripciones, comidas, etc.)
5.000
5.500
6.050
6.655
7.321
GASTOS DE MARKETING Y PROMOCIÓN
24.000 € 26.100 € 29.910 € 32.451 € 35.246 €
Porcentaje del gasto total sobre Ventas Totales
12% 4% 2% 1% 1%
Porcentaje del gasto incluyendo gastos de personal s/Ventas
21% 7% 4% 2% 1%
PORCENTAJE SOBRE TOTAL
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Material promocional 13% 11% 15% 14% 13%
Publicidad, promoción, mailings 13% 13% 12% 12% 12%
Gastos viaje nacional 13% 13% 12% 12% 12%
Gastos viaje internacional 21% 21% 20% 21% 21%
Asistencia, organización y patrocinio de congresos y seminarios
21% 21% 20% 21% 21%
Otros gastos diversos: (suscripciones, comidas, etc.) 21% 21% 20% 21% 21%
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135
9.6. PLAN DE FINANCIACIÓN CAPITAL SOCIAL
BioCalas se constituye en el año 2010 con un capital social de € 500,000
Euros, que será aportado en proporciones equitativas por parte de los socios,
como se indica en la siguiente tabla.
Tabla 7. CAPITAL SOCIAL (Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
CAPITAL SOCIAL
€ 500.000 Euros
SOCIOS PORCENTAJE Capital Social
(en euros)
Choukri Abalaaf 25% 125.000,00 €
María Eugenia Escudero 25% 125.000,00 €
Franklin Román 25% 125.000,00 €
Astrid Valencia 25% 125.000,00 €
FINANCIACIÓN CON DEUDA. PRÉSTAMO BANCARIO
BioCalas necesita € 500.000 Euros para el inicio y desarrollo de la
empresa. Para ello, se tramitará el primer año un único préstamo a largo plazo
por un importe de € 400.000 Euros a un interés fijo anual del 9%. El pago se
realizará durante los primeros 5 años de actividad mediante una cuota fija.
Las condiciones de dicho préstamo se indican a continuación:
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136
Entidad bancaria: ProCredit en El Salvador Boulevard Constitución y 1ª Calle Poniente N° 3538 Colonia Escalón, San Salvador, El Salvador, Centro América. tels.: (503) 2267-4545 E-mail: [email protected]
Tabla 8. PRÉSTAMO BANCARIO: CONDICIONES
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
IMPORTE DEL PRÉSTAMO 400.000 €
Tipo de interés/fijo anual: 9% TAE (Cifras en Euros)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Cuota anual a pagar 36.000 136.000 127.000 118.000 109.000
Capital Pendiente 400.000 300.000 200.000 100.000 0
La estrategia financiera de BioCalas se basa en la reinversión de los
beneficios en la propia empresa. Para ello, su política financiera incluye:
Mejorar la rentabilidad por medio de desgravación fiscal, ayudas y
subvenciones. Todas estas aportaciones no han sido consideradas
dentro de los cálculos del balance de la empresa.
Considerar nuevas vía de financiación (instrumentos financieros como
“Futuros y Opciones”), orientados al desarrollo de la Fase II de
expansión del negocio, después de este primer periodo de 5 años.
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137
9.7. BALANCE GENERAL
A continuación se muestra el balance general de la empresa. Los
gastos asociados a la actividad de la empresa serán de 329.433 € que se
cubrirán por medio del préstamo concedido a largo plazo de € 400.000 Euros.
BioCalas SL tiene una política de cobro de 60 días, periodo que
concedemos a nuestros clientes para realizar la liquidación del pago de las
ventas y que representa el 22% del total de ventas netas. La política de pago a
proveedores es de 90 días que supone el 25% del total de las compras.
En la tabla adjunta se muestran los datos citados y el balance general completo
se incluye en el anexo.
Tabla 9. POLÍTICA DE COBROS Y PAGOS
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
AÑO
1 AÑO
2 AÑO
3 AÑO
4 AÑO
5
Clientes (saldo final) sobre VENTAS sin IVA
22% 22 % 22,0% 22,0% 22,0%
Clientes, saldo inicial 0 69.345 144.225 282.040 555.280
Clientes, saldo final 69.345 74.880 207.160 348.120 753.640
ROTACIÓN DE CLIENTES (DIAS) sobre ventas sin IVA 60 60 60 60 60 Proveedores sobre COMPRAS, GASTOS NO FINANCIEROS, NO DE PERSONAL E INVERSIONES
25% 25% 25% 25% 25%
Gastos (no financieros, ni de personal e inversiones)
416.303 243.513 444.990 525.711 880.869
Acreedores, saldo inicial 0 103.780 23.753 59.162 61.786
Acreedores, saldo final 103.780 23.753 59.162 61.786 83.261
ROTACIÓN DE ACREEDORES (DIAS) sobre compras sin IVA 90 90 90 90 90
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138
TABLA 10. BALANCE GENERAL: ACTIV0
(CIFRAS EN EUROS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA)
ACTIVO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INMOVILIZADO INMATERIAL 13.875 3.000 23.250 35.250 76.875 Gastos de constitución amortizado
6.000 4.500 3.000 1.500 0
Aplicaciones informáticas 10.500 12.000 27.000 29.000 31.000 (-) Amortización acumulada Inmaterial
-2.625 -3.000 -6.750 -7.250 -5.125
INMOVILIZADO MATERIAL 178.640 186.232 250.289 251.484 249.944
Instalaciones Técnicas 139.418 136.629 173.766 170.291 166.885
Maquinaria y Utillaje 70.851 76.566 120.337 124.737 131.048
Mobiliario 6.000 6.900 11.710 11.239 10.815
Equipos Informáticos 7.500 14.250 13.325 17.493 15.743
(-) Amortización acumulada Material
-45.129 -48.114 -68.848 -72.275 -74.547
INMOVILIZACIONES FINANCIERAS 8.500 8.500 8.500 8.500 8.500
Fianzas a largo plazo 8.500 5.000 5.000 5.000 5.000
INMOVILIZADO NETO 201.015 208.232 282.039 283.234 284.319
CIRCULANTE 500.797 869.207 1.511.766 3.013.266 5.837.054
Existencias 20.700 43.400 84.800 167.600 333.200
Clientes menos provisiones por insolvencias 137.655 566.120 1.074.840 2.175.880 4.254.360 Adm. Públicas/Hacienda Deudora 18.602 109.582 207.148 527.427 1.103.541 Fianzas y otro realizable a corto plazo 323.840 150.105 144.978 142.359 145.954
TOTAL CIRCULANTE + INMOVILIZADO NETO 701.812 1.077.438 1.793.805 3.296.500 6.121.373
TESORERIA 73.055 90.603 82.926 77.959 68.348
TOTAL ACTIVO 1.085.108 1.336.702 2.140.026 3.536.598 6.351.369
B OCA AS
139
Tabla 11. BALANCE GENERAL: PASIVO
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
PASIVO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
CAPITAL SOCIAL 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Reservas 260.678 693.333 1.454.010 2.756.737
Beneficio del Ejercicio Acumulado 0 (52.465) 40.217 279.921 631.383
Beneficios (pérdidas) Acumulados (52.465) 40.217 279.921 631.383 1.429.559
FONDOS PROPIOS 447.535 748.430 1.511.720 2.865.313 5.317.679
Préstamo a largo plazo 400.000 300.000 200.000 100.000 0
EXIGIBLE A LARGO PLAZO 400.000 300.000 200.000 100.000 0 Proveedores y Acreedores comerciales 103.780 23.753 59.162 61.786 83.261 Hacienda Pública Acreedora 2.289 2.336 2.384 2.434 2.484 Seguridad Social Acreedora 16.313 16.687 17.070 17.461 17.862 Hacienda Pública Imp. Sociedades 0 16.909 99.922 221.765 492.494 Provisiones y otro pasivo a corto plazo 79.191 97.842 129.384 161.143 352.551
Préstamo a corto plazo 36.000 136.000 127.000 118.000 109.000
EXIGIBLE A CORTO PLAZO 237.573 288.272 428.307 571.285 1.033.691
TOTAL
PASIVO 1.085.108 1.336.702 2.140.026 3.536.598 6.351.369
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140
TABLA 12. CÁLCULO DE VAN Y TIR (Cifras en Euros. Fuente: Elaboración Propia)
AÑO
1 AÑO
2 AÑO
3 AÑO
4 AÑO
5
CASH FLOW NETO Beneficio antes de impuestos menos amortizaciones (En Euros) 195.726 -279 294.897 758.843 1.823.001
VAN € 1.270.324
TIR 40,21%
B OCA AS
141
9.8. CUENTA DE RESULTADOS Tabla 13. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VENTAS 207.000 641.000 1.282.000 2.524.000 5.008.000
(+) Variación materias primas y otros aprovisionamientos
65.000 6.500 3.250 32.500 3.250
(-) Variación existencias productos acabados y semi-terminados
20.700 43.400 84.800 167.600 333.200
COSTE DE VENTAS – Consumos de explotación
144.300 335.500 671.000 1.338.800 2.674.400
MARGEN BRUTO 62.700 305.500 611.000 1.185.200 2.333.600
(+) INMOVILIZACIONES - INMOVILIZADO INMATERIAL
201.015 219.455 305.767 324.974 344.812
(-) GASTOS DE ESTRUCTURA 305.163 215.602 265.003 378.732 469.309
GASTOS DE PERSONAL 67.313 68.707 70.130 71.583 73.066
Gastos de formación de personal 5.000 5.100 5.202 5.306 5.412
Compras Materias Primas, Mercaderías 100.000 10.000 5.000 50.000 5.000
Arrendamientos: alquiler de naves y rentings
500 510 520 531 541
Reparación y conservaciones 500 1.100 1.320 1.518 1.746
Servicios Profesionales Independientes: Asesoría Fiscal, Contable y Jurídica, Gestión de Recursos Humanos (Jornaleros, Limpieza, Ingeniero Agrónomo Asesor)
20.000 20.400 20.808 21.224 21.649
Transporte de ventas y compras 10.350 32.050 64.100 126.200 250.400
Primas de seguros 5.000 2.000 2.500 2.500 2.500
Servicios, comisiones y gastos bancarios 1.035 3.205 6.410 12.620 25.040
Gastos de Marketing y promoción 24.000 26.100 29.910 32.451 35.246
Comunicaciones (teléfonos, correos, internet)
7.500 7.875 8.269 8.682 9.116
Otros suministros (luz, agua, hielo seco) 10.500 10.710 10.924 11.143 11.366
Royalties, licencias de productos. Gastos de Calidad – Acreditación UNE-EN-ISO9001-2008
30.500 8.950 18.500 17.310 17.626
Otros Gastos de Viaje y representación 5.000 3.000 5.000 3.000 3.000
Gastos de constitución, Tributos y Otros gastos corrientes
34.000 19.100 22.820 27.284 32.641 BENEFICIO ANTES DE AMORTIZACIONES, IMPUESTOS E INTERESES - EBIDTA
-41.448 298.129 628.036 1.089.703 2.148.610
Amortización del ejercicio + Depreciación
47.754 53.902 78.331 83.000 83.078
RESULTADOS ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES – BAIT
-89.202 244.227 549.706 1.006.702 2.065.533
(-) Gastos financieros: préstamos, créditos y avales e intereses
-58.770 -190.605 -176.478 -164.859 -159.454
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS – BAT
-147.972 53.623 373.228 841.843 1.906.079
(-) Impuesto de Sociedades 0 0 13.406 93.307 210.461
BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS – BDI
-147.972 40.217 279.921 631.383 1.429.559
CASH FLOW NETO -195.726 -279 294.897 758.843 1.823.001
B OCA AS
142
La cuenta de resultados de la empresa indica que no se obtienen
beneficios el primer año de actividad, debido a las inversiones iniciales para el
inicio y desarrollo de BioCalas. A partir del segundo año, la empresa comienza
a obtener beneficios gracias a una eficaz gestión en los procesos de
producción.
A continuación se muestran los ratios de rentabilidad obtenidos a partir
de la cuenta de resultados de la empresa.
9.9. CALCULO DE LOS RATIOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
El estudio económico-financiero de los resultados obtenidos, se hace mediante
los siguientes ratios que nos permitirán:
a) conocer las necesidades previstas de tesorería
b) detectar características de estacionalidad
c) determinar los recursos económicos que la empresa puede
generar con las operaciones
d) valorar la situación patrimonial a lo largo de la evolución del
plan
e) determinar la liquidez, endeudamiento, eficiencia operativa y
rentabilidad
f) considerar la capacidad de crecimiento sostenible de la
empresa.
g) asegurar el equilibrio patrimonial y la estructura financiera de la
empresa
Tabla 14. RATIOS DE LIQUIDEZ (En porcentaje % - Fuente: Elaboración propia)
RATIOS DE LIQUIDEZ (Porcentaje %)
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Media Periodo
Ratio de Liquidez: Activo circulante/ Pasivo a corto
2,06 1,34 4,37 5,27 5,65 3,74
Ratio de Tesorería: Activos monetarios/ Pasivo a corto
2,39 1,42 4,37 5,12 5,39 1,33
Días de Caja 86,80 63,53 32,77 15,72 7,14 41,19
Fondo de Maniobra sobre ventas (MOF)
2,67 0,72 2,36 2,06 2,06 1,98
B OCA AS
143
Tabla 15. RATIOS DE RENTABILIDAD (En porcentaje %/Cuota - Fuente: Elaboración propia)
RATIOS DE RENTABILIDAD (porcentaje %)
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Media Periodo
Margen Bruto sobre Ventas 30,29 47,66 47,66 46,96 46,60 43,83
Beneficio sobre Ventas -71,48 6,27 21,83 25,02 28,55 2,04
Rentabilidad sobre fondos propios
-42,03 10,25 14,95 22,04 26,88 14,82
Rentabilidad sobre activo neto -73,61 19,31 99,25 222,92 502,80 168,86
Ratio de autonomía financiera 46,81 56,66 90,35 96,63 100,00 46,81
Ratio de solvencia total o garantía
3,2 1,2 2,4 2,4 2,4 2,3
Ratio de Cobertura 0,32 0,20 0,40 0,37 0,24 0,31
Tabla 16. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO (En porcentaje %/Cuota - Fuente: Elaboración propia)
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO (Porcentaje %)
AÑO 1
AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Media Periodo
Coeficiente de Solvencia 158,62 241,99 33,55 23,43 19,44 95,41
Recursos a Largo de Terceros
53,19 43,34 9,65 3,37 0,00 21,91
Cobertura Cargas Financieras BAIT/Intereses
-1,52 1,28 3,11 6,11 12,95 4,39
Fondo de Maniobra (Working Capital) 111,06 119,65 90,81 94,57 95,43 102,30
Necesidad operativa de fondos (NOF) 35.973 566.744 1.081.024 2.261.799 4.483.953 1.685.899
Tabla 17. RATIOS DE EFICIENCIA OPERATIVA (En porcentaje %/Cuota - Fuente: Elaboración propia)
RATIOS DE EFICIENCIA
OPERATIVA
AÑO
1
AÑO
2
AÑO
3
AÑO
4
AÑO
5
Media
Periodo
Rotación del Activo 0,22 1 1 1 1 95,41
Intensidad del Capital 1,05 3,23 3,33 4,56 4,80 21,91
B OCA AS
144
RESULTADO DEL ANÁLISIS DE LOS RATIOS
En cuanto a la liquidez, el valor medio obtenido 3,74 indica que BioCalas
tiene capacidad para hacer frente a las deudas a corto plazo.
El Ratio de Tesorería (solvencia inmediata ó “acid test”) compara la liquidez
de la empresa con sus obligaciones de pago a corto plazo. La evolución en
el periodo considerado es descendente y el valor 1,3 obtenido próximo a 1
que es el valor recomendable para empresas comerciales y de servicios.
En cuanto al Fondo de Maniobra sobre ventas obtenemos un valor medio
de 1,98 % que es un valor normal en el 50% de las empresas que operan
entre un 0-21%.
En el análisis sobre el endeudamiento, el Coeficiente de Solvencia medio
no excede de 100, por lo que es correcta la proporción existente entre los
capitales ajenos y los propios.
El Fondo de Maniobra es positivo lo que indica una garantía para la
estabilidad financiera de la empresa y su valor depende del tipo de
empresa.
En cuanto a la Necesidad Operativa de Fondos (NOF) obtenemos un valor
positivo que refleja que el crecimiento sostenido de las ventas requiere
fondos de tipo permanente. El fondo de maniobra financia la totalidad de la
NOF, incluso en el punto más alto de actividad, lo que implica que al
descender la actividad, la reducción de la NOF se transforma en un amento
de los activos líquidos
B OCA AS
145
Tabla 18. BIOCALAS - PREVISIÓN
NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS POR LÍNEA DE NEGOCIO
(Fuente: Elaboración propia)
LÍNEA DE NEGOCIO
(DESTINO) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL
1ª Categoría (UE: Francia)
Precio/unidad: € 0,9 Euros 50.000 150.000 300.000 600.000 1.200.000 2.300.000
2ª Categoría (El Salvador)
Precio/unidad: € 0,4 Euros 16.875 50.625 101.250 202.500 405.000 776.250
3ª Categoría (tubérculos)
Precio/unidad: € 0,2 Euros 0 100.000 200.000 200.000 200.000 700.000
NUMERO TOTAL DE
FLORES 66.875 200.625 401.250 802.500 3.500.000 3.076.250
Número total
tubérculos 0 100.000 200.000 200.000 200.000 700.000
B OCA AS
146
10. CONCLUSIONES
B OCA AS
147
10. CONCLUSIONES.
BIOCALAS SL producirá y vendará Flores Cala de cuatro variedades
Florex glold, mango, lilac, red majestic de colores amarillo, naranja, lila
aterciopelado y rojo al mercado de Francia a través de la empresa Monceau.
BIOCALAS SL. Tiene proyección para aumentar las ventas en un 3.17%
anual durante los primeros 5 años, posicionándose en el mercado Europeo.
Los mejores rendimientos se obtendrán cuando la plantación esté
establecida aumentando el promedio de producción de 1.5 flores por túbero a 3
flores por túbero aumentando el cien por ciento de la producción alcanzándose
esto al primer año del establecimiento del cultivo.
El costo de producción de la flor es de 0.45 euros, el precio de venta a
nuestro distribuidor es de 0.90 euros y el precio de venta al público es de 0.40
euros.
La cepa Bc10 para el biocontrol en la planta de Zantedeschia aethiopica
no causa problemas a las personas que realizan la aplicación al cultivo, es una
bacteria propia del suelo y contrarresta la Erwinia caratovora por medio de
liberación del antibiótico surfactina en la fase de crecimiento exponencial.
Las barreras de entrada son mínimas considerando que se tienen aranceles
favorables y que hay países de la zona que ya exportan hacia Europa flores
cortadas. El hecho de ser biológicamente controlados no afecta porque no
tienen modificaciones genéticas que estén reguladas por la legislación
europea.
B OCA AS
148
11. ANEXOS
B OCA AS
149
11. ANEXOS
ANEXO 1
CONTRATO DE COMPRAVENTA
COMPARECIENDO
Don..............................., gerente de la empresa MONCEAU FLUERS
constituida en escritura
pública otorgada ante Don………….., Notario de…………., e inscrita en el
Registro Mercantil
con fecha de .......... de ………... de ……..., libro …….., tomo …….., folio
............, con CIF núm.
.........................., y con domicilio social en.................., calle………………....,
con poderes de
representación conforme a escritura pública autorizada por
Don……………….….., Notario de
……………………….... con fecha de……….. de……... de ………………………..,
de una parte;
Don ............, mayor de edad, con DNI núm. ………………………....en nombre y
representación
de la sociedad BIOCALAS SL. con domicilio social en EL SALVADOR,en la
ciudad…………
..., calle…………….., constituida mediante escritura pública autorizada por el
notario de San
Salvador D……………el……de………de……….200………….bajo el
numero……..de su
protocolo………e inscrita en el Registro Mercantil, de otra parte;
ACUERDAN
Celebrar el presente CONTRATO DE COMPRAVENTA MERCANTIL, de
acuerdo con las
siguientes,
ESTIPULACIONES
B OCA AS
150
I. Don.….., vendedor, es propietario de las mercancías que a continuación se
especifican....
II. Dichas mercancías son valoradas en …... euros, según Don ..., en calidad
de Perito de ...,
precio que ambas partes aceptan.
III. En este acto el vendedor entrega las mercancías vendidas a la parte
compradora.
IV. En el presente acto el comprador efectúa el pago del precio en metálico,
sirviendo este
documento como carta de pago.
V. El vendedor es responsable del saneamiento por vicios ocultos y evicción.
VI. Todos los gastos derivados del presente contrato serán de cuenta del
comprador.
VII. Para resolver cualquier cuestión derivada del presente contrato las partes
se someten
expresamente a los Tribunales de ..., con renuncia del fuero propio.
Manifestando conformidad, firman el presente contrato de compraventa
mercantil Don ..., como
gerente de la empresa ..., y Don ..., en ... a ... de ... de ....
NOTA:
Los contratos mercantiles pueden ser intervenidos por Agente Mediador
Colegiado conforme al
art.93 del Código de Comercio, el cual establece que � Los Agentes
Colegiados tendrán el
carácter de Notarios en cuanto se refiera a la contratación de efectos públicos,
valores
industriales y mercantiles, mercaderías y demás actos de comercio
comprendidos en su oficio,
en la plaza respectiva.
Llevarán un libro-registro con arreglo a lo que determina el artículo 27,
asentando en él por su
B OCA AS
151
orden, separada y diariamente, todas las operaciones en que hubiesen
intervenido, pudiendo,
además, llevar otros libros con las mismas solemnidades.
Los libros y pólizas de los Agentes colegiados harán fe en juicio�.
Además hay que atender al art.517.2.5º de la LEC que establece como título
ejecutivo �Las
pólizas de contratos mercantiles firmadas por las partes y por corredor de
comercio colegiado
que las intervenga, con tal que se acompañe certificación en la que se
acompañe certificación
en la que dicho corredor acredite la conformidad de la póliza con los asientos
de su libro
registro y la fecha de éstos.
Si interviniese Agente Mediador en el presente contrato, se ha de incluir la
cláusula siguiente:
Este contrato ha sido formalizado con la intervención de Don ..., Agente
Mediador Oficial,
a todos los efectos legales oportunos, incluyendo los señalados en la LEC en
su artículo
517.2.5º, así como en los arts.58 y 93 del Código de Comercio, y demás
legislación aplicable.
Y en prueba de su conformidad las partes otorgan y firman el presente contrato
por triplicado y
a un solo efecto, de lo que yo el Agente doy fe, hechas las advertencias
legales, así como de la
capacidad legal para contratar e identidad de los contratantes y de la
legitimidad de sus firmas
y de todo lo dispuesto en el presente contrato, que firmo y sello en ... a ... de
....
ANEXO II
B OCA AS
152
CONTRATO DE PUBLICIDAD
REUNIDOS
De una parte Don ..., representante de la empresa ESMARTKETING,
constituida en escritura
pública otorgada ante Don ..., Notario de ..., e inscrita en el Registro Mercantil
con fecha de ...
de ... de ..., libro ..., tomo ..., folio ..., con CIF núm. ..., y con domicilio social en
..., calle ..., con
poderes de representación conforme a escritura pública autorizada por Don ...,
Notario de ...
con fecha de ... de ... de ...;
De otra parte Don ..., representante de la empresa BIOCALAS, constituida en
escritura pública
otorgada ante Don ..., Notario de ..., e inscrita en el Registro Mercantil con
fecha de ... de ... de
..., libro ..., tomo ..., folio ..., con CIF núm. ..., y con domicilio social en ..., calle
..., con poderes
de representación conforme a escritura pública autorizada por Don ..., Notario
de ... con fecha
de ... de ... de ....
Ambas partes acuerdan celebrar el presente CONTRATO DE PATROCIONIO
PUBLICITARIO,
de acuerdo con las siguientes,
ESTIPULACIONES
I. La empresa ... se obliga a favor de la empresa ... colaborar en la publicidad
de la empresa
………..., conforme a las siguientes instrucciones
…………………………………..
II. La empresa ... se obliga a abonar a la empresa ..., para el desarrollo de la
actividad de ...
B OCA AS
153
por ésta, como contraprestación a la prestación referida, la suma de ... euros,
en la fecha de
terminación de la prestación.
III. La duración de la campaña publicitaria será de ... meses, quedando
automáticamente
renovado por periodos iguales, salvo que medie preaviso de ... días de
antelación por
cualquiera de las partes solicitando su extinción.
IV. En todo lo no previsto en el presente contrato habrá que estar a lo
dispuesto en el Código
de Comercio, en las Leyes especiales y en las reglas generales del Derecho
común.
V. Para resolver cualquier cuestión derivada del presente contrato las partes
se someten
expresamente a los Tribunales de ..., con renuncia del fuero propio.
Dando fe, firman el presente contrato Don ………... y Don …….., en ….... a
……... de ………..
NOTA:
Los contratos mercantiles pueden ser intervenidos por Agente Mediador
Colegiado conforme al
art.93 del Código de Comercio, el cual establece que � Los Agentes
Colegiados tendrán el
carácter de Notarios en cuanto se refiera a la contratación de efectos públicos,
valores
industriales y mercantiles, mercaderías y demás actos de comercio
comprendidos en su oficio
en la plaza respectiva.
Llevarán un libro-registro con arreglo a lo que determina el artículo 27,
asentando en él por su
orden, separada y diariamente, todas las operaciones en que hubiesen
intervenido, pudiendo,
B OCA AS
154
además, llevar otros libros con las mismas solemnidades.
Los libros y pólizas de los Agentes colegiados harán fe en juicio�.
Además hay que atender al art.517.2.5º de la LEC que establece como título
ejecutivo �las
pólizas de contratos mercantiles, firmadas por las partes y por Corredor de
Comercio colegiado
que las intervenga, con tal que se acompañe certificación en la que dicho
corredor acredite la
conformidad de la Póliza con los asientos de su Libro-Registro y la fecha de
éstos�.
Si interviniese Agente Mediador en el presente contrato, se ha de incluir la
cláusula siguiente:
Este contrato ha sido formalizado con la intervención de Don ..., Agente
Mediador Oficial, a
todos los efectos legales oportunos, incluyendo los señalados en la LEC en su
artículo
517.2.5º, así como en los arts.58 y 93 del Código de Comercio, y demás
legislación aplicable.
Y en prueba de su conformidad las partes otorgan y firman el presente contrato
por triplicado y
a un solo efecto, de lo que yo el Agente doy fe, hechas las advertencias
legales, así como de la
capacidad legal para contratar e identidad de los contratantes y de la
legitimidad de sus firmas
y de todo lo dispuesto en el presente contrato, que firmo y sello en ….... a …....
de ............
B OCA AS
155
ANEXO 3
PREVISIÓN DE VENTAS
Tabla 19. PREVISIÓN VENTAS TOTALES
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
PREVISIÓN VENTAS
TOTALES
(en Euros)
AÑO 1
(Euros)
AÑO 2
(Euros)
AÑO 3
(Euros)
AÑO 4
(Euros)
AÑO 5
(Euros)
PRIMERA CATEGORÍA
Línea 1: BC Amarilla 45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
Línea 2: BC Naranja 45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
Línea 3: BC Lila 45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
Línea 4: BC Fucsia 45.000 135.000 270.000 540.000 1.080.000
SEGUNDA CATEGORIA
Línea 1: BC Amarilla 6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
Línea 2: BC Naranja 6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
Línea 3: BC Lila 6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
Línea 4: BC Fucsia 6.750 20.250 40.500 81.000 162.000
MATERIAL DE REPRODUCCIÓN
Línea5:Túberculos/Tú
beros
0 20.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL VENTAS 207.000 641.000 1.282.000 2.524.000 5.008.000
B OCA AS
156
Tabla 20. PREVISIÓN VENTAS Y COSTE DE VENTAS
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
COSTE DE
PRODUCCION
(COSTE DE
VENTAS)
AÑO
1
(€)
%
sobre
coste
total
AÑO 2
(€)
%
sobre
coste
total
AÑO 3
(€)
%
sobre
coste
total
AÑO 4
(€)
%
sobre
coste
total
AÑO 5
(€)
%
sobre
coste
total
PRIMERA CATEGORÍA Línea 1 - BC Amarilla 10.145 22,5% 30.435 23% 60.870 23% 121.740 23% 243.480 23%
Línea 2 - BC Naranja 10.145 22,5% 30.435 23% 60.870 23% 121.740 23% 243.480 23%
Línea 3 - BC Lila 10.145 22,5% 30.435 23% 60.870 23% 121.740 23% 243.480 23%
Línea 4 - BC Fucsia 10.145 22,5% 30.435 23% 60.870 23% 121.740 23% 243.480 23%
SEGUNDA CATEGORIA
Línea 1 - BC Amarilla 1.000 14,8% 3.000 15% 6.000 15% 12.000 15% 24.000 15%
Línea 2 - BC Naranja 1.000 14,8% 3.000 15% 6.000 15% 12.000 15% 24.000 15%
Línea 3 - BC Lila 1.000 14,8% 3.000 15% 6.000 15% 12.000 15% 24.000 15%
Línea 4 - BC Fucsia 1.000 14,8% 3.000 15% 6.000 15% 12.000 15% 24.000 15%
MATERIAL DE REPRODUCCIÓN
Línea 5 – Túberos 0 4,0% 800 4% 1.600 4% 1.600 4% 1.600 4%
TOTAL COSTE DE
VENTAS (€) 44.580 21,5% 134.540 21% 269.080 21% 536.560 21% 1.071.520 21,4%
B OCA AS
157
ANEXO 4
CLIENTES POTENCIALES
Tabla 21. CLIENTES POTENCIALES VENTA POR INTERNET
(Fuente: Elaboración propia)
EMPRESA
CARACTERÍSTICA
S
WORLD FLOWERS DELIVERY.com
http://www.worldflowersdelivery.com/spanish/about_es.ht
m
Es uno de los sitios
Web líderes en el
envío internacional
de flores.
Fundada en el año
2000, operan en
diferentes países
del mundo.
Tienen una red de
floristerías, con más
de 60.000 miembros
distribuidos por todo
el mundo.
No tienen calas de
colores en su web
REGALAR FLORES.net
Envío internacional
B OCA AS
158
http://www.regalarflores.net/envios-internacionales-
enviar-flores-francia-c-18_52.html
de flores (Francia)
No tienen calas de
colores
Tienen calas
blancas a € 27
euros/unidad
FLOWERSFLY.com
http://www.flowersfly.com/Francia-Flores-Todo-
Momento-4.html
Envío internacional
de flores
No tienen calas de
colores
ANEXO 4: CLIENTES POTENCIALES (cont.)
Tabla 22. GRANDES CLIENTES POTENCIALES (Fuente: Elaboración propia)
EMPRESA
CARACTERÍSTICAS
INTERFLORA
http://www.interflora.es
/
- Fundada en 1946, comprende más de 50.000 floristas en
150 países de los cinco continentes.
-La verdadera definición de INTERFLORA es el de una macro-
federación formada por tres importantes grupos empresariales
con diferentes formas jurídicas: F.T.D., FLEUROP y BRITSH
UNIT.(Fuente: web Interflora)
-No tienen calas de colores variados
Única especie: Cala de color (Anthurium)
Precio flor individual: € 25.70 Euros
Fuente:http://www.interflora.es/entradaGranCuentaExterna.do
?catalogo=grc30173&gclid=CPH929vEz6QCFdv92AodPUfssw
FLORAQUEEN
http://flores.floraqueen
.com/
Tienen sede en 6 países
Capaces entregar flores en el mismo día en más de 100
países
Imagen“ Amor apasionado”
Ramo de 6 calas + 6 rosas, decorado con un lazo y unas
grandes hojas verdes.
Precio: 59 €, 81€ ,93€
(pequeño/mediano/grande)
B OCA AS
159
Fuente: FloraQueen
Imagen “El amor está en el aire”
Ramo de calas (6 calas rosas+
6 calas naranjas + 6 rosas)
Precio: 74 €, 89 €, 104 €
(pequeño/mediano/grande)
Fuente: FloraQueen ( http://flores.floraqueen.com/resultados-
busqueda?q=calas)
FLOR 10
http://www.flor10.com/
Dan servicio en 145 países
Su red internacional la conforman más de 30.000 floristerías
por todo el mundo. Cuentan con:
floristas locales en Francia en 463 grandes ciudades
(http://lores.floraqueen.com/floristerias_en_francia)
floristas locales en España. en 382 grandes ciudades
(http://flores.floraqueen.com/floristerias_en_espana)
floristas locales en El Salvador en 32 grandes ciudades
(http://flores.floraqueen.com/floristerias_en_el_salvador)
B OCA AS
160
ANEXO 4: CLIENTES POTENCIALES (cont.)
Tabla 23. CLIENTES POTENCIALES EN ESPAÑA (Fuente: Elaboración
propia) EMPRESA
CARACTERÍSTICAS
BOURGUIGNON FLORISTAS
http://www.bourguignonfloristas.com/
Floristas desde 1930
2 centros en Madrid (España):
c/Almagro 3 y c/ Ramón y Cajal 1
Las calas se deben encargar y llegan los
jueves junto con el pedido semanal
procedente de Holanda.
La cala de color tiene un precio PVP de:
€ 5 Euros.
Fuente: Información proporcionada de
forma directa en la tienda (07 Oct. 2010)
BÚCARO
http://www.floresbucaro.es/cgi-
bin/index.pl
Fundado en 1972 especialistas en
decoración de interior y exterior
Tienen 2 tiendas en 2 ciudades en
España:
Madrid: c/ Del Padre Damián, 33
Sevilla: c/ Alfonso XII, 48
Son líderes en el sector en servicio e
innovación.
Buscan nuevas ideas en centros florales
y decoración.
TELEFLORA.es
http://www.teleflora.es
Organización de transmisiones florales
española.
Tiene más de 40 años de experiencia en
el sector floral.
Disponen de una red propia y exclusiva
formada por 2.200 floristerías asociadas,
que dan servicio a 19.000 núcleos
urbanos distribuidos por el territorio
español.
A nivel internacional, TELEFLORA es
socio fundador y miembro exclusivo
para España de TELEFLOR
INTERNATIONAL, una de las dos
únicas organizaciones internacionales
poseedoras de red propia de
transmisiones florales.
Están implantados en la mayoría de los
MARÍA ARTE FLORAL
c/ Juan Bravo, 40, 28006 Madrid
Arte Floral (no tiene página web)
FLORISTERIA NINES.ES
http://www.floristerianines.es/
Fundada en Madrid en 1997.
Especialistas en decoración floral para
todo tipo de eventos y recintos.
Realizan todo tipo de ramos de forma
artesanal.
EL JARDIN DE LAS HADAS
http://www.floristeriamirasierra.com/
No tienen ramos de calas.
Centro variado de flores: Calas + Lirios
+ Alstroemeria + Margarita. No se
indican precios.
B OCA AS
161
ANEXO 8
PRESUPUESTOS COMPRAS DE ACTIVOS MATERIALES
Tabla 24. PRESUPUESTOS DE COMPRAS DE ACTIVOS MATERIALES
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia) ACTIVOS MATERIALES
PRESUPUESTOS (Euros)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
EQUIPAMIENTO Y MATERIAL
Cámara de refrigeración (72m2) 20.000
20.000
Cámara de curado (25 m2) 6.667
6.667
Sistema de riego por cintas
(goteo) Accesorios
7.385
2.500
Bomba hidráulica 3.000
3.000
Balanza electrónica de 5 Kg 10.000
2.500
Bomba de espalda a motor
(20L)
1.500
1.500
Depósito de agua 800
800
Herramientas y ropa de trabajo 5.000 6.000
7.200
8.640 10.368
Equipos de Protección
Personal y de aseo
1.500 1.800
2.160
2.592 3.110
Reactivos, Fungibles, Control
Biológico
15.000
5.000
5.100
5.202
5.306 COMPRAS DE MAQUINARIA
Y MATERIAL
70.851
12.800
51.427
16.434
18.784 INSTALACIONES TÉCNICAS
Terreno para cultivo 40.000
10.000
Casa prefabricada /cuidador 4.500
200
Bodega de insumos y
materiales
720
300
Producción 10.000
10.200
Almacén/Packaging (Cámaras
4ºC)
16.088
16.409
Oficinas con baño 2.500
Cerco perimetral 5.000
1.500
Torre de hormigón 5m altura
(agua)
450
100
Pozo profundo (desechos) 160
160
Invernaderos (x 6) 60.000
1.000
INSTALACIONES TÉCNICAS
139.418
-
39.869
-
- EQUIPOS INFORMÁTICOS Y
DE COMUNICACIONES
Servidor
2.000
Ordenadores
3.000
1.000 1.000
Impresoras
500
500
Centralita, teléfonos,
videoconferencia
2.000
500 4.000
EQUIPOS INFORMÁTICOS Y
COMUNICACIONES
7.500 500 5.500 - 1.000
MOBILIARIO
Mobiliario Producción y
Almacén
4.000 1.000 5.000 200 200 Mobiliario Oficinas 2.000 500 500 500 500
MOBILIARIO 6.000 1.500 5.500 700 700
B OCA AS
162
ANEXO 9
AMORTIZACIONES
Tabla 25. PLAN DE AMORTIZACIÓN ANUAL
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia)
PLAN DE
AMORTIZACION
ES
(Euros)
ADQUISICIÓ
N AMORTIZACIÓN
Añ
o Valor
Año 1
(€)
Año 2
(€)
Año 3
(€)
Año 4
(€)
Año 5
(€)
Valor
neto
al final
period
o
MAQUINARIA Y
UTILLAJE
1 70.851 14.17
0
14.17
0
14.17
0
14.17
0
14.17
0
0 2 12.800 2.560 2.560 2.560 2.560 2.560 3 51.427 10.28
5
10.28
5
10.28
5
20.57
1 4 16.434 3.287 3.287 9.860 5 18.784 3.757 15.02
8 TOTAL 170.297 14.17
0
16.73
0
27.01
6
30.30
2
34.05
9
48.01
9 INSTALACIONES
TÉCNICAS
1 139.418 27.88
4
27.88
4
27.88
4
27.88
4
27.88
4
0 2 0 0 0 0 0 0 3 39.869 7.974 7.974 7.974 15.94
8 4 0 0 0 0 5 0 0 0
TOTAL 179.287 27.88
4
27.88
4
35.85
7
35.85
7
35.85
7
15.94
8 MOBILIARIO
PRODUCCIÓN,
OFICINA Y
ALMACÉN
1 6.000 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 0 2 1.500 300 300 300 300 300 3 5.500 1.100 1.100 1.100 2.200 4 700 140 140 420 5 700 140 560
TOTAL 14.400 1.200 1.500 2.600 2.740 2.880 3.480
EQUIPOS
INFORMÁTICOS
Y DE
COMUNICACION
ES
1 7.500 1.875 1.875 1.875 1.875 0 2 500 125 125 125 125 0 3 5.500 1.375 1.375 1.375 1.375 4 0 0 0 0 5 1.000 250 750
TOTAL 14.500 1.875 2.000 3.375 3.375 1.750 2.125
APLICACIONES
INFORMÁTICAS
1 10.500 2.625 2.625 2.625 2.625 0 2 1.500 375 375 375 375 0 3 15.000 3.750 3.750 3.750 3.750 4 2.000 500 500 1.000 5 2.000 500 1.500
TOTAL 31.000 2.625 3.000 6.750 7.250 5.125 6.250 GASTOS DE
CONSTITUCIÓN
Y OTROS
AMORTIZABLES
1 7.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0
TOTAL 7.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 0
B OCA AS
163
PLAN DE AMORTIZACIÓN ANUAL
(Cifras en Euros)
Año 1
(€)
Año 2
(€)
Año 3
(€)
Año 4
(€)
Año 5
(€) Gastos de Constitución 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
ACTIVOS INMATERIALES 2.625 3.000 6.750 7.250 5.125
ACTIVOS MATERIALES 45.129 48.114 68.848 72.275 74.547
AMORTIZACIÓN TOTAL ANUAL (€) 49.254 54.114 78.598 82.525 82.672
B OCA AS
164
ANEXO 10
PRESUPUESTOS
Tabla 26. PRESUPUESTOS
(Cifras en Euros. Fuente: Elaboración propia) PRESUPUESTOS
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS Ventas netas 207.000 641.000
€
1.282.000
€
2.524.000 5.008.000
Subvenciones Ingresos financieros Otros ingresos -
desembolsos
pendientes acciones
Ingresos extraordinarios Préstamo bancario 1 400.000
Aportaciones a Capital 100.000
TOTAL INGRESOS 707.000 641.000 1.282.000
2.524.000
5.008.000 GASTOS E
INVERSIONES
GASTOS DE
PERSONAL
67.313
68.707
70.130
71.583
73.066 Sueldos y Salarios +
Seguridad Social
67.313
68.707 70.130 71.583
73.066 Formación
3.500 €
3.570 €
3.641 €
3.714 €
3.789 € Compras de materias
primas
(bulbos/tubérculos)
mercaderías y
similares
100.000
10.000
5.000
50.000
5.000 Arrendamientos:
Alquiler Locales y
Rentings
500
510
520
531
541 Reparación y
Conservaciones
500
1.100
1.320
1.518
1.746 Servicios Profesionales
Independientes
20.000
20.400
20.808
21.224
21.649 Transporte De Ventas Y
Compras
46.575
144.225
288.450
567.900
1.126.800 Primas De Seguros
5.000
2.000
2.500
2.500
2.500 Gastos, Comisiones y
Servicios Bancarios
1.035
3.205
6.410
12.620
25.040 Gastos De Marketing y
Promoción
24.000
26.100
29.910
32.451
35.246 Comunicaciones
(Teléfonos, Correos,
Internet)
7.500 €
7.875 €
8.269 €
8.682 €
9.116 € Otros suministros:
electricidad, agua, etc.
10.500
€
10.710
€
10.924 €
11.143 €
11.366 € Royalties y Licencias de
productos
15.500
7.750
15.500
15.810
16.126 Gastos Viaje y
Representación (No
Marketing)
5.000
3.000
5.000
3.000
3.000 Gastos Calidad –
Acreditaciones
15.000
1.200
3.000
1.500
1.500 Otros gastos corrientes
5.000 €
6.000 €
7.200 €
8.640 €
10.368 € Tributos: IAE - Cámara
Comercio – ITP
3.500 €
500 €
500 €
500 €
500 € GASTOS
FINANCIEROS:
préstamos y créditos, y
avales
8.235 8.400 8.568 8.739 8.914
Gastos de Constitución
15.000
TOTAL GASTOS 353.658
325.252
487.650
822.055
1.357.766 Maquinaria y Utillaje
70.851
12.800
51.427
16.434
18.784 Instalaciones Técnicas
(Incluye cámaras
frigoríficas)
139.418
-
39.869
-
- Mobiliario Laboratorio,
Oficina y Almacén
6.000 1.500 5.500 700 700
Equipos Informáticos y
de Comunicaciones
7.500
500
5.500
-
1.000 Aplicaciones
Informáticas
10.500
1.500
15.000
2.000
2.000 Fianzas a Largo Plazo
8.500 €
5.000 €
5.000 €
5.000 €
5.000 € Devoluciones Principal
Préstamos L/P
36.000 136.000 127.000 118.000 109.000
Imprevistos
17.683
€
16.263
€
24.383 €
41.103 €
67.888 € TOTAL INVERSIONES 303.952
173.563
273.679
183.237
204.373 DIFERENCIA
INGRESOS – GASTOS
(€)
49.390 142.186 520.671 1.518.708 3.445.861
B OCA AS
165
ANEXO 11
CURRICULOS DE LOS SOCIOS FUNDADORES
DATOS PERSONALES
Nombre y apellidos : Franklin Antonio Román Cárdenas
Fecha y Lugar de nacimiento: Celica 22 de Marzo de 1974
Nacionalidad : Ecuatoriana
Domicilio: Avda. Centenario Celica Loja
Teléfono: 092088936
Correo electrónico: [email protected]
DATOS ACADÉMICOS
1991-1996: DOCTORADO EN MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA(Loja, Ecuador)
2009-2010: MÁSTER EN BIOTECNOLOGÍA
ALITER, Escuela Internacional de Negocios (Madrid,
España)
EXPERIENCIA PROFESIONAL
1996-1997: Auxiliar Hospital Veterinario, Auxiliar de Cátedra de Avicultura
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA (Loja, Ecuador)
1998-1999: Jefe de granja
EMPRESA PORCINOS DE RAZA Y CALIDAD (Esmeraldas)
2000-2010: Administrador de granja experimental,
Administrador de planta de embutidos, docente
COLEGIO RIO CENEPA (Morona Santiago)
B OCA AS
166
1997-2010: Clínica y cirugía de animales grandes
Mat., Prof. 538
IDIOMAS
ESPAÑOL : Lengua materna.
INGLÉS : Medio. Escrito y hablado
B OCA AS
167
DATOS PERSONALES
Nombre y apellidos: Mª Eugenia Escudero Ugarte
Fecha y Lugar de nacimiento: Madrid, 6 Octubre 1966
Nacionalidad: Española
Domicilio: Avenida de América 62 – Madrid, España
Teléfono: +34 696 304 707
Correo electrónico: [email protected]
DATOS ACADÉMICOS
1999-2008: LICENCIATURA DE CIENCIAS QUÍMICAS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
(Madrid, España)
2009-2010: MÁSTER EN BIOTECNOLOGÍA
ALITER, Escuela Internacional de Negocios (Madrid,
España)
1994-1996: TÉCNICO ESPECIALISTA LABORATORIO
Rama sanitaria / Especialidad: Análisis Clínicos FP2 – 2º
Instituto de Enseñanzas Aplicadas (Madrid, España)
1986-1988: Secretariado Internacional de Dirección
Mary Ward College (Madrid, España)
EXPERIENCIA PROFESIONAL
1996-2010: Técnico Especialista de Laboratorio (Diagnóstico)
FREMAP - Mutua de Accidentes de Trabajo (Madrid, España)
1988 – 1992: Secretaria Dirección General
B OCA AS
168
THE BANK OF TOKYO, LTD., Sucursal en España (Madrid, España)
1987 – 1988: Secretaria Dirección General
CAZATUR, S.A. (Madrid, España)
IDIOMAS
ESPAÑOL : Lengua materna
INGLÉS : Excelente. Escrito y hablado. Traducción y Redacción.
FRANCÉS : Excelente. Escrito y hablado. Traducción y Redacción.
B OCA AS
169
DATOS PERSONALES
Nombre y apellidos: Choukri ABALAAF
Fecha y Lugar de nacimiento: 31/01/1977, Tetuán-Marruecos
Nacionalidad : Marruecos
Domicilio: C/ Nardo, 4, 4º B, 28903 Getafe-Madrid
Teléfono: +34 664 710 244
Correo electrónico: [email protected]
DATOS ACADÉMICOS
2009-2010: Máster en Biotecnología, promoción XVII, Aliter, Madrid.
2001-2002: DESS Análisis y Control de productos Industriales
Universidad de Nantes-Francia.
2001-2002: DEA Química Fina, Química Analítica, Química Medio Marino,
Universidad de Brest-Francia.
1996-2001: Licenciatura en Química Industrial,
Universidad de Tetuán-Marruecos.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
2003-2003: Realización de Prácticas en el
Centro de Investigación y Tecnología (LPE1)
British Petroleum, (Lavera, Francia)
Tema: Control Analítico de la Reacción de hidroformilación de
Propileno catalizada por complejos de Rodio
B OCA AS
170
2001-2002: Realización de Prácticas Laboratorio de Química, Electroquímica
Molecular y Química Analítica (Brest, Francia)
Tema: Detección y determinación de Carbaril y de Carbofurano
con Espectrometría de Fluorescencia Molecular Inducida Por
Laser
IDIOMAS
Español •Francés • Árabe: Bilingües • Inglés: Nociones Básicas
B OCA AS
171
DATOS PERSONALES
Nombre y apellidos: María Astrid Valencia Quiñónez
Fecha y Lugar de nacimiento: 25 de septiembre de 1981
Nacionalidad : Salvadoreña
Domicilio: C. Embajadores 129, Madrid.
Teléfono: 685594988
Correo electrónico: [email protected]
DATOS ACADÉMICOS
2009 - 2010:
Máster en Biotecnología
XVII Edición de la Escuela Internacional de Negocios “Aliter”, Madrid,
España.
2000 – 2006: Ingeniería en Alimentos
Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola “Julia Hill O´Sullivan”
Universidad “Dr. José Matías Delgado” de El Salvador.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
2010-Actual:
Biotools B&M Labs (Madrid, España)
Prácticas dentro del programa del Máster en Biotecnología como
auxiliar en el Depto. de Gestión de Calidad.
2007- 2009: Industrias Típicas S.A. de C.V.
Responsable de Aseguramiento de Calidad en planta productora de
dulces.
IDIOMAS
INGLÉS: Nivel avanzado, hablado y escrito.
B OCA AS
172
12. RECURSOS, INFORMES, PÁGINAS WEB, BIBLIGRAFÍA
ASOCIACIONES Y ORGANISMOS
British Retail Consortium
http://www.brc.org.uk
Department for Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA)
http://www.defra.gov.uk/planth/ph.htm
www.defra.gov.uk
Department of Trade & Industry
www.dti.gov.uk
International Association of Horticultural Producers
http://www.aiph.org/site/index_en.cfm?act=teksten.tonen&parent=4685&varpag
=3954
FEPEX - Federación Española de Asociaciones de Productores Exportadores
de Frutas, Hortalizas, Flores y Plantas Vivas
http://www.fepex.es/publico/portada/Portada.aspx
The Flower and Plants Association
www.flowers.org.uk
The Royal Horticultural Society
www.rhs.org.uk
The Flower Council of Holland
www.flowercouncil.org/uk
Chrysanthemum Growers´Association
B OCA AS
173
British Bedding and Pot Plant Association
British Rose Growers´Association
Cut Flower Growers´Group
Guernsey Flower Council
ARTÍCULOS E INFORMES
Artículo: “Fuerte caída de la exportación e importación de flores y plantas vivas
en 2009”
http://www.boletinagrario.com/dc-430,fuerte-caida-exportacion-e-importacion-
flores-plantas-vivas-2009.html
Artículo: “La importación de flor y planta viva continua cayendo”
Fecha: 28/05/2010 Fuente: FEPEX
http://www.infoagro.com/noticias/2010/5/16493_la_importacion_flor_planta_viva
_continua_cayendo.asp
Artículo: “Los mayoristas esperan vender seis millones de rosas”
Fecha: 23/04/2010 Fuente: EUROPA PRESS
http://www.europapress.es/catalunya/noticia-mayoristas-esperan-vender-seis-
millones-rosas-20100416122910.html
Artículo: “El mercado espera vender en Sant Jordi 6 millones de rosas, un 10%
más que en 2009”
Fecha: 22/04/2010 Fuente: Lavanguardia.es – Fecha consulta: 02/06/2010
http://www.lavanguardia.es/ciudadanos/noticias/20100422/53912290815/el-
mercado-espera-vender-en-sant-jordi-6-millones-de-rosas-un-10-mas-que-en-
2009-vilassar-holanda-di.html
Artículo: “Flower Sector Gets Sh4b Support”
Fuente: Allafrica.com - Fecha: 11/05/2010
http://allafrica.com/stories/201005120750.html
B OCA AS
174
Artículo: “More African Roses via The Netherlands”
Fuente: Flower Council Holland – Fecha: 09/01/2009 (Fecha de consulta:
01/05/2010)
http://www.flowercouncil.org/us/news/09US_africanroses.asp
Nota de prensa: “Zantedeschia Aethiopica Avance” (11/01/2009)
http://www.flowercouncil.org/us/Novelties/Novelties2009/November_Zantedesc
hia_Avance.asp
Estadísticas - Gobierno de Nueva Zelanda
www.stats.govt.nz
Informe: “Anuario 2009 – Planta Ornamental y Flor Cortada”
Fuente: Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG)
y MARM
Fecha consulta: 10/06/2010
http://www.coag.org/rep_ficheros_web/df6a16f7eeb7ad8fdd3731f080c7d398.pd
f
Informe: “Dutch Horticulture Industry 2008”
http://www.flowercouncil.org/nl/binary/Kengetallen_Engels_tcm71-134966.pdf
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FERIAS EN EL REINO UNIDO
Spring Flower Show/Autumn Flower Show (anuales)
www.flowershow.org.uk
PUBLICACIONES DEL SECTOR - Revistas especializadas:
Flower Business International
http://www.bizwiz.com/ezcommerce/flowerbusinessinternational.htm
